TIỂU LUẬN MÔN TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO CÔNG VIỆC CỦA LÃNH ĐẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TIỂU LUẬN MÔN
TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
Đề tài:
CÔNG VIỆC CỦA LÃNH ĐẠO
GVHD : TS. Nguyễn Hữu Lam
HVTH : Nhóm 3
Lớp : Quản Trị Kinh Doanh ngày 2 - Khóa 18
Tp Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2009
trang 1
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 3
LỚP QUẢN TRỊ KINH DOANH NGÀY 2 KHÓA 18
STT Họ và tên MSHV Ghi chú
1 Trần Hữu Hạnh
2 Đặng Đức Nguyên
3 Trần Thanh Xuân
trang 2
Giải pháp đểthách thức thích hợp không nằm
trong bộ điều hành nhưng trong trí tuệ tập thể
của nhân viên các cấp.
CÔNG VIỆC CỦA LÃNH ĐẠO
Cấp dưới cần sự cảm thông, kiên quyết và các giải pháp từ sếp của mình. Nhưng đó chỉ là giữ trẻ. Các nhà lãnh
đạo hay đưa ra các vấn đề khó và bỏ qua các tiện nghi. Khi đó, họ quản lý kết quả lo lắng
Tác giả Ronald A. Heifetz và Donald L. Laurie
Đôi lúc một bài báo viết nhanh và đổi hướng nghĩ theo lệ thường về một vấn đề không đổi nhưng bên trong thay
đổi. Đó là ranh giới mỏng manh giữa Ronald Heifetz và Donald Laurie, xuất bản vào tháng giêng năm 1997. Các
tác giả không chỉ giới thiệu quan điểm mới của sự thay đổi thích ứng – một kiểu thay đổi diễn ra khi con người và
các tổ chức bị tác động điều chỉnh để phù hợp với môi trường thay đổi toàn diện – chúng thách thức các quan điểm
cũ của mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên.
Các nhà lãnh đạo là các nhà chăn cừu, suy nghĩ theo tập quán, bảo vệ len của họ bởi khắc nghiệt xung quanh.

Không những thế, theo các tác giả, các nhà lãnh đạo thực sự quan tâm nhân viên của họ biểu lộ cho họ biết những
khó khăn trong điều kiện và nhu cầu tạo nên sự phản hồi. Thay vì mang đến cho nhân viên cam kết không đúng
rằng những điều tốt của họ là quá đủ, các nhà lãnh đạo đòi hỏi nhân viên vượt qua chính bản thân mình. Và hơn
thế nữa là sự trôi chảy thông qua xung đột, các nhà lãnh đạo thúc đẩy tranh luận ra vấn đề.
Tính thẳng thắng được họ khuyến khích các nhà lãnh đạo thể hiện, các tác giả không che giấu cái giá của xúc cảm
về sự thay đổi thích ứng. Một vài người giống như cảm thấy người lãnh đạo khuyấy động sự lo lắng và phát hiện
xung đột.
Nhưng các nhà lãnh đạo trau dồi cảm xúc chịu đựng sớm học được cách mà họ có thể đạt được khi họ tối đa hóa
sự hài lòng của nhân viên thay vì phải nỗ lực.

Để sống sót, Jack Pritchard đã phải thay đổi cuộc đời mình. Ba lần phẫu thuật tim nhân tạo và thuốc men hỗ trợ,
bác sĩ phẫu thuật tim nói với anh ta như thế, nhưng không có kỹ thuật lắp ghép nào có thể giải thoát Pritchard khỏi
trách nhiệm bản thân cho việc thay đổi thói quen hàng ngày. Ông ta đã phải ngưng hút thuốc, cải thiện chế độ ăn
kiên, năng tập thể dục và dành thời gian thư giãn, luôn nhớ hít thở sâu mỗi ngày. Bác sĩ của Pritchard có thể cung
cấp kỹ thuật chuyên môn và thao tác hỗ trợ, nhưng chỉ có Pritchard mới có thể thích ứng với các thói quen thâm
căn của mình để cải thiện tình trạng sức khỏe. Bác sĩ đối mặt với vai trò quản lý động viên người bệnh thay đổi
hành vi. Jack Pritchard thì đối mặt với các việc làm phù hợp với các tính toán mà những thay đổi đặc biệt sẽ dẫn
tới và làm thế nào để kết hợp chúng lại trong cuộc sống hàng ngày.
Các công ty ngày nay đối mặt với những thách thức tương tự, chúng đe dọa Pritchard và bác sĩ ông ta. Họ đối mặt
với những thay đổi thích ứng. Sự thay đổi của xã hội, thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và công nghệ trên
thế giới thúc đẩy các tổ chức xác định rõ giá trị của họ, phát triển chiến lược mới và học cách điều hành mới.
Thường những việc khó khăn cho các nhà lãnh đạo trong thay đổi ảnh hưởng kêu gọi mọi người trong tổ chức
hành động thích ứng.
Việc làm thích ứng là đòi hỏi khi niềm tin sâu sắc bị thay đổi, khi giá trị tạo cho chúng ta thành công trở nên ít liên
quan, và khi mở ra viễn cảnh cạnh tranh. Chúng ta thấy những thách thức thích ứng hàng ngày diễn ra ở mọi cấp
nơi làm việc - khi các công ty tái cấu trúc hoặc đào tao lại, phát triển hoặc bổ sung chiến lược, hay kết hợp kinh
doanh. Chúng ta thấy những thách thức thích ứng khi bộ phận quảng cáo khó làm việc với bộ phận vận hành, khi
chức năng của nhóm không hoàn thành tốt, hoặc khi cấp trên than phiền. “Chúng tôi dường như không thể thực
hiện hiệu quả”. Vấn đề thích ứng thường là những vấn đề thực thi mà không có sẵn câu trả lời.
Động viên một tổ chức thích ứng với các hành vi của nó nhằm

phát triển mạnh trong môi trường kinh doanh mới là điều then
chốt. Không có sự thay đổi này, bất kỳ công ty nào ngày nay
đều sẽ lao đao. Quả thực, để mọi người làm việc thích ứng là
mục đích của lãnh đạo trong thế giới cạnh tranh. Hầu hết các
nhà quản lý cấp cao, đưa ra nghệ thuật lãnh đạo và không
tương xứng quyền lực là thực sự khó. Tại sao vậy? Chúng ta thấy có 2 lý do. Thứ nhất, để cho sự thay đổi diễn ra,
các nhà điều hành phải tạm ngưng các hành vi lâu đời của họ: thiết lập nghệ thuật lãnh đạo trong khuôn khổ của
trang 3
Ronald A. Heifetz là một giám đốc hợp tác của trung tâm lãnh
đạo công cộng tại trường đại học Harvard thuộc trường John
F. Kenedy của chính phủ tại Cambrige, Massachusetts.
Donald L Laurie là nhà sáng lập và giám đốc điều hành của
Lautie International, một công ty tư vấn quản lý Boston –
base . Ông cũng sáng lập và là cộng sự tại Oyster
International, công ty một công ty tư vấn quản lý Boston –
base khác. Ông là tác giả quyển “Chất xúc tác mạo hiểm”
(Persueus Books. 2001). Bài viết này dựa trên một phần của
Heifetz Lãnh đạo không phải là câu trả lời dễ (Nhà xuất bản
Belknap của Nhà xuất bản đại học Harvard,1994)
giải pháp. Xu hướng này hoàn toàn tự nhiên bởi vì nhiều nhà quản lý đạt đến quyền của chức vụ bằng năng lực tốt
của họ trong việc thực hiện trách nhiệm và giải quyết vấn đề. Nhưng vấn đề trách nhiệm trong giải quyết sự việc
khi công ty đối mặt với sự thay đổi thích ứng phải thay đổi chính những con người trong đó.
Giải pháp để thích ứng thách thức không nằm trong bộ điều hành nhưng trong trí tuệ tập thể của nhân viên các
cấp, những người cần phải sử dụng nguồn tài nguyên như nhau, thường xuyên qua ranh giới học hỏi, và đường đến
những giải pháp.
Thứ hai, thích nghi thay đổi là đau khổ cho người đi qua nó. Họ cần phải thực hiện vai trò mới, mối quan hệ mới,
các giá trị mới, hành vi mới, và cách tiếp cận mới để làm việc. nhân viên nhiều nỗ lực và hy sinh yêu cầu của họ.
Nhưng những người mong đợi không thể học được. chứ không phải là hoàn thành kỳ vọng rằng họ sẽ cung cấp
cho câu trả lời, lãnh đạo phải đặt câu hỏi cứng rắn hơn là bảo vệ con người khỏi những mối đe dọa từ phía, lãnh
đạo cần phải cho phép họ cảm thấy thực tế để kích thích họ để thích ứng. Thay vì định hướng con người đến vai

