TIỂU LUẬN MÔN TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO NHÀ LÃNH ĐẠO THỰC SỰ LÀM GÌ

Nhà lãnh đạo thực sự làm gì John P. Kotter
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TIỂU LUẬN MÔN
TÂM LÝ VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
Đề tài:
NHÀ LÃNH ĐẠO THỰC SỰ LÀM GÌ
GVHD : TS. Nguyễn Hữu Lam
HVTH : Nhóm 3
Lớp : Quản Trị Kinh Doanh ngày 2 - Khóa 18
Tp Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2009
Trang 1
Nhà lãnh đạo thực sự làm gì John P. Kotter
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 2
LỚP QUẢN TRỊ KINH DOANH NGÀY 2 KHÓA 18
STT Họ và tên MSHV Ghi chú
1 Nguyễn Thị Thu Thủy
2 Nguyễn Thị Mỹ Trang
3 Phan Thị Minh Nguyệt
Trang 2
Nhà lãnh đạo thực sự làm gì John P. Kotter
NHÀ LÃNH ĐẠO THỰC SỰ LÀM GÌ
Tác giả: Giáo sư John P. Kotter
Dĩ nhiên một bài báo ở đây được tái bản vẫn giữ đúng bản chất của nó, nhưng nó cũng
có thể được xem như là một sự tác động chủ yếu đến một cuộc tranh cãi đã bắt đầu trong năm
1977, khi mà giáo sư Abraham Zeleznik trường kinh doanh Havard xuất bản bài HBR với sự
nhầm lẫn giữa 2 tên gọi “ Nhà quản lý và nhà lãnh đạo: họ khác nhau như thế nào”. Đề tài là
nguyên nhân gây ra sự phản ứng lớn trong trường kinh doanh. Họ tranh luận rằng lý thuyết
của khoa học quản lý với sơ đồ tổ chức và sự nghiên cứu các thao tác, đã bỏ lỡ nửa bức tranh
nửa sự thỏa mãn với việc truyền cảm hứng, tầm nhìn và hình ảnh đầy đủ của sự nỗ lực và
khao khát của con người. việc nghiên cứu của sự lãnh đạo không giống như vậy.

“ Nhà lãnh đạo thực sự làm gì” được xuất bản đầu tiên năm 1990, đào sâu và mở rộng
sự hiểu biết sâu sắc của bài báo năm 1977. Giới thiệu một trong những định nghĩa mới dường
như bày tỏ rõ ràng hơn. Giáo sư John Kotter cho rằng quản lý và lãnh đạo là khác nhau nhưng
bổ sung cho nhau và luôn thay đổi trên thế giới, không thể thiếu một trong hai chức năng này.
Sau đó ông ta liệt kê và đối chiếu những nhiệm vụ căn bản của quản lý và lãnh đạo. Nhưng
đúc kết của ông lập lại: quản lý xúc tiến sự kiên định trong khi lãnh đạo thúc giục sự thay đổi,
và chỉ có tổ chức mới bao quát cả hai điều trái ngược này có thể thịnh vượng trong thời gian
hỗn loạn.
Họ không lên kế hoạch, họ không giải quyết vấn đề, ngay cả không tổ
chức con người. Nhà lãnh đạo thực sự làm là chuẩn bị cho tổ chức thích ứng và
đối phó với sự thay đổi.
Lãnh đạo khác quản lý, nhưng đó không phải là lý do hầu hết mọi người nghĩ. Lãnh
đạo không thần bí và bí ẩn. Nó không có tố chất “ sức hút lãnh tụ” hoặc tính cách ngoại lai kỳ
lạ. Lãnh đạo không nhất thiết phải tốt hơn quản lý, cũng không cần thay thế cho quản lý.
Đúng hơn là, lãnh đạo và quản lý là hai hệ thống để phân biệt và bổ sung cho hoạt
động. Mỗi cái sở hữu chức năng và nét đặc trưng của hoạt động. Cả hai đều cần cho sự thành
công trong môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và thay đổi.
Ngày nay hầu hết các công ty ở Mỹ. Họ cần phát triển khả năng chịu đựng của họ để
thực hành lãnh đạo. Thành công của 1 tập đoàn không đợi lãnh đạo nhanh chân. Họ tích cực
tìm kiếm người lãnh đạo tiềm năng và bộc lộ kinh nghiệm sang tạo để phát triển tiềm năng đó.
Thật vậy, với sự lựa chọn thận trọng, sự ủng hộ và khuyến khích, nhiều người có thể vận dụng
vai trò lãnh đạo trong tổ chức kinh doanh.
Nhưng trong khi cải thiện khả năng lãnh đạo, các công ty nên nhớ rằng lãnh đạo giỏi
mà quản lý tồi thì không tốt, và điều này đôi khi rất tệ hại hơn là ngược lại. Nhiệm vụ khó
khăn thật sự là so sánh lãnh đạo và quản lý giỏi và sử dụng chúng cân bằng với cái khác.
