Tiểu luận môn Marketing dịch vụ Thực trạng và giải pháp marketing cho công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long

PHẦN MỞ ĐẦU
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD), đặc biệt là trong điều kiện nền kinh tế thị trường
các doanh nghiệp (DN) cần luôn không ngừng đổi mới, nâng cao khả năng thích ứng với thị
trường. Họ cần phải xác định rõ DN muốn đi đến đâu? Phải đi như thế nào, bằng cách nào?
Muốn vậy họ phải thực hiện và làm tốt việc xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh trong
đó có chiến lược marketing. Có chiến lược mảketing đúng đắn, hợp lý mới đảm bảo cho DN tồn
tại, phát triển lâu dài, bền vững đạt được những mục tiêu của DN.
DN ở các nước rất coi trọng việc xây dựng chiến lược Marketing. Các DN thành công trên thế
giới đều nhờ sự phát triển của hệ thống quản trị chiến lược marketing.
Mặc dù vậy, hiện nay công tác xây dựng và triển khai chiến lược Marketing ở phần lớn DN Việt
Nam nói chung và DN trong ngành xây dựng nói riêng còn hạn chế, với nhiều DN còn là nội
dung mới mẻ, chưa được chú trọng, còn thiếu hiểu biết, kiến thức, kỹ năng.
Công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long là DN trực thuộc Tổng công ty Sông Đà công tác kế hoạch
sản xuất kinh doanh của công ty được lập chủ yếu dựa trên cơ sở kế hoạch được Tổng công ty
giao. Chính vì vậy công tác thị trường của công ty chưa được quan tâm, đầu tư nghiên cứu một
cách bài bản.
Việc vận dụng kiến thức về phân tích môi trường kinh doanh và đưa ra chiến lược marketing phù
hợp với công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long là hết sức cần thiết và cấp bách. Nhằm vận dụng
vào điều kiện thực tế tại công ty để có thể tận dụng các cơ hội, hạn chế tối đa các yếu tố thách
thức, rủi ro đảm bảo sự tồn tại, phát triển bền vững của công ty trong giai đoạn tới.
1
CHƯƠNG 1
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ
CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 11 THĂNG LONG
1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long
1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long tiền thân là đội Điện, nước thuộc công ty xây dựng thủy
điện Thác Bà từ năm 1961, năm 1973 được nâng cấp thành công trường Cơ điện. Năm 1976 khi
tham gia xây dựng công trình thủy điện Hoà Bình đổi tên thành Xí nghiệp Lắp máy điện nước.
Năm 1989, với sự trưởng thành về quy mô hoạt động SXKD, đơn vị được nâng cấp thành công
ty. Năm 1993 được thành lập lại theo Nghị định 388/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng có tên là

công ty Xây lắp năng lượng, năm 2002 với việc phát triển đa dạng hoá ngành nghề công ty được
đổi tên thành công ty Sông Đà 11, đến nay chuyển đổi thành công ty CP Sông Đà 11 Thăng
Long.
Công ty vốn là một công ty con thuộc Tổng công ty Sông Đà, năm 2004 công ty được chuyển
đổi từ DN Nhà nước sang hình thức công ty cổ phần theo Quyết định số 1332/QĐ-BXD ngày
17/8/2004 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng. Hiện nay, Tổng công ty Sông Đà vẫn nắm số cổ phần
chi phối công ty 53%. Tổng công ty Sông Đà là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Xây
dựng. Tổng công ty được thành lập ngày 01 tháng 6 năm 1961 với tên gọi ban đầu là Ban chỉ huy
công trường thủy điện Thác Bà sau đổi thành Công ty xây dựng thủy điện Thác Bà. Năm 1995,
Tổng công ty được thành lập lại theo mô hình Tổng công ty 90 với tên gọi là Tổng công ty xây
dựng thủy điện Sông Đà. Tháng 3 năm 2002, Bộ trưởng Bộ Xây dựng ra quyết định số 285/QĐ-
BXD đổi tên thành Tổng công ty Sông Đà.
2
Trải qua hơn 40 năm xây dựng và phát triển, đến nay Tổng công ty Sông Đà đã trở thành một
Tổng công ty xây dựng hàng đầu của Việt Nam. Khởi đầu chỉ là một công ty nhỏ chuyên về xây
dựng thủy điện, đến nay Tổng công ty Sông Đà đã phát triển với trên 60 đơn vị thành viên hoạt
động trên khắp mọi miền của đất nước và trong rất nhiều lĩnh vực SXKD khác nhau: Xây dựng
các công trình thủy điện, thủy lợi, công nghiệp, dân dụng, giao thông; Kinh doanh điện thương
phẩm; Sản xuất vật liệu xây dựng; Đầu tư xây dựng các khu công nghiệp và đô thị, tư vấn xây
dựng; Xuất nhập khẩu lao động và vật tư, thiết bị công nghệ cùng nhiều lĩnh vực kinh doanh
khác.
Cùng với sự phát triển của Tổng công ty Sông Đà, công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long đã trải
qua hơn 40 năm xây dựng phát triển, qua nhiều lần đổi tên, bổ sung nhiệm vụ, tách nhập, công ty
đã lớn mạnh về quy mô và tổ chức, chức năng nhiệm vụ cơ cấu ngành nghề.
Từ một đơn vị làm công tác xây lắp điện nước và phục vụ điện nước tại các công trình thủy điện
do Tổng công ty giao, đến nay công ty đã phát triển lớn mạnh, theo mô hình đa thương mại, góp
phần tham gia vào nhiều dự án, công trình trọng điểm của Quốc gia. Những công trình công ty
đã tham gia có thể kể đến Trạm biến áp 500KV Hòa Bình; Đường dây 500KV Bắc-Nam; Đường
dây 500KV Pleiku - Phú Lâm; Đường dây 500KV Dốc Sỏi – Đà Nẵng; Đường dây 500KV
Thường Tín - Quảng ninh; Trạm 220KV Nghi Sơn - Thanh Hoá; Các đường dây 220KV mua

