SỰ SÁNG TẠO VÀ VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TIỂU LUẬN MÔN TÂM LÝ
VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO.
Đề tài:
SỰ SÁNG TẠO VÀ VAI TRÒ CỦA
NGƯỜI LÃNH ĐẠO
GVHD : TS. NGUYỄN HỮU LAM
HVTH : Nhóm 17
Lớp : QTKD Ngày 2 Khóa 18
Tp. Hồ Chí Minh, 11/2009.
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 5
1. VÕ VĂN TÂM
2. NGUYỄN THANH PHONG
3. ĐỖ HUY PHƯỚC
SỰ SÁNG TẠO VÀ VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO
Teresa M. Amabile va Mukti Khaire
Sự sáng tạo luôn luôn là linh hồn của doanh nghiệp, nhưng mãi đến bây giờ nó chưa được
xem là vấn đề hàng đầu trong các cuộc họp thượng đỉnh của các nhà quản lý. Sự sáng tạo được
định nghĩa: đó là khả năng tạo ra một cái gì đó mới lạ và phù hợp, sáng tạo rất cần thiết cho một
doanh nghiệp bắt đầu sự nghiệp kinh doanh mới và duy trì doanh nghiệp tốt nhất sau khi họ đạt
được quy mô toàn cầu. Nhưng dường như trước đây người ta nghĩ rằng sự sáng tạo được xem
như là không thể quản lý được – quá khó để nắm bắt và vô hình chung làm cho nó bị kềm hãm.
Chúng đã không được tập trung sự chú ý của hầu hết các nhà quản lý.
Tuy nhiên, từ rất lâu môn sáng tạo học đã là trọng tâm của các viện nghiên cứu trong các
lĩnh vực khác nhau, từ nhân chủng học tới thần kinh học, và cũng đã thu hút được nhiều học giả
nghiên cứu làm tốt vấn đề này.Vì vậy, một bộ phận quan trọng của công việc sáng tạo đã có sẵn
cho bất kỳ doanh nhân thích quay trở lại vấn đề xung đột của công việc quản lý hàng ngày và
tham gia vào giải quyết các vấn đề đó.
Ngày nay, với sự biến đổi khôn lường của nền kinh tế. Chu kỳ sống của các dòng sản
phẩm ngày càng bị rút ngắn, một công nghệ hôm nay được xem là hiện đại nhất, nhưng nó bị lỗi

thời vài tháng sau đó, sự cạnh tranh khốc liệt đã nổi lên, thương trường trở thành chiến trường.
Những cuộc cạnh tranh đã trở thành những trò chơi của những người có thể tạo ra ý tưởng tốt
nhất, nhiều nhất, những học giả sáng tạo thì được hỏi những câu hỏi trọng điểm về cuộc nghiên
cứu của họ. Cái này có nghĩa là gì? Nó có liên quan như thế nào? Những ý tưởng sáng tạo này
có giúp cho các nhà lãnh đạo trong việc ra các quyết định kinh doanh không?
Quản lý để có được sự sáng tạo
Để giúp tạo mối liên kết giữa lý thuyết và thực hành, gần đây một cuộc hội thảo chuyên
đề kéo dài hai ngày được tổ chức tại Trường Harvard với sự tham dự của lãnh đạo các tập đoàn
lớn trên thế giới những người thành công nhờ khả năng sáng tạo – công ty tư vấn thiết kế IDEO,
nhà tiên phong công nghệ E Ink, người khổng lồ trong lĩnh vực internet Google và công ty dược
phẩm hàng đầu Novartis Qua hai ngày hội thảo, một xu hướng mới cho việc lãnh đạo đã dần
hình thành: tính sáng tạo cũng cần phải được quản lý. Hầu hết những người tham dự đồng ý
rằng: có vai trò của sự quản lý trong một quy trình sáng tạo; điều này hoàn toàn khác so với
những gì mà các nghiên cứu truyền thống về quản trị nêu ra. Xu hướng này đã phản ánh một
quan điểm mà chúng ta thường gặp: Không quản lý sự sáng tạo mà quản lý để có được sự sáng
tạo.
Hãy ghi vào tâm trí
Yêu cầu đầu tiên đối với việc lãnh đạo là phải dùng đúng người vào đúng thời điểm và
một cách đúng mức trong các công việc sáng tạo. Việc dùng người này bắt đầu khi người lãnh
đạo phân lại vai trò của các nhân viên. Không đơn giản là việc thúc đẩy họ làm việc và thực hiện
các chiến lược của công ty, các nhân viên cần phải đóng góp khả năng sáng tạo của họ. Trong
quản lý truyền thống thì xem việc sáng tạo là của người lãnh đạo, nhưng ngày càng gia tăng số
lượng người quản lý không phải là nguồn gốc của sự sáng tạo ra ý tưởng.