Dĩ nhiên, không một ai có thể giỏi cả hai. Một số người có khả năng trở thành nhà
quản lý xuất sắc nhưng không mạnh về lãnh đạo. Một số khác mạnh về tiềm năng lãnh đạo
nhưng có nhiều lý do khác nhau, thật khó để trở thành nhà quản lý giỏi. Các công ty thông
minh phải coi trọng cả hai loại người này và nỗ lực để họ làm thành một đội.
Trang 3

Nhà lãnh đạo thực sự làm gì John P. Kotter
Nhưng khi chuẩn bị cho công việc quản trị, tài liệu gần đây nói rằng công ty phớt lờ
trao quyền và cho rằng mọi người không thể quản lý và lãnh đạo. Họ cố gắng phát triển người
dẫn đầu. Một số công ty cơ bản hiểu giữa quản trị và quản lý, họ có thể chuẩn bị những người
cấp cao để cung cấp cho cả hai.
1. Sự khác nhau giữa quản lý và lãnh đạo.
Quản lý thích ứng với sự phức tạp. Trái lại, lãnh đạo thì ngược lại phải
đối mặt với sự thay đổi.
Quản lý thích ứng với sự phức tạp. Sự thực hành và thủ tục của nó được hưởng ứng
rộng lớn một trong những sự phát triển quan trọng trong thế kỷ XX: sự nổi lên của nhiều tổ
chức. Không có quản lý giỏi các doanh nghiệp lớn có khuynh hướng trở nên rối loạn trong
cách mà đe dọa sự sống sót. Quản lý tốt mang lại cấp độ của phân cấp nhằm mở ra thước đo
như chất lượng và lợi nhuận của một sản phẩm.
Trái lại, lãnh đạo thì ngược lại phải đối mặt với sự thay đổi. Một phần của lý do tại sao
nó trở thành quá quan trọng trong những năm gần đây khi mà việc kinh doanh trên giới trở
nên cạnh tranh và luôn thay đổi. Nhanh hơn sự thay đổi của khoa học, sự cạnh tranh lớn, thị
trường không mang tính quyết định, việc đầu tư vốn tập trung cho ngành công nghiệp, sự phối
hợp không đồng bộ, những người nắm giữ trái phiếu không giá trị, và sự thay đổi mô hình
công việc giữa nhiều nhân tố mà phân phối những luân phiên thay đổi này. Kết quả nhận được
là có thể làm được cái điều gì ngày hôm qua, hoặc làm nó tốt hơn 5%, không phổ biến cho sự
thành công nữa. Sự thay đổi chủ yếu rất cần thiết để tồn tại và hoàn thành hiệu quả trong điều
kiện mới. Càng thay đổi luôn cần nhiều lãnh đạo hơn.
Xem xét ví dụ đơn giản về tương đồng trong quân đội: quân đội trong thời bình có thể
sống sót với nhà quản lý giỏi, và quản lý theo cấp bậc cao thấp, lãnh đạo giỏi luôn tập trung ở
vị trí hàng đầu. Tuy nhiên quân đội trong thời chiến, cần lãnh đạo thông thạo ở tất cả các cấp
bậc. Không một ai chưa có hình ảnh về việc làm thế nào quản lý hiệu quả trong trận đánh, họ
phải chỉ đạo.
Hai chức năng khác nhau này phức tạp hơn sự thay đổi đặc tính hoạt động của lãnh
đạo và quản lý. Mỗi hệ thống của hành động quyết định liên quan đến cần làm điều gì, tạo ra
công việc cho mọi người và các mối quan hệ để có thể hoàn thành lịch trình, và sau đó cố

gắng đảm bảo rằng những người thật sự làm việc. Mỗi thực hiện cần ba nhiệm vụ theo hướng
khác nhau.
Những công ty quản lý phức tạp đầu tiên bởi kế hoạch và ngân sách - tạo ra mục tiêu
và chiến thắng trong tương lai ( tiêu biểu cho tháng tới hoặc năm tới), thiết lập các bước chi
tiết cho những mục tiêu đạt được, sau đó phân phát các sáng kiến này để thực hiện các kế
hoạch đó. Trái lại, lãnh đạo của một tổ chức xây dựng sự thay đổi bắt đầu tạo ra trực tiếp sự
phát triển một tầm nhìn rộng của tương lai (thường là tương lai xa) cùng với chiến lược cho
quy trình và những thay đổi cần thiết để hoàn thành tầm nhìn.
Khả năng phát triển quản lý để đạt được kế hoạch bởi tổ chức và nhân viên - tạo ra cấu
trúc tổ chức và bố trí công việc cho nhu cầu hoàn thành kế hoạch, công việc nhân viên gắn
liền với năng lực cá nhân, kế hoạch truyền đạt cho mọi người, chịu trách nhiệm cho việc thực
hiện kế hoạch, phát minh hệ thống để giám sát việc thi hành. Tương đương như hoạt động
Trang 4
Nhà lãnh đạo thực sự làm gì John P. Kotter
lãnh đạo, tuy nhiên, việc liên kết mọi người. Điều này có nghĩa là sự giao tiếp mới trực tiếp
đến những người có thể tạo ra sự cộng tác mà hiểu được tần nhìn và cam kết đạt thành tích.