điện Trung Quốc gồm Lào Cai - Hà Khẩu và Thanh thủy – Hà Giang; Đường dây 110 KV Thủy
điện Cần Đơn – Bình Phước, Đường dây 110 KV Sóc Phú Miêng; dự án SP5 cấp nước Pleiku,
Nha Trang, Thi công lắp đặt điện nước cho công trình công nghiệp như: Hệ thống điện khách sạn
Daewoo, Tây Hồ ; Thi công xây lắp và quản lý vận hành hệ thống điện cho các công trình thủy
điện: Sê San 3, Sê San 3A, Sê San 4 ; Lắp đặt và thí nghiệm hiệu chỉnh các nhà máy thủy điện
Cần Đơn 72MW, RyNinh II 8,1MW, Nà Lơi 9,3MW, Nậm Mu 12MW, Sê San3 260MW, Sêsan
3A 100MW, thuỷ điện Thác Trắng, nhà máy thép Việt Ý vv
1.1.2. Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
3
- Xây lắp đường dây tải điện, trạm biến áp đến cấp điện áp 500KV
- Xây dựng các công trình thủy điện, thuỷ lợi, giao thông, bưu điện
- Quản lý, vận hành, phân phối điện năng do Tổng công ty Sông Đà quản lý.
- Xây lắp hệ thống cấp thoát nước khu đô thị và khu công nghiệp, các kết cấu công trình
- Quản lý vận hành nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ, nhà máy nước khu công nghiệp và đô
thị; Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm về cơ khí; Quản lý và vận hành kinh doanh bán
điện.
- Mua bán phương tiện vận tải cơ giới, chuyên chở hàng hoá đường bộ, vật tư thiết bị phục
vụ thi công xây dựng, xuất nhập khẩu, vật tư, thiết bị, phụ tùng cơ giới và công nghệ xây
dựng, các công trình giao thông, thuỷ lợi và bưu điện.
- Xây lắp, thí nghiệm, hiệu chỉnh, bảo dưỡng, lắp ráp tủ bảng điện công nghiệp cho đường dây,
nhà máy điện, trạm biến áp và các dây truyền công nghệ có cấp điện áp đến 500 KV.
- Bảo trì, bảo dưỡng định kỳ các nhà máy điện, trạm biến áp, xử lý sự cố bất thường cho
các công trình điện .
- Tư vấn chuyên ngành thiết kế hệ thống điện - điện tử và tự động hoá
- Kinh doanh xây dựng các khu đô thị, nhà cao tầng và chung cư, kinh doanh xây dựng khu
công nghiệp.
1.1.3. Cơ cấu bộ máy quản lý công ty
4
Hình 1-1 Mô hình quản lý công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long
Nguồn: Công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long

5
ĐẠI HỘI ĐỒNG
CỔ ĐÔNG
PHÒNG
TC-HC
PHÒNG
KT-CG
PHÒNG
TC-KT
PHÒNG
KT-KH
PHÒNG
DỰ ÁN
P. TGĐ
KỸ THUẬT
P. TGĐ
KINH TẾ
P. TGĐ
THI CÔNG
XÍ
NGHIỆP
SÔNG
ĐÀ 11-1
XÍ
NGHIỆP
SÔNG
ĐÀ 11-2
XÍ
NGHIỆP
SÔNG

ĐÀ 11-3
XÍ
NGHIỆP
SÔNG
ĐÀ 11-4
X Í
NGHIỆP
SÔNG
ĐÀ 11-5
TT THÍ
NGHIÊM
ĐIỆN
SÔNG
ĐÀ 11
CHI
NHÁNH
TẠI
MIỀN
NAM
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM
SOÁT
TỔNG GIÁM ĐỐC
NHÀ
MÁY
TĐ
THÁC
TRẮNG
Về cơ cấu tổ chức cơ quan cao nhất của công ty là Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị thay
mặt Đại hội đồng cổ đông quản lý công ty, thực hiện các Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông.

