TIểu luận NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO LÃNH ĐẠO LÃNH ĐẠO CÓ HIỆU QUẢ

LÃNH ĐẠO CÓ HIỆU QUẢ
(DANIEL GOLEMAN)
Nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà điều hành hiệu quả nhất sử dụng một bộ
sưu tập các phong cách lãnh đạo khác biệt, đúng phương pháp, và được áp dụng đúng thời
điểm. Phong cách linh hoạt là khó thực hiện nhất, nhưng nó lại đưa lại hiệu suất cao. Và hơn
hết, chúng ta có thể tập được.
Khi hỏi bất kỳ nhóm doanh nhân nào câu hỏi: “Những nhà lãnh đạo hiệu quả làm
những gì?” và bạn sẽ nghe được những câu trả lời sơ sài. Nhà lãnh đạo thiết lập chiến lược,
họ thúc đẩy, họ tạo ra những sứ mệnh và xây dựng văn hóa. Sau đó hãy hỏi “Những nhà lãnh
đạo nên làm gì?”. Nếu là một nhóm dày dạn kinh nghiệm, thì bạn sẽ nhận được câu trả lời
kiểu như: việc duy nhất của những nhà lãnh đạo là gặt hái kết quả.
Nhưng bằng cách nào? Bí mật về việc các nhà lãnh đạo có thể và cần phải làm gì để
phát huy hiệu suất làm việc tối đa của nhân viên đã quá cũ rồi. Những năm gần đây, bí mật về
một nghề hoàn toàn mới đã được phát hiện: hàng ngàn “chuyên gia lãnh đạo” có công việc
kiểm tra và kèm cặp các nhà điều hành nhằm mục đích tạo ra những doanh nhân có thể biến
những mục tiêu táo bạo - về chiến lược, tài chính, cơ cấu tổ chức, hoặc cả ba yếu tố này-
thành hiện thực.
Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo hiệu quả thường né tránh nhân viên và tổ chức. Lý do
là cho đến nay, hầu như chưa có một cuộc khảo sát định lượng nào có thể chứng minh một
cách chính xác hành vi của các nhà lãnh đạo đưa ra những kết quả tích cực. Chuyên gia lãnh
đạo đưa ra lời khuyên dựa trên sự suy luận, kinh nghiệm và bản năng, đôi khi lời khuyên đó
đúng và đưa lại kết quả, đôi khi không.
Nhưng nghiên cứu gần đây của công ty tư vấn Hay McBer, qua những khảo sát ngẫu
nhiên về 3.871 nhà lãnh đạo được chọn từ danh sách 20.000 nhà lãnh đạo trên toàn thế giới,
đã hé mở được bí mật về sự lãnh đạo hiệu quả. Cuộc nghiên cứu đã tìm ra sáu phong cách
lãnh đạo khác biệt, mỗi phong cách xuất phát từ những thành phần khác nhau của một trí tuệ
nhạy bén.
Phong cách, tạo ra nét cá tính, có tác động đặc biệt và trực tiếp đến công việc, môi trường của
công ty, tổ chức hay một nhóm, và từ đó tác động đến hiệu suất tài chính. Và có lẽ quan trọng
nhất, cuộc nghiên cứu đã thể hiện rằng các nhà lãnh đạo có kết quả cao nhất không chỉ dựa
vào một phong cách lãnh đạo, họ sử dụng hầu hết các phong cách đó trong nhiều tuần liền

với những biện pháp khác nhau-dựa vào tình huống kinh doanh.
Sự thông minh nhạy bén: một nhân tố chính.
Là khả năng kiểm soát bản thân và các mối quan hệ hiệu quả, bao gồm 4 khả năng
căn bản, đó là: hiểu rõ bản thân, khả năng kiểm soát bản thân, khả năng nhận biết được xã
hội, và cuối cùng là các kỹ năng xã hội. Mỗi khả năng đều được tạo nên từ sự thuần thực một
yếu tố nhất định. Dưới đây là các khả năng và các yếu tố cấu tạo nên chúng.
1. Tự nhận thức
- Hiểu rõ các đặc
điểm của bản thân:
đây là khả năng thấu
hiểu được bản thân
cũng như ảnh hưởng
của nó tới việc hoàn
tất công việc, các
mối quan hệ và
những thứ tương tự.
- Đánh giá chính xác
bản thân: biết được
điểm mạnh, điểm yếu
của mình.
- Tự tin: khả năng tin
tưởng vào ưu điểm
của chính mình.
2. Kiểm sóat bản
thân:
- Kiểm soát bản thân:
khả năng giữ bản
thân được tỉnh táo và
không bị ảnh hưởng
bởi những cảm xúc.

- Sự tin cậy là khả
năng giữ lòng trung
thực, thẳng thắn.
- Lương tâm: là trách
nhiệm của bản thân
đối với công việc của
mình.
- Khả năng thích
nghi: là khả năng
điều chỉnh chính
mình đối với nhũng
tình huống và những
khó khăn trong thực
tế.
- Xu hướng thành
đạt: điều khiển bản
thân để có thể đáp
ứng được chuẩn mực
của sự thành đạt do
chính mình đặt ra.
- Khả năng tận dụng
thời cơ: khả năng
nắm bắt những cơ
hội.
3. Khả năng nhận
biết được xã hội:
- Khả năng nắm bắt
tâm lý: đây là khả
năng nắm bắt được
tâm lý của đối tác

cũng như thấu hiểu
được triển vọng của
đối tác và đưa ra một
đề nghị hợp tác.
- Khả năng nhận biết
về cơ cấu tổ chức:
khả năng hiểu được
đời sống của một tổ
chức, đưa ra một
quyết định về mạng
lưới làm việc và
những chính sách ra
bên ngoài.
- Triển vọng về dịch
vụ được cung cấp:
khả năng nhận biết
được nhu cầu của
khách hàng hiện tại.
4. Kỹ năng xã hội:
- Khả năng lãnh đạo:
có khả năng đảm nhận
hoặc phụ trách vai trò
lãnh đạo, có khả năng
truyền nhiệt huyết một
cách thuyết phục.
- Khả năng ảnh hưởng
tới mọi người: là khả
năng thuyết phục cấp
dưới hoặc đối tác.
- Khả năng phát triển

nhân lực: đây là khả
năng chỉ dẫn cho cấp
dưới hoặc những
người khác thông qua
những phản hồi và
những hướng dẫn chi
tiết.
- Khả năng giao tiếp:
là khả năng nghe và
nói cho mọi người
hiểu.
- Khả năng phát triển
ý tưởng mới: đây là
khả năng khởi xướng
những ý tưởng và dẫn
dắt mọi người đi theo
những hướng mới.
- Giải quyết mâu
thuẫn: là khả năng giải
quyết những mâu
thuẫn phát sinh và đưa
ra những hướng giải
quyết cụ thể.
- Xây dựng mối quan
hệ: là khả năng nuôi
dưỡng và giữ vững
các mối quan hệ.
- Khả năng xây dựng
làm việc nhóm: là khả
năng xây dựng và hợp

tác những thành viên
trong nhóm.
Sau đó, ta hình dung một phong cách như là cách sắp xếp những cây gậy trong giỏ
của những tay gôn chuyên nghiệp, qua một khóa đào tạo của môn thể thao này. Những tay
đánh gôn chuyên nghiệp sẽ chọn ra những cây gậy làm sao cho nó phù hợp với quả đánh của
mình. Thỉnh thoảng, anh ấy sẽ cân nhắc về sự lựa chọn của mình, nhưng thường nó diễn ra
một cách tự động. Những tay gôn chuyên nghiệp thường cảm nhận được những thử thách
trước mắt để có thể lấy ra được những công cụ phù hợp và sử dụng chúng, từ đó có thể chọn
ra những công cụ phù hợp và đưa chúng vào sử dụng. Đó là cách mà những nhà lãnh đạo có
ảnh hưởng cao làm việc.
Sáu phong cách của các nhà lãnh đạo là gì? Không một nơi làm việc kỳ cựu nào sẽ bị
shock. Quả thực, mỗi phong cách, với tên gọi và sự miêu tả ngắn gọn, sẽ giống như tạo được
tiếng vang lớn với bất kỳ nhà lãnh đạo nào, là làm gương, hay như trường hợp với hầu hết tất
cả chúng ta, đều thực hiện cả hai. Người lãnh đạo áp đặt yêu cầu sự bằng lòng ngay lập tức.
Người lãnh đạo quyền uy huy động mọi người hướng tới một tầm nhìn. Người lãnh đạo tâm lý
sẽ tạo ra những mối quan hệ thân thiện và hài hòa. Người lãnh đạo dân chủ sẽ xây dựng sự nhất
trí thông qua việc tham gia. Người lãnh đạo làm gương luôn trông chờ sự xuất sắc và sự hướng
dẫn của bản thân. Và người lãnh đạo kèm cặp sẽ phát triển mọi người trong tương lai.
Nhắm mắt bạn lại và bạn có thể hình dung chắc chắn rằng người đồng nghiệp của bạn
cũng sẽ áp dụng một trong các phong cách trên. Bạn rất có thể sử dụng ít nhất một lần cho
mình. Vậy có cái gì mới trong bản nghiên cứu này, đó chính là sự liên quan tới hành động.
Đầu tiên, nó cung cấp cho bạn 5 nhân tố để hiểu sự khác biệt giữa các phong cách của các
nhà lãnh đạo ảnh hưởng tới hiệu suất và các kết quả. Thứ hai, nó cung cấp sự chỉ đạo rõ ràng
khi người quản lý sẽ thay đổi các phong cách đó. Nó cũng mạnh mẽ chỉ ra rằng nên có sự
thay đổi phong cách một cách linh hoạt. Một điều mới nữa là, nghiên cứu chỉ ra rằng mỗi
phong cách của nhà lãnh đạo bắt nguồn từ những thành phần khác nhau của sự thông minh
nhạy bén.
Đo lường tác động của nhà lãnh đạo
Đã nhiều thập kỷ qua kể từ khi nghiên cứu đầu tiên thể hiện mối tương quan liên kết
giữa sự thông minh nhạy bén và kết quả kinh doanh. Ông David McClelland, nhà cựu tâm lý