Cuối cùng nhà quản lý phải hoàn thành kế hoạch bằng kiểm soát và giải quyết vấn đế-
giám sát kết quả so với chi tiết kế hoạch cả chính thức và không chính thức bằng báo cáo, họp
hay công cụ khác để xác định sai lệch và sau đó lên kế hoạch và sắp xếp để giải quyết vấn đề.
Nhưng đối với nhà lãnh đạo, đạt được tầm nhìn cần phải có động lực và cảm hứng- giữ các
thành viên trong nhóm đi đúng hướng dù rất nhiều trở ngại phải thay đổi, bằng cách chống lại
những điều cơ bản nhưng thường không khai thác hết nhu cầu, giá trị và cảm xúc của con
người.
Bài kiểm tra cho những hoạt động này giúp làm rõ các kỹ năng mà nhà lãnh đạo cần.
2. Thiết lập phương hướng so với lên kế hoạch và ngân sách
Vì chức năng của nhà lãnh đạo là tạo ra sự thay đổi, thiết lập đường hướng cho sự thay
đổi đó là chức năng cơ bản của nhà lãnh đạo. Thiết lập phương hướng thì không giống với lên
kế hoạch hay thậm chí là kế hoạch lâu dài, dù nhiều người nhầm lẫn giữa hai cái này. Lên kế
hoạch là một quá trình quản lý, suy luận tự nhiên và thiết kế để tạo ra kết quả theo thứ tự nhất
định, không thay đổi. Thiết lập phương hướng thì theo phương pháp quy nạp. Các nhà lãnh

đạo thu thập hàng loạt dữ liệu, mẫu, mối quan hệ và liên kết lại để lý giải các vấn đề. Hơn thế
nữa khía cạnh thiết lập phương hướng của người lãnh đạo không tạo ra các kế hoạch; họ chỉ
tạo tầm nhìn và chiến lược. Điều này mô tả văn hóa kinh doanh, công nghệ và sự liên kết
trong ngữ cảnh cái gì sẽ trở thành thời hạn lâu dài và có khả năng đạt được kết quả khả thi.
Hầu hết những thảo luận về tầm nhìn có khuynh hướng thoái hóa về sự thần bí. Gợi ý
là tầm nhìn là một thứ gì đó bí ẩn mà con người, thậm chí những người tài năng nhất, cũng
không bao giờ hi vọng có. Nhưng xây dựng cách quản lý công việc tốt không phải là phép
màu. Đó là một quá trình thu thập và phân tích thông tin khó khăn, đôi khi mệt mỏi. Người
trình bày rõ ràng về những tầm nhìn nói trên không phải là pháp sư, mà là những người suy
nghĩ về chiến thuật dựa trên cơ sở rõ ràng, những người sẵn lòng chấp nhận rủi ro.
Cả tầm nhìn và chiến lược đều không cần phải có cải tiến rực rỡ; thực tế, một vài tầm
nhìn và chiến lược tốt nhất không có gì cải tiến. Những tầm nhìn kinh doanh hiệu quả thường
có một chất lượng gần như tầm thường, thông thường chứa đựng những ý tưởng đã nổi tiếng.
Việc kết hợp đặc biệt hay lập mô hình cho những ý tưởng thì có vẻ mới, nhưng đôi khi thậm
chí điều đó cũng không có.
Chẳng hạn, khi CEO Jan Carlzon trình bày mạch lạc tầm nhìn của anh ấy để khiến
hãng Scandinavian Airlines System (SAS) trở thành hãng hàng không tốt nhất trên thế giới
cho hành khách thường xuyên đi công tác, ông ấy đã không nói bất cứ gì mà mọi người trong
ngành hàng không biết. Hành khách đi công tác chắc chắn bay hơn những phân khúc thị
trường khác và nói chung sẵn sàng trả cho giá cước cao hơn. Do đó, tập trung vào khách hàng
là doanh nhân cung cấp cho hãng hàng không khả năng có lợi nhuận cao, hoạt động kinh
doanh vững vàng, và mức tăng trưởng đáng kể. Nhưng trong một ngành công nghiệp được
biết đến với thói quan liêu hơn là với tầm nhìn, không có công ty nào kết hợp những ý tưởng
đơn giản này với nhau và dốc sức mình để thực thi những ý tưởng đó. SAS làm, và nó đã làm
được.
Những điều chủ yếu về tầm nhìn không phải ở tính độc đáo của nó mà là nó phục vụ
ra sao yêu cầu của những người liên quan đến khách hàng, cổ đông, công nhân viên và nó có
Trang 5
Nhà lãnh đạo thực sự làm gì John P. Kotter
thể dễ chuyển đổi thế nào vào một chiến lược cạnh tranh hiện thực. Các tầm nhìn kém có

khuynh hướng lờ đi những nhu cầu và quyền lợi chính đáng của những người liên quan quan
trọng – chẳng hạn như, ưu ái cho công nhân viên hơn khách hàng hay cổ đông. Hoặc chúng
mắc sai lầm một cách chiến thuật. Trong một ngành kỹ nghệ, khi một công ty chưa bao giờ tốt
hơn được một đối thủ yếu, bất ngờ bắt đầu nói về việc trở thành số một, điều đó là một
chuyện viễn vông, không phải là một tầm nhìn.