Tổng giám đốc điều hành trực tiếp điều hành mọi hoạt động SXKD của công ty. Ban kiểm soát
công ty do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, thay mặt Đại hội đồng cổ đông kiểm soát hoạt động của
Hội đồng quản trị, của Tổng giám đốc điều hành và mọi hoạt động SXKD của công ty.
Bộ máy quản lý công ty theo mô hình trực tuyến chức năng gồm: Hội đồng quản trị, ban Tổng
giám đốc điều hành, các phòng ban giúp việc và các chi nhánh, xí nghiệp, nhà máy, đội trực
thuộc.
Hiện nay công ty có 8 đơn vị trực thuộc được bố trí đều khắp các khu vực từ Bắc vào Nam trong
đó, có 6 đơn vị chuyên xây lắp các công trình điện và phục vụ kinh doanh tại các công trình thuỷ
điện; 1 đơn vị chuyên về SXKD điện thương phẩm và một đơn vị chuyên làm công tác lắp đặt
thiết bị điện và thí nghiệm hiệu chỉnh công trình điện (Phụ lục 3- Danh sách các đơn vị trực
thuộc công ty)
Các phòng ban tham mưu giúp việc ban lãnh đạo gồm 5 phòng đó là: Phòng Tổ chức hành chính,
Phòng Dự án, Phòng Kinh tế kế hoạch, Phòng Kỹ thuật cơ giới và Phòng Tài chính - Kế toán.
1.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh
Từ năm 2005 đến nay, công ty đã tập trung mở rộng thị trường xây lắp các công trình điện, tham gia
thi công nhiều công trình với Ngành điện như: Đường dây 500 KV Pleiku – Phú lâm, 500KV
PleiKu - Dốc Sỏi – Đà Nẵng vv. Công ty đã đầu tư mở rộng một số ngành nghề như: Thí nghiệm
hiệu chỉnh điện, đầu tư sản xuất điện thương phẩm, gia công cơ khí và các sản phẩm phục vụ xây
lắp nhưng sản phẩm chủ yếu vẫn là xây lắp các công trình điện trong cả nước trải rộng từ Bắc vào
Nam. Kết quả sản xuất kinh doanh 5 năm và ước thực hiện năm 2010 như sau:
Bảng 1-2 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005-2010
Đơn vị tính: Tr. đồng
6
TT Chỉ tiêu
Năm
2006
Năm
2007
Năm
2008

Năm
2009
Năm
2010
1 Tổng giá trị SXKD 206.320 285.113 300.230 206.320 285.113
Gía trị kinh doanh xây lắp 174.750 246.033 261.400 174.750 246.033
Gía trị sản xuất công nghiệp 100 4.544 100
Giá trị phục vụ xây lắp 12.014 14.872 11.142 12.014 14.872
Giá trị kinh doanh điện 19.554 18.994 15.343 19.554 18.994
2 Doanh thu 194.386 229.038 235.844 194.386 229.038
3 Vốn chủ sở hữu 22.145 30.297 33.724 22.145 30.297
4 Nộp ngân sách 5.586 6.722 7.020 5.586 6.722
5 Lợi nhuận sau thuế 6.004 6.853 7.118 6.004 6.853
6 Ts Lợi nhuận /Doanh thu 3,1% 2,98% 3,3% 3,1% 2,98%
7 Ts Lợi nhuận /vốn CSH 27,1% 22,4% 21,7% 27,1% 22,4%
Nguồn: Báo cáo công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long từ 2006-2010
2.2. Tầm nhìn, Sứ mạng và mục tiêu của công ty đến năm 2011 và 2015.
2.2.1. Tầm nhìn
Trở thành đơn vị trong tốp 3 DN đứng đầu ngành xây lắp công trình đường dây và trạm cao thế
tại Việt Nam có uy tín trong và ngoài nước.
2.2.2. Sứ mạng
Phát huy truyền thống, kinh nghiệm, năng lực cán bộ công nhân viên công ty quyết tâm đổi mới
phát triển công ty ngày càng lớn mạnh góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa
đất nước. Với tinh thần quyết tâm phấn đấu vì sự nghiệp chung của công ty, theo hướng nâng
cao năng lực SXKD, nâng cao uy tín, sức cạnh tranh trong ngành nhằm SXKD ngày càng đạt
hiệu quả, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo cổ tức của cổ đông, thực hiện đầy
đủ nghĩa vụ với Nhà nước, tăng tích lũy cho DN.
2.2.3. Các mục tiêu chiến lược đến 2011 và 2015
- Giai đoạn 2011 ÷ 2015: Ổn định sản xuất, phát triển bền vững, đến cuối năm 2011 sản lượng
SXKD đạt trên 400 tỷ. Tỷ trọng sản phẩm về xây lắp đường dây và trạm từ 60-70%, sản xuất