học của đại học Harvard, đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo với thế mạnh trong một khối lượng
quan trọng hoặc nhiều sự thông minh nhạy bén đã được thêm rất nhiều hiệu quả hơn so với
những người thiếu điểm mạnh như vậy.
Ví dụ, khi phân tích hiệu quả hoạt
đông của người đứng đầu bộ phận tại một
công ty thực phẩm và giải khát toàn cầu, ông
thấy rằng trong số các nhà lãnh đạo với thế
mạnh năng lực, 87% vị trí trong tốp 3 được
nhận tiền lương và tiền thưởng hàng năm dựa
trên hiệu suất kinh doanh của họ. Cho biết
thêm, trong việc thực hiện các mục tiêu kinh
doanh đơn vị của họ trên mức trung bình hàng
năm từ 15% đến 20%. Những người điều hành
thiếu sự thông minh nhạy bén ít khi được đánh
giá là xuất sắc khi đánh giá hiệu suất hàng
năm của họ, và đơn vị của họ dưới mức trung
bình gần 20%.
Daniel Goleman là tác giả của cuốn “Năng lực
xúc cảm” (Bantam,1995), và cuốn “làm việc
với năng lực xác cảm” (Bantam, 1998). Ông là
đồng chủ tịch của Tổ chức nghiên cứu về sự
thông minh nhạy bén, có cơ sở tại Trường Đại
Học Rutgers. Ông tốt nghiệp ngành tâm lý học
tại Piscataway, New Jersey. Bài viết của ông là
“ Điều gì làm nên nhà lãnh đạo” xuất hiện vào
tháng 11 và tháng 12 năm 1998 phát hành bởi
HBR. Có thể liên lạc với ông tại

Để bình luận về bài viết trên, hãy tham gia hiệp
hội các tác giả và bạn đọc của HBR trong diễn

đàn của HBR.
Nghiên cứu của chúng tôi đặt ra để đánh giá các phần tử của sự liên kết giữa các nhà
lãnh đạo và trí thông minh nhạy bén với hoàn cảnh và hiệu suất. Một nhóm các đồng nghiệp
của McClelland do Mary Fontaine và Ruth Jacobs từ Hay/Meber đã nghiên cứu các dữ liệu
và quan sát hàng ngàn giám đốc điều hành, ghi nhận hành vi cụ thể và tác động của họ đến
hoàn cảnh. Làm thế nào để thúc đẩy mỗi cá nhân báo cáo trực tiếp? Quản lý việc thay đổi
sáng kiến? Xử lý khủng hoảng? Điều này đã được nghiên cứu ở giai đoạn sau, chúng tôi đã
xác định được khả năng của sự thông minh nhạy bén của các nhà lãnh đạo được chia làm 6
phong cách. Làm thế nào để xác định tỉ lệ giữa việc kiểm soát bản thân và các kỹ năng xã
hội? Liệu rằng một nhà lãnh đạo có biểu hiện mức độ đồng cảm cao hay thấp?
Việc kiểm tra nhiệm kỳ ngay lập tức của mỗi giám đốc điều hành để biết phạm vi ảnh
hưởng tới hoàn cảnh. “ hoàn cảnh” không phải là một thuật ngữ vô định hình. Lần đầu tiên nó
được xác định bởi nhà tâm lý học Geogre Litwin và Richard Stringer và sau đó được tổng
hợp bởi McClelland và các đồng nghiệp của mình, nó đề cập đến 6 yếu tố chính ảnh hưởng
đến môi trường làm việc của tổ chức: - Tính linh hoạt: đó là làm thế nào để nhân viên cảm
thấy tự do, đổi mới mà không bị cản trở. Ý thức trách nhiệm của họ đối với tổ chức, mức độ
tiêu chuẩn mà mọi người đặt ra, ý thức phản hồi chính xác về hiệu suất làm việc cũng như
phần thưởng thích đáng, những người cụ thể có nhiệm vụ và tác dụng, và cuối cùng, đến mức
độ cam kết vì một mục đích chung.
Chúng tôi thấy rằng tất cả 6 phong cách lãnh đạo có một hiệu ứng đo được trên mỗi
khía cạnh của hoàn cảnh (để biết thêm chi tiêt, xem triễn lãm “Nhận được phân tử: các tác
động của phong cách lãnh đạo trong sự điều khiển của hoàn cảnh”). Hơn nữa, khi chúng tôi
xem xét tác động của hoàn cảnh trên các kết quả tài chính, như việc bán hàng, doanh thu tăng
trưởng, hiệu quả, lợi nhuận, chúng tôi tìm thấy sự tương quan trực tiếp giữa 2 nhà lãnh đạo
mà họ sử dụng những phong cách lãnh đạo tích cực đến hoàn cảnh cụ thể, điều này đã mang
lại kết quả tài chính tốt hơn những người không áp dụng những phương pháp tích cực đó.
Điều đó không nói lên rằng sự cấu tạo của hoàn cảnh là thứ duy nhất điều khiển hiệu suất.
Những điều kiện kinh tế và những vấn đề động lực cạnh tranh cũng đáng quan tâm. Nhưng
những nhà phân tích của chúng tôi khẳng định rằng môi trường làm việc chiếm một phần ba
kết quả. Và điều này đơn giản.

Nhận được phân tử: các tác động của các phong cách lãnh đạo trong sự
điều khiển của hoàn cảnh
Nghiên cứu của chúng tôi là các phong cách làm việc của nhà lãnh đạo ảnh hưởng
như thế nào đến 6 điều khiển của hoàn cảnh hoặc môi trường làm việc. Những con số dưới
đây cho thấy sự tương quan giữa mỗi phong cách lãnh đạo và từng khía cạnh của môi trường.
Do đó, ví dụ, nếu chúng ta nhìn vào môi trường làm việc của tính linh hoạt, chúng ta thấy
rằng phong cách ép buộc có mối tương quan là -28, trong khi đó phong cách dân chủ có mối
tương quan là 28, cả hai đều mạnh theo hướng đối diện. Tập trung vào phong cách lãnh đạo
quyền uy, chúng tôi thấy rằng nó có 1 mối tương quan mạnh mẽ tích cực với phần thưởng là
54, và 1 mối tương quan với trách nhiệm là 21, nhưng nói cách khác nó không mạnh mẽ
bằng, các phong cách tương quan với phần thưởng là nhiều hơn gấp đôi so với trách nhiệm.
Theo dữ liệu, phong cách lãnh đạo quyền uy có tác dụng tích cực nhất. Đứng sau nó
là ba phong cách còn lại như: phong cách tâm lý, dân chủ và kèm cặp. Điều đó chứng tỏ rằng,
nghiên cứu đã chỉ ra được không có một phong cách nào là độc quyền, mà mỗi phong cách
đều được áp dụng trong một thời gian ngắn.
Áp đặt Quyền uy Tâm lý Dân chủ Làm gương Kèm cặp
Linh hoạt -28 32 27 28 -7 17
Trách nhiệm -37 21 16 23 4 8
Tiêu chuẩn 2 38 31 22 -27 39
Phần thưởng -18 54 48 42 -29 43
Rõ ràng -11 44 37 35 -28 38
Cam kết -13 35 34 26 -20 27
Tổng thể tác động đến
môi trường làm việc -26 54 46 43 -25 42
Sáu phong cách
lãnh đạo trong
cách nhìn tổng
quan
Nghiên cứu của
chúng tôi cho thấy

rằng những nhà lãnh
đạo sử dụng sáu
phong cách khởi
nguồn từ những thành
phần của một trí tuệ
nhạy bén. Đây là bản
tóm tắt những phong
cách, khởi nguồn của
chúng, thời điểm
chúng được sử dụng
hiệu quả nhất, tác
động của chúng đến
môi trường của công
ty và hiệu suất công
việc.
Sự quan sát các kiểu
nhà lãnh đạo
Tính áp đặt Tính chuyên quyền
Đòi hỏi sự chấp hành
một cách trực tiếp
Huy động nhân viên
hướng đến một viễn
cảnh
Sự thể hiện phong
cách
“ Hãy làm những gì
tôi bảo”
“Đi theo tôi”
Năng lực trí tuệ xúc
cảm tiềm ẩn

Nỗ lực để đạt được sự
bình tĩnh một cách
chủ động
Sự tự tin,sự thấu cảm,
thay đổi sự tác động
Thời điểm phong cách
phá huy tốt nhất hiệu
quả
Trong cơn khủng
hoảng, khởi động một
sự thay đổi hoàn toàn,
hoặc giải quyết các
vấn đề về nhân sự.
Khi thay đổi yêu cầu
về một viễn cảnh mới,
hay khi sự điều khiển
rõ rang là cần thiết
Sự tác động tổng thể
lên môi trường làm
việc.
Phản đối. Hầu hết những điểm
tích cực .
Chi tiết các phong cách
Các nhà điều hành sử dụng sáu phong cách lãnh đạo, nhưng chỉ bốn trong số chúng là phù hợp
để tạo được kết quả và thật sự có hiệu quả trong môi trường làm việc. Hãy nhìn một cách chi tiết
vào các phong cách lãnh đạo (được tóm tắt trong bảng “ Sáu phong cách lãnh đạo trong cách
nhìn tổng quan”).
1. Phong cách áp đặt.
Một công ty máy tính đang trong kỳ khủng hoảng – doanh số và lợi nhuận đang giảm sút, cổ
phiếu cũng mất giá một cách thảm hại, các cổ đông phản ứng. Ban giám đốc bầu ra một CEO