Một trong những lỗi thường xuyên nhất mà những hãng “trên quản lý, dưới lãnh đạo”
làm là ôm lấy việc lập kế hoạch dài hạn như một phương thuốc trị bách bệnh cho sự thiếu
phương hướng và không có khả năng thích nghi của họ với môi trường kinh doanh ngày càng
cạnh tranh và năng động. Nhưng cách tiếp cận như vậy lý giải sai bản chất của việc quản lý và
không thể thành công được.
Vệc lập kế hoạch dài hạn luôn luôn tiêu tốn thời gian. Bất cứ khi nào là việc gì đó bất
ngờ xảy ra, những kế hoạch phải được làm lại . Trong một môi trường kinh doanh năng động,
sự bất ngờ rất hay trở nên việc bình thường, và việc lập kế hoạch dài hạn có thể trở nên một
hoạt động phiền toái đặc biệt. Đó là tại sao mà đa số các hãng thành công nhất lại giới hạn
khung thời gian cho những hoạt động lập kế hoạch của họ. Thực vậy, một số hãng thậm chí
coi “việc lập kế hoạch dài hạn” là một sự mâu thuẫn về từ ngữ.
Một công ty không có định hướng thì ngay cả một kế hoạch nhỏ cũng sẽ hút cạn năng
lượng và thời gian của các thành viên. Không có tầm nhìn và chiến lược thì không có khả
năng kiểm soát bao quát tiến trình hoạch định hoặc để dẫn dắt kế hoạch này mọi tình huống
có thể làm đảo lộn những hoạch định ban đầu. Và trong tình cảnh ấy, mọi kế hoạch hình thành
ngẫu nhiên có thể diễn ra mãi mãi, làm tiêu hao thời gian và gây ra tình trạng mất tập trung
đối với những hoạt động thiết yếu, chưa kể đến việc sẽ không thể đưa ra những định hướng rõ
ràng mà một công ty liều lĩnh nhất cũng cần đến. Và sau tất cả những điều này, nhà quản lý
chắc chắn sẽ trở thành bù nhìn và tiến trình hoạch định có thể trở thành một trò chơi chính trị
cấp cao.
Hoạch định tốt không thay thế việc thiết lập định hướng mà là nó giúp hoàn tất để đạt
đến mục tiêu. Tiến trình hoạch định thay thế được xem như sự kiểm tra tính lợi ích thực tế
của những hoạt động thiết lập định hướng. Ngược lại, tiến trình thiết lập định hướng cạnh
tranh sẽ giúp tổ chức tập trung vào những điều có thể mang lại lợi ích thiết thực cho tổ chức.
Nó giúp tổ chức phân biệt được những kế hoạch nào thật sự cần thiết và kế hoạch nào khả thi

đối với tổ chức.
3. Bố trí nhân sự vào tổ chức và biên chế nhân sự
Ý tưởng về việc mọi người tiến cùng một hướng có vẻ là một vấn đề về tổ
chức. Tuy nhiên, những gì mà những nhà lãnh đạo cần làm không phải là tổ
chức mọi người mà sắp xếp họ.
Nét đặc trưng của các tổ chức hiện đại chủ yếu là phụ thuộc lẫn nhau, nơi mà không
ai có quyền tự chủ hoàn toàn, nơi mà hầu hết các nhân viên được gắn với nhiều người khác
bởi công việc của họ, công nghệ kỹ thuật, các hệ thống quản lý và hệ thống cấp bậc. Những
mối liên kết này là một thử thách lớn khi các tổ chức cố gắng thay đổi. Nếu các nhân không
sắp xếp và tiến cùng với nhau theo cùng một hướng, thì mọi người sẽ có xu hướng suy sụp
người này đến người khác ở khắp nơi. Đối với những nhà quản trị đã được đào tạo tốt về quản
Trang 6
Nhà lãnh đạo thực sự làm gì John P. Kotter
lý và đào tạo kém về lãnh đạo, ý tưởng về việc mọi người tiến cùng một hướng có vẻ là một
vấn đề về tổ chức. Tuy nhiên, những gì mà những nhà quản trị cần làm không phải là tổ chức
mọi người mà sắp xếp họ.