7
công nghiệp từ 10-15%, Kinh doanh sản phẩm và bán sản phẩm xây dựng 5-10%, kinh doanh
nhà và hạ tầng 5-10%.
- Giai đoạn 2015 ÷ 2020: Nâng cao năng lực xây lắp, phát triển đầu tư các dự án, theo hình thức
BOO gồm: Các nhà máy thủy điện nhỏ từ 10-20MW, các dự án sản xuất vật liệu xây dựng, vật
liệu điện, kinh doanh nhà và đô thị. Mục tiêu tăng trưởng giá trị SXKD bình quân hàng năm từ
10 đến 12%. Đến năm 2020 giá trị SXKD tăng gấp hơn 2 lần năm 2006 đạt trên 600 tỷ đồng.
Đảm bảo lợi nhuận của công ty hàng năm tăng trưởng trên 8%/ năm với cơ cấu ngành nghề cụ
thể như sau: Giá trị kinh doanh xây lắp chiếm 60-65%, Giá trị sản xuất công nghiệp chiếm
khoảng 20-25%, Giá trị kinh doanh sản phẩm và bán sản phẩm xây dựng chiếm 5-10%; Giá trị
kinh doanh điện, vật tư chiếm khoảng 8-12%; Giá trị kinh doanh nhà và hạ tầng chiếm 5-10% .
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
2.1. Mô hình phân tích tổng hợp (SWOT)
Môi trường khách quan của DN không ngừng thay đổi, mang lại cho DN những cơ hội tiềm tàng.
Nhưng chỉ khi nào DN có những điều kiện chủ quan nhất định thì những cơ hội đó mới có thể trở
thành hiện thực. Kinh nghiệm cho thấy, nhiều DN có môi trường khách quan rất thuận lợi nhưng
họ thiếu một vài yếu tố chủ quan nên đã bỏ tuột cơ hội. Ngược lại, có những DN mặc dù có môi
trường khách quan không thuận lợi nhưng do phát huy được sở trường độc đáo mà thành công.
Do đó việc phân tích tổng hợp các yếu tố khách quan và chủ quan của DN có ý nghĩa quan trọng.
Phân tích SWOT : Thế mạnh (Strengths), yếu điểm (Weakness), cơ hội (Opportunitines) và nguy
cơ (Threats). Phân tích SWOT là chìa khoá của phát triển chiến lược, làm rõ thế mạnh nội
lực của tổ chức; Những điểm yếu và các cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài.
Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của DN còn Opportunities và Threats là các nhân tố
tác động bên ngoài. SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến
8
khả năng cạnh tranh của DN, việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một
trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra
quyết định dễ dàng hơn. Để xây dựng CLKD, phân tích SWOT thường được kết hợp với PEST và
một số mô hình khác.

Để thực hiện phân tích SWOT cho lợi thế cạnh tranh của một DN, nên tự đặt các câu hỏi:
- Strengths: Lợi thế của DN là gì ? Công việc nào DN làm tốt nhất ? Nguồn lực nào DN cần, có
thể sử dụng ? Ưu thế mà người khác thấy được ở DN là gì ? Phải xem xét vấn đề trên phương
diện bản thân DN và của người khác. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ
cạnh tranh.
- Weaknesses: Các yếu điểm. Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Cần
tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn
thấy yếu điểm mà bản thân DN không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn? Lúc
này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm đã biết? Cơ hội có thể xuất
phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vị hẹp, từ sự thay đổi
về chính sách của Nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của DN, từ sự thay đổi khuôn
mẫu xã hội, cấu trúc dân số …, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu
ích nhất là rà soát lại các ưu thế của bản thân DN và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội
mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có
cơ hội nào xuất hiện loại bỏ được chúng.
- Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi
đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có
nguy cơ gì với DN hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào
đang đe dọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra được những việc cần phải làm và
biến yếu điểm thành triển vọng.
9
Mô hình SWOT được sử dụng để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của
một DN để từ đó xác định CLKD phù hợp. CLKD này sẽ phát huy các thế mạnh của DN, khắc
phục các điểm yếu trong việc tận dụng cơ hội kinh doanh và vượt qua được các thách thức của
môi trường bên ngoài.
Bảng 2-1 Ma trận phân tích tổng hợp SWOT
Ma trận SWOT
Những điểm mạnh (S)
1

2
3.
Những điểm yếu (W)
1
2
3
Các cơ hội (O)
1
2
3
Các chiến lược (SO)
Sử dụng các điểm mạnh để
khai thác các cơ hội
Các chiến lược (WO)
Khắc phục các điểm yếu bên
trong để tận dụng cơ hội
Các mối đe dọa (T)
1
2.
3.
Các chiến lược (ST)
Sử dụng các điểm mạnh để
trách các mối đe dọa
Các chiến lược (WT)
Giảm thiểu các điểm yếu và
tránh các mối đe dọa
Nguồn: Fred R. David, 2000. Khái luận về quản trị chiến lược
2.2 Tổng hợp ma trận SWOT của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long
a) Đánh giá hình ảnh cạnh tranh của công ty
Bảng 3-9 Tổng hợp hình ảnh cạnh tranh của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long