trò hiện tại của họ, nhà lãnh đạo phải không quan tâm họ để cho mối quan hệ mới có thể phát triển. Thay vì chỉ
tiêu duy trì, lãnh đạo phải thách thức "cách chúng ta làm kinh doanh" Và giúp phân biệt các giá trị khác không
thay đổi từ thực tiễn lịch sử đó phải đi. Dựa trên kinh nghiệm quản lý từ khắp nơi trên thế giới, chúng tôi cung cấp
sáu nguyên tắc hàng đầu cho việc thích ứng: "nhận được trên ban công", xác định các thách thức thích ứng, điều
đau khổ, duy trì sự chú ý xử lý kỷ luật, cho công việc trở lại với con người, và bảo vệ tiếng nói của lãnh đạo từ bên
dưới. Chúng tôi minh họa cho những nguyên tắc với một ví dụ về sự thích nghi thay đổi KPMG tại Hà Lan, một
công ty dịch vụ chuyên nghiệp.
1. Có cái nhìn bao quát
Earvin vĩ đại Johnson's "ma thuật" ở hàng đầu đội bóng rổ của mình trong một phần từ khả năng của mình để chơi
tốt trong khi vẫn giữ tình hình toàn bộ trò chơi trong tâm trí, như khi ông đứng trong một hộp báo chí hoặc trên
ban công trên lĩnh vực chơi. Bobby Orr chơi hockey trong cùng một cách. Cầu thủ khác có thể không nhận ra mô
hình lớn hơn chơi mà biểu diễn như Johnson và Orr nhanh chóng hiểu, bởi vì họ là như vậy tham gia vào các trò
chơi mà họ có được mang đi. Sự chú ý của họ bị bắt là do chuyển động nhanh chóng, các tiếp xúc thân thể, các
kêu la của đám đông, và áp lực để thực thi. Trong thể thao, hầu hết người chơi có thể không cho ai đó vượt qua,
những người thiếu một khối, hoặc làm thế nào vi phạm và công tác phòng thủ với nhau. Người chơi như Johnson
và Orr xem những việc này và cho phép các quan sát của họ để hướng dẫn hành động của họ. Nhà lãnh đạo kinh
doanh có thể xem các mô hình như là đã được trên ban công. Lãnh đạo phải thấy một bối cảnh cho sự thay đổi
hoặc tạo ra một sự thay đổi. Họ nên cho nhân viên một cảm giác mạnh mẽ của lịch sử của doanh nghiệp và những
điều tốt về quá khứ của mình, cũng như là một ý tưởng của các lực lượng thị trường tại nơi làm việc ngày hôm nay
và con người phải có trách nhiệm trong việc định hình tương lai. Lãnh đạo phải có khả năng xác định các cuộc đấu
tranh trên các giá trị và quyền lực, công nhận các mẫu của tránh làm việc, và xem các phản ứng đối với nhiều chức
năng và không có chức năng khác để thay đổi.
Nếu không có năng lực để di chuyển qua lại giữa
các lĩnh vực hành động và ban công, để phản ánh
các ngày, thời điểm đến thời điểm này, trên
nhiều phương diện, trong đó một thói quen của
tổ chức có thể phá hoại công việc thích nghi, một
lãnh đạo dễ dàng và vô tình trở thành một tù
nhân của hệ thống. Những động lực của sự thay
đổi thích nghi là quá phức tạp để theo dõi, hãy để

một mình ảnh hưởng, nếu lãnh đạo ở lại chỉ trên
các lĩnh vực chơi. Chúng tôi đã gặp một số nhà
lãnh đạo, một số người mà chúng tôi thảo luận
trong bài viết này, người quản lý để dành nhiều
thời gian quý báu của họ trên ban công như họ
hướng dẫn các tổ chức của họ thông qua các thay
trang 4
đổi. Nếu không có quan điểm rằng, họ có lẽ sẽ không thể huy động những người làm công việc thích nghi. Nhìn từ
bên là như vậy, một điều kiện tiên quyết cho các nguyên tắc sau đây năm tiếp theo.
2. Xác định thách thức thích hợp
Khi beo đe dọa một đàn tinh tinh, beo ít khi thành công trong việc chọn ra một sai lệch. Tinh tinh biết làm thế nào
để loại mối đe dọa. Nhưng khi một người đàn ông với một súng trường tự động đến gần, các phản ứng thường lệ
thất bại. Tinh tinh có nguy cơ tuyệt chủng trong một tác phẩm của poachers trừ khi họ tìm ra cách giải giới các
mối đe dọa mới. Tương tự như vậy, khi doanh nghiệp không thể tìm hiểu một cách nhanh chóng để thích ứng với
các thách thức mới, họ có nhiều khả năng phải đối mặt hình thức của tuyệt chủng.
Xem xét các trường hợp nổi tiếng của British Airways. Quan sát những thay đổi trong ngành hàng không năm
1980, sau đó giám đốc điều hành Colin Marshall đã nhận rõ sự cần thiết để biến đổi một biệt hiệu hãng hàng
không bởi Bloody Awful riêng của mình thành một bản mẫu của dịch vụ khách hàng. Ông cũng hiểu rằng điều này
sẽ yêu cầu khát vọng hơn bất cứ điều gì khác thay đổi trong các giá trị, thực tế, mối quan hệ của anh khắp công ty.
Một tổ chức mà người làm hài lòng các ông chủ của họ có giá trị hơn làm hài lòng khách hàng không có thể trở
thành "hãng hàng không ưa thích trên thế giới ". Marshall cần một tổ chức để phục vụ mọi người, hành động trên
sự tin tưởng, tôn trọng các cá nhân, và làm việc dựa trên tinh thần đồng đội. Các giá trị đã thay đổi trong British
Airways. Mọi người phải học để cộng tác và phát triển một ý thức tập thể của trách nhiệm và hiệu suất của các
hãng hàng không. Marshall xác định được các thách thức cần thiết thích nghi: tạo sự tin tưởng trong tổ chức này.
Ông là một trong những nhà điều hành đầu tiên đã được biết đến để làm cho "tạo sự tin tưởng" theo cách diển
dịch. Lãnh đạo Airways British, Marshall, để có được đội ngũ quản lý của mình hiểu được bản chất của mối đe
dọa mà không được khách hàng thỏa mãn: nó đã làm đại diện cho một thách thức hoặc thích nghi thách thức?
Chuyên gia sẽ tư vấn và điều chỉnh kỹ thuật trong vòng thói quen cơ bản, hoặc sẽ có người thông qua các công ty
phải tìm hiểu cách thức khác nhau của hoạt động kinh doanh, phát triển năng lực mới, và bắt đầu làm việc chung?
Marshall và nhóm của ông đặt ra để chẩn đoán chi tiết hơn về thách thức của tổ chức . Họ nhìn trong ba vị trí.