Các nhà quản lý “tổ chức” tạo ra hệ thống nhân sự có thể thực hiện những kế hoạch
chính xác và hiệu quả nhất có thể. Thông thường điều này đòi hỏi một số khả năng quyết định
phức tạp. Một công ty phải lựa chọn cơ cấu tổ chức và các mối quan hệ về báo cáo, bố trí nó
với các cá nhân phù hợp vị trí, cung cấp đào tạo cho những người cần nó, truyền đạt những kế
hoạch cho lực lượng lao động, và quyết định giao quyền bao nhiêu và cho ai. Lợi ích về kinh
tế cũng cần phải được đặt ra để hoàn thành kế hoạch, cũng như xây dựng hệ thống giám sát
việc thực hiện. Những phán đoán về tổ chức này cũng giống như những quyết định trong kiến
trúc. Đó là câu hỏi về sự phù hợp trong bối cảnh cụ thể.
Việc sắp xếp người là khác biệt. Nó là thử thách về trao đổi thông tin hơn là một vấn
đề về cách sắp xếp. Việc sắp xếp nhân sự lúc nào cũng đòi hỏi phải nói chuyện với nhiều cá
nhân hơn việc tổ chức công việc. Việc định biên nhân sự có thể thu hút tâm trí không những
nhà quản trị cấp trung, mà cả các ông chủ, các đồng nghiệp, nhân viên ở các bộ phận khác của
tổ chức, cũng như nhà cung cấp, quan chức chính phủ, và thậm chí cả khách hàng. Bất cứ ai
có thể giúp thực hiện tầm nhìn và những chiến thuật, hay những ai có thể ngăn chặn việc thực

hiện đều có liên quan. Cố gắng để người ta hiểu được một tầm nhìn về một tương lai bất trắc
cũng là một thử thách về trao đổi thông tin có tính trọng yếu hoàn toàn khác với việc tổ chức
họ để hoàn thành một kế hoạch ngắn hạn. Nó giống như sự khác biệt giữa tiền vệ bóng đá cố
gắng thể hiện cho đội bóng của anh ta trong hai hoặc ba trận kế với cô gắng của anh ta để giải
thích cho họ (đội bóng của anh ta) một phương pháp thi đấu hoàn toàn mới trong thi đấu để sử
dụng trong nửa cuối mùa giải.
Cho dù chuyển tải bằng nhiều từ ngữ hoặc một vài dấu hiệu được lựa chọn cẩn thận,
những thông điệp này không nhất thiết được chấp nhận chỉ vì người đã hiểu. Một thách thức
lớn trong nỗ lực lãnh đạo là có uy tín – khiến cho người ta tin tưởng vào thông điệp. Rất nhiều
thứ góp phần vào uy tín : hồ sơ cá nhân của người cung cấp thông điệp, nội dung của thông
điệp, danh tiếng của nhà truyền đạt về tính chính trực và đáng tin cậy, và sự nhất quán giữa lòi
nói và hành động.
Cuối cùng, sắp xếp nhân sự dẫn đến việc trao quyền theo cách mà việc tổ chức công
việc hiếm khi làm được. Một trong những lý do một số tổ chức gặp khó khăn trong việc điều
chỉnh theo những thay đổi nhanh chóng của các thị trường hoặc công nghệ là nhiều nhân viên
ở những công ty đó tương đối cảm thấy bất lực. Họ đã học được từ kinh nghiệm là ngay cả
nếu khi họ nhận thức chính xác những thay đổi quan trọng từ bên ngoài và sau đó bắt đầu
hành động thích hợp, thì họ có thể bị làm hại bởi ai đó ở cấp cao hơn, người không thích
những gì họ đã làm được. Những lời khiển trách có thể bằng nhiều ngôn từ khác nhau:
“Chống lại chính sách”, hay “Chúng ta không có khả năng”, hay “Im đi và làm như mày
được dạy”.
Sắp xếp nhân sự giúp khắc phục vấn đề này bằng cách trao quyền cho nhân viên trong
ít nhất hai cách. Thứ nhất, một phương hướng rõ ràng đã được thông báo qua một tổ chức,
nhân viên cấp thấp hơn có thể bắt đầu những hành động mà không gặp cùng mức tổn thương
như trên. Miễn là hành vi của họ là phù hợp với tầm nhìn, cấp trên sẽ gặp khó khăn hơn khi
phê bình về họ. Thứ hai, bởi vì tất cả mọi người đang nhắm tới cùng mục tiêu, khả năng sáng
kiến của một người nào đó sẽ bị ngăn lại khi nó dẫn đến mâu thuẫn với ai khác là thấp.
Trang 7
Nhà lãnh đạo thực sự làm gì John P. Kotter
4. Thúc đẩy mọi người tham gia vào việc kiểm soát và giải quyết vấn đề.

Nguồn động lực và sự cảm hứng tạo thêm nghị lực cho con người, không
phải bằng cách thúc đẩy họ đúng cách mà bằng việc thỏa mãn nhu cầu cơ bản
của con người.
Kể từ khi thay đổi chức năng của lãnh đạo, việc có thể tạo ra các hành vi mang tính
nghị lực cao là điều quan trọng cho việc làm gương để thay đổi những rào cản không thể tránh
khỏi.