Điểm mạnh Điểm yếu
- Có thị trường chiến lược truyền thống là
các đơn vị thành viên Sông Đà và Ngành
điện.
- Có chuyên môn sâu về xây lắp công trình
đường dây và trạm biến áp cao thế .
- Có lực lượng lao động kỹ thuật cao, lành
nghề trong xây lắp.
- Có công nghệ thi công xây lắp công trình
điện. Có thiết bị thí nghiệm điện đường dây
- Còn tư tưởng và tàn dư cách quản lý
cũ của một bộ phận cán bộ nhân viên
- Một số lĩnh vực cán bộ quản lý có
kinh nghiệm còn thiếu, thiếu công
nhân tay nghề bậc cao
- Hiệu quả sử dụng vốn chưa cao
- Thiết bị thi công còn hạn chế về số
lượng.
10
và trạm tiên tiến hiện đại.
- Lãnh đạo công ty có tầm nhìn chiến lược,
có mối quan hệ khăng khít với khách hàng.
- Thương hiệu Sông Đà 11 ngày càng trở lên
quen thuộc và được khách hàng tín nhiệm.
- Có thể huy động vốn qua thị trường chứng
khoán.
Cơ hội Thách thức
- Tăng trưởng kinh tế ở mức cao.
- Nhu cầu xây dựng tăng nhanh đặc biệt
trong lĩnh vực xây lắp điện.

- Chính Phủ chú trọng đầu tư phát triển ngành
điện.
- Công nghệ xây dựng của thế giới không
ngừng phát triển.
- Vốn đầu tư cho ngành xây lắp điện là rất
lớn.
- Nhiều dự án nước ngoài đầu tư vào Việt
Nam
- Chính phủ không còn bảo hộ DN
trong nước
- Bố trí vốn cho kế hoạch hàng năm
không đều.
- Cạnh tranh không lành mạnh
- Nợ đọng trong XDCB lớn gây khó
khăn cho DN
- Gói thầu lớn, yêu cầu kỹ thuật cao, vốn
lớn
- Lưu động xa nhà, cuộc sống văn hóa
tinh thần thiếu thốn.
b) Ma trận SWOT của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long
Từ những kết quả phân tích và đánh giá trên, chúng ta xây dựng ma trận SWOT cho công ty CP Sông
Đà 11 Thăng Long. Các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu được sắp xếp trong ma trận theo thứ tự
quan trọng và có nhiều ảnh hưởng tới công ty.
Các chiến lược tham khảo được lựa chọn dựa trên sự phân tích, đánh giá các cơ hội, nguy cơ, điểm
mạnh, điểm yếu. Các chiến lược được lựa chọn nhằm mục đích tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ, phát
huy điểm mạnh và khắc phục đểm yếu của công ty.
Bảng 3-10 Ma trận SWOT của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long
Những điểm mạnh (S)
1.Có thị trường chiến lược
truyền thống là các đơn vị

Những điểm yếu (W)
1. Còn tư tưởng tàn dư cách
quản lý cũ của một bộ phận
11
Ma trận SWOT
thành viên của Sông Đà và
Ngành điện
2. Có chuyên môn sâu về xây
lắp công trình đường dây và
trạm biến áp
3. Có lực lượng lao động kỹ
thuật cao, lành nghề trong XL
4. Lãnh đạo công ty có tầm
nhìn chiến lược, có mối quan
hệ khăng khít với khách
hàng.
5. Thương hiệu Sông Đà 11
ngày càng trở nên quen
thuộc và được khách hàng
tín nhiệm.
6. Có thiết bị đặc thù thí
nghiệm hiệu chỉnh công
trình điện.
7. Có thể huy động vốn qua
thị trường chứng khoán.
cán bộ nhân viên.
2. Một số lĩnh vực thiếu cán
bộ quản lý có kinh nghiệm,
công nhân tay nghề bậc cao.
3. Hiệu quả sử dụng vốn chưa

cao.
4. Thiết bị thi công còn hạn
chế về số lượng.
Các cơ hội (O)
1. Tăng trưởng kinh tế ở
mức cao
2. Nhu cầu xây dựng tăng
nhanh đặc biệt trong lĩnh vực
xây lắp điện.
3. Chính phủ chú trọng phát
triển ngành điện
4. Công nghệ xây dựng thế
giới không ngừng phát triển
5. Vốn đầu tư cho ngành xây
lắp điện rất lớn.
6. Nhiều dự án nước ngoài
đầu tư vào Việt Nam
Các chiến lược (SO)
1. Đẩy mạnh khai thác thị
trường truyền thống đặc thù
của công ty ( Tập trung )
2. Nâng cao chất lượng công
trình thông qua khai thác tối
đa lực lượng lao động có kỹ
thuật cao và thiết bị Trung
tâm thí nghiệm điện nhằm tạo
ra sản phẩm chất lượng cao
(Khác biệt).
3. Về lâu dài công ty cần đa
dạng hóa sản phẩm của mình để