Đầu tiên, họ đã nghe các ý tưởng và quan tâm của mọi
người trong và ngoài tổ chức - cuộc họp với đội trên các
chuyến bay, hiển thị lên ở trung tâm 350 người đặt tại
New York, khu hành lý, xử lý các khu vực ở Tokyo, hoặc
đi thăm các sảnh hành khách bất kể họ đã ra sân bay. Câu
hỏi chính của họ, có giá trị, niềm tin, thái độ, hoặc hành vi
sẽ phải thay đổi theo thứ tự sẽ diễn ra nơi nào trong thời
gian tới? Những ưu tiên gì thay đổi, nguồn lực, và quyền
lực là cần thiết? Hy sinh những gì sẽ phải được thực hiện và bởi ai?
Thứ hai, Marshall và nhóm của ông đã thấy xung đột là những đầu mối-triệu chứng của sự thích nghi. Các cuộc
xung đột chức năng đã được thể hiện hiện tượng bề nổi của vấn đề; những xung đột tiềm ẩn đã được chẩn đoán.
Tranh chấp về các vấn đề như kỹ thuật, như thủ tục, lịch trình, và các đường quyền được trong thực tế cho cuộc
xung đột tiềm ẩn về giá trị và các chỉ tiêu.
Thứ ba, Marshall và nhóm của ông đã tổ chức kiểm điểm chính mình, nhận ra rằng họ phải đối mặt với những
thách thức thích ứng của tổ chức. Sớm trong chuyển đổi của British Airways, các giá trị cạnh tranh và chỉ tiêu đã
được phát hiện vào đội ngũ quản lý theo những cách khác thường mà suy năng lực của các phần còn lại của công
ty để cộng tác trên các chức năng và các đơn vị và làm cho thương mại cần thiết.
Không có điều hành có thể ẩn từ thực tế là đội của mình phản ánh tốt nhất và tồi tệ nhất về giá trị và chỉ tiêu của
công ty, và do đó cung cấp một trường hợp cho sâu sắc về bản chất của công tác thích ứng ở phía trước.
Do đó, xác định các thách thức thích ứng của nó là rất quan trọng trong giá trị của British Airway trở thành hãng
hàng không yêu thích trên thế giới. Đối với các chiến lược để thành công của lãnh đạo công ty cần phải hiểu chính
mình, người của họ, và các nguồn tiềm năng của xung đột. Marshall được công nhận rằng chiến lược phát triển đòi
hỏi công việc thích nghi bởi chính nó.
trang 5
Một người lãnh đạo cần phối hợp và dẫn
đầu công việc.Rất thường xuyên, nhà quản lý cấp
cao truyền đạt mọi thứ là quan trọng. Họ áp đảo
và làm mất phương hướng những người mà rất
cần chịu trách nhiệm công việc.
3. Điều chỉnh sự căng thẳng

Thích nghi công việc tạo ra phiền não. Trước khi đưa mọi người vào làm việc về những thách thức mà không có
giải pháp sẵn sàng, một lãnh đạo phải nhận ra rằng mọi người có thể tìm hiểu chỉ có quá nhiều quá nhanh. Đồng
thời, họ phải cảm thấy cần phải thay đổi khi thực tế mang lại những thách thức mới. Họ không thể hiểu cách thức
mới khi họ bị quá căng thẳng, nhưng căng thẳng loại bỏ hoàn toàn loại bỏ những động lực để thực hiện công việc
thích nghi. Bởi vì một nhà lãnh đạo phải tấn công một sự cân bằng tinh tế giữa việc con người giảm sự cần thiết
phải thay đổi và có người đã ngã choáng ngợp bởi sự thay đổi. Một nhà lãnh đạo phải đi đến ba nhiệm vụ cơ bản
để giúp duy trì một mức độ của các căng thẳng. Tôn trọng những công việc này sẽ cho phép anh ta hoặc cho cô ấy
mà không khuyến khích con người vô hiệu hóa chúng.
Đầu tiên, một lãnh đạo phải tạo ra những gì có thể được gọi là một môi trường đang nắm giữ. Để sử dụng tương
tự của một nồi áp suất, một nhà lãnh đạo cần phải điều chỉnh áp lực bằng cách chuyển lên sức nóng trong khi cũng
cho phép một số hơi nước để thoát. Nếu áp lực vượt quá khả năng của nồi, các nồi có thể thổi hơi lên.Tuy nhiên,
không có gì nấu mà không có nhiệt độ cả. Trong giai đoạn đầu của một sự thay đổi công ty, môi trường đang nắm
giữ có thể là một "nơi tạm thời", trong đó một nhà lãnh đạo tạo điều kiện cho các nhóm khác nhau để nói chuyện
với nhau về những thách thức đối mặt với nó, để tập trung lại và tranh luận, và để làm rõ giả định đằng sau những
quan điểm cạnh tranh và giá trị. Qua thời gian, các vấn đề khác có thể dần dần trong khi chúng trở nên chín muồi.
Ví dụ, tại British Airways, sự chuyển đổi từ tập trung vào nội bộ để tập trung khách hàng đã diễn ra trong bốn
hoặc năm năm và xử lý các vấn đề quan trọng: xây dựng một đội ngũ quản lý đáng tin cậy, giao tiếp với một tổ
chức rất phân mảnh, xác định biện pháp mới về hiệu suất, và phát triển hệ thống thông tin tinh vi. Trong thời gian
đó, nhân viên ở các cấp học để xác định những gì và làm thế nào họ cần phải thay đổi
Vì vậy, một lãnh đạo phải có trình tự và không gian làm việc. Thứ hai, một lãnh đạo có trách nhiệm chỉ đạo, bảo
vệ, định hướng, quản lý xung đột, và hình thành chỉ tiêu. (Xem phần " (Làm việc Phù hợp cho lãnh đạo)) đầy đủ
những trách nhiệm cũng rất quan trọng cho một người quản lý trong các tình huống kỹ thuật hoặc định kỳ. Nhưng
một nhà lãnh đạo tham gia vào công việc thích nghi sử dụng quyền hạn của mình để hoàn thành chúng một cách
khác nhau. Một lãnh đạo cung cấp các hướng bằng cách xác định thách thức thích ứng của tổ chức và đóng khung
những câu hỏi quan trọng và các vấn đề. Một nhà lãnh đạo bảo vệ mọi người bằng cách quản lý tốc độ thay đổi.
Một lãnh đạo định hướng con người đến mới vai trò và trách nhiệm bằng cách làm rõ thực tế kinh doanh và các
giá trị chính. Lãnh đạo giúp phơi bày xung đột, xem nó như là động cơ của sự sáng tạo và học tập. cuối cùng, một
nhà lãnh đạo giúp tổ chức duy trì những tiêu chuẩn mà phải chịu đựng và những thách thức cần phải thay đổi.
Thứ ba, một lãnh đạo phải có sự hiện diện; quy định có lẽ là công việc khó khăn nhất của một người lãnh đạo. Áp
lực để khôi phục lại trạng thái cân bằng là rất lớn. Cũng như các phần tử chống lại, mọi người chống lại người