Cũng giống như việc xác định phương hướng cho một đường lối thích hợp cho sự vận
động và cũng như sự điều chỉnh một cách hiệu quả đưa con người hướng đến đường lối đó,
động lực thành công đảm bảo rằng họ sẽ có thêm nghị lực để vượt qua những trở ngại.
Theo tính logic của quản lý, thì cơ chế kiểm soát so với hệ thống hành vi ứng xử có kế
hoạch khi sai lầm được phát hiện. Trong các doanh nghiệp có cơ chế quản lý tốt, chẳng hạn,
điều này có nghĩa quá trình lập kế hoạch củng cố mục tiêu chất lượng hợp lý, Việc tổ chức
quá trình xây dựng một tổ chức có thể đạt đến những mục tiêu đó, và quá trình kiểm soát đảm
bảo sẽ làm giảm chất lượng ngay lập tức.
Đối với một số nguyên nhân tương tự, quản lý mang nặng tính kiểm soát, hành vi
mang tính động cơ và cảm hứng cao hầu như không có liên quan đến. Quy trình quản lý phải
gần như có thể không an toàn và không rủi ro. Nghĩa là họ không thể phụ thuộc vào sự đột
biến hoặc sự khó khăn để có được.Toàn bộ mục đích của hệ thống và cấu trúc là để giúp
những người ứng xử theo cách thông thường để hoàn thành công việc theo thói quen một cách
thành công, ngày qua ngày, nó không thú vị và thu hút nữa, Nhưng đó là sự quản lý.
Lãnh đạo thì khác, Việc đạt đến tầm nhìn rộng luôn đòi hỏi một sự năng nổ. Động lực
và nguồn cảm hứng tạo thêm nghị lực cho con người, để đạt được không phải bằng cách thúc
đẩy họ theo đúng hướng như cơ chế kiểm soát mà bằng cách thỏa mãn nhu cầu cơ bản của
con người. Cảm giác của sự phụ thuộc, sự nhìn nhận, lòng tự trọng, cảm giác kiểm soát cuộc
sống của con người và khả năng để sống theo lý tưởng của mình. Cảm giác như vậy có liên
quan đến chúng ta rất sâu sắc và thể hiện sự phản ứng mạnh mẽ.
Nhà lãnh đạo giỏi tạo động lực cho con người bằng những cách khác nhau. Trước hết,
họ luôn xác định rõ tầm nhìn của tổ chức theo cách thức là nhấn mạnh giá trị của các đối
tượng mà họ chỉ định. Điều này tại nên tính quan trọng của công việc cho những cá nhân đó.

Các nhà lãnh đạo cũng thường xuyên có những quyết định liên quan đến con người như thế
nào để đạt đến tầm nhìn của tổ chức (hoặc phần liên quan nhiều nhất đến một cá biệt). Điều
này tạo cho con người một cảm giác kiểm soát. Tầm quan trọng khác của thuật tạo động lực là
hỗ trợ nhân viên cố gắng nhận thức được tầm nhìn bằng cách huấn luyện, phản hồi thông tin,
làm gương. Bằng cách đó giúp con người phát triển một cách chuyên nghiệp và nâng cao lòng
tự trọng của họ. Cuối cùng, nhà lãnh đạo giỏi nhìn nhận và khen thưởng thành công, cái mà
không chỉ cho con người cảm giác họ có khả năng mà còn tạo cho họ cảm giác gắn bó với tổ
chức quan tâm đến họ. Khi tất cả điều này xảy ra, tự động công việc sẽ trở nên thực sự có
động lực.
Càng thay đổi đặc điểm môi trường kinh doanh, nhà lãnh đạo càng phải tạo động lực
cho con người để cho việc lãnh đạo đượt tốt. Khi tiến hành việc này, xu hướng làm nảy sinh
lãnh đạo trên toàn tổ chức, người chiếm vai trò lãnh đạo trên cả hệ thống, điều này rất có giá
Trang 8
Nhà lãnh đạo thực sự làm gì John P. Kotter
trị, bởi lẽ việc học hỏi với sự thay đổi trong bất kỳ doanh nghiệp hoàn hảo nào đều yêu cầu sự
sáng tạo từ nhiều người. Nếu tốt thì thực hiện.
Dĩ nhiên, lãnh đạo từ nhiều nguồn lực không nhất thiết phải tập trung lại. Ngược lại,
nó có thể dễ tạo sự xung đột, để nhiều cấp lãnh đạo làm việc được với nhau, hành động của
con người phải được phối hợp cẩn trọng bởi cơ chế đó khác với sự phối hợp của vai trò lãnh
đạo truyền thống.
Các mối liên hệ không chính thức lành mạnh là kiểu được thấy trong các công ty có
văn hóa tốt - giúp phối hợp các hoạt động của cấp lãnh đạo theo nhiều cách khác nhau đó là
cơ cấu chính thức phối hợp với các hoạt động quản lý. Cái chính của sự khác biệt là các mối
liên hệ không chính thức có thể ứng phó với các nhu cầu mạnh mẽ đối với sự phối hợp có liên
quan đến các hành động không theo thói quen và sự thay đổi. Nhiều kênh truyền thông và sự
tín nhiệm giữa các cá nhân được liên kết bằng các kênh này chấp nhận cho một tiến trình liên
tục của các chỗ ở và sự thích ứng.