giảm thiểu rủi ro tránh phụ thuộc
quá nhiều vào một lĩnh vực
Các chiến lược (WO)
1. Đổi mới công tác quản
lý nhằm tối ưu hóa quy
trình quản lý, giảm giá
thành sản phẩm.
2. Củng cố lực lượng máy
móc thiết bị thi công cả về số
lượng và chất lượng nhằm
thực hiện các công trình xây
lắp điện có yêu cầu kỹ thuật
và chất lượng cao.
3. Nâng cao chất lượng hoạt
động tài chính nhằm đảm bảo
vốn cho hoạt động SXKD và
cơ cấu vốn tối ưu
Các mối đe dọa (T)
1. Chính phủ không còn bảo
hộ các DN trong nước.
2. Bố trí vốn cho kế hoạch
hàng năm không đều, gây
cạnh tranh gay gắt
3. Cạnh tranh không lành mạnh
Các chiến lược (ST)
1. Đẩy mạnh khai thác thị
trường truyền thống đặc thù
của công ty ( Tập trung )
2. Nâng cao chất lượng công
trình thông qua khai thác tối

đa lực lượng lao động có kỹ
thuật cao và thiết bị Trung
Các chiến lược (WT)
1. Đổi mới công tác quản lý
nhằm tối ưu hóa quy trình
quản lý, giảm giá thành sản
phẩm.
2. Củng cố lực lượng máy
móc thiết bị thi công cả về số
lượng và chất lượng nhằm
12
4. Nợ đọng trong XDCB lớn
gây khó khăn cho DN
5. Gói thầu lớn, yêu cầu kỹ
thuật cao, vốn lớn.
6. Lưu động xa nhà, cuộc sống
văn hóa, tinh thần thiếu thốn.
tâm thí nghiệm điện nhằm tạo
ra sản phẩm chất lượng cao
(Khác biệt).
3. Liên danh, liên kết tạo sức
mạnh tổng hợp để tham gia
thi công các công trình lớn,
yêu cầu kỹ thuật phức tạp.
thực hiện các công trình xây
lắp điện có yêu cầu kỹ thuật
và chất lượng cao.
3. Nâng cao chất lượng hoạt
động tài chính nhằm đảm bảo
vốn cho hoạt động SXKD và

cơ cấu vốn tối ưu
2.3. Xây dựng chiến lược Marketing cho Công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long
Trước khi xây dựng các chiến lược cho công ty Sông Đà 11 Thăng Long, dùng mô hình SWOT
để phân tích các điểm yếu, mạnh, cơ hội và nguy cơ; từ đó kết hợp các yếu tố để đề xuất
phương hướng cụ thể.
Những cơ hội ( O)
O1: Thị trường vật liệu xây dựng đang trong tình trạng cung nhỏ hơn cầu.
O2: Tiềm năng của các đối thủ trên thị trường tiêu thụ chưa mạnh
O3:Công ty có vị trí gần nguồn mua nguyên vật liệu.
O4: Nhu cầu về xây lắp của khách hàng ngày một tăng lên, mở ra nhiều cơ hội cho công ty.
O5: Khu vực thị trường chính có mức hấp dẫn cao.
O6: Phát hiện nhiều thị trường mới còn non trẻ.
Những nguy cơ ( T)
T1: Trình độ quản lý và giám sát các dự án của nhân viên trong công ty chưa tốt, khó quản lý cùng lúc
nhiều công trình, nhiều hoạt động.
T2: Hoạt động đấu thầu cạnh tranh gay gắt, công ty vẫn đang sử dụng hình thức tranh thầu giá thấp,
nhưng chưa xét đến khả năng đảm bảo lợi nhuận trong từng dự án.
T3:Nhiều công ty đang dần dần thâm nhập vào thị trường đang chiếm giữ, áp lực về mối đe dọa về sự
cạnh tranh trong tương lai nặng hơn.
Những điểm mạnh ( S)
S1: Máy móc thiết bị hiện đại, đảm bảo được quá trình xây lắp, khả năng cạnh tranh cao.
13
S2: Công ty đang chiếm lĩnh được thị trường vật liệu xây dựng, gần như độc quyền về phân phối đến
các đại lý vật liệu trong tỉnh.
S3:Các công trình đã xây dựng được chứng nhận đảm bảo chất lượng.
S4: Được đánh giá là công ty chăm sóc khách hàng tốt nhất tại Ngành điện.
Những điểm yếu ( W)
W1: Thiếu đội ngũ có chuyên môn về quản lý và giám sát các công trình
W2: Chưa có đội ngũ chuyên nghiên cứu tình hình và hoạch định các chiến lược cho công ty
W3: Công ty trong ngành hiện đang là đối thủ cạnh tranh gay gắt