mới-một người nổi danh như là một nghệ sĩ biến đổi thời cuộc. Ông ta bắt đầu phân phối công
việc, chia nhóm và đưa ra những quyết định khó khăn mà lẽ ra phải được thực hiện từ nhiều năm
trước đó. Công ty đã qua được khủng hoảng, ít nhất là trong một thời kỳ ngắn.
Ngay từ khi bắt đầu, CEO mới này đã tạo ra một thời kỳ hà khắc, hăm dọa và làm tăng sự
lãnh đạo của mình, ông ta gầm lên những điều bực bội ngay cả đối với những sai sót nhỏ. Những
nhân viên cao cấp giảm dần không chỉ vì bị sa thải bất ngờ mà còn vì họ tự bỏ việc. Trong những
báo cáo trực tiếp gửi cho vị CEO này, vì nhiều người sợ hãi bởi khuynh hướng bị đổ lỗi lên đầu
người đưa đến những tin xấu, nên không mang đến cho ông ta bất cứ tin tức nào. Tin thần sụt
giảm- phản ánh thực tế sự đi xuống của công việc kinh doanh sau khi được phục hồi trong một
thời gian ngắn. Vị CEO này rốt cuộc sẽ bị sa thải bởi Ban giám đốc.
Thật dễ hiểu vì sao trong tất cả những phong cách lãnh đạo, phong cách áp đặt lại ít có
hiệu quả nhất trong hầu hết các tình huống. Xét xem phong cách lãnh đạo nào được sử dụng
trong môi trường của một tổ chức. Phong cách linh hoạt đạt được sự thành công trong công việc
cao nhất. Những quyết định quá hà khắc sẽ giết chết những ý tưởng. Nhân viên sẽ cảm thấy bị
thiếu tôn trọng và họ nghĩ rằng “Tôi sẽ không đem ra bất kỳ ý tưởng nào nữa bởi chúng cũng sẽ
bị ném đi”. Như thế, ý thức của nhân viên về trách nhiệm sẽ mất đi: họ không còn khả năng làm
việc bằng chính năng lực của mình, họ mất đi ý thức về quyền sở hữu và cảm thấy có rất ít trách
nhiệm trong hiệu suất làm việc của mình. Một số sẽ trở nên bực bội, họ làm theo quan điểm của
mình, “Tôi sẽ không bao giờ giúp đỡ kẻ tàn nhẫn đó”.
Phong cách áp đặt cũng phá hủy hiệu quả của hệ thống giải thưởng. Hầu hết những nhân
viên làm việc với hiệu suất cao đều có động lực từ việc muốn kiếm nhiều tiền hơn – họ tìm thấy
sự hài lòng khi công việc được thực hiện tốt. Phong cách áp đặt làm xói mòn dần niềm tự hào đó.
Và cuối cùng, phong cách này sẽ hủy hoại những công cụ hoàn hảo của nhà lãnh đạo- đó là việc
tạo động lực cho nhân viên thông qua các làm cho họ hy vọng về một mức lương cỡ 1.000 USD.
Như là một thất bại, được đo bằng sự sụt giảm của những cam kết, khiến cho nhân viên dần rời
bỏ công việc của họ tự nhủ “Vấn đề này sẽ còn ra sao nữa?”
Xét về ảnh hưởng của phong các áp đặt, bạn phải thừa nhận rằng nó không nên được áp
dụng. Tuy nhiên, nghiên cứu của chúng tôi phát hiện có thể sử dụng phong cách này trong một
vài thời điểm khi công việc cần phải được điều hành. Giả sử trường hợp một giám đốc bộ phận-
người đưa ra những thay đổi trực tiếp trong công ty thực phẩm bị hao hụt ngân sách. Hành động

đầu tiên của ông ta là bỏ đi phòng họp Hội nghị. Đối với ông ta, căn phòng với những chiếc bàn
cẩm thạch dài trông như sàn tàu của xí nghiệp Starship Enter- tượng trưng cho một nghi thức
giới hạn truyền thống làm tê liệt công ty. Sự phá hủy phòng hội nghị và chuyển đến một căn
phòng khác nhỏ hơn, được sắp xếp đời thường hơn, sau đó là gửi đi một thông điệp rằng không
ai có thể bỏ qua, văn hóa tổ chức thay đổi nhanh chóng trong môi trường đó.
Tâm lý Dân chủ Làm gương Kèm cặp
Sự quan sát các
kiểu nhà lãnh
đạo
Tạo ra sự hài
hòa và xây dựng
mối quan hệ tình
cảm.
Rèn luyện, đồng
lòng giữa những
người tham gia
Đặt những tiêu
chí cao hơn cho
công việc.
Phát triển con
người trong
tương lai
Sự thể hiện
phong cách
“ Lấy ý kiến của
mọi người trước”
“ Bạn nghĩ gì” “ Làm như tôi
làm, ngay bây
giờ”
“ Hãy thử làm”.

Năng lực trí tuệ
xúc cảm tiềm ẩn
Thấu hiểu, xây
dựng mối quan
hệ, sự liên lạc.
Sự cộng tác, lãnh
đạo nhóm, và mối
quan hệ.
Tận tâm, đưa ra
sáng kiến.
Phát triển con
người, cảm thông.
Thời điểm phon Hàn gắn rạn nứt Xây dựng sự đồng Đạt được kết quả Giúp nhân viên
g cách phá huy
tốt nhất hiệu quả
trong tổ chức
hoặc khích lệ mọi
người trong
trường hợp khó
khăn.
lòng để đạt được
hiệu quả công
việc từ những
nhân viên có năng
lực.
nhanh từ một
nhóm có động lực
và có thẩm quyền.
phát triển công
việc và phát triển

sức mạnh lâu dài.
Sự tác động tổng
thể lên môi
trường làm việc.
Tích cực Tích cực Tiêu cực Tích cực
Có thể nói sự lãnh đạo áp đặt chỉ được sử dụng trong trường hợp đã được thông báo trước
và trong một số ít trường hợp cấp bách, ví dụ như khi có sự thay đổi hoặc khi có đối thủ xuất
hiện. Trong trường hợp đó, phong cách lãnh đạo áp đặt có thể làm thay đổi thói quen kinh doanh
và tạo cho con người một cách thức làm việc mới. Sẽ thích hợp trong trường hợp khẩn cấp chẳng
hạn như giải quyết hậu quả một vụ động đất hay sau một vụ cháy. Và điều này cũng có thể áp
dụng trong tình huống nhân viên bị mất hết mọi thứ. Nhưng nếu như người quản lí chỉ dựa vào
phong cách lãnh đạo này hoặc là tiếp tục áp dụng nó trong những trường hợp khẩn cấp thì tác
động lâu dài của nó đến tinh thần và thái độ của những nhân viên mà anh ta lãnh đạo sẽ sụp đổ.
2. Phong cách lãnh đạo quyền uy:
Tom là phó giám đốc phụ trách marketing tại một nhà hàng tầm cỡ quốc gia chuyên kinh
doanh bánh pizza. Không cần thiết để nói rằng, hoạt động kém hiệu quả của công ty đã gây phiền
muộn đối với nhà lãnh đạo cấp cao, nhưng họ không tìm ra phương pháp giải quyết. Cứ đến đầu
tuần, họ gặp nhau để điểm lại hoạt động bán hàng trong tuần qua và đề ra kế hoạch làm việc tiếp
theo.Với Tom, kết quả đạt được không quan trọng.” Chúng tôi đề cao việc luôn nhìn nhận xem
nguyên nhân tại sao doanh số bán hàng giảm trong tuần qua. Chúng tôi luôn yêu cầu toàn bộ
công ty phân tích những gì đã làm được thay vì chỉ đề ra những kế hoạch trong tương lai.
Tom đã nhìn thấy một cơ hội để thay đổi cách suy nghĩ của mọi người trong cuộc y họp
bàn hoạch định chiến lược kinh doanh. Cuộc thảo luận đã bắt đầu với những chân lí: Công ty
phải mang lại cho cổ đông của cải, và tăng doanh thu trên tổng tài sản. Tom tin rằng những khái
niệm đó không có sức mạnh để thúc đẩy một nhà lãnh đạo nhà hàng phải vươn lên hoặc là làm
tốt hơn những công việc cần phải có.
Vì thế, Tom đã làm một sự thay đổi. Giữa buổi họp, ông đã tạo ra một lời yêu cầu khẩn
thiết đối với các đồng nghiệp phải luôn suy nghĩ đứng trên cương vị là khách hàng. Khách hàng
quan tâm tới sự tiện ích – ông nói. Công ty không hẳn kinh doanh trong lĩnh vực nhà hàng mà
chỉ hoạt động trong lĩnh vực phân phối những sản phẩm chất lượng cao và mang tính tiện ích

(thức ăn nhanh). Ông muốn điều hành mọi hoạt động của công ty từ tư tưởng kinh doanh đó.
Với nhiệt huyết mạnh mẽ và tầm nhìn chiến lược – dấu hiệu của phong cách lãnh đạo
quyền uy, Tom đã lấp một khoảng trống trong phong cách lãnh đạo của công ty. Thực ra, tư
tưởng của ông đã trở thành một vấn đề cốt lõi trong giai đoạn phát triển mới. Nhưng bước đột
phá trong tư tưởng đó mới chỉ là bước khởi đầu. Tom đã khẳng định rằng, ý tưởng này được xây
dựng thành một chiến lược của công ty như là một hướng đi cho sự phát triển. Và ông đã chắc
chắn rằng tầm nhìn này đã được xác định rõ ràng để những người quản lí nhà hàng địa phương
hiểu rõ rằng họ chính là nhân tố chính mang lại thành công cho công ty và thoải mái tìm ra
phương cách mới trong việc xây dựng thương hiệu bánh pizza.
Những thay đổi được diễn ra nhanh chóng. Chỉ trong vòng vài tuần, nhiều nhà quản lí địa
phương bắt đầu cam kết rằng sẽ phân phối nhanh chóng và phân định rõ thời gian. Hơn thế nữa,
họ bắt đầu hoạt động như những doanh nghiệp, tìm ra những khu vực tiềm năng để mở nhiều chi
nhánh mới, kiods trên những ngã tư đông đúc và ở nhà ga xe lửa, xe bus, thậm chí ở cả phòng
chờ ở sân bay và những hành lang trong khách sạn.
Thành công của Tom là không phải do may mắn. Sự nghiên cứu của chúng ta đã chỉ ra
rằng trong 6 phương cách lãnh đạo thì phong cách lãnh đạo quyền uy mang lại hiệu quả cao nhất.
Rõ ràng, nhà lãnh đạo quyền uy có một tầm nhìn chiến lược, ông ta thúc đẩy mọi người bằng
cách làm cho họ hiểu rằng công việc của họ có liên quan như thế nào đến tầm nhìn chiến lược
của công ty. Những người làm việc cho những nhà lãnh đạo như thế này hiểu rõ họ cần làm
những công việc gì và nguyên nhân tại sao.
Phong cách lãnh đạo quyền uy có thể khuếch đại sự cam kết cho mục tiêu và chiến lược
của tổ chức. Bằng cách đối chiếu vào những công việc cụ thể trong một tầm nhìn chiến lược rộng
lớn, nhà lãnh đạo quyền uy sẽ đề ra những tiêu chẩn phù hợp với tầm nhìn đó. Khi anh ta nhận
được những phản hồi, cho dù là tích cực hay tiêu cực, thì tiêu chuẩn đó dù thế nào đi nữa cũng sẽ
được thực hiện xa hơn cả tưởng tượng. Tiêu chí cho sự thành công là tất cả phải minh bạch, như
là một phần thưởng. Cuối cùng, xem xét tác động của phong cách lãnh đạo đó và tính linh hoạt.
Một nhà lãnh đạo quyền uy sẽ đưa ra quyết định cuối cùng nhưng thông thường họ sẽ cho nhân
viên có cơ hội đưa ra ý kiến của bản thân. Một nhà lãnh đạo quyền uy sẽ cho nhân viên được tự
do sáng tạo, trải nghiệm và đón nhận những rủi ro đã được dự đoán trước.
Bởi vì những tác động tích cực đó, phong cách lãnh đạo này sẽ hiệu quả trong hầu hết các