lãnh đạo, những người đang cố gắng để duy trì áp lực của công việc khó, đầy xung đột. Mặc dù lãnh đạo yêu cầu
một sự hiểu biết sâu sắc về sự đau đớn của sự thay đổi, những nỗi sợ hãi và hy sinh liên quan đến điều chỉnh chính
- nó cũng đòi hỏi khả năng giữ ổn định và duy trì sự căng thẳng. Nếu không, thoát khỏi áp lực và kích thích việc
để học hỏi và thay đổi sẽ bị mất. Một nhà lãnh đạo phải có năng lực để chịu đựng sự không chắc chắn về tình cảm,
thất vọng, và đau đớn. Ông có thể đặt câu hỏi cứng rắn mà không quá lo lắng mình. Nhân viên cũng như các đồng
nghiệp và khách hàng sẽ quan sát cẩn thận dấu hiệu bằng lời nói đến khả năng của một nhà lãnh đạo để giữ ổn
định. Ông cần thiết giao tiếp tự tin rằng ông và họ có thể giải quyết những nhiệm vụ trước mắt.
trang 6
Thích nghi công việc cho nhà lãnh đạo
Trách nhiệm của
nhà lãnh đạo
Loại tình huống
Quy định hay thói quen Thích nghi
Hướng dẫn Tìm ra vấn đề và cung cấp
giải pháp
Nhận rathách thức thích
hợp, giới hạn phát biểu và
câu hỏi
Bảo vệ Bảo vệ tổ chức từ nguy cơ
bên ngoài
Hãy để tổ chức cảm nhận
được áp lực từ bên ngoài
trong cùng một dãy nó có
thể đứng
Xu hướng Vai trò rõ ràng và trách
nhiệm
Vai trò thử thách hiện tại
và chống lại áp lực để chỉ
rõ vai trò mới nhanh hơn
Quản trị xung đột Phục hồi yêu cầu Đưa ra xung đột hoặc để

nó tự hiện ra
Rút gọn tiêu chuẩn tiêu chuẩn duy trì Tiêu chuẩn thử thách
không năng suất
Trong một quá trình điều hòa quá trình lo lắng của con người, một nhà lãnh đạo
đối mặt với nhiều trách nhiệm chính và có thể sử dụng những quyền khác nhau dựa vào các
loại tình huống làm việc.
4. Duy trì sự chú ý có kỷ luật
Những người khác nhau trong cùng một tổ chức mang lại những trải nghiệm khác nhau, giả định, các giá trị, niềm
tin, và thói quen làm việc của họ. Sự đa dạng này là có giá trị vì sự sáng tạo và học tập là các sản phẩm của sự
khác biệt. Quản lý các cấp thường không muốn hoặc không thể - đến cùng quan điểm của họ cạnh tranh chung. Họ
thường xuyên tránh chú ý đến vấn đề phiền đến họ. Họ nhanh chóng khôi phục lại trạng thái cân bằng, thường
xuyên với các thao tác tránh làm việc. Một nhà lãnh đạo phải có nhân viên để đối đầu với thương mại cứng rắn
trong các giá trị, thủ tục, điều hành các phong cách, và quyền lực.
Điều đó đúng tại phía bên trên của tổ chức như khi ở giữa hoặc phía trước. Thật vậy, nếu đội ngũ quản lý có thể
không thích nghi mô hình hoạt động, tổ chức, sẽ suy nhược. Nếu nhà quản lý cấp cao không thể đề ra và giải quyết
các vấn đề chia rẽ, làm thế nào sẽ có người khác trong tổ chức thay đổi hành vi và mối quan hệ của họ? Theo Jan
carlzon, các giám đốc điều hành huyền thoại của hệ thống hãng hàng không Scandinavian (SAS), nói với chúng
tôi, "Một trong những nhiệm vụ thú vị nhất của lãnh đạo là nhận được người vào đội ngũ quản lý để lắng nghe và
học hỏi từ một trong những cái khác. Tổ chức cuộc tranh luận, mọi người có thể học cách của họ đến về giải pháp
khi họ hiểu việc đảm đương với nhau. Công việc của lãnh đạo là để có được cuộc xung đột và sử dụng nó như một
nguồn sáng tạo " Bởi vì công việc là tránh tràn lan trong các tổ chức, một nhà lãnh đạo đã đến phiền nhiễu mà
ngăn chặn người từ đối phó với các vấn đề thích nghi. Tập trung vào các vấn đề kỹ thuật, chỉ một ngày hôm nay,
hoặc tấn công cá nhân hơn là quan điểm của họ đại diện cho tất cả từ công việc tránh-đang được kỳ vọng khi một
tổ chức cam kết làm việc thích ứng. phiền nhiễu phải được xác định khi họ đang xảy ra vậy mà mọi người sẽ lấy
lại sự tập trung.
trang 7
Khi không có sự xung đột sẽ là nơi các cuộc đối thoại, một nhà lãnh đạo đã bước vào và đặt các nhóm làm việc về
những vấn đề. Cố có để tăng cường sự tranh luận với câu hỏi, các vấn đề thành một phần của họ hơn là để cho
cuộc xung đột vẫn còn phân cực và không sâu. Khi người ta lo ngại đổ lỗi cho chính mình với lực lượng bên
ngoài, quản lý cao hơn, hoặc khối lượng công việc nặng.

Ví dụ, một giám đốc điều hành chúng ta biết sử dụng họp điều hành, ngay cả những tập trung vào hoạt động và
các vấn đề kỹ thuật, như là cơ hội để dạy các nhóm làm thế nào để làm việc chung về vấn đề thích nghi. Tất nhiên,
chỉ có tỷ lệ ít người quản lý dự định để tránh làm việc thích ứng. Mặc dù họ muốn đạt tiến bộ về các vấn đề khó
khăn hoặc trực tiếp đến giá trị của họ gia hạn và làm rõ, người ta cũng muốn tránh những tai nạn có liên quan.
Cũng như hàng triệu người dân Mỹ muốn giảm thâm hụt ngân sách, nhưng không phải bằng cách cho lên đô la
thuế hoặc lợi ích của họ hoặc công việc, do đó, nhà quản lý có thể xem xét công tác thích ứng là một ưu tiên
nhưng gặp khó khăn hy sinh cách quen thuộc của họ trong kinh doanh. Con người cần lãnh đạo để giúp họ duy trì
sự tập trung vào những câu hỏi cứng rắn. Xử lý kỷ luật chú ý là tiền đề của lãnh đạo.
5. Đưa công việc trở lại với mọi người
Mọi người trong việc tiếp cận với thông tin đặc biệt của các tổ chức mà đến từ điểm thuận lợi riêng của mình. Mọi
người đều có thể thấy nhu cầu khác nhau và cơ hội. Mọi người ý thức thay đổi sớm trên thị trường thường, nhưng
các tổ chức sẽ phát triển mạnh nếu nó có thể mang lại thông tin đó để mang về các quyết định chiến thuật và chiến
lược. Khi người ta không hành động về kiến thức kinh doanh đặc biệt, họ không thích ứng.
Tất cả quá thường xuyên, mọi người nhìn lên những chuỗi lệnh, mong quản lý cấp cao để đáp ứng những thách
thức cho thị trường mà họ tự chịu trách nhiệm. Thật vậy, lớn hơn và nhiều hơn nữa không có căng thẳng đi kèm
với việc thích nghi như vậy làm cho sự phụ thuộc tệ hơn. Con người có xu hướng trở thành thụ động, và các nhà
quản lý cấp cao những người tự hào về giải quyết vấn đề đang được có hành động quyết định. Rằng hành vi phục
hồi lại trạng thái cân bằng trong ngắn hạn nhưng cuối cùng dẫn đến bất mãn và thói quen của tránh làm việc đó
khiến mọi người từ trách nhiệm, đau đớn, và cần thay đổi.
Nhận được người chịu trách nhiệm lớn hơn là không dễ dàng. Không chỉ có nhiều nhân viên cấp dưới cảm thấy
thoải mái khi bị nói là phải làm gì, nhưng nhiều nhà quản lý đã quen với việc điều trị cấp dưới như máy móc thiết
bị đòi hỏi phải kiểm soát. Cho phép người dùng chủ động trong việc xác định và giải quyết các vấn đề có nghĩa là
quản lý cần phải tìm hiểu để hỗ trợ chứ không kiểm soát. Công nhân, cho một phần của họ, cần phải tìm hiểu để
chịu trách nhiệm. Jan carlzon khuyến khích trách nhiệm việc tại SAS bởi tin tưởng người khác và phân cấp thẩm
quyền. Một nhà lãnh đạo đã để cho những người chịu trách nhiệm nặng "chính là để cho họ phát hiện ra vấn đề.",
Ông nói: " bạn sẽ không thể thành công nếu mọi người không mang sự công nhận của vấn đề và giải pháp trong
chính họ "Cuối cùng, Carlzon tìm kiếm sự cam kết rộng thêm.
Ví dụ, trong hai năm đầu tiên tại SAS, Carlzon tốn 50% thời gian để giao tiếo trực tiếp trong các cuộc họp lớn và
gián tiếp với những cách cách tân: thông qua các cửa hàng, thông qua các kỳ họp động não, luyện tập, thư tín, từ
rơi, bùng nổ trên phương tiện truyền thông. Anh ta giải thích thông qua những biểu tượng hành động khác nhau –