W4: Công ty trong ngành đang phát triển mạnh dần và cùng có xu hướng thâm nhập thị trường.
Sau khi phân tích các yếu tố, báo cáo đã vạch ra mục tiêu marketing là an toàn trong kinh doanh, mở
rộng thị phần và thâm nhập thị trường, 3 thị trường cần thâm nhập và chiếm lĩnh trong giai đoạn 2010
– 2015:
2.4 Chiến lược an toàn trong kinh doanh
- Tăng tốc độ thanh quyết toán công trình sau khi bàn giao công trình.
- Đào tạo nâng cao kỹ năng sáng tạo cho kỹ sư xây dựng trong công ty
- Thành lập đội ngũ chuyên làm nhiệm vụ tìm hiểu tình hình biến động trên thị trường và đối thủ cạnh
tranh đang tồn tại hoặc vừa mới thâm nhập.
2.4.1. Chiến lược cạnh tranh
- Chiến lược thăm dò khách hàng, đối thủ cạnh tranh
Tìm hiểu mong muốn của chủ đầu tư về công trình sắp đấu thầu. Dựa vào những yếu tố đó, đưa ra
phương án thi công phù hợp với công trình và yêu cầu của chủ đầu tư.Tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh,
khả năng phục vụ của họ, so sánh giữa mình với đối thủ, có những vượt trội gì, khi tham gia dự thầu
đưa vào hồ sơ các yếu tố đó.
- Chiến lược tranh thầu giá thấp
Tận dụng lợi thế độc quyền về kinh doanh nguyên vật liệu của công ty trên thị
14
trường đang chiếm giữ, mua giá thấp từ gốc nên giảm được chi phí nguyên liệu so với đối thủ, đồng
thời giảm các chi phí về vận chuyển, lắp đặt thiết bị; chấp nhận mức lãi thấp nhưng lợi nhuận có thể
cao nhờ vào thầu được nhiều công trình
- Chiến lược giá cao:
Tùy từng trường hợp và tận dụng ưu điểm của công ty, đưa ra chiến lược giá cao, nhằm thu lại lợi
nhuận cao, đồng thời trích lũy vốn hỗ trợ các hoạt động cho tương lai.
- Chiến lược liên doanh liên kết:
Trên thị trường tại điện, có một số công ty mạnh hơn, do đó sau khi xét khả năng trúng thầu của mình
xong, nếu không đủ khả năng, nên thực hiện chính sách liên doanh liên kết để tăng thêm sức mạnh,
nâng cao khả năng thắng thầu.
- Chiến lược tăng khả năng thắng thầu
Đánh giá mức độ thắng nhầu trước khi quyết định có tham gia tranh thầu hay không, hoặc tìm ra điểm

yếu dẫn đến không thắng thầu. Dùng phương pháp đánh giá và chấm điểm theo các tiêu chí có trọng số
khác nhau và lập ra thang điểm phù hợp để xét khả năng trúng thầu. Đề xuất các tiêu chí có ảnh hưởng
đến khả năng thắng thầu cho phương pháp này áp dụng tại công ty Sông Đà 11 Thăng Long như sau:
Tiêu chí đảm bảo mục tiêu lợi nhuận cho công ty
Đánh giá về khả năng đáp ứng yêu cầu kỹ thuật
Đánh giá về khả năng đáp ứng yêu cầu tiến độ thi công
Đánh giá khả năng đáp ứng về năng lực thi công
Đánh giá về mặt tài chính, thương mại
Đánh giá về đối thủ cạnh tranh
Lập bảng đánh giá trọng số cho các tiêu chí đã lập ra, tính điểm và điểm tổng hợp,phần trăm khả năng
thắng thầu, nếu nhỏ hơn 50% thì không nên tham gia dự thầu, còn nếu trên 50%, vẫn tham gia dự thầu,
và để an toàn hơn nữa có kết hợp nhiều biện pháp đã nêu trên để tăng cường khả năng thắng thầu.
15
Ngoài ra, để thỏa mãn mức độ lợi nhuận đặt ra, tùy vào trường hợp cụ thể công ty quyết định tham gia
xây dựng nhiều công trình cùng một thời điểm hay không.
2.5. Chiến lược và chính sách sản phẩm
- Chính sách phục vụ khách hàng khi bán sản phẩm.
- Chính sách bảo hành, bảo trì.
2.6. Chiến lược và chính sách phân phối sản phẩm
Nâng cao khả năng nắm bắt và làm chủ thông tin thị trường bằng cách xây dựng đội ngũ chuyên làm
nhiệm vụ quan hệ, hợp tác, tìm kiếm thông tin. Mở rộng sản phẩm đến các thị phần mới: sau khi
nghiên cứu, phân tích và đánh giá nhu cầu của các thị trường mới, nhận thấy công ty cần mở rộng thị
phần đối với lĩnh vực mua bán vật liệu xây dựng. Đặc biệt cần tập trung đầu tư thêm lĩnh vực xây lắp.
Tại các chi nhánh mới, kết hợp nhiều hoạt động: phân phối vật tư, lắp đặt thiết bị, cho thuê máy móc
thi công…Mở rộng và duy trì mối quan hệ với các khách hàng cũ. Chú trọng đầu tư cho các hoạt động
chính, thành lập bộ phận marketing, điều tra và tìm hiểu thị trường tiêu thụ.
2.7. Chiến lược và chính sách xúc tiến
- Chiến lược tăng cường quảng cáo.
Sử dụng truyền thông để quảng cáo thương hiệu cho công ty. Thiết kế đồng phục có in logo, biểu
tượng của công ty. Tham gia tài trợ cho chương trình được công chúng ủng hộ nhất, các chương trình