Khi xung đột nảy sinh giữa các vai trò, các mối quan hệ như vậy giúp giải quyết được
xung đột. Có lẽ điều quan trọng nhất là quy trình đối thoại và chỗ ở này có thể tạo ra tầm nhìn
được liên kết và thích ứng với nhau thay vì phải mang tính xa vời và cạnh tranh. Tất cả những

yêu cầu này liên quan nhiều đến sự giao tiếp hơn là nhu cầu phối hợp các vai trò quản lý,
nhưng không giống cơ cấu chính thức, các mối liên hệ không chính thức lành mạnh có thể xử
lý được nó.
Một số dạng của mối quan hệ không chính thức tồn tại trong tất cả các công ty. Nhưng
thường thì hoặc là rất yếu – một số người thì kết hợp tốt nhưng hầu hết thì không, hoặc là họ
chia tách nhiều. Sự kết hợp mạnh mẽ tồn tại bên trong nhóm marketing và nhóm Nghiên cứu
phát triển nhưng không quá 2 bộ phận. Mối liên kết như vậy không hỗ trợ cho nhiều cấp lãnh
đạo có sáng kiến hay. Thực tế, các mối liên kết không chính thức rộng là rất quan trọng để mà
họ có thể tồn tại hay không, khiến cho họ phải tập trung vào các hoạt động sớm trong sáng
kiến của các lãnh đạo chủ chốt.
5. Kiến tạo nền văn hóa lãnh đạo
Mặc dù tầm quan trọng của lãnh đạo đối với sự thành công của doanh nghiệp ngày
càng cao, kinh nghiệm làm việc của hầu hết con người dường như thực sự làm suy yếu sự
phát triển của các thuộc tính cần thiết cho người lãnh đạo. Tuy nhiên, một số công ty luôn
chứng minh khả năng phát triển con người thành nhà lãnh đạo xuất sắc. Việc tuyển dụng nhân
sự có tiềm năng lãnh đạo thì chỉ là bước đầu tiên, tầm quan trọng không kém là quản lý công
việc của họ. Những cá nhân lãnh đạo hiệu quả thường chia sẽ một số kinh nghiệm trong nghề.
Có thể tầm quan trọng tiêu biểu nhất là sớm thử thách lớn trong công việc. Hầu hết các
nhà lãnh đạo luôn có cơ hội trong khoảng 20 đến 30 tuổi thực sự cố gắng để dẫn đầu, chấp
nhận rủi ro, và học hỏi từ cả thành công và thất bại. Sự học hỏi này dường như cần thiết để
phát triển kỹ năng và các quan điểm lãnh đạo. Những cơ hội này cũng dạy họ những điều về
cả sự khó khăn của lãnh đạo và tiềm năng thay đổi cách sản xuất.
Sau nữa là về nghề nghiệp của họ, điều quan trọng thực sự là phải làm sao để phát huy
nó. Những nhà lãnh đạo hiệu quả thường có sự thay đổi. Trước khi họ những công việc này,
để phát triển vượt lên những căn cứ hạn hẹp đặc trưng của nghề quản lý. Thường thì kết quả
của việc nghề phụ thay đổi hoặc sớm thăng tiến để mở rộng phân công công việc. Đôi khi các
Trang 9
Nhà lãnh đạo thực sự làm gì John P. Kotter
phương tiện trợ giúp, như phân công nhiệm vụ đặc biệt hoặc khóa quản lý tổng quát dài hạn.
Bất kỳ trường hợp nào, kiến thức rộng được phát huy bằng cách này hữu ích tong tất cả

phương diện lãnh đạo. Để thực hiện việc liên kết các mối qian hệ có được từ cả bên trong và
bên ngoài công ty. Khi có đủ người gặt hái được cơ hội như vậy, các mối quan hệ được xây
dựng cũng giúp tạo ra các mối quan hệ không chính thức lành mạnh theo nhu cầu hỗ trợ cho
nhiều sáng kiến lãnh đạo.
Các công ty có việc phát triển các nhà lãnh đạo cao hơn mức trung bình nhấn mạnh
việc tạo ra các cơ hội thức thách cho các nhân viên trẻ. Ở nhiều doanh nghiệp, sự phân cấp là
chính yếu. Bằng việc này, nó làm cho trách nhiệm của nhân viên đối với tổ chức cao hơn và
quá trình tạo thử thách công việc ở mức thấp hơn. Johnson & Johnson, 3M, Hewlett-Parkard,
General Electric, và nhiều công ty nổi tiếng khác đã áp dụng cách tiếp cận này khá thành
công. Một trong số những công ty này cũng tạo ra nhiều đơn vị nhỏ có thể có nhiều thử thách
nhỏ đối với các công việc quản lý tổng thể.