ví dụ, lọai ra những lý do quản trị trong phòng ăn và đốt hàng ngàn trang giấy và sổ tay mỗi năm – đưa ra những
nguyên tắc chi phối công ty. Anh ta có mặt khắp nơi, gặp gỡ và nghe mọi người trong và ngoài tổ chức. Ngay cả
khi anh ta viết một quyển sách, “Thời khắc của sự tín nhiệm” (HarperCollins, 1989), giải thích giá trị, triết lý, và
chiến lược của anh ta. Như Carlzon ghi chú, “Nếu không một ai đọc nó, ít nhất người của tôi sẽ đọc”.
Một nhà lãnh đại phải phát triển sự tự tin. Một lần nữa, Carlzon nói rằng: “Người ta không sinh ra với sự tự tin.
Ngay cả người tự tin nhất cũng có thể thất bại. Tự tin có từ thành công, kinh nghiệm, và môi trường tổ chức. Vai
trò quan trọng nhất của người lãnh đạo là truyền dẫn sự tin tin đến nhân viên mình. Họ sợ rủi ro và trách nhiệm.
Bạn phải đem họ trở lại nếu họ mắc lỗi”.
6. Bảo vệ tiếng nói của lãnh đạo đối với bên dưới
Một tiếng nói được đưa ra tới tất cả mọi người là thiết lập một tổ chức sẵn lòng thử nghiệm và học hỏi. Nhưng,
thực tế có những sáng tạo lệch lạc và những tiếng nói thông thường, nguyên thủy đe dọa đến đổ vỡ và im lặng
trong cuộc sống tổ chức. Nhìn chung họ mất thăng bằng, và cách dễ nhất cho tổ chức để lấy lại thăng bằng bằng
cách trung hòa những tiếng nói này, có khi là tên của một nhóm làm việc và "liên kết".
trang 8
Tiếng nói từ bên dưới thường phát âm rõ ràng như mong muốn. Người ta nói quá quyền hạn thường cảm thấy e dè
và thỉnh thoảng nhìn chung là quá nhiều niềm say mê cho chính họ có động lực để nói ra. Dĩ nhiên, việc này tạo
nên khó khăn hơn cho họ để giao tiếp một cách có hiệu quả. Họ chọn sai thời gian và địa điểm, thường bỏ qua
kênh giao tiếp thích hợp và quyền hạn. Nhưng ẩn bên trong đó, việc xen vào một cách ít ỏi có thể nằm trong trực
giác quan trọng cần để tháo gỡ và xem xét. Để loại ra thời gian không đúng và thiếu sự rõ ràng, dường như vô lý
khi mất những thông tin có giá trị và làm chán nản một nhà lãnh đạo có tiềm năng trong một tổ chức.
Đó là những gì xảy ra với David, một nhà quản lý trong một công tuy sản xuất lớn. Anh ta được nghe khi cấp trên
khuyến khích mọi người tìm kiếm vấn đề, nói chuyện mở, và nhận lấy trách nhiệm. Nên anh ta đưa ra một phát
biểu về một trong những dự án chủ chốt của CEO - một phát biểu cho thấy "quá nóng để xử lý" và được rà soát
dưới sự bàn cãi qua nhiều năm. Mỗi người hiểu rằng nó không được mở ra đề thảo luận, nhưng David biết rằng
việc xử lý với những dự án có thể làm hỏng những yếu tố then chốt của toàn chiến lược công ty. Anh ta phát biểu
trực tiếp trong cuộc họp với ông chủ và CEO. Anh ta cung cấp bản mô tả vấn đề rõ ràng, một sự đi xuống của
cạnh tranh hoàn hảo và một tóm tắt kết quả của việc tiếp tục theo đuổi dự án.
CEO giận dữ chấm dứt cuộc thảo luận và củng cố mặt tích cực của dự án chủ chốt. Khi David và ông chủ rời khỏi
phòng họp, ông ta dập tắt ngay suy nghĩ của David: "Anh nghĩ anh là ai thế? Với những thái độ anh cho là đúng
à?". Ông ta nói bóng gió rằng David không bao giờ thích dự án chủ chốt của CEO bởi vì David không thực hiện

với chính ý tưởng của anh ta. Chủ đề được kết thúc.
David là chuyên gia giỏi hơn cả ông chủ và CEO trong lĩnh vực dự án, nhưng cả hai cấp trên không muốn biết,
không muốn tìm hiểu lập luận của David, không nhận thức rằng anh ta hành động một cách có trách nhiệm với
công ty bằng tất cả sự say mê của con tim. Điều đó trở nên quá rõ ràng với David rằng quan trọng hơn để hiểu sự
việc đối với ông chủ hơn là tập trung vào những phát biểu. CEO và ông chủ của David tranh nhau quan điểm của
một người lãnh đạo đối với cấp dưới và vì thế giết chết tiềm năng lãnh đạo của anh ta trong một tổ chức. Anh ta có
thể rời công ty hoặc không bao giờ làm trái ý một lần nữa.
Người lãnh đạo phải tin tưởng trong kinh doanh có thể chỉ ra thử thách có khả năng thích ứng xảy đến. Họ che
giấu cho những người mà có mâu thuẫn nội bộ trong kinh doanh. Những cá nhân này thường tạo ra việc nghĩ lại
rằng người có quyền lực là không làm được. Vì thế, nguyên tắc ngón tay cái, khi một nhân vật có quyền cảm thấy
thôi thúc bản thân họ để quan tâm việc họ im lặng khác thường, họ có thể chống cự lại. Họ thúc giục lại để hồi
phục cân bằng xã hội một cách khá mạnh mẽ, và nó đi rất nhanh. Một người quen với việc đứng bên ngoài, trì
hoãn sự bốc đồng, và yêu cầu, những người này thật sự nói về điều gì? Chúng ta đã bỏ lỡ điều gì đó chăng?
7. Thực hiện khả năng thích ứng công việc tại KPMG Netherlands
Những thành công rực rỡ của KPMG Netherlands đưa ra một ví dụ tốt về việc tại sao một công ty có thể cam kết
trong khả năng thích ứng công việc. Năm 1994, Ruud Koedijk, chủ tịch công ty, nhận ra một chiến lược thách
thức. Mặc dù kiểm toán, tư vấn và đối tác trong công tác chuẩn bị thuế là những người đứng đầu ngành trong
KPMG Netherlands và có lợi nhuận cao, cơ hội phát triển trong phân khúc nó phục vụ là hạn chế. Bên cạnh việc
kiểm toán kinh doanh gây áp lực khi thị trường trở nên bão hòa, và cạnh tranh trong thương mại tư vấn phát triển
rất cao. Koedijk biết rằng công ty này cần phải di chuyển đến khu vực có nhiều tăng trưởng lợi nhuận hơn nữa
nhưng ông ta không biết rằng họ hoặc KPMG có thể nhận ra họ như thế nào?
Koedijk và ban lãnh đạo rất tự tin rằng họ có những công cụ để phân tích công tác chiến lược: phân tích xu hướng
và gián đoạn, hiểu được năng lực lõi, đường đến vị trí kinh doanh của họ và bản đồ cơ hội tiềm năng. Họ chắc
chắn ít hơn nhiều là họ có thể cam kết thực hiện chiến lược rằng có thể vươn lên từ công việc của họ. Về mặt lịch
sử, công ty chống lại việc thử để thay đổi, về cơ bản bởi vì những cộng sự chấp nhận với những cách đó. Họ thành
công trong thời gian dài, vì thế họ thấy không có lý do để học cách mới trong kinh doanh, từ những cộng sự ngang
quyền hoặc dưới quyền trong tổ chức. Sự đảo lộn thái độ cộng sự và ảnh hưởng mạnh đến văn hóa tổ chức đề ra
mộtthách thức thích hợp hơn cho KPMG.
trang 9
Quản lý cần học để hỗ trợ