Tiếp cận các ý tưởng từ mọi vị trí, cấp bậc. Bài học về những cuộc cách tân tại Google:
Các sáng lập viên của Google đã theo dõi sự tiến triển của những ý tưởng mà họ ủng hộ so với
những ý tưởng mà đã được thực hiện trong nhân viên mà không có sự hỗ trợ từ cấp trên và họ đã
phát hiện ra rằng tỷ lệ thành công ở trường hợp thứ hai lại thường cao hơn.
Khuyến khích và tạo điều kiện cho sự hợp tác. Người lãnh đạo phải biết nhìn xa hơn
những vị trí cao nhất để tìm ra những hướng sáng tạo, phải đấu tranh với “chủ nghĩa sáng tạo
một mình”. Tuy rằng đôi khi những đột phá có thể đến từ một tài năng đơn lẻ, nhưng thực tế

ngày nay hầu hết những cuộc cách tân đều cần đến nhiều sự đóng góp. InnoCentive, của Mozilla
và của Wikipedia là những trường hợp có sự đóng góp của nhiều người.
Robert Sutton, giáo sư tại Trường Thiết kế thuộc Đại học Stanford, đã nhấn mạnh rằng
hầu hết các công ty đều có cơ cấu cấp bậc và chính sự khác nhau về vị trí của mỗi người đã làm
cản trở việc trao đổi các ý tưởng. Vậy làm thế nào để khắc phục điều này? Sutton không phủ
định việc chỉ ra sự bất bình đẳng trong vấn đề tiền lương ở các công ty ngày nay và đề nghị rằng
nếu vấn đề này bình đẳng hơn thì có thể sẽ có nhiều người đứng lên nói ra ý kiến của họ và họ sẽ
được lắng nghe. Ông thuyết phục các lãnh đạo xác định lại cụm từ “Siêu sao” trong tổ chức của
họ thành từ có nghĩa là những người có thể giúp đỡ người khác thành công.
Tiếp nhận những quan điểm khác nhau. Frans Johansson, tác giả của cuốn sách The
Medici Effect (“Hiệu ứng Medici”), nói về những phát hiện của ông dựa trên những cuộc phỏng
vấn với những người làm công việc có tính sáng tạo cao ở nhiều lĩnh vực – ở những lĩnh vực này
sự cách tân sẽ có khả năng xảy ra nhiều hơn khi những người làm việc trong những bộ phận khác
nhau. Đôi khi việc áp dụng phương pháp hay cách tư duy trong lĩnh vực này vào vấn đề trong
một lĩnh vực khác lại có thể đem lại được những đột phá bất ngờ.
Theo nghiên cứu của giáo sư Jeffrey Sanchez-Burks tại trường Đại học Michigan và đồng
nghiệp của ông là bà Fiona Fee và bà Chi-Ying Cheng tại trường Đại học Columbia thì thậm chí
là trong suy nghĩ của một cá nhân thì tính đa dạng cũng thúc đẩy sự sáng tạo của cá nhân đó.
Nghiên cứu của họ tập trung vào những người có nhân dạng xã hội kép (multiple social
identities), như là những người mang trong mình cả dòng máu Châu Á và Mỹ, hay những người
phụ nữ làm công việc kỹ sư. Các nhân dạng xã hội thường chứa đựng những thông tin riêng biệt
trong nó và tới một mức nào đó mà một cá nhân có thể kết hợp hài hòa những nhân dạng kép thì
những bộ thông tin riêng biệt họ cũng sẽ được kết hợp với nhau một cách có hiệu quả. Thông
qua hai cuộc thử nghiệm (một thí nghiệm yêu cầu những người Mỹ gốc Á phát minh ra các món
trộn mới giữa các món ăn Mỹ và Châu Á (fusion cuisine), thí nghiệm kia thì yêu cầu các kỹ sư
nữ tưởng tượng về những đặc tính mới của một chiếc điện thoại dành cho phụ nữ. Những người
nghiên cứu phát hiện ra rằng những người có mức “kết hợp nhân dạng” ở mức cao hơn thường
thể hiện khả năng sáng tạo cao hơn trong những trường hợp mà vấn đề nảy sinh đòi hỏi họ phải
có kiến thức của nhiều lĩnh vực khác. Nghiên cứu này đã làm dấy lên nhiều sự quan tâm và chứa
đựng những bài học cho những người quản lý. Nếu các nhà quản lý buộc nhân viên của mình

phải giấu đi những phần trong nhân dạng của họ thì có nghĩa là họ đang hạn chế những nguồn tài
nguyên có giá trị tiềm năng của sự sáng tạo. Nếu các quản lý có thể khuyến khích sự hòa hợp các
nhân dạng - hãy nghĩ về những kỹ sư là nữ giới làm việc trong một môi trường mà họ không
cảm thấy rằng cần phải ăn mặc như đàn ông - thì các nhân viên có thể trở nên sáng tạo hơn.