tình huống kinh doanh. Nhưng nó sẽ có hiệu quả thực sự khi công việc kinh doanh bị đổ vỡ. Một
nhà lãnh đạo quyền uy sẽ vạch ra một kế hoạch mới và mang lại cho nhân viên của họ một tầm
nhìn chiến lược mới trong dài hạn. Phong cách lãnh đạo quyền uy không phải lúc nào cũng có
hiệu quả trong tất cả các trường hợp. Cụ thể kế hoạch sẽ thất bại khi nhà lãnh đạo làm việc với
một nhóm chuyên gia có kinh nghiệm hơn ông ta, họ có thể thấy rằng anh ta tự cao và thiếu kiến
thức. Trường hợp khác, nếu một nhà quản lý cố gắng tỏ ra quyền uy thì sẽ trở thành đàn áp, làm
suy giảm tính bình đẳng trong một nhóm nhân viên làm việc hiệu quả. Thậm chí, trong trường
hợp được dự báo trước, nhà lãnh đạo quyền uy nên sáng suốt để tóm lấy “cây gậy” quyền lực.
Điều này không đảm bảo trong ngắn hạn nhưng nó có thể duy trì hiệu quả trong một thời gian
dài.
3. Phong cách lãnh đạo tâm lý:
Nếu một nhà lãnh đạo áp đặt yêu cầu: “ hãy làm những điều tôi nói”, ra lệnh đầy quyền lực
“Hãy đi theo tôi” thì một nhà lãnh đạo tâm lý lại nói “Mọi người hãy đưa ra ý kiến trước”. Phong
cách lãnh đạo này tôn trọng giá trị của cá nhân hơn là hiệu quả công việc. Nhà lãnh đạo tâm lý
luôn tạo sự vui vẻ, hài hòa giữa các nhân viên. Ông ta thực hiện việc quản lí bằng cách xây dựng
mối quan hệ tình cảm mạnh mẽ giữa các nhân viên và sau đó sẽ theo đuổi mục tiêu lợi nhuận từ
sự trung thành của các nhân viên. Phong cách lãnh đạo này cũng có hiệu quả tích cực trong việc
thiết lập mối quan hệ. Con người khi đã thích ai thì sẽ có xu hướng nói nhiều hơn, chia sẽ nhiều
ý kiến, ý tưởng hơn. Phong cách lãnh đạo này sẽ được thực hiện một cách linh hoạt, bạn bè tin
tưởng lẫn nhau, cho phép những thay đổi thuộc về thói quen và những đề xuất táo bạo. Sự linh
hoạt cũng tăng lên bởi vì nhà lãnh đạo tâm lý cũng giống như một bậc cha mẹ – người có thể
điều chỉnh luật trong gia đình đối với con trẻ - không đưa ra những sự chỉ trích không cần thiết
lên nhân viên. Họ mang lại cho nhân viên sự tự do trong công việc bởi họ cho rằng đó là cách
hiệu quả nhất.
Để có sự nhìn nhận và trao thưởng cho những công việc được thực hiện tốt, nhà lãnh đạo
tâm lý yêu cầu nhân viên đưa ra những phản hồi tích cực. Những phản hồi này có tiềm năng đặc
biệt tại công sở bởi vì hầu hết nó rất hiếm có: Ngoài bản tự nhận xét hằng năm, hầu hết các nhân
viên ít khi đưa ra những phản hồi về những nổ lực trong công việc hằng ngày của họ, hoặc nếu
có thì cũng chỉ là những phản hồi tiêu cực. Những phản hồi tích cực này thúc đẩy những nhà
lãnh đạo tâm lý sáng tạo hơn. Và cuối cùng nhà lãnh đạo sẽ thành công trong việc xây dựng một

ý thức tuân thủ. Thực ra, họ cũng giống như đang làm báo cáo trực tiếp về một loại đồ ăn hay
một loại thức uống để thấy được họ sẽ làm như thế nào. Để tổ chức một cuộc hội thảo, họ sẽ
mang đến một cái bánh để giới thiệu. Và họ chính là những người xây dựng mối quan hệ một
cách tự nhiên.
Jone Torre là một trái tim và tâm hồn của người dân New York, là một nhà lãnh đạo tâm
lý điển hình. Trong suốt những năm 1999, Torre giữ vững tinh thần của những cầu thủ khi họ
phải chịu đựng những áp lực tinh thần trong một cuộc tranh tài. Trong suốt mùa giải, ông ta luôn
đặc biệt ca ngợi tinh thần của Scott Broius, cha của anh ấy đã mất trong mùa giải đó. Tại buổi
tiệc sau trận đấu cuối cùng, Torre đã nhận ra rằng Paul O’Neill phù hợp với vị trí hậu vệ cánh
phải. Mặc dù anh ấy nhận được tin về cái chết của Bố vào buổi sáng, O’Neill vẫn quyết định tiếp
tục thi đấu trong trận quyết định và khóc òa khi trận đấu kết thúc. Torre đã đề cao những nổ lực
cá nhân của O’Neill và gọi anh ấy là một “chiến binh”. Anh ta cũng sử dụng những lời khen ngợi
trong buổi ăn mừng chiến thắng để đề cao tinh thần của hai cầu thủ, mà thu nhập của họ trong
năm tới đã được bàn tới trong cuộc thương thảo hợp đồng. Hơn nữa, ông ta đưa ra một thông
điệp tới đội bóng và những ông chủ của câu lạc bộ rằng ông đánh giá cao những nổ lực của các
cầu thủ - Những nổ lực đó quá lớn để ta có thể nghĩ đến việc sa thải họ.
Cùng với việc quan tâm đến những cảm xúc của nhân viên, một nhà lãnh đạo tâm lý cũng
có khuynh hướng bộc lộ cảm xúc của mình. Vào năm mà anh trai của Torre bệnh nặng và đang
chờ được ghép tim, ông ta cũng chia sẻ những lo lắng của mình với các cầu thủ. Ông ta cũng nói
với cả đội về phương pháp chữa trị căn bệnh ung thư.
Thông thường, những ảnh hưởng tích cực của phong cách lãnh đạo tâm lý tạo ra không
khí làm việc thoải mái, nhưng nhà lãnh đạo nên xem xét trong từng trường hợp cụ thể khi cố
gắng xây dựng sự hài hòa trong toàn đội, nâng cao tinh thần phát triển khả năng giao tiếp, hoặc
hàn gắn sự mất lòng tin. Hơn nữa, trong nghiên cứu của chúng tôi thì một nhà quản trị được
tuyển dụng để thay thế người lãnh đạo ít có lòng trắc ẩn trong đội.
Mặc dù những ưu điểm đó, những lãnh đạo tâm lý không thể thực hiện một mình được,
bởi vì cứ dùng phần thưởng để khuyến khích thì đến một lúc hoạt động của tổ chức sẽ trở nên
nghèo nàn hơn, nên người ta thường kết hợp phong cách lãnh đạo tâm lý với những phong cách
lãnh đạo khác, chẳng hạn, với phong cách quyền uy.
4. Phong cách lãnh đạo dân chủ:

Cô Marry mở trường Catholic_ một trường có quy mô lớn ở khu vực thành phố. Đó là một trong
những trường tư đang bị nghèo nàn hóa, tốn kém nhiều tiền bạc và có nguy cơ đóng cửa.
Rốt cuộc, khi nhận được đề nghị đóng cửa trường hoặc không đóng cửa. Cô Marry đã triệu tập
một cuộc họp gồm tất cả giáo viên và nhân viên của trường, cô trình bày về những khó khăn tài
chính của trường và xin ý kiến của mọi người về việc đóng hoặc mở cửa trường học. Cô đã bỏ ra
rất nhiều thời gian chỉ để lắng nghe ý kiến của mọi người.
Cô ta cũng tổ chức những cuộc họp tương tự như vậy với phụ huynh học sinh, nhân dân
địa phương và nhận được một chuỗi những thành công như cuộc họp với giáo viên và nhân viên
trường. Sau hai tháng kể từ những cuộc họp, sự nhất trí không còn và trường vẫn phải đóng cửa.
Một kế hoạch chuyển những học sinh của trường đến những trường khác trong cùng hệ thống
với Catholic được đưa ra.
Kết quả cuối cùng sẽ chẳng khác biệt nếu cô Marry không tích cực và đóng cửa trường
vào ngày cô ấy nói.Nhưng bằng cách tranh thủ sự đồng tình của những người ủng hộ đã đưa đến
một kết cục đúng đắn, cô Marry đã không phải nhận bất cứ một phản ứng dữ dội nào kèm theo
chẳng hạn như bị luân chuyển. Người ta tiếc cho sự sụp đỗ của ngôi trường nhưng họ hiểu rằng
đó là kết cục không thể tránh khỏi. Thật sự không ai chống đối.
So sánh với trường hợp của một nhà quản lý một ngôi trường khác, ông ta cũng được
yêu cầu đóng cửa trường học. Và ông ta đã làm bằng sắc lệnh. Kết quả thật tệ hại, phụ huynh học
sinh kiện tụng, giáo viên và phụ huynh biểu tình, và báo chí địa phương tấn công quyết định của
ông ta bằng những trang viết. Mất gần một năm để giải quyết mâu thuẩn trước khi ngôi trường
chính thức đóng cửa.
Trong phong cách lãnh đạo dân chủ, chị Mary đã minh họa bằng hành động và ta thấy
những lợi ích của nó. Bằng cách bỏ thời gian để tiếp thu ý kiến của mọi người và đúc kết, người
lãnh đạo xây dựng lòng tin, sự kính trọng và sự tận tâm. Bằng cách để người lao động tự họ nói
ra những quyết định cái mà ảnh hưởng đến mục tiêu của họ và cách họ làm công việc của mình,
phong cách dân chủ làm cho con người linh hoạt và có tính trách nhiệm cao hơn. Và bằng cách
lắng nghe những mối quan tâm của người lao động, phong cách lãnh đạo dân chủ học cách để
giữ cho tinh thần luôn tràn đầy nhuệ khí. Cuối cùng, họ đã nói ra ý kiến trong việc thiết lập mục
tiêu và tiêu chuẩn để đo sự thành công, con người hoạt động trong môi trường dân chủ có cách
nhìn nhận rất thực tế về những gì mình có thể và không thể thực hiện.