hơn là kiểm soát. Công
nhân, về phần của họ, cần
học để chịu trách nhiệm
Koedijk có thể thấy từ bên ngoài rằng sự thay đổi cấu trúc của KPMG rất không tự nhiên. Thực sự, KPMG ít cộng
sự hơn việc thu thập mảnh đất nhỏ mà mỗi cộng sự là một vị vua. Thành công của doanh nghiệp được hoàn thành
tích lũy từ mỗi cá nhân cộng sự, không có kết quả thống nhất của 300 đồng nghiệp hướng về phía chia sẻ tham
vọng. Thành công được đo lường một cách riêng lẻ của việc sinh lợi của từng cá nhân. Như một cộng sự mô tả
“Nếu cách phía dưới là đúng, bạn sẽ là người cộng sự tốt”. Kết quả là, một đồng sự sẽ không xâm phạm đến mảnh
đất khác, và học ở người khác trường hợp quý giá. Bởi vì, độc lập vẫn mang giá trị cao, sự đối đầu là hiếm khi và
xung đột là không bộc lộ. Nếu những cộng sự muốn chống lại sự thay đổi toàn công ty, họ không giết chết ý tưởng
một cách trực tiếp. “Nói có, làm không” là một cụm từ ý nghĩa nhất.
Koedijk cũng biết rằng đây chỉ là cảm giác tự quản trong cách phát triển tài năng mới tại KPMG. Những giám đốc
thưởng cấp dưới với hai điều: không mắc lỗi và đạt được số thời gian làm việc cần thiết cho một tuần cao. Nhấn
mạnh rằng không sáng tạo hoặc đổi mới. Những cộng sự tìm những lỗi khi họ xem xét công việc của cấp dưới,
không cho sự hiểu biết mới hoặc làm mới bên trong. Mặc dù Koedijk có thể thấy rộng ra bên ngoài việc thử thách
thích ứng đối mặt với tổ chức của anh ta, anh ta không ủy quyền việc thay đổi hành vi ứng xử. Những gì anh ta có
thể làm là tạo điều kiện cho người khác khám phá bản thân họ: họ cần như thế nào để thay đổi. Anh ta lập ra một
tiến trình trong việc vận động cho nó diễn ra.
Để bắt đầu, Koedijk tổ chức cuộc họp có 300 cộng sự và tập trung sự tham gia của
họ vào lịch sử của KPMG, vấn đề kinh doanh thực tế, và vấn đề kinh doanh họ có
thể mong muốn đối mặt. Sau đó anh ta đưa ra những câu hỏi làm thế nào họ hướng
về sự thay đổi công ty và yêu cầu họ đưa ra viễn cảnh của họ. Bắt đầu chiến lược
chủ động thông qua đối thoại hơn là ra lệnh, anh ta xây dựng sự tin cậy với cấp
bậc của đồng sự. Dựa vào sự thật được đưa ra và sự tín nhiệm, Koedijk thuyết
phục những đồng sự giải phóng 100 đồng sự và không phải đồng sự hàng ngày có
trách nhiệm với công việc trong sự thách thức chiến lược. Họ sẽ dành được 60%
thời gian của họ cho gần bốn tháng làm việc.
Koedijk và đồng nghiệp thành lập một chiến lược giữa các nhóm và 12 đồng sự cấp trên làm việc với 100 nhà
chuyên nghiệp (gọi là nhóm 100) từ nhiều trình độ và kỷ luật khác nhau. Cam kết người cấp dưới trong một sáng
kiến chiến lược quan trọng đã không nghe được một tiếp cận mới để bắt đầu: nhiều ý kiến của người khác trước đó

không bao giờ có giá trị hoặc tìm kiếm người có quyền trong công ty. Chia thành 14 nhiệm vụ bắt buộc, nhóm 100
làm việc trong 3 khu vực: đo xu hướng tương lai và gián đoạn, giữ lấy thách thức có khả năng thích ứng đối mặt
với tổ chức, tìm năng lực lõi. Họ được ở trong những tầng nhà tách biệt với những nhân viên hỗ trợ của họ. Và họ
được giải phóng bởi nguyên tắc và những điều lệ cổ điển. Hennie Both, giám đốc truyền thông và thị trường
KPMG được bổ nhiệm làm quản lý dự án.
Là công việc chiến lược được thực hiện, những lực lượng nhiệm vụ với tồn tại văn hóa KPMG. Tại sao? Đúng là
không làm mới công việccủa họ nếu trong những những nguyên tắc cũ. Họ không thể làm việc khi sự tôn trọng
mạnh mẽ đối với cá nhân chi tiêu cho hiệu quả công việc nhóm, khi những cá nhân được tổ chức chặt chẽ tin rằng
có cách để thảo luận thực tế, một khi một đơn vị hình thành rào chắn loạn chức năng trong giải quyết các vấn đề.
Một con số của lực lượng nhiệm vụ trở nên không đúng chức năng và không thể thực hiện công việc chiến lược.
Để tập trung sự tham gia vào những gì cần để thay đổi, Both giúp lực lượng nhiệm vụ sắp xếp văn hóa họ mong
muốn ngược lại với văn hóa hiện tại. Họ khám phá ra rất nhiều điều chồng chéo nhỏ. Mô tả hàng đầu của văn hóa
hiện tại là: phát triển phản đối quan điểm, yêu cầu sự hòan thiện và tránh xung đột. Những đặc trưng tiêu biểu của
văn hóa mong muốn là: tạo cơ hội cho việc hòan thành ước nguyện, phát triển môi trường chu đáo, và duy trì mối
quan hệ tin cậy với đồng nghiệp. Khả năng ăn nói lưu loát những thiếu sót là xác thực cho nhóm thách thức khả
năng thích ứng rằng Koedij thấy đối mặt với KPMG. Nói cách khác, những người cần tới thay đổi cuối cùng điều
chỉnh được thách thức khả năng thích ứng bởi chính họ: KPMG có thể thành công thế nào ở chiến lược năng lực
lõi thông qua đa nhân tố và nhiều lớp nếu người ta không thành công trong những lực lượng nhiệm vụ này? Với
những hiểu biết đó, những thành viên lực lượng nhiệm vụ có thể trở thành đặc phái viên cho sự nghỉ ngơi của công
ty.
trang 10
Kết quả của một chiến lược khó khăn
và thích nghi thử thách, lực lượng
nhiệm vụ nhận ra trị giá từ 50 triệu đô
la lên 60 triệu đô la của những cơ hội
kinh doanh mới.
Ở một trình độ cá nhân nữa, mỗi thành viên được yêu cầu chỉ rathách thức thích hợp của anh ta hoặc cô ta. Thái
độ, hành vi hoặc thói quen nào làm mỗi yêu cầu thay đổi hoặc đặc điểm hành động nào mà anh ta hay cô ta thực
hiện. Ai sẽ được cần để bao gồm cho thay đổi cá nhân triệt để? Họat động huấn luyện và tư vấn, thành viên lực
lượng nhiệm vụ hỗ trợ người khác phản hồi và đồng ý. Họ học để kể, để nghe và để khuyên với sự quan tâm chân