Các nhà quản lý cũng có thể tăng cường tính đa dạng bằng cách tìm kiếm các nguồn sáng
tạo ở ngoài tổ chức của mình. Sự hợp tác cần không bị bó hẹp trong bốn bức tường của tổ chức
đó, như ông Rodriguez nói, quay trở lại các tổ chức mạng hóa như là Wikipedia. Trên thực tế, rất
nhiều người đã coi hiện tượng về sự phát triển của nguồn mở này như là một cuộc cách tân của
tương lai.
Có thể cân đo khả năng sáng tạo?
Khả năng sáng tạo có thể đo đếm? Đây là câu hỏi được nêu ra bởi Kim Scott, làm việc tại
Google và là giám đốc bán hàng và kinh doanh trực tuyến của AdSense, Double Click, và You
Tube. Cô tin rằng khả năng sáng tạo trong một tổ chức phụ thuộc vào sự hợp tác nhiệt tình, liên
tục và việc trao đổi các ý tưởng một cách tự do - những yếu tố có thể sẽ bị cạn kiệt khi công ty
có thêm người và các dự án kinh doanh.
Phản ứng thông thường với việc quy mô hoạt động tăng lên là niềm tin cũng tăng lên cho
phương pháp đó – đây là một sự tiêu chuẩn hóa và cải thiện liên tục của “cách chúng tôi làm.”
Tuy nhiên thì rất nhiều người tại cuộc hội thảo lại không chấp nhận quan điểm rằng sự sáng tạo
có thể kiểm soát được. Mark Fishman, MD, hiệu trưởng học viện Novartis của hãng BioMedical
Research, đã phát biểu rằng “nếu có một cơ cấu nào phá hủy những cách tân nhiều nhất thì đó là
Six Sigma”. Bob Sutton cũng lặp lại ý đó, bằng việc trích dẫn từ nghiên cứu chỉ ra rằng khi các
tổ chức tập trung vào quá trình cải thiện quá nhiều, nó sẽ cản trở khả năng sáng tạo của tổ chức
đó trong một thời gian dài. “Đứa trẻ trong bức ảnh này là Kodak, người mà luôn theo đuổi cách
thức sản xuất và phân phối film hóa học sao cho hiệu quả hơn thay vì tập trung cho việc thay đổi
sang dùng ảnh kỹ thuật số. Hay nói cách khác, công ty này vẫn tiếp tục ngày càng làm tốt hơn
một vấn đề sai.”
Vạch ra các giai đoạn của công việc sáng tạo. Mark Fishman đã giải thích việc quản lý
phương pháp là thích hợp trong một số giai đoạn của công việc sáng tạo nhưng không phải trong
một số giai đoạn khác. Công việc của lãnh đạo là phải vạch ra được những giai đoạn của cuộc
cách tân và tìm ra những phương pháp khác nhau, những kỹ năng cần thiết và những hỗ trợ công

nghệ mà mỗi giai đoạn đó yêu cầu. Ông đưa ra ba lời khuyên nhỏ cho những lãnh đạo khi thiết
lập sự sáng tạo đó là: Biết vị trí của mình trong cuộc chơi. Hiểu rõ được giá trị của những loại
sáng tạo khác nhau trong số những nhân viên của bạn - và nhận thấy rằng một vài người giỏi hơn
những người khác trong một số giai đoạn nhất định. Và hãy biết khoan dung đối với những
người có quan điểm trái ngược. Giống như nhân vật Huck Finn của nhà văn Mark Twain nói,
công việc sáng tạo cần phải tránh các tác động “khai hóa” (“sivilizing”).
Thúc đẩy thương mại hóa. Rất ít người vừa có khả năng nghĩ ra các ý tưởng đồng thời
thương mại hóa các ý tưởng đó; đó là lý do giải thích cho việc các tập đoàn lớn thường phân chia
hai chức năng này với nhau. Kết quả là sự cách tân đã đạt tới một mức độ khi nó được thực hiện
tốt nhất bởi những người biết làm thế nào để đưa nó vào kinh doanh. Quản lý công việc là phải
nhanh chóng thực hiện các công đoạn tiếp theo của sự sáng tạo. Trong hệ thống người sáng tạo
ý tưởng thường buộc phải tham gia vào các hoạt động thương mại làm vượt quá sự suy nghĩ của
họ. Bob Litan, VP nghiên cứu chính sách tại Quỹ Kauffman, quỹ này hỗ trợ doanh nhân Mỹ, các
nhà phát minh có sự cống hiến lớn được ghi nhận như thế nào? Ông mô tả một chương trình mà
trong đó các nhà khoa học tại Kauffman lưu trữ để thương mại hoá, hơn là cố gắng để dạy cho
các nhà phát minh tại chỗ các cơ hội khám phá thị trường. Tuy nhiên, nhiều nhà phát minh thành
công phát triển kinh doanh của họ(google nghĩ). Những mô hình này luôn tồn tại trong việc quản
lý sáng tạo: Điều đó có thể là kỹ năng của họ hoặc cho phép họ làm việc chuyên sâu hơn và sẽ
bổ sung cho nguần tài nguyên.
