SỰ LÃNH ĐẠO CỐT YẾU: ĐỘNG CƠ ẨN DẤU CỦA VIỆC THỰC HIỆN TUYỆT HẢO (Tiểu luận môn học Nghệ Thuật Lãnh Đạo)

Trang 1/14
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA SAU ĐẠI HỌC
oOo
Tiểu ḷn mơn học: Nghệ Tḥt Lãnh Đạo
ĐỀ TÀI: SỰ LÃNH ĐẠO CỐT YẾU:
ĐỘNG CƠ ẨN DẤU CỦA
VIỆC THỰC HIỆN TUYỆT HẢO
Học viên nhom 7́ :
NGUYỄN SƠN NAM
VŨ MINH QN
NGŨN THANH PHONG
Lớp: Quản Trò Kinh Doanh ngày 2 – K18
TP.HCM THÁNG 11/2009
SỰ LÃNH ĐẠO CỐT YẾU:
ĐỘNG CƠ ẨN DẤU CỦA
VIỆC THỰC HIỆN TUYỆT HẢO
Nghiên cứu của Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee đăng trên tạp
chí Havard Business Review.
Khi người ta bắt đầu quan tâm sâu hơn đến lý thuyết về trí tuệ thông minh xúc cảm áp dụng
trong công việc, chúng ta thường nghe thấy những nhà quản lý nói với cùng một cách nói, làm
chúng ta phải suy nghĩ - “Điều đó thật không thể tin được” và, “Đấy, tôi đã biết vấn đề này từ
lâu rồi”. Câu trả lời của họ trong công trình nghiên cứu của chúng tôi cho thấy một mối liên
hệ không thể chối cãi giữa kinh nghiệm xúc cảm của giám đốc, thể hiện trong những khả năng
như khả năng nhận thức bản thân và sự đồng cảm với người khác, với những thành tích tài
chính của họ. Nói một cách đơn giản, nghiên cứu chỉ ra những “nhà lãnh đạo tốt” - những
người có trí tuệ thông minh xúc cảm - đến đích trước.
Chúng tôi đang tập hợp công trình nghiên cứu trong hai năm gần đây mà chúng tôi ngờ rằng
công trình này sẽ hé lộ phản ứng tương tự. Người ta ban đầu sẽ kêu lên, “không đâu”, nhưng
sau đó lại nhanh chóng bổ sung, “nhưng có thể lắm”. Chúng tôi nhận thấy tất cả những thành
tố ảnh hưởng đến thành tích chủ chốt, tầm quan trọng của tâm trạng nhà lãnh đạo và những

hành vi liên quan gây ngạc nhiên nhiều nhất. Đó là một khởi đầu đầy hiệu lực cho một chuỗi
các hành động: Tâm trạng và hành vi của người lãnh đạo dẫn đến tâm trạng và hành vi của
mọi người khác. Một ông chủ khó chịu và thô lỗ tạo nên một tổ chức độc hại với những người
yếu kém tiêu cực, những người bỏ qua các cơ hội; một người lãnh đạo biết truyền cảm hứng
và thấu đáo sẽ có được những người giúp việc mà đối với họ, không khó khăn nào là không
thể vượt qua. Mối liên hệ cuối cùng trong chuỗi hành động này là kết quả: lợi nhuận hay là
thua lỗ.
Nghiên cứu của chúng tôi về những tác động của “phong cách lãnh đạo theo phương pháp xúc
cảm”, thuật ngữ của chúng tôi, nói chung không phải điểm dừng của chúng tôi về trí tuệ thông
minh xúc cảm. Tuy nhiên, nghiên cứu này đem lại một phân tích sâu hơn cho bài nghiên cứu
trước đây cho rằng trí tuệ thông minh xúc cảm của nhà lãnh đạo tạo nên môi trường văn hoá
và tác nghiệp nhất định.
Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng trí tuệ thông minh xúc cảm ở mức độ cao sẽ tạo dựng
môi trường để chia sẻ thông tin, sự tin tưởng, sự chấp nhận rủi ro ở mức độ bền vững, và quá
trình học tập phát triển. Trí tuệ thông minh xúc cảm ở mức độ kém sẽ tạo môi trường lan tràn
những lo lắng và sợ hãi. Bởi vì những nhân viên căng thẳng và sợ hãi có thể làm việc rất hiệu
quả trong ngắn hạn, tổ chức của họ có thể có những thành tích tốt nhưng kết quả đó không lâu
dài.
Trang 2/14
Chúng tôi chia công trình nghiên cứu thành các phần để xem xét trí tuệ thông minh xúc cảm
ảnh hưởng đến thành tích như thế nào - đặc biệt, cách thức trí tuệ thông minh xúc cảm chuyển
từ nhà lãnh đạo qua tổ chức đến kết quả cuối cùng ra sao. Chúng tôi băn khoăn, “cơ chế nào
kết nối các mắt xích với nhau?” Để trả lời câu hỏi này, chúng tôi sử dụng đến nghiên cứu về
thần kinh và tâm thần học hiện đại nhất. Chúng tôi cũng làm việc với những nhà lãnh đạo
kinh tế, quan sát các đồng nghiệp của chúng tôi và hàng trăm những người dẫn đầu khác, và
dữ liệu của Hay Group về phong cách lãnh đạo của hàng nghìn giám đốc. Từ phần này của bài
nghiên cứu, chúng tôi khám phá ra rằng trí tuệ thông minh xúc cảm diễn ra trong một qúa
trình giống như điện chạy qua dây dẫn. Nói một cách chi tiết hơn, tâm trạng của nhà lãnh đạo
là lây nhiễm nói theo nghĩa đen, lan tràn một cách nhanh chóng và không thể tránh được trong
khi tiến hành công việc kinh doanh.