Tuy nhiên, phong cách này cũng có những mặc hạn chế, đó chính là sự tác động trong
môi trường thường không cao như các phong cách khác. Một trong những kết quả không hay của
phong cách này chính là những cuộc họp không kết thúc nơi mà các ý kiến trở nên rắc rối, sự
đồng lòng vẫn còn lỏng lẻo, và kết quả có thể nhìn thấy được chính là tổ chức, sắp xếp nhiều
cuộc họp hơn nữa. Một số nhà lãnh đạo dân chủ sử dụng cách trì hoãn việc đưa ra những quyết
định then chốt.
Khi nào phong cách này hiệu quả nhất? Sự tiếp cận này là ý kiến khi bản thân nhà lãnh
đạo không chắc chắn về hướng tốt nhất để lấy ý kiến từ những người lao động, và ngay cả khi
nhà lãnh đạo có một cái nhìn rộng lớn, phong cách lãnh đạo dân chủ sẽ sản sinh ra nhiều ý tưởng
cho việc thực thi tầm nhìn đó.

Dĩ nhiên, cách thức dân chủ sẽ ít có ý nghĩa khi người lao động không giỏi hoặc không
được thông báo đủ để đưa ra những quan điểm có căn cứ. Và nó hầu như diễn ra mà không nói
rằng xây dựng sự đồng lòng trong thời kỳ khủng hoảng là ý tưởng sai lầm. Lấy trường hợp của
của một giám đốc điều hành của một công ty máy tính, cty này đã bị đe dọa nghiêm trọng bởi sự
thay đổi trong thị trường. Ông ta đã tìm kiếm sự đồng lòng về những việc cần làm. Vì đối thủ
cạnh tranh đánh cắp khách hàng và nhu cầu của người tiêu dùng cũng đã thay đổi, ông ta triệu
tập hội đồng để suy ngẫm về tình huống. Khi thị trường có một sự thay đổi đột ngột do sự phát
triển của công nghệ, người giám đốc đã đóng băng trên những bước đi của mình. Ban quản trị đã
thay thế ông ta trước khi ông ta có thể triệu tập cuộc họp nhằm xem xét tình trạng công ty
5. Phong cách lãnh đạo làm gương:
Giống như phong cách cưỡng chế, phong cách lãnh đạo làm gương có vị trí riêng đối với
kho tài liệu của nhà lãnh đạo nhưng nó được sử dụng dè xẳn. Đó không là những gì chúng ta
mong muốn tìm kiếm. Sau tất cả, sự xác nhận tiêu chuẩn của phong cách lãnh đạo làm gương
thật đáng ngưỡng mộ. Người lãnh đạo thiết lập những tiêu chuẩn hành động cực kỳ cao và lấy
mình làm ví dụ để chứng minh. Anh ta bị ám ảnh bởi việc làm cho mọi việc tốt hơn và nhanh
hơn và anh ta yêu cầu tất cả mọi người xung quanh mình phải thực hiện như thế. Anh ta xác định
chính xác người làm việc tệ và đặt ra những yêu cầu cao hơn cho họ. Và nếu những nhân viên
này không nổ lực, họ sẽ bị thay thế bởi những người có đủ năng lực. Bạn nghĩ rằng cách tiếp cận
này có thể sẽ đạt được kết quả nhưng trên thực tế nó không như vậy.

Trên thực tế, phong cách lãnh đạo làm gương phá hủy môi trường. Nhiều nhân viên cảm thấy bị
áp đảo bởi những yêu cầu của sự hoàn hảo trong công việc và do thế, tinh thần của họ sẽ sa sút.
Những hướng dẫn cho công việc có thể rõ ràng trong đầu nhà lãnh đạo nhưng anh ta không diễn
đạt nó một cách rõ ràng, anh ta mong đợi mọi người tự biết những gì phải làm và thậm chí còn
nghĩ “Nếu tôi nói cho anh biết thì anh sẽ không phải là người dành cho công việc này”. Và cũng
tại thời diểm đó, người ta nghĩ rằng người làm gương không tin họ có thể làm việc theo cách
riêng của mình. Sự năng động và tính trách nhiệm sẽ tan biến, công việc trở thành một nhiệm vụ
tẻ nhạt.
Đối với việc khen thưởng, người lãnh đạo theo phong cách này sẽ không đưa ra bất kỳ sự
phản hồi nào về cách nhân viên làm việc khi anh ta nghĩ những người này luôn đi sau mình. Và
một khi người lãnh đạo này ra đi, nhân viên sẽ mất phương hướng, họ quá quen với việc những
chuyên gia thiết lập tiêu chuẩn cho mình. Cuối cùng, sự tận tụy sẽ bị thu hẹp lại dưới sự cai trị
của nhà lãnh đạo làm gương bởi vì mọi người không có bất cứ ý niệm gì về việc những nỗ lực
của riêng mình ảnh hưởng đến cả một tập thể như thế nào.

Lấy trường hợp của Sam làm ví dụ cho phong cách lãnh đạo này, một nhà sinh học làm
việc trong bộ phận nghiên cứu và phát triển của một công ty dược. Những thành công trong các
nghiên cứu của anh làm cho Sam trở thành một ngôi sao ngay từ đầu. Anh ta la người duy nhất
mà mọi người tìm đến khi cần giúp đõ. Và anh ta đã sớm trở thành trưởng nhóm của một nhóm
nhân viên có nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển một sản phẩm mới. Những nhà khoa học khác
trong nhóm đều thông minh và có tinh thần cầu tiến như Sam. Hoạt động như một người lãnh
đạo trong nhóm đã làm Sam trở thành một hình mẫu của việc làm việc dưới một môi trường áp
lực khủng khiếp. Và nhóm của anh ta đã hoàn thành công việc được giao rất tốt.

Sau đó Sam được bổ nhiệm quản lý phòng nghiên cứu và phát triển. Khi nhiệm vụ của
Sam mở rộng và anh ta phải nối kết lại tầm nhìn của mình, phối hợp các dự án, giao phó trách
nhiệm và hỗ trợ để phát triển những dự án khác, Sam bắt đầu trượt chân. Không tin rằng cấp
dưới của mình có đủ năng lực, anh ta trở thành một nhà quản lý vi mô, quan tâm đến chi tiết và
ôm đồm công việc của những người khác khi công việc của họ bị chậm lại. Thay vì tin họ để
nâng cao sự chỉ đạo và phát triển, Sam nhận thấy mình làm việc nhiều hơn, cả ban đêm lẫn cuối

tuần sau khi từng bước đảm nhiệm tất cả công việc. Cuối cùng, Sếp anh ta đề nghị, cho anh ta trở
lại công việc cũ-trưởng nhóm nghiên cứu phát triển sản phẩm.

Mặc dù Sam vấp ngã, phong cách lãnh đạo làm gương cũng không hẳn là một thảm họa.
cách tiếp cận này chi tốt khi tất cả mọi nhân viên đều năng động, cầu tiến và cần ít hướng dẫn
hay hỗ trợ, chẳng hạn, nó có thể được áp dụng cho những nhà lãnh đạo kỹ năng chuyên sâu như
phòng nghiên cứu và phát triển hay dựa án luật. Phong cách lãnh đạo này nhận định rằng phả
làm cho công việc đúng hạn hay thậm chí trước thời gian quy định. Cũng giống như tất cả các
phong cách lãnh đạo khác, làm gương không bao giờ nên sử dụng riêng lẻ.

6. Phong cách kèm cặp:

Một lọai sản phẩm tại một thị trường máy tính toàn cầu đã gặp tình trạng doanh số bị
giảm sút hai lần so với đối thủ cạnh tranh. Vì thế, Lawrence , chủ tịch của dây chuyền sản xuất,
quyết định đóng cửa đơn vị sản xuất và phân công lại nhân sự cũng như sản xuất. Vào lúc nghe
tin này, James, người làm gương của đơn vị có vấn đề, quyết định tìm hiểu suy nghĩ của Sếp
mình và cầu xin ông ta được nói chuyện với CEO.
Lawrence đã làm gì? Thay vì phản đối Jame, ông ta đã nói chuyện với James về bài báo cáo và
cho James biết rằng cái quyết định không chỉ là việc đóng cửa chi nhánh mà còn là vì tương lai
của James. Ông ta giải thích cho James cách để chuyển sang một chi nhánh khác, việc này sẽ
giúp ích nhiều cho sự phát triển kỹ năng của anh ta. Nó sẽ làm cho anh ta trở thành một nhà lãnh
đạo giỏi và dạy anh ta nhiều hơn về việc kinh doanh của công ty.
Lawence hành động có vẻ như là một nhà tư vấn hơn là một ông chủ, ông ta lắng nghe những
mối quan tâm của James và đồng thời chia sẽ với James những suy nghĩ của mình. Ông tin rằng
James sẽ bị mai một ở công việc hiện tại của mình, ông ta tiên đoán rằng James sẽ tiến bộ nhiều
trong vai trò mới.