Cung cấp các đường dẫn một cách quan liêu. Hội thảo chuyên đề được thảo luật với
trọng tâm về đối tượng của sự quan liêu: Nó kiềm chế sự sáng tạo. Clay Christensen, một giáo sư
tại Harvard Business School, cho biết. Ông ví cuộc đời của một ý tưởng trong việc thiết lập một
công ty có thể đi trước Quốc hội Hoa Kỳ. Ý tưởng là phục hồi lại những điểm khác nhau để phù
hợp với chương trình nghị sự cho việc tài chợ sự sáng tạo "Bạn không phải nói hai tuần trước
khi bạn nghe được từ việc bán hàng hay tài chính hoặc công việc trừ khi bạn thay đổi cho phù
hợp với nhu cầu của họ, nếu không muốn bị chặn lại” "ông nói" Trong công ty sức mạnh tập thể
có thể đánh bại một ý tưởng có thể phát triển trong tương lai với những cơ hội được hiện thực
háo ra thị trường. " Các giải pháp là gì? Christensen khuyên các nhà quản lý hãy công nhận nó.
Kim Scott nói rằng những người quản lý phải hành động có tính tương tự như Christy
jones, người sáng lập ra Extend Fertility. Cả hai đều cho rằng phải bảo vệ những người làm việc

sáng tạo trong môi trường có nhiều sự đố kỵ. Thực tế, Scott cảnh báo rằng các nhà quản lý phải
tạo ra một cách thức mới để hỗ trợ các đơn vị nghiên cứu khoa học, họ có thể vô tình tạo ra sự
quan liêu mới. Giới thiệu các thiết lập kiểm soát, cô đã cảnh báo, "Dilbert đã rơi vào roo". Các
cơ hội khác mà các nhà nghiên cứu nhấn mạnh sự cần thiết để tạo ra một nền văn hóa, sáng tạo
có thể phát triển mạnh, nhiều lần quay lại hình ảnh của một người làm vườn chuẩn bị đất sáng
tạo và nuôi dưỡng những cây giống của các ý tưởng.
Tạo ra một cơ chế chọn lọc. Không ngạc nhiên khi có một số kẻ trục lợi. Tất cả những gì
tốt đẹp mà ai đó chỉ ra, nhưng không có đất để trồng. Quản lý đâu phải chỉ tưới nước và bón
phân, nên nó cũng giết chết những thứ không có tiềm lực. Đối với mỗi ý tưởng với tính chất
thương mại có nhiều nhưng lại không được phát triển vào thời điểm nào?, và ai đảm nhiệm?.
Một ý tưởng là những người dân gần những khu vườn được thuê để thực hiện các cuộc
gọi khi có sự cần thiết và họ phải cam kết vào sự thành công của sản phẩm, và nó có thể bị cắt
đứt đường dây liên lạc này bất cứ khio nào. Hãng Dược phẩm Merck đã thực hiện bằng cách
cung cấp "thuê giết." Theo báo cáo của Tuần- Kinh doanh, Merck's trưởng bộ phận R & D, Peter
Kim, phần thưởng tuỳ thuộc vào "nhà khoa học cứu về các dự án mất". Nếu không có ưu đãi
như vậy. Thật vậy, Kim Scott thừa nhận rằng "chúng tôi đặt ra mục tiêu vào Google để huỷ các
phần của các dự án của chúng tôi trong năm nay, và nó là một thách thức thật sự".
Trong một cuộc thảo luận sôi nổi về những ý tưởng cần được sàng lọc, Johansson đề
nghị rằng các bộ lọc phải được đa dạng. Trừ những người trong bản án, một loạt các chức năng
nghành học, Russ Wilcox, Cofounder và Giám đốc điều hành của E Ink, gợi ý rằng các bộ phận
lọc thậm chí có thể diễn ra bên ngoài tổ chức. Có lẽ cách tốt nhất để khai thác hiệu quả của thị
trường rộng lớn hơn là để cho nó có sức mạnh mở ra hoặc khép lại khả năng thương mại mới. Sự
cộng hường rằng cách tiếp cận với những người sáng lập công ty hiện nay "Sự chấn động của
một doanh nghiệp", nói rằng, "bạn sẽ nhận được những ý tưởng của bạn trong thế giới thực, và
nó sống hoặc chết ở đó là sự trái ngược nhau. Đó là giết chết sự sáng tạo. "Bob Litan cho phép
kiểm tra bên ngoài ở giai đoạn đầu: Việc sử dụng ngày càng tăng của dự đoán thị trường, và "bản
chất của Idol Mỹ, cách tiếp cận đến kinh doanh".