mang tính quảng cáo như hội chợ Vietbuil, hội chợ xây dựng Thông qua các hội thảo, hội nghị, đấu
thầu giới thiệu năng lực của công ty.
- Chính lược xây dựng uy tín và thương hiệu cho công ty
Nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên, tuyển thêm một số kỹ sư giỏi, có kinh nghiệm. Xây dựng đội
ngũ kiểm tra chất lượng riêng,đề ra các mức khen thưởng cho người giám sát viên và công nhân, đồng
thời đảm bảo tối đa chất lượng công trình.
2.8. Cụ thể hóa chiến lược Marketing và chi phí Marketing
16
Thành lập bộ phận Marketing, nhưng kết hợp với phòng kế hoạch nhằm giẳm bớt chi phí, và sử dụng
nguồn nhân lực hiện có trong công ty. Đội ngũ phòng Kế hoạch -Marketing bao gồm 8 nhân viên
được phân chia nhiệm vụ: 1 trưởng phòng điều hành, phân bổ và quản lý các công việc trong phòng, 3
nhân viên quản lý thông tin, điều tra thị trường tương ứng với 3 khu vực thị trường mới. 2 nhân viên xử
lý thông tin thu thập được. 2 nhânviên lập kế hoạch. Bên cạnh đó, đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ
công nhân viên.
Bảng 2-2: Chi phí đào tạo cán bộ nhân viên
Đối tượng đào tạo Ngành học(bồi dưỡng nghiệp vụ) Số lượng Chi phí khóa học
Trưởng phòng Marketing Quản trị chiến lược 1 10.000.000 vnđ/1hviên
Nhân viên phòng kỹ thuật Giám sát thi công xây dựng 5 1.800.000 vnđ/1học viên
Nhân viên phòng thiết bị vật tư Quản lý vật tư 2 2.500.000 vnđ/1học viên
Các nhân viên có nghiệp vụ liên quan đến ngoại ngữ
Anh văn 10 1.000.000 vnđ/1học viên
Tổng chi phí 34.000.000
Toàn bộ chi phí Marketing được tính theo phần trăm doanh thu, lấy 5% Doanh thu.
Tổng chi phí phải bỏ ra cho hoạt động Marketing là 8.299.198.693vnđ.
3. Kết quả nghiên cứu
3.1. Kết quả nghiên cứu
Đề tài đã xây dựng được vị thế cạnh tranh cho công ty, mục tiêu hướng đến trong 5 năm đến, ứng dụng
các ma trận vào thực tiễn và hoạch định chiến lược Marketing cho công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng
Long
17

CHƯƠNG 4
KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN
Hiệu quả của chiến lược giúp công ty tiến lên 1 bậc cao hơn, có điều kiện quảng bá
thương hiệu mình, có đội ngũ với trình độ chuyên môn cao đồng thời mở rộng thị phần và
thâm nhập vào 3 thị trường mới. Với khoảng chi phí bỏ ra cho hoạt động marketing là 8 tỷ
đồng, nhưng doanh thu của công ty những năm đến sẽ tăng lên đáng kể. Điều này chứng tỏ
việc xác lập bộ phận Marketing và lập các chiến lược là công cụ tối ưu hỗ trợ cho sự phát
triển của doanh nghiệp rất lớn, và đặc biệt là lĩnh vực xây lắp.
18
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] John Westwood (1996), How to the write a Marketing Plan, First News.
[2] Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nguyên lý marketing, Nhà xuất bản
Đại học quốc gia TP Hồ Chí Minh.
[3] Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn (2003), Quản Trị Marketing, Nhà xuất bản Giáo Dục.
[4] ThS. Quách Thị Bửu Châu, Th.S Đinh Tiên Minh, Th.S Nguyễn Công Dũng, Th.S
Đào Hoài Nam, GV. Nguyễn Văn Trưng (2007), Marketing căn bản, Nhà xuất lao
động
[5] R. Gamble, Anthony Marsella, Merlin Store (2008), Marketing Revolution, First News
[6] ThS. Đặng Đình Trám (2004), Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh theo M. Porter.
19