Đôi khi những doanh nghiệp này phát triển các cơ hội thông qua các sản phẩm và dịch
vụ mới. Qua các năm, 3M đã có chính sách tối thểu 25% doanh thu của công ty sẽ đưa vào
hướng dẫn sản xuất trong vòng năm năm trước đó. Điều đó khuyến khích liên doanh mà việc
này đã tạo ra hàng trăm cơ hội để thử nghiệm và lôi kéo các nhân viên trẻ có tiềm năng lãnh
đạo.
Thực tế, hầu hết bởi chính họ, chuẩn bị cho họ những công việc lãnh đạo nhỏ và vừa.
Nhưng việc phát triển họ cho những vị trí lãnh đạo quan trọng yêu cầu công việc ở bộ phận
điều hành cấp cao hơn, thường thì trải qua một khoảng thời gian dài. Công việc này bắt đầu
với sự nỗ lực sớm nhận ra người có nhiều tiềm năng lãnh đạo trong nghề nghiệp của họ và
xác định được những yêu cầu để lôi kéo và phát triển họ.
Hơn nữa, không có gì mơ hồ trong phương pháp này, những phương pháp mà các
công ty thành công sử dụng là hướng về phía trước một cách đáng ngạc nhiên. Họ không để
cho nhân viên trẻ và những người có vị trí thấp tại công ty nhìn thấy quản lý cấp cao. Các
quản lý cấp cao sau khi tự đánh giá mình sẽ đánh giá cho những người có tiềm năng và những
nhu cầu phát triển của những người có tiềm năng này. Cấp điều hành cũng thảo thuận trong
một số kết quả thăm dò của họ để kết quả thăm dò chính xác hơn.
Để trang bị những ý thức rõ rệt về những người có tiềm năng lãnh đạo đáng kể và
những kỉ năng mà họ cần có để phát triển. Nhà điều hành trong những công ty này đã bỏ thời
gian lập kế hoạch cho sự phát triển đó. Đôi khi điều đó được thực hiện như là một phần của

kế hoạch chính thức tiếp theo hoặc phương pháp phát triển tiềm năng cao. Thường thì không
chính thức nhiều hơn. Trong các trường hợp khác, đánh giá sự thông minh xuất hiện các nhân
tố chủ yếu của những cơ hội phát triển khả thi fù hợp với mỗi nhu cầu của người được dự bổ.
Để khuyến khích các nhà quản lý tham gia vào các hoạt động này, các doanh nghiệp
thành công có xu hướng nhìn nhận và khen thưởng những người thành công trong phát triển
lãnh đạo. Điều này ít khi được thực hiện như là một phần của công thức bồi dưỡng hoặc
thưởng. Đơn giản là nó rất khó để đo lường mức chính xác của thành tích. Nhưng nó trở thành
các yếu tố quyết định sự thăng tiến. Đặc biệt là hầu hết với những quản lý cấp cao, và dường
như tạo nên sự khác biệt lớn. Khi được nói về cơ hội thăng tiến ở tương lai sẽ phụ thuộc vào
một số mức độ trong khả năng lãnh đạo bẩm sinh. Thậm chí họ cho rằng lãnh đạo không thể
được phát triển bằng cách nào đó để tìm thấy cách thực hiện hiện nó.
Trang 10
Nhà lãnh đạo thực sự làm gì John P. Kotter
Chiến lược như vậy giúp tạo ra một nền văn hóa công ty, nơi mà người lãnh đạo có giá
trị lớn và phấn đấu để tạo ra nó. Chỉ như là chúng ta cần thêm người để lãnh đạo trong những
tập đoàn thống trị thế giới ngày nay, chúng ta cũng cần những người để phát triển văn hóa
lãnh đạo. Cơ chế của văn hóa lãnh đạo theo kiểu tập trung là hành vi căn bản của nhà lãnh
đạo.
Ý nghĩa của bài viết:
Bài viết giúp người đọc hiểu và phân biệt được một cách rõ ràng giữa hai khái niệm
lãnh đạo và quản lý. Lãnh đạo và quản lý là hai hệ thống phân biệt và bổ sung cho hoạt động.
Lãnh đạo không nhất thiết phải tốt hơn quản lý, cũng không cần thay thế cho quản lý.
Đồng thời, bài viết cho phép người đọc hiểu những kiến thức liên quan đến công việc
mà nhà lãnh đạo thực sự làm và có thể vận dụng vào thực tế công việc mình đang đảm nhận.
Noài ra, bài viết cung cấp những kiến thức cơ bản về lãnh đạo làm định hướng cho các
bạn trẻ có tham vọng làm lãnh đạo trong tương lai.
Bên cạnh đó, trong khuôn khổ một bài viết, tác giả chưa thể cụ thể hóa hết những
điểm khác biệt và bổ sung giữa quản lý và lãnh đạo nhằm làm rõ vai trò, chức năng của nhà
lãnh đạo trong tổ chức. Chính vì vậy, bài viết đòi hỏi người đọc phải có tư duy sáng tạo và
khả năng suy luận tốt.

Trang 11