Cuộc đối thoại đã trở thành sự thật, James không có cuộc họp với CEO – người mà James
yêu cầu được gặp khi anh ta nghe tin chi nhánh của mình bị đóng cửa. Biết được điều này và
cũng biết được người CEO sẽ không do dự hỗ trợ việc đóng cửa, Lawrence bỏ thời gian dạy

James cách đưa ra tình huống của mình trong cuộc họp “Anh không thường xuyên nghe người
CEO nói chuyện”, ông ta nhấn mạnh “hãy gây ấn tượng với người CEO bằng sự chín chắn của
mình”. Ông ta khuyên James không nên van xin người CEO về một vấn đề cá nhân mà nên tập
trung vào công việc “nếu ông ấy nghĩ rằng bạn ở đó vì công việc của mình, ông ấy sẽ vứt bỏ bạn
nhanh hơn bạn đi.
Ông thúc giục ông đưa những ý tưởng của mình bằng văn bản, lập trường, phong cách
làm việc kèm cặp đặc biệt là các giám đốc điều hành cũng luôn luôn đánh giá cao điều đó. Khi
nhân viên đã nhận thức được yếu tố lý do của họ Lawrence's-cho kèm cặp thay vì đào thãi và
muốn cải thiện hoạt động của họ.
"James là một chàng trai tốt, rất tài năng. Tương tự như vậy, phong cách làm việc tốt khi
thực hiện năng động, "các giám đốc điều hành giải thích cho chúng tôi," và tôi không nhận ra
như thế nào là khả năng nuôi dưỡng mới có thể muốn điều này để phát huy sự nghiệp của mình.
Tôi muốn ông ở lại giúp họ trước. Trong ngắn hạn, nó hoạt động tốt nhất với chi nhánh-với công
ty, tôi muốn anh ta làm việc tốt, tôi muốn đào tạo người muốn được kèm cặp. Ông đã tìm hiểu,
tôi muốn anh ta được hưởng lợi và phát triển. chỉ vì ông ca thán lên không có nghĩa là hình ảnh
của khủng khiếp "Lawrence của hành động. Eaders minh họa cho những người có phong cách
kèm cặp thạo bốn hoặc hơn yếu tố xuất sắc. Lãnh đạo kèm cặp nhân viên giúp đỡ đặc biệt là
thẩm quyền, dân chủ, xác định các điểm mạnh và điểm yếu duy nhất của họ và buộc họ để họ cá
nhân và nguyện vọng nghề nghiệp. Tâm lý và phong cách kèm cặp-có điểm tương đồng. Họ
khuyến khích nhân viên để thiết lập lâu dài của khí hậu tốt nhất và hiệu quả kinh doanh. mục tiêu
phát triển và giúp họ khái niệm một kế hoạch để đạt được chúng. Họ làm cho các thoả thuận với
nhân viên của họ nói về vai trò của họ trong ban hành kế hoạch phát triển, Ngược lại, phong
cách kèm cặp làm cho cảm giác ít hướng dẫn phong phú và phản hồi. Kèm cặp khi nhân viên, vì
lý do gì, có lãnh đạo kháng cự tại cơ quan; họ cung cấp cho nhân viên để học tập hoặc thay đổi
cách thức của họ. Và nó thất bại nếu luyện tập đầy thách thức, thậm chí nếu đó có nghĩa là các
nhà lãnh đạo thiếu chuyên môn để giúp các công việc của nhân viên sẽ không được thực hiện
nhanh chóng. Thực tế là, nhiều nhà quản lý là những người không quen thuộc, các nhà lãnh đạo
sẵn sàng đặt lên hoặc chỉ đơn giản gây hấn lúc kèm cặp, đặc biệt là khi ngắn hạn thất bại nếu nó
học tập lâu dài. Nói đến hiệu suất liên tục đưa ra phản hồi.
Trong sáu phong cách, nghiên cứu của chúng tôi thấy rằng đó thúc đẩy hơn là tạo ra sợ

hãi hay thờ ơ. Phong cách kèm cặp ít nhất được sử dụng thường xuyên. Nhiều người đã nói với
các nhà lãnh đạo một số công ty đã nhận ra những tác động tích cực với chúng tôi họ không có
thời gian này áp lực cao của phong cách và đang cố gắng để làm cho nó một yếu tố lõi của nền
kinh tế cho việc chậm chạp và tẻ nhạt của bài giảng dạy. Tại một số công ty, một phần đáng kể
của người dân và giúp họ phát triển. Nhưng sau khi một phần đầu tiên-tiền thưởng hàng năm
được gắn với một giám đốc điều hành của phát triển- phải mất ít hoặc không có thêm thời gian.
Lãnh đạo phải chịu trực tiếp về của các báo cáo trực tiếp của mình. Phong cách này đang đi qua
một công cụ mạnh: zations của nó vẫn chưa tận dụng được tối dẫn này tác động đến khí hậu và
hiệu suất là rõ rệt ership phong cách. Mặc dù phong cách kèm cặp có thể không tích cực. hét
"dưới dòng kết quả", nó mang lại cho họ.
Lãnh đạo cần có nhiều phong cách
Phải thừa nhận rằng, có một nghịch lý trong tích cực kèm cặp của-tive có hiệu lực trên
hiệu suất kinh doanh vì kèm cặp viên-Lãnh đạo cần nhiều phong cách. Nhiều tập trung chủ yếu
vào phát triển cá nhân, không phải ngày làm việc ngay lập tức liên quan đến công việc. Mặc dù
vậy, kèm cặp viên. Nhiều nghiên cứu, trong đó có một điều này, đã chỉ ra rằng cải thiện kết quả.
Lý do: nó đòi hỏi phong cách thêm một cuộc triển lãm lãnh đạo, thì tốt hơn. Lãnh đạo đối thoại,
và đối thoại có một cách để hối thúc những người đã thạo bốn hoặc hơn - đặc biệt là các ing lưu
mọi driver của khí hậu. Hãy linh hoạt, thẩm quyền, dân chủ, tâm lý, và kèm cặp nhân viên. Khi
biết ông chủ đồng hồ ông phong cách - có khí hậu rất tốt nhất và kinh doanh mỗi lần và quan tâm
đến những gì ông không, ông cảm thấy tự do để thể hiện mình hơn. Và các nhà lãnh đạo có hiệu
quả nhất sau khi tất cả, anh ta chắc chắn để có được nhanh chóng và thâm nhập linh hoạt trong
các phong cách lãnh đạo khi cần thiết. . Tương tự, đối thoại liên tục của các âm thanh mặc dù có
thể nản chí, chúng tôi đã chứng kiến nó đảm bảo kèm cặp mà mọi người biết những gì là cũ hơn
thường xuyên hơn bạn có thể đoán. Điều đó ảnh hưởng đến trách nhiệm và ai có thể giải thích
một cách chính xác như thế nào và tại sao họ dẫn rõ ràng. Đối với cam kết, giúp kèm cặp ở đó,
và do các doanh nhân những người yêu cầu bồi thường để dẫn đường ruột do một mình. quá, bởi
vì thông điệp tiềm ẩn của phong cách, “Tôi được lãnh đạo này không phù hợp với cơ học của họ
ở bạn, tôi là đầu tư vào bạn, và tôi hy vọng phong cách của bạn để phù hợp với một danh sách
kiểm tra của các tình huống - họ là đến nay những nỗ lực tốt nhất”. Nhân viên thường cho rằng
tăng thêm chất lỏng. Họ nhạy cảm với những thách thức với trái tim, tâm trí của họ, và tâm hồn.

tác động họ đang có trên người khác và hoàn toàn phù Các phong cách kèm cặp tốt trong công
việc kinh doanh nhiều điều chỉnh phong cách của họ để có được kết quả tốt nhất. Đây là những
tình huống, nhưng nó có lẽ là hiệu quả nhất khi các nhà lãnh đạo, ví dụ, những người có thể đọc
trong phút đầu tiên người dân ngày kết thúc nhận được.
Joan là nhân viên đã được hiện đại hóa bởi giám chế một tuần đầu tiên của cô về việc cô
đã có bữa ăn trưa và ăn tối giao cảm, người quản lý bạn và các cuộc họp với mỗi thành viên của
quản lý cần phải được truyền cảm hứng thông qua một lời nhắc nhở của đội ngũ của mình tại
sao. Joan tìm cách để có được mỗi người hiểu rõ vấn đề của công việc. Hoặc rằng nhà lãnh đạo
có thể chọn để thư giãn trong tình hình hiện nay. Nhưng tập trung của bà đã không được như vậy
bằng cách yêu cầu của cô về những giấc mơ của cô nhiều vào việc học như thế nào mỗi người
được chẩn đoán và nguyện vọng và tìm cách để làm cho vấn đề việc làm của mình như trên để
nhận biết mỗi người quản lý như là một khó khăn hơn. Hoặc chuyện mà ban đầu có thể người.
Joan ở đây làm việc theo phong cách tâm lý: cô tín hiệu rằng nhu cầu nhân viên ra tối hậu: khám
phá cuộc sống, giấc mơ của họ, và nguyện vọng. hoặc để chứng minh. Cô cũng bước vào vai trò
kèm cặp, tìm kiếm Đối với một ví dụ của lãnh đạo chất lỏng trong hành động, cách cô ấy có thể
giúp các thành viên trong đội đạt được Sider Joan, người quản lý chung của một bộ phận lớn
những gì họ muốn trong nghề nghiệp của mình. Ví dụ, một trong những thực phẩm tại một công
ty toàn cầu và nước giải khát. Joan đã quản lý những người đã nhận được phản hồi rằng ông chỉ
đến công việc của cô trong khi các bộ phận trong một cầu thủ đã được một nhóm người nghèo
sâu tâm sự lo lắng của mình cho cô ấy. Ông khủng hoảng. Nó đã không thực hiện các mục tiêu
lợi nhuận của nó cho sáu năm; nghĩ ông là một thành viên đội bóng tốt, nhưng ông được trong
năm gần đây nhất, nó đã bị mất bằng $ 50 triệu-cản bởi các khiếu nại liên tục. Công nhận rằng
con sư tử.
Tinh thần trong đội ngũ quản lý hàng đầu đã được ông là giám đốc điều hành tài năng và
tài sản có giá trị đối với đau khổ, Joan được một thỏa thuận với anh ta hoạt động. Joan chỉ thị từ
trên đã rõ ràng: lần lượt để chỉ ra (trong tư nhân) khi hành động của mình dưới bộ phận xung
quanh. khai thác mục tiêu của mình đang được xem như là một cầu thủ đội. Joan đã làm như vậy
với một giám chế trong chuyển đổi theo một một trong những cuộc hội thoại với các phong cách
lãnh đạo mà là hiếm. Từ khi bắt đầu, một ba ngày họp. Mục tiêu của cô ở đây được đội ngũ cô
nhận ra rằng cô đã có một cửa sổ ngắn để chứng minh tòa nhà, để tất cả mọi người sẽ lãnh đạo