thật.
Tiến trình những phát biểu này đưa ra cấp độ của sự tin cậy một cách đột ngột, và thành viên lực lượng nhiệm vụ
bắt đầu hiểu cái gì thích nghi với hành vi của họ qua mỗi ngày. Họ hiểu như thế nào để đưa ra phát biểu thích nghi
và phát triển một ngôn ngữ với những điều cần thảo luận những gì họ cần để nâng cao khả năng thu thập để giải
quyết vấn đề. Họ nói về đàm thoại, tránh khỏi công việc, và thu nhặt được sự tinh thông của nhóm. Họ hiểu, gọi
một người có hành vi loạn chức năng như thế nào. Họ bắt đầu phát triển nhu cầu văn hóa để thực hiện chiến lược
kinh doanh mới.
Bên cạnh việc phê phán phá vỡ nguyên tắc về phía phát triển hiểu
biết chung của việc thích ứng thử thách điều chỉnh mức độ hiểm nguy
là mối ưu tư thường trực cho Koedijk, ban giám đốc và Both. Tự
nhiên của công việc là sự lo lắng. Công việc chiến lược nghĩa là
nhiệm vụ rộng với hướng dẫn giới hạn; tại KPMG, người ta quen với
nhiệm vụ có yêu cầu cao. Công việc chiến lược cũng có nghĩa là trở
nên sáng tạo. Tại một buổi họp sáng, thành viên ban giám đốc ngồi
tại bàn để thử thách nhóm sáng tạo hơn và cho sang một bên. Những
nguyên lý cơ bản và những hành vi không mong muốn đưa ra trước mức độ lo lắng: Không một ai từng thấy một
người cộng sự hành xử theo cách này trước đây. Người ta nhận ra rằng những kinh nghiệm công việc của họ được
chuẩn bị chỉ cho thể hiện nhiệm vụ thường lệ với những người thích họ từ bộ phận của họ.
Tiến trình cho phép xung đột và tập trung sự chú ý của họ vào những phát biểu gây cấn giúp họ học làm thế nào để
làm việc với xung đột trong một tính cách mang tính xây dựng. Nhưng việc nghe có thể vượt qua được trong vài
cách dưới đây:
# Trong một lần khi căng thẳng không thường cao độ, nhóm 100 mang đến với nhau để nói đến sự liên quan của
họ đến ban giám đốc trong một Oprah Winfrey – một kiểu họp. Ban giám đốc ngồi ở trung tâm phòng họp và đặt
câu hỏi tập trung xung quanh các nhóm.
# Nhóm đưa ra sự đồng ý để ngăn cản những hành vi không mong muốn. Trong một trận banh cuồng nhiệt ở Hà
Lan, tất cả các cầu thủ trong trận đấu được phát thẻ vàng mà trọng tài dùng để phạt người chơi. Họ sử dụng thẻ để
dừng lại hành vi khi một ai bắt đầu cãi lại quan điểm của anh ta hay cô ta mà không nghe hoặc không hiểu những
giả định và cạnh tranh từ cầu thủ khác.
# Nhóm tạo biểu tượng, họ so sánh KPMG cũ như một con hà mã vừa to vừa nặng nề, thích ngủ nhiều và trở nên
hung hăng khi thói quen hàng ngày bị quấy rầy. Họ khao khát như con cá heo với những đặc tính vui vẻ, ham học

hỏi và sẵn lòng một cách hạnh phúc để có thêm nụ cười cho đồng đội. Họ thậm chí phải tham dự tình huống rằng:
rất ngạc nhiên khi một vài khách hàng gặp nhà quản lý vòng vo thông qua các văn phòng của KPMG với quần sọt
và áo thun Bermuda.
# Nhóm tạo ra quan điểm thận trọng có niềm vui. “Giờ ra chơi” nghĩa là lái xe đạp đường dài hoặc trò chơi súng
la-de tại trung tâm giải trí địa phương. Trong một lúc tự phát tại văn phòng KPMG, tại cuộc thảo luận năng lực
con người vận động tới mục tiêu phổ biến hướng nhóm ra bên ngoài và sử dụng lực đòn bẩy chung để di chuyển
khối bê tông bất động bên ngoài.
# Nhóm tham dự thường xuyên hai – ba ngày bên ngoài cuộc họp giúp kết thúc các phần của công việc.
Những hành động này, nhìn chung, thái độ và hành vi thay đổi. Sự ham hiểu biết giá trị hơn sự phục tùng về
nguyên tắc. Người ta không làm theo lệnh của cấp trên trong phòng nữa; những cuộc đối thoại thực tế làm trung
hòa trật tự trong cuộc chiến các ý tưởng. Khuynh huớng mỗi cá nhân đẩy mạnh giải pháp tốt của họ đưa ra cách để
hiểu một viễn cảnh khác. Một khả năng tự tin của con người trong một tổ chức khác nhau làm việc với nhau và
làm những việc được nổi rõ. Con người với những suy nghĩ ham hiểu biết nhất, những câu hỏi hay sớm trở nên
được kính trọng nhất.
trang 11
Kết quả của khó khăn chiến lược và thích ứng sự thử thách, KPMG sẽ chuyển từ kiểm toán sang bảo đảm, từ tư
vấn điều hành sang tầm nhìn hợp tác gọn nhẹ, từ tái xây dựng tiến trình thương mại thành khả năng phát triển tổ
chức, và từ việc dạy kỹ năng truyền thống những khách hàng của họ để tạo nên tổ chức học tập sáng tạo. Lực
lượng nhiệm vụ nhận ra trị giá từ 50 triệu đô la lên 60 triệu đô la của những cơ hội kinh doanh mới.
Nhiều đồng sự cấp cao tin rằng một công ty bị chi phối bởi trí lực kiểm toán sẽ không bao gồm những người sáng
tạo sẽ ngạc nhiên khi tiến trình bị khóa một cách có sáng tạo, mạnh mẽ, sức tưởng tượng và sự sẵn lòng để chấp
nhận rủi ro. Hai câu chuyện minh họa những thay đổi chủ yếu diễn ra trong công ty.
Chúng tôi thấy một quản lý cấp trung phát triển sự tự tin để tạo nên một công việc kinh doanh mới. Anh ta làm mờ
đi cơ hội cung cấp dịch vụ KPMG đến một tổ chức thật sự và những biệt hiệu chiến lược. Anh ta du lịch vòng
quanh thế giới, thăm nhà lãnh đạo của 65 tổ chức. Kết quả của sự đổi mới của anh ta nghiên cứu phục vụ là nguồn
lực cho KPMG thâm nhập vào thị trường đang phát triển này. Hơn nữa, anh ta trình bày một KPMG mới bởi
nguyên tắc chủ đạo trong thảo luận vấn đề tìm kiếm của anh ta trên diễn đàn thế giới. Chúng tôi cũng thấy rằng
một người nghe là nữ 28 tuổi nhiều kỹ năng hướng dẫn một nhóm lớn hơn, là đồng sự cấp cao nam qua một ngày
phức tạp của việc tìm kiếm cơ hội thích hợp với việc thực hiện chiến lược mới của công ty. Điều này không thể
xảy ra với những năm trước đây. Đồng sự cấp cao sẽ không nghe những tiếng nói như thế từ cấp dưới.