Việc thúc đẩy mọi người làm việc hết khả năng của mình là một điều đặc biệt quan trọng
trong công việc sáng tạo. Một nhân viên không được truyền cảm hứng để tập trung vào một vấn
đề thì sẽ hiếm khi đưa ra được một giải pháp mới mẻ. Tuy nhiên điều gì thúc đẩy sự sáng tạo thì

vẫn là một vấn đề tranh cãi bấy lâu nay.
Cung cấp các thách thức trí tuệ. Phân tích có sức thuyết phục được đưa ra bởi Henre
Sauermann, sau đó một ứng cử viên tiến sĩ tại Đại học Duke (nay ở Georgia Tech), người trình
bày nghiên cứu mới được phối hợp với Công tước giáo sư Wesley Cohen. Để khám phá mang
tính sáng tạo, họ đã điều tra hơn 11.000 nhân viên R & D trong sản xuất và các công ty dịch vụ
những người đã được thường xuyên khảo sát do Quỹ khoa học quốc gia. Những cuộc điều tra
thúc đẩy sự phát triển, ví dụ: Bằng cách thức có tính trí tuệ hoặc độc lập và có nhiều sự tác động
từ bên ngoài bởi những thứ như tiền lương, trợ cấp, và sự bảo đảm công việc. Các nhà nghiên
cứu đã sáng tạo, và việc tìm kiếm của họ là rõ ràng: Những nghiên cứu đầu tiên là giai đoạn
những người đã được thúc đẩy bởi sự thử thách về trí tuệ hơn xu hướng sản xuất. (Sự quan tâm,
điều này đã không được duy trì trong các nhóm làm việc ở giai đoạn sau). Với mong muốn được
độc lập. Cũng đã được liên kết khá cao. Nó không phải là động cơ bên ngoài và không quan
trọng, sự liên kết giữa năng suất làm việc với tiền lương, và có nhu cầu được liên kết với sự sáng
tạo.
Cho phép mọi người theo đuổi niềm đam mê của mình. Nếu có nhu cầu sáng tạo, độc
lập và trí tuệ được mong muốn, quản lý phải tìm cách để cung cấp cho họ. Trong đó phần lớn
nhu cầu cao về lợi ích và kỹ năng cá nhân “ Scott Cook chỉ ra rằng một số người đang độc lập
hơn với những dự án tiên tiến”, “ông quan sát, và cho rằng những nhân viên của dự án mới của
bạn, những người làm rất tốt trên phiên bản 15 là một phiên bản lớn. Bạn đang bị điên nếu bạn
nghĩ bạn sẽ có một thay đổi lớn trong các phiên bản 5 đội”.
Khi một người phù hợp với một dự án, họ nắm giữ rủi ro ít hơn. Một cách lý tưởng, người
lao động sáng tạo sẽ thiết lập chương trình làm việc của riêng mình, ít nhất là một phần. Các thử
nghiệm cho phép các nhà nghiên cứu dành một tỷ lệ đáng kể thời gian của mình vào các dự án
do họ lựa chọn đã được nổi tiếng bởi cách làm việc của 3M trong thời kỳ tăng trưởng cao của nó.
Quyết định tương tự của Google đã mang lại dịch vụ mới như Google Scholar. Nhân vật có ảnh
hưởng với chúng tôi, ông khuyến khích các nhà khoa học tại Novartis để dành một phần thời
gian của họ làm việc trên thuốc cho "thích hợp" bệnh, nơi mà phần thưởng thường là cao. Biểu
hiện cho các dự án này bao gồm hai câu hỏi – có phải nó sai khiến khoa học, và phải chăng nó
đáp ứng một nhu cầu không được đáp ứng trong y học? “Không phải là thị trường"? nhưng "Có
thể bệnh nhân nặng nề được chữa khỏi bởi những kiến thức ngày nay"?.

Là một khán giả biết lắng nghe. Trong thực tế, mặc dù người làm việc sáng tạo tự thúc
đẩy chính mình, không có nghĩa là người quản lý không tạo ra sự khác biệt. Một lãnh đạo tốt có
thể biết cách thách thức và truyền cảm hứng làm việc sáng tạo trong công việc. Mark Addicks,
giám đốc tiếp thị viên ở General Mills tin rằng mọi người đều rất hài lòng với sự cam kết của
quản lý và cùng hướng tới một dự án. "Cách thức mà một nhà lãnh đạo đặt một câu hỏi có thể
thúc đẩy một nhóm rất tích cực," ông lưu ý. Russ Wilcox của EInk đồng ý với điều này và nhấn
mạnh vào vai trò của người quản lý như là một người biết lắng nghe. "Các phát minh vĩ đại nhất
trong công ty của chúng tôi", ông nói, "luôn luôn được thực hiện để gây ấn tượng với người
khác" shikhar Ghosh, Giám đốc điều hành của Verilytics hãng sản xuất phần mềm, nhắc nhở các
nhóm cắt giảm tác động của cả hai cách lãnh đạo, quản lý các hành vi sai trái, hoặc đơn giản là
bất cẩn bỏ bê, có thể gây sự chán nản rất lớn. Phù hợp với nghiên cứu được tìm ra trước đây
trong HBr (see “Inner Work Life: Understanding the Subtext of Business Performance,” by
Teresa M. Amabile and Steven J. Kramer, May 2007), Ghosh lập luận rằng, sự sáng tạo của
nhân viên được thúc đẩy bởi hành vi quản lý, thậm chí bởi những sự khích lệ chân thành trước
tập thể, hơn bởi phần thưởng tiền tệ.