của riêng bất cứ điều gì có hiệu quả và để thiết lập mối quan hệ và giải pháp cho các vấn đề kinh
doanh nổi lên. Sự tin tưởng của cô. Cô cũng biết rằng cô ấy cần khẩn trương ban đầu lập trường
tại cuộc họp trang web là một thông báo về những gì đã không làm việc, do đó, lãnh đạo dân chủ
đầu tiên của cô.
Cô khuyến khích mọi người đến cũ nhiệm vụ đã được nghe những người chủ chốt. báo
chí tự do của họ thất vọng và khiếu nại. Trồng EQ của bạn không giống như IQ, mà phần lớn là
di truyền học - khí hậu và kết quả kinh doanh. Sau khi về tự kiểm soát cảm xúc và nó thay đổi rất
ít từ thời thơ ấu - hai năm thực hiện ứ đọng, đồng cảm. các kỹ năng của ông chủ cảm xúc tình
báo Jack's đề nghị ông tìm ra Ban đầu, Jack đã có một số vấn đề có thể được học ở mọi lứa tuổi.
Nó không phải là một kèm cặp viên. Jack đã không được vui nhưng, tái chấp nhận các dữ liệu
thông tin phản hồi. Nhưng dễ dàng, tuy nhiên. Trồng emo của bạn-alizing công việc của mình đã
nằm trên đường, khi kèm cặp viên của ông đã cho thấy anh ta như thế nào tional tình báo ông sẽ
tuân thủ thực hành. những điểm yếu và được gắn với cam kết của mình. Nhưng các kèm cặp
viên, một chuyên gia không có khả năng giảng dạy để hiển thị các phong cách lãnh đạo cũng có
giá trị đầu tư. người làm thế nào để tăng của họ phụ thuộc vào những năng lực - Hãy xem xét
trường hợp của một tình báo tiếp thị tional, bắt đầu với một đặc biệt là thẩm quyền, diễn cho
một bộ phận của một toàn cầu 360-độ đánh giá của Jack. tive, và phong cách kèm cặp - Jack thực
thực phẩm của công ty. Jack, như tôi sẽ gọi anh ta, một chẩn đoán từ xem nhiều ized ông đã cải
thiện nếu ông muốn là một dân chủ cổ điển: cao điểm là rất cần thiết trong việc cải thiện để
thăng tiến trong công ty.
Làm cho năng lượng, luôn luôn phấn đấu để tìm trí thông minh cảm xúc như vậy bởi vì
một kết nối là rất cần thiết. Những cách tốt hơn để có được những thứ đã hoàn tất, và những
người cần giúp đỡ nhất USU-lý do: nâng cao intel-tình cảm quá mong muốn bước vào và lấy lên
đồng minh có những điểm mù. Trong thực tế, trí tuệ của chúng tôi không thực hiện trong một
ngày cuối tuần hoặc khi nào, nói rằng, một ai đó dường như về nghiên cứu cho thấy đầu hoạt
động trong một buổi hội thảo - cần siêng năng để bỏ lỡ một hạn chót. Tệ hơn nữa, Jack đã được
lãnh đạo đánh giá cao thế mạnh của mình trên thực tế công việc, trên nhiều dễ bị pounce vào bất
cứ ai trên, tại hầu hết, một trong những cảm xúc . Nếu mọi người không nhìn thấy dường như đã
không đáp ứng tiêu chuẩn của mình, khả năng, trong khi giá trị của người nghèo mỗi lần thay
đổi, họ sẽ không bay ra khỏi xử lý nếu một người formers đánh giá quá cao mình trên làm cho

rằng nỗ lực. chỉ đơn thuần từ khi hoàn thành một bốn hoặc hơn. Jack đã không được mà đến nay
Sau khi Jack tại trên các lĩnh vực cho công việc trong Jack tự nghĩ tốt nhất. Nhưng đã tỷ lệ tự
cải thiện hơn và ông cam kết theo phong cách lãnh đạo của Jack đã có một glowingly hơn so với
các báo cáo trực tiếp của mình, tự để làm cho các nỗ lực, ông và predictably tác động tai hại của
ông về những người cho ông thấp nhất là lớp kèm cặp viên đã làm việc lập một kế hoạch để biến
của anh ấy.

Ngày hôm sau, Joan đã tập trung vào nhóm solu-"Tôi có thể tàn bạo về việc này theo dõi
và làm cho da được tốt: mỗi người làm ba đề nghị cụ thể chắc chắn rằng công cụ này đã xảy ra.
Nó được đi để có về những gì cần thiết để được thực hiện. Theo Joan nhóm các và tập trung vào
"đề nghị, một sự đồng thuận tự nhiên. Xuất về kết quả? Mọi khía cạnh của khí hậu cải thiện. ưu
tiên cho doanh nghiệp, như cắt giảm chi phí. Là người đã được đổi mới. Họ đã nói về nhóm đến
với các kế hoạch hành động cụ thể, Joan của bộ phận tầm nhìn và crowing về com của họ đã cam
kết và mua, cô đã tìm cách. mitment đến mới, mục tiêu rõ ràng. Bằng chứng là cuối cùng của
Với tầm nhìn tại chỗ, Joan chuyển vào lãnh đạo các chất lỏng phong cách của Joan được viết
bằng mực đen: phong cách thoritative, giao trách nhiệm cho mỗi chỉ sau bảy tháng, chia làm theo
của mình vượt lên bước để điều hành cụ thể và giữ mục tiêu lợi nhuận hàng năm bằng
$5.000.000. Họ hoàn thành trách nhiệm của họ. Đối với cựu dư dật, sự phân chia đã được giảm
giá trên Repertory Mở rộng sản phẩm của bạn mà không tăng khối lượng của nó. Một obvi-OU
giải pháp đã được tăng giá, nhưng các nhà lãnh đạo ít trước, tất nhiên, có tất cả sáu mẫu trong
VP của họ bán hàng có dithered và đã để cho các vấn đề kho tàng, và thậm chí ít biết khi nào và
làm thế nào để ter. Các VP mới của bán hàng bây giờ có trách nhiệm sử dụng chúng. Trong thực
tế, như chúng tôi đã mang lại kết quả điều chỉnh giá các điểm để sửa chữa vấn đề. nghiên cứu
của chúng tôi vào trong nhiều tổ chức, nhất Trong những tháng sau, lập trường chính của Joan đã
được phổ biến hồi đáp, "Nhưng tôi đã chỉ được độc quyền. Cô liên tục nêu hai của những người
"và!," Tôi không thể sử dụng tất cả những phong cách. Nó nhóm của tầm nhìn mới trong một
cách mà nhắc nhở mỗi sẽ không được tự nhiên "thành viên của mình như thế nào là vai trò rất
quan trọng để achiev-cảm xúc như vậy là dễ hiểu., Và trong một số ing những mục tiêu này. Và,
đặc biệt là trong các trường hợp đầu tiên, các thuốc giải độc tương đối đơn giản. Các tuần lãnh
đạo việc thực hiện kế hoạch, Joan cảm thấy rằng có thể xây dựng một đội ngũ những người sử

dụng với các thành viên các cấp bách của cuộc khủng hoảng kinh doanh chứng minh một phong
cách.
Đi theo trường hợp một VP vào phong cách cưỡng chế nên có người sản xuất. Cô chạy
thành công một nhà máy trên toàn cầu không đáp ứng trách nhiệm của mình. Theo bà đặt nó, hệ
thống phần lớn bằng cách sử dụng phong cách tâm lý. Cô hàng ngày công việc vào một labo
học-góp phần vào sứ mệnh của nhóm. Tại sao việc cải thiện. Ví dụ, Jack phát hiện ra Và ông đã
hạn chế năng lực bản thân từ tình báo tional mất cảm khi ông được điều micromanaging chúng.
tháng chứ không phải là ngày? Bởi vì được bình tĩnh, nhưng trong một cuộc khủng hoảng, ông
đã điều chỉnh Jack đã gặp kèm cặp viên của mình mỗi khi các trung tâm cảm xúc của não, trên
những người khác. Điều này xu hướng ham-hay hai tuần để xem xét sự tiến bộ của ông không
chỉ là, nằm trong khả năng của mình để lắng nghe những gì và nhận được tư vấn về các vấn đề
cụ thể. volved. Các nhà tranh luận, những người tư duy đã được nói cho anh ta trong rất. Ví dụ,
đôi khi Jack não mà học các kỹ năng kỹ thuật, những khoảnh khắc ông nhất cần thiết để làm điều
đó sẽ thấy mình rơi trở lại và hoàn toàn khả năng nhận thức, kế hoạch lợi nhuận của Jack yêu
cầu ông tập trung vào chiến thuật cũ của mình làm gương - cắt kiến thức rất nhanh chóng, nhưng
hành vi của mình trong thời gian - người ra, nhảy vào để đảm nhận, tình cảm não không?
Ngày hôm sau, Joan đã tập trung vào nhóm giải pháp: mỗi người làm ba đề xuất cụ thể về
những gì cần thiết để thực hiện. Như Joan gom lại những ý kiến, một sự nhất trí ngẫu nhiên đã
nổi lên về quyền ưu tiên trong kinh doanh, như cắt giảm chi phí. Như nhóm đã đến với các kế
hoạch hành động cụ thể, Joan nhận được sự cam kết và mua lại với giá cao mà cô đã theo đuổi.
Với sự nhìn nhận tại nơi đó. Joan đã thay đổi vào hình thức thẩm quyền, phân công trách
nhiệm giải trình cho mỗi bước tiếp theo để điều hành cụ thể và giữ cho trách nhiệm của họ được
hoàn thành. Ví dụ, sự phân chia đã được giảm giá trên những sản phẩm mà không gia tăng khối
lượng của nó. Một trong những giải pháp rõ ràng đã được tăng giá, nhưng sự bán hàng VP trước
đây đã lung lay và đã để hư hỏng vấn đề. Bây giờ những bán hàng VP có trách nhiệm điều chỉnh
mục giá để sửa chữa vấn đề.
Trong những tháng sau, lập trường chính của Joan đã có căn cứ. Cô liên tục làm rõ tầm
nhìn mới của nhóm bằng cách nhắc nhở mỗi thành viên vai trò của mình như thế nào là quyết
định để đạt được những mục tiêu. Và, đặc biệt trong vài tuần đầu tiên của sự thực hiện kế hoạch,
Joan đã thấy rằng sự cấp bách của cuộc khủng hoảng kinh tế đã chứng minh một sự thay đổi đôi

khi vào hình thức cưỡng chế nên một người nào đó quên trách nhiệm tự nhiên của mình. Như cô
ấy nói rằng, "Tôi đã có sự tàn bạo tiếp theo và chắc rằng thứ này đã xảy ra. Nó đã được làm kỷ
luật và tập trung ".
Kết quả không? Mọi mặt của khí hậu đã được cải thiện. Con người đang được đổi mới.
Họ đã nói về tầm nhìn của sự phân chia và vui mừng về cam kết mới của họ, mục tiêu rõ ràng.
Bằng chứng cuối cùng của phong cách lãnh đạo thay đổi của Joan được viết bằng mực đen: chỉ
sau bảy tháng, sự phân chia của cô đã vượt mục tiêu lợi nhuận hàng năm bằng 5 triệu $.