8. Lãnh đạo giống như học
Nhiều nỗ lực chuyển đổi tổ chức thông qua việc kết hợp và kiếm được tái cấu trúc, tái xây dựng và chiến lược làm
việc vấp ngã bởi vì lãnh đạo mất đi việc bắt được những yêu cầu của vấn đề thích ứng công việc. Họ tạo ra những
lỗi cổ điển trong xử lý thử thách thích ứng giống như vấn đề kỹ thuật có thể giải quyết bởi chuyên viên khó tính
cấp cao.
Việc dính vào những lỗi đó là công việc thường xuyên của người lãnh đạo trong một tổ chức ngày nay. Các nhà
lãnh đạo đến gần với chiến lược kết nối được với các chuyên gia kỹ thuật và các công cụ họ cần để tính toán lợi
nhuận của việc kết hợp hoặc tái cấu trúc, hiểu được xu hướng tương lai và gián đoạn, xác định cơ hội, bản đồ tồn
tại năng lực, xác định máy móc và hỗ trợ họ hướng dẫn chiến lược. Những công cụ và kỹ thuật này sẵn có cả trong
một tổ chức và công ty tư vấn khác. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, dường như những chiến lược tốt không
được sử dụng như là phương tiện. Và thường những thất bại là những chẩn đoán sai: “Chúng ta có một chiến lược
tốt, nhưng chúng ta sẽ không thực hiện nó một cách có hiệu quả”.
Thực tế, bản thân chiến lược thường kém cỏi bởi vì có quá nhiều viễn cảnh bị lờ đi trong suốt quá trình của nó.
Những thất bại này cần phải thích nghi với công việc trong suốt quá trình phát triển chiến lược là một triệu chứng
của xu hướng quản lý kỹ thuật cấp cao. Các nhà quản lý thường nhận được từ giải pháp đến một vấn đề của họ và
sau đó cố gắng thuyết phục nó đến vài đồng nghiệp trong một tiến trình xây dựng sự tận tâm. Rất thường xuyên,
các nhà lãnh đạo, đội ngũ của họ và những nhà tư vấn thất bại để xác định và xử lý độ lớn của sự thích nghi của sự
thử thách và yêu cầu họ, ai cần học những gì yêu cầu để phát triển, hiểu, cam kết, và thực hiện chiến lược?
Những xu hướng kỹ thuật giống nhau đánh lừa việc tái xây dựng tiến trình thương mại và tái cấu trúc có sáng kiến,
mỗi nhà tư vấn và nhà quản lý có bí quyết làm việc để thực hiện công việc theo khuôn khổ một cách khách quan,
thiết kế một luồng làm việc mới, kết quả của việc giao tiếp và dẫn chứng bằng tài liệu, và xác nhận hành động thể
hiện bởi những người trong tổ chức. Trong nhiều ví dụ, tái xây dựng giảm điểm số bởi vì nó xem như thiết kế lại
tiến trình như là vấn đề về kỹ thuật: Nhà quản lý không chú ý đến việc xác định thích nghi công việc và bao gồm
những người làm nên sự thay đổi. Những nhà quản lý cấp cao sai lầm khi đầu tư thời gian và tinh thần của họ
trong việc hiểu những phát biểu và hướng dẫn người khác thông qua việc giải quyết công việc. Thực vậy, xây
dựng bản thân nó là một phép ẩn dụ sai.
Tóm lại, những khái niệm đang thịnh hành mà nhà lãnh đạo bao gồm có tầm nhìn và những người ngay thẳng với
tầm nhìn bị phá sản bởi vì nó tiếp tục để xử lý tình huống thích nghi như thể họ có kỹ thuật: Những người có
trang 12
quyền nghĩ rằng để tiên đóan nơi nào công ty hướng tới và người nào để theo. Người lãnh đạo đổi việc kết hợp

giữa biết nhiều và nghệ thuật bán hàng. Là một viễn cảnh khám phá sự hiểu sai cơ bản về con đường thương mại
thành công trong việc chú tâm vào thử thách có khả năng thích nghi. Tình huống thích nghi khó để định nghĩa và
xác định chính xác bởi vì họ yêu cầu công việc và trách nhiệm của một người quản lý và con người thông qua tổ
chức. Họ không chịu trách nhiệm giải quyết từ nhà lãnh đạo; thích nghi với những giải quyết yêu cầu thành viên
của tổ chức có trách nhiệm trong việc đối mặt với tình huống mơ hồ.
Nhà lãnh đạo cần thực hiện mỗi ngày. Nó không thể được chịu trách nhiệm một ít thôi, một trường hợp hiếm, hoặc
cơ hội một lần trong cuộc đời. Trong thế giới của chúng ta, trong công việc của chúng ta, chúng ta đối mặt với
việcthách thức thích hợp mọi lúc. Khi một nhà quản lý được yêu cầu để dung hòa xung đột bùng phát, anh ta và
những người của anh ta phải đối mặt vớithách thức thích hợp. Khi một người quản lý thấy một giải pháp vấn đề -
sự chú ý về kỹ thuật ngọai trừ sự thay đổi trong thái độ và thói quen của cấp dưới – anh ta đối mặt với mộtthách
thức thích hợp. Khi một nhân viên đã đến gần phía trước thấy một khoảng cách giữa mục đích của tổ chức và mục
tiêu anh được yêu cầu đạt tới, anh ta đối mặt vớithách thức thích hợp và rủi ro và cơ hội lãnh đạo cấp dưới.
Nhà lãnh đạo, được xem như là ánh sáng, yêu cầu chiến lược học tập. Một nhà lãnh đạo, từ phía trên hay phía
dưới, có hoặc không có quyền, cam kết với mọi người trong thử thách khó khăn, điều chỉnh giá trị của họ, thay đổi
viễn cảnh, và học những thói quen mới. Đối với một người có quyền lực tự kiêu hãnh về mình trong khả năng giải
quyết vấn đề khó khăn, được xem là một hành vi nhận thức không tốt. Nhưng nó cũng giảm gánh nặng của việc
biết tất cả các câu trả lời và chịu đựng tất cả những điều lo lắng. Đối với một người chờ để nhận lệnh của người
huấn luyện hoặc “sự tưởng tượng” của nhà lãnh đạo, những thay đổi này dường như có thể trộn lẫn giữa thông tin
tốt và thông tin xấu. Yêu cầu thích nghi về thời gian của chúng ta đòi hỏi nhà lãnh đạo có trách nhiệm ngoài sự
khám phá và yêu cầu. Một người có thể lãnh đạo với không hơn một câu hỏi trong tay.
** Bài học rút ra cho nhóm:
Từ những công việc của lãnh đạo đã được nghiên cứu, nhóm biết được một công việc của lãnh đạo là như thế
nào, từ đó có hình thành nên những công việc cũng như những dự định cho công tác quản lý ở tầm vi mô lẫn vĩ
mô phục vụ cho từng công việc cụ thể cho từng thành viên của nhóm.
trang 13