Chấp nhận việc xảy ra của thất bại. Có thể lập luận rằng các ảnh hưởng lớn nhất của quản
lý đến người làm việc sáng tạo là việc phản ứng với thất bại. Phần lớn mọi người trong cuộc
khoa học hội thảo đồng ý rằng các nhà quản lý phải giảm sự sợ hãi thất bại, và mục tiêu phải
được thử nghiệm liên tục, thất bại xảy ra sớm, thường xuyên, và được tìm hiểu càng nhiều càng
tốt. Kim Scott quan sát thấy rằng, trớ trêu là, các công ty ở Thung lũng Silicon mà có thời gian
khó khăn nhất quản lý sáng tạo là những công ty thành công nhất, bởi vì họ phát triển một sân để
thất bại. Làm thế nào có thể có sân phát triển? Nghiên cứu các công ty trong một ngành công
nghiệp đang phát triển bởi Chad Navis của Đại học Emory và Mary Ann Glynn, một giáo sư tại
Boston College, cho thấy rằng có những thời gian cụ thể về thời gian khi các bên liên quan càng
trở nên nhạy cảm với các khả năng của thất bại. Navis và Glynn tìm hiểu trong 15 năm đầu tiên
của ngành công nghiệp phát thanh vệ tinh thông qua câu chuyện của hai công ty Hoa Kỳ trong
lĩnh vực đó - XM và Sirius. Trong những năm đầu, cả hai công ty đã phải vật lộn chỉ đơn giản để
xác lập tính hợp pháp của đài vệ tinh.Trong thời gian đó, cả hai công ty tập trung vào những tiến
bộ về hướng một mô hình khả thi nhưng những người ngoài không nhìn nhìn thấy những ưu
điểm của hai công ty này. Chỉ sau khi vệ tinh phát thanh đã trở thành "thật" - nó đã thu hút sự

chú ý của nhà phân tích, các nhà quảng cáo, và các công ty khác một cách nghiêm túc. Các công
ty đã tập trung cạnh tranh với nhau dẫn đến mọi sự thành công hay thất bại được đặt dưới sự suy
xét của người bên ngoài. Hiệu suất biểu hiện được chuyển từ việc đánh giá hoạt động của toàn
bộ lãnh vực sang từng công ty cá nhân. Trớ trêu thay, khi đó sự thành công kinh tế của các công
ty có thể làm sự giám sát chặc chẽ hơn. Như thế, các công ty càng nhạy cảm với thất bại và
mong muốn tránh nó.
Sợ thất bại cũng dường như tăng lên với quy mô của một doanh nghiệp. Không chỉ làm
các công ty trở thành bảo thủ hơn khi họ phát triển, nhưng sợ hãi làm cho người quản lý nhiều
khả năng từ chối mà không có cơ hội xảy ra và mong muốn xóa tất cả các bộ nhớ của nó. Amy
Edmondson, một giáo sư tại Harvard Business School, nhấn mạnh những gì đã mất sẽ cấu thành
một cơ hội. Bất kỳ doanh nghiệp mà các trải nghiệm mạnh mẽ sẽ kinh nghiệm với thất bại đó,
khi nó xảy ra, các kinh nghiệm sẽ được khai thác để cải thiện giải quyết vấn đề về sáng tạo, về
đội ngũ học tập, và hiệu suất của tổ chức.
Một tổ chức có thể tận dụng được điều gì từ sự thất bại?
Trên tất cả, Edmondson nói, quản lý của nó cần phải tạo một môi trường an toàn tâm lý,
thuyết phục mọi người rằng họ sẽ không bị làm nhục, bị trừng phạt ít hơn nhiều, nếu họ nói lên
ý tưởng, câu hỏi, hoặc quan tâm, hoặc có những sai sót. Ngoài ra, Cô cảnh báo chống lại bất cứ
phương pháp đánh rộng. "Chúng ta cần phải suy nghĩ về sự thất bại trong một cách xử lý mỗi
thêm tiền phạt", cô nói. Thất bại trong các tổ chức rơi vào ba loại khác nhau: Thử nghiệm không
thành công, sự cố hệ thống, và độ lệch quá trình. Tất cả phải được phân tích và xử lý, nhưng các
thể loại đầu tiên, nơi có những tiềm năng phong phú nhất cho việc học sáng tạo, liên quan đến
việc khắc phục sâu định mức ăn sâu mà làm thất bại và do đó ức chế thử nghiệm. (Đối với cái
nhìn sâu sắc hơn về việc học từ thất bại, xem “Is Yours a Learning Organization?” by David