Mở rộng khả năng của bạn
Một ít nhà lãnh đạo, tất nhiên, có tất cả sáu hình thức trong vốn tiết mục của họ, và thậm
chí không nhiều người biết khi nào và làm thế nào để sử dụng chúng. Trong thực tế, như chúng
tôi đã đưa ra những phát hiện nghiên cứu của chúng tôi đến nhiều tổ chức, hầu hết sự sự trả lời
phổ biến có được, "Nhưng tôi chỉ có hai trong số những người" và "Tôi không thể sử dụng tất cả
những hình thức. Nó sẽ không được tự nhiên ".
Suy nghĩ như vậy là có thể thông cảm được, và trong một số trường hợp, giải pháp là
tương đối. Các nhà lãnh đạo có thể xây dựng một đội ngũ với những thành viên với phong cách
làm việc cô ấy thiếu. Làm trường hợp của một VP cho sản xuất. Cô chạy thành công một hệ
thống nhà máy trên toàn cầu chủ yếu bằng cách sử dụng hình thức tâm lý. Cô ấy được trên
đường liên tục, họp với các nhà quản lý nhà máy, tham dự vào mối quan tâm cấp thiết của họ, và
cho họ biết cô chăm sóc cá nhân họ bao nhiêu. Cô bỏ quên kế hoạch phân chia cực kỳ hiệu quả -
để một trung úy đáng tin cậy với một sự hiểu biết của công nghệ, và cô ấy đã giao phó các tiêu
chuẩn hiệu suất của mình cho những người đồng nghiệp da lão luyện ở cách thức giao phó. Cô
cũng đã có đội ngũ làm gương trong nhóm của cô đã luôn viếng thăm các nhà máy với cô ấy.
Một cách tiếp cận khác, và một tôi sẽ giới thiệu nhiều hơn, là cho những lãnh đạo mở
rộng hình thức vốn tiêt mục của họ. Để làm như vậy, lãnh đạo phải đứng trước theo đó năng lực
cảm nhận tin tức làm cơ sở phong cách lãnh đạo của họ đang thiếu. Sau đó họ có thể làm việc
siêng năng để tăng số dư của họ.
Ví dụ, một nhà lãnh đạo tâm lý đã đầy đủ trong ba năng lực cảm nhận tin tức: trong đồng
cảm, trong xây dựng mối quan hệ, và trong giao tiếp. Đồng cảm - cảm biến như thế nào người có
cảm giác trong thời điểm đó - cho phép nhà lãnh đạo tâm lý đáp ứng cho nhân viên theo một

cách mà đồng dạng cao với cảm xúc của người đó, do đó xây dựng mối quan hệ. Các nhà lãnh
đạo tâm lý cũng bày tỏ dễ dàng tự nhiên trong việc thiết lập các mối quan hệ mới, nhận biết ai đó
là một người, và một sự giữ gìn mối quan hệ. Cuối cùng, các nhà lãnh đạo tâm lý xuất sắc đã
nắm nghệ thuật truyền thông, đặc biệt là ở chỉ cần nói đúng hoặc thực hiện các hành động thích
hợp tượng trưng tại vào đúng thời điểm.
Vì vậy, nếu bạn nguyên là một lãnh đạo làm gương muốn có thể sử dụng phong cách tâm
lý thường xuyên hơn, bạn sẽ cần phải nâng cao trình độ đồng cảm và có thể đồng cảm, kỹ năng
của bạn trong xây dựng mối quan hệ hoặc giao tiếp có hiệu quả. Như ví dụ khác, một lãnh đạo có
thẩm quyền muốn thêm phong cách dân chủ để vốn tiết mục của anh ta có thể cần phải làm việc
trên các khả năng của sự hợp tác và giao tiếp. Như lời khuyên về khả năng bổ sung có thể dường
như đơn giản - "Đi thay đổi chính mình" - nhưng nâng cao khả năng xúc cảm , xem " Nuôi
dưỡng trí tuệ xúc cảm của bạn"
Tăng khoa học, giảm nghệ thuật
Giống như cha mẹ, lãnh đạo sẽ không bao giờ là một khoa học chính xác. Nhưng nó
không phải là một bí mật hoàn toàn cho những ai thực hành nó. Trong những năm gần đây,
nghiên cứu đã giúp cha mẹ hiểu tâm lý di truyền, và các cấu thành hành vi có ảnh hưởng “ thành
tích công việc" của họ với nghiên cứu mới của họ, nhà lãnh đạo cũng vậy, có thể có một hình
ảnh rõ ràng hơn những gì cần để lãnh đạo có hiệu quả. Và có lẽ là quan trọng, họ có thể xem
cách họ có thể làm cho điều đó xảy ra.
Môi trường kinh doanh, tôi liên tục thay đổi, và một nhà lãnh đạo phải đáp ứng bằng hiện
vật. Hàng giờ, ngày, tuần, giám đốc điều hành phải vận dụng phong cách lãnh đạo của họ như
một quyền sử dụng chuyên nghiệp tại thời điểm đó chỉ đúng và trong chừng mực. Họ thưởng
phạt trên kết quả.
Ngày qua ngày công việc vào một phòng thí nghiệm học tập. Ví dụ, Jack phát hiện anh
có sự đồng cảm khi mọi thứ đã được yên ổn, nhưng trong một cuộc khủng hoảng, anh ta điều
hành những người khác. Chiều hướng này cản trở khả năng của anh ta để lắng nghe những gì
mọi người đã nói cho anh ta trong những thời điểm rất anh cần thiết nhất để làm như vậy, Kế
hoạch của Jack yêu cầu anh tập trung vào hành vi của mình trong hoàn cảnh gay go. Ngay sau
khi ông cảm thấy tự căng thẳng lên, công việc của anh là phải ngay lập tức bước trở lại, để người
khác nói chuyện, và sau đó yêu cầu làm rõ câu hỏi. Giai đoạn này là không hành động quyết định

hoặc căm ghét dưới áp lực.
Sự thay đổi không đến dễ dàng, nhưng với hành động Jack đã học để xoa dịu cơn giận
của mình bằng cách tham gia vào một cuộc đối thoại thay vì đưa ra một bài diễn thuyết. Mặc dù
anh đã luôn luôn không đồng ý với họ, ít nhất là cho người đó có một cơ hội làm trường hợp của
họ. Cùng lúc đó, Jack cũng thực hành cho các báo cáo trực tiếp của anh ta phản hồi tích cực hơn
và nhắc nhở họ về cách thức làm việc của họ đã đóng góp vào sứ mệnh của nhóm. Và anh đã hạn
chế bản thân từ quản lý vi mô.
Jack đã gặp kèm cặp viên của mình mỗi tuần một lần hoặc hai để xem xét sự tiến bộ của
mình và nhận lời khuyên về các vấn đề cụ thể. Ví dụ, thỉnh thoảng Jack sẽ tự tìm thấy chiến thuật
làm gương củ của anh ta - người cắt giảm, nổi lên trong một cơn thịnh nộ. Gần như ngay lập tức,
anh sẽ hối tiếc nó. Vì vậy, anh và người hướng dẫn của mình phân chia những thông số mới đã
kích hoạt những cách cũ và những việc cần làm trong thời gian tới tại một thời điểm tương tự
phát sinh. Như vậy "công tác phòng ngừa" các biện pháp phòng ngừa những sai sót trong tương
lai hoặc từ bỏ. Trong một khoảng thời gian sáu tháng, Jack được cải thiện thật sự. Hồ sơ của
riêng của ông cho thấy ông đã làm giảm số lượng cơn giận từ một hoặc hai tháng. Khí hậu đã
được cải thiện mạnh, và số lượng phân chia đã bắt đầu leo lên trên.
Tại sao một việc cải thiện năng lực tình báo tình cảm mất nhiều tháng hơn nhiều ngày?
Bởi vì cảm xúc trung tâm của người làm gương, người làm gương đang nghĩ rằng học các kỹ
năng kỹ thuật và khả năng nhận thức thuần tuý, thu kiến thức rất nhanh, nhưng bộ não não tình
cảm thì không. Để làm chủ một hành vi mới, trung tâm tình cảm cần phải lặp lại và thực hành.
Cải thiện trí thông minh cảm xúc của bạn, sau đó, là giống như việc thay đổi thói quen của bạn.
Mạch não mang thói quen lãnh đạo không học những cái cũ và thay thế chúng với các mới. Việc
thường xuyên hơn là một chuỗi hành vi lặp đi lặp lại, sự mạnh hơn các mạch não nằm dưới hình
thành. Tại một số điểm, các con đường thần kinh mới trở thành lựa chọn mặc định của não bộ.
Khi điều đó xảy ra, Jack đã có thể vượt qua những bước đi của lãnh đạo dễ dàng, sử dụng phong
cách làm việc cho anh ta - và toàn bộ công ty.