A. Garvin, Amy C. Edmondson, and Francesca Gino, HBR March 2008.)
Sắp xếp cho “công việc hấp dẫn”. Tiềm năng cho sự tham gia của một trong những đam
mê trong công việc là cao nhất khi việc chính nó được xem như cao quý, Howard Gardner nói ,
một giáo sư tại Harvard Graduate School of Education người đã tiến hành nghiên cứu về "làm
việc tốt" Mihály Csikszentmihalyi với giáo sư của Đại học Claremont Graduate và William
Damon của Stanford. Họ xác định các thời hạn công việc đó là xuất sắc về mặt kỹ thuật, có ý
nghĩa và hấp dẫn cho công nhân, và tiến hành một cách đạo đức. Trong khi các nhà quản lý có

thể làm nhiều để đảm bảo hai yêu cầu đầu tiên tại một nơi làm việc, thứ ba là nhiều vấn đề và
không phải vì kinh doanh vốn là phi đạo đức. Đạo đức thường được tôn trọng nhất tại những nơi
có một loại công việc đã phát triển thành một ngành nghề đào tạo tương tự như vậy khi mọi
người đồng ý với một bộ phận các tiêu chuẩn nêu trên và doanh nghiệp ngoài chương trình nghị
sự của họ hoặc cá nhân. Nhưng ngay cả khi các "nguyên tắc miền" được đưa ra, quy định có xu
hướng cong trong những tình huống mà các lực lượng thị trường đang thống trị. Gardner hoài
nghi mọi doanh nghiệp lớn, tuy nhiên trách nhiệm xã hội, có thể làm cho một thực tế là quản lý
nói chung không được coi là một nghề. "Nhưng có thể có tại bất kỳ thời gian nhất định có tổ
chức một số mẫu thử nghiệm với một gương mẫu đạo đức định hướng mà những người khác
muốn thi đua", ông sửng sốt. "Và có lẽ rằng có thể tạo ra ảnh hưởng xấu".
Trong khi Gardner không nêu tên tổ chức cụ thể, người tham dự khác thấy dấu hiệu hy vọng
rằng các tổ chức mô hình như vậy có thể nổi lên. liên doanh Randy Komisar, một đối tác ở
Kleiner Perkins, ghi nhận rằng công ty của ông bây giờ là tập trung vào một phần của kinh doanh
của mình về tính bền vững. Các báo cáo của một thử nghiệm ở Peru tạo hứng thú đáng kể. Nhà
kinh tế Peru Martin Valdivia và Nhà kinh tếYale Dean Karlan, làm việc với một tổ chức tài
chính vi mô, đóng gói các dịch vụ giáo dục có vốn để nâng cao kỹ năng thương mại của các
doanh nhân nữ nó tài trợ. Sử dụng một thử nghiệm kiểm soát ngẫu nhiên, các nhà nghiên cứu cho
thấy rằng việc tạo ra một sự khác biệt đáng kể cho sự thành công của liên doanh và trải rộng đến
xóa đói giảm nghèo.
Kết hợp với nhau
Như cuộc hội thảo đã nêu ra, hầu hết người tham gia đều sôi nổi thảo luận mô hình quản
lý đã đề ra - bởi vì nó dường như là dạng lãnh đạo được đánh giá cao. Tuy nhiên một học giả,
ném nước lạnh vào các thủ tục tố tụng bằng cách yêu cầu chúng tôi để xem mô hình của chúng
tôi từ quan điểm của lãnh đạo. Theresa Lant của Đại học New York hỏi, "ở đâu là tồn tại được
một 'thuận lợi' như là một người quản lý? Làm thế nào để bạn có được một lớp quản lý của con
người thực sự mong cho những người đóng vai trò đó và sẽ làm điều đó"?.
Một câu trả lời có thể được trình bày bởi Elizabeth Long Lingo của trường Đại học
Vanderbilt, người đã mô tả nghiên cứu của mình (dự án hợp tác với giáo sư Siobhan O'Mahony
của Đại học California, Davis) vào sản xuất âm nhạc quốc gia ở Nashville. Các doanh nghiệp âm
nhạc đòi hỏi sự tích hợp của các bên có nhiều người không phải là một phần của công ty cùng

một (hoặc ngay cả một đội ngũ), bao gồm các nhạc sĩ, nhà xuất bản, nghệ sĩ, và người nổi tiếng.
Người mang nó đều cùng là nhà sản xuất. Họ phải lãnh đạo trong một bối cảnh rất mơ hồ, nơi
không rõ ràng cho sản phẩm như thế nào là tốt và không có quy định rõ ràng cho những người bị
kiểm soát đầu ra. Các nhà sản xuất có hiệu quả hơn tạo ra một mục đích chia sẻ trong những
trường hợp này không rõ trong khi vẫn cho phép người khác áp dụng kiến thức chuyên môn đặc
biệt của họ. Ví dụ, trong studio, nhà sản xuất có thể giới thiệu "bài hát xấu" và "bài hát tốt" mẫu
để tạo ra một thẩm mỹ chung nhưng vẫn cho phép không gian cho các chuyên gia bên ngoài với
âm thanh của riêng mình và giả mạo đóng góp của họ cho dự án. Những hoạt động sản xuất tại
trung tâm của cơn bão mà không được sự tập trung sự chú ý và được chủ động với một nhóm đa
dạng của các chuyên gia mà không bị kiểm soát. Vinh quang này đến từ việc giúp người khác
nhận ra tài năng của mình và đạt được một mục tiêu tập thể một bản ghi hit.
Christy Jones lưu ý rằng doanh nghiệp của cô cũng phụ thuộc vào sự hợp tác của người
chơi đa dạng, với chương trình nghị sự khác nhau để tạo ra giá trị cho các khách hàng của cô.
"Mất cảm hứng đầu tiên, và sau đó một người lái xe về hướng có tầm nhìn với niềm đam mê dẫn
dắt nó và giữ nó trên các ưu tiên của người khác", cô nói.
Kết hợp nghiên cứu với thực tiễn.
Không phải mọi vấn đề liên quan đến việc quản lý sáng tạo đã được giải quyết trong hội
thảo chuyên đề của hai của chúng tôi. Ví dụ: Như Fiona Murray của MIT's Sloan School quan
sát, nhóm không bao giờ đạt tới một sự đồng thuận về các câu hỏi của các thị trường trên cơ sở
ưu đãi. Một số đã thấy sự xâm lấn của họ như là một vấn đề cho sự sáng tạo và kêu gọi các nhà
quản lý để che chắn người lao động sáng tạo từ những áp lực của họ. Ideo Ngược lại, phấn đấu
để mang lại lực lượng thị trường chịu về công việc của mình bằng cách sử dụng chúng như là
một điểm cảm hứng và sau đó tiếp tục lộ nguyên mẫu để giám sát sự thật. Các câu hỏi hấp dẫn đã
hiếm được đụng vào. Jing Chu của Đại học Rice Jones's Graduate School of Management hỏi,
"Có sự khác biệt văn hóa trong việc quản lý sáng tạo? Các phương pháp tiếp cận đó sẽ làm việc
ở các nước phương Tây, như Mỹ, công việc cũng như ở các nước Đông, như Hàn Quốc"?
Nhóm chia tay, tuy nhiên, với một ý thức rằng lý thuyết và thực hành sẽ ngày càng đến
với nhau để nâng cao sự hiểu biết của sự sáng tạo trong kinh doanh. Trong mạch đó, người tham
gia đã có những cảm hứng tươi của một bài thuyết trình của Jim March, giáo sư danh dự tại Đại
học Stanford. Ông chỉ ra rằng sự hiểu biết của chúng ta về cách quản lý sáng tạo là cản trở bởi

thiếu một lý thuyết về tính mới, và đề xuất của một sự khởi đầu. Ba điều kiện dường như ông ta
cho là cần thiết cho chậm đổi mới, ngạo mạn, và lạc quan trong đó đề xuất các cơ chế mà các tổ
chức có thể sử dụng. Chậm trong thiết lập tổ chức có nghĩa là có đủ thời gian và nguồn lực cho
việc thám hiểm. Tăng ngạo mạn có nghĩa là cảm hứng để quản lý rủi ro. Lạc quan giữ khi mất
tầm nhìn của một cái gì đó thật sự khác nhau được thực hiện để có vẻ nhiều triển vọng hơn so
với hiện trạng
March là một học giả, ông viết lời mở đầu bài viết của mình với thông điệp rằng lý thuyết
của ông "là có thể hữu ích, thậm chí xinh đẹp và nhưng có lẽ có nhiều yếu tố của sắc đẹp hơn
tính hữu dụng". Những người trong chúng ta nghe nghĩ rằng nó có ích thực sự. Nếu nghiên cứu
là để thông báo cho người thực hành quản lý, và nếu những thách thức thực tế là để hướng dẫn
chương trình nghị sự nghiên cứu, sau đó chúng tôi phải có khuôn khổ và lý thuyết phối hợp nếu
bạn sẽ hợp tác xung quanh, và chúng ta phải tiếp tục cuộc trò chuyện được chia sẻ.

Teresa M. Amabile () là Giáo sư Edsel Bryant Ford của Khoa Quản Trị
Kinh Doanh thuộc trường Kinh Doanh Harvard tại Boston. Muki Khaire () là
trợ lý giáo sư tại trường Kinh Doanh Harvard. Các tác giả trân trọng cảm ơn các vị đại biểu đã
tham dự cuộc hội thảo “Sự sáng tạo, Doanh nhân, và Tổ chức của Tương Lai,” những người đã
đóng góp cho nội dung của bài viết này.