Chúng tôi sẽ nói về khoa học lây nhiễm tâm trạng sâu hơn ở phần sau, nhưng đầu tiên bạn hãy
để ý đến ẩn ý trong những khám phá của chúng tôi. Nếu tâm trạng và hành vi của một nhà
lãnh đạo chính là những nhân tố chủ chốt cho thành công trong kinh doanh thì nhiệm vụ cao
cả của nhà lãnh đạo, thậm chí chúng tôi dùng từ nhiệm vụ cơ bản của nhà lãnh đạo - là lãnh
đạo xúc cảm. Một nhà lãnh đạo cần đảm bảo chắc chắn rằng anh ta không chỉ thường xuyên là
người lạc quan, có trách nhiệm, nhiệt tình, mà còn thông qua các hành động có lựa chọn của
mình, làm cho những người đi theo mình cảm thấy và hành động giống mình. Do đó, để quản
lý để đạt những thành tựu tài chính, hãy bắt đầu với việc nhà lãnh đạo kiểm soát con người
bên trong anh ta để dẫn đến những chuỗi phản ứng thái độ và hành vi đúng đắn.
Quản lý cuộc sống bên trong bạn dĩ nhiên không phải điều dễ dàng. Đối với nhiều người trong
chúng ta, đó là thử thách khó khăn nhất. Và việc xác định chính xác cách thức xúc cảm ảnh
hưởng đến những người khác cũng khó khăn không kém. Chúng tôi biết một CEO, người
chắc chắn được mọi người coi là lạc quan và đáng tin cậy, báo cáo trực tiếp của anh ta lại cho
chúng tôi biết mọi người coi sự vui vẻ của anh ta là gượng ép, thậm chí giả dối, và những
quyết định của anh ta là sai lầm. (Chúng tôi gọi sự mất liên lạc phổ biến này là “bệnh của
CEO”). Ngụ ý rằng nghĩa vụ lãnh đạo cơ bản đòi hỏi nhiều hơn là mang một bộ mặt giả tạo
mỗi ngày. Điều này đòi hỏi một nhà quản lý quyết tâm, thông qua những phân tích phản hồi,
cách thức lãnh đạo theo phương pháp xúc cảm sẽ điều khiển tâm trạng và hành động của tổ
chức, và tương tự sau đó, điều chỉnh thái độ của nhà quản lý.
Điều này không có nghĩa là nhà lãnh đạo thì không được phép có một ngày hay một tuần tồi
tệ: cuộc sống vẫn là cuộc sống. Và nghiên cứu của chúng tôi không khuyến khích rằng tâm
trạng tốt luôn đạt mức đỉnh cao và không bao giờ chấm dứt cảm giác đó - lạc quan, thành thật
và thực tế sẽ làm điều đó. Nhưng chúng tôi cũng không kết luận rằng một nhà lãnh đạo cần
nhận thấy ảnh hưởng của tâm trạng và hành vi của mình trước khi mặc bộ giáp khổng lồ của
mình trước những trách nhiệm quan trọng. Trong bài báo này, chúng tôi sẽ trình bày một qúa
trình mà nhà quản lý có thể dùng để đánh giá người khác cảm nhận việc lãnh đạo của mình
như thế nào, và chúng tôi cũng đưa ra những phương thức để kiểm tra các tác động đó. Nhưng
trước tiên, chúng tôi sẽ nói đến vấn đề tại sao tâm trạng lại không thường xuyên được nhắc
đến tại nơi làm việc, cách thức bộ não hoạt động làm cho tâm trạng có thể lây nhiễm như thế
nào, và bạn cần biết những gì về bệnh của các CEO.

Trang 3/14
Không có cách nào đâu! Có cách chứ!
Trước đây chúng tôi không hề đùa khi nói mọi người có xu hướng trả lời những phát hiện mới
của chúng tôi bằng những câu như “Không có cách nào đâu”. Sự thật là, những tác động xúc
cảm của người lãnh đạo hầu như chưa bao giờ được thảo luận ở nơi làm việc, nữa là trong các
nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và thành tích. Đối với nhiều người, từ “tâm lý” vẫn còn quá
riêng tư. Mặc dù người Mỹ có thể thẳng thắn đến gây sốc về những vấn đề cá nhân - như có
thể thấy qua các chương trình “Jerry Spinger Show” hay các chương trình tương tự - chúng ta
đều bị bó buộc bởi các quy tắc. Chúng ta thậm chí không thể hỏi tuổi của người nộp đơn xin
việc. Do đó, một cuộc thảo luận về tâm trạng của nhà quản lý và tâm trạng của anh ta tạo ta
đối với nhân viên được coi là xâm phạm tự do cá nhân.
Chúng ta cũng có thể tránh nói về phong cách lãnh đạo xúc cảm và những tác động của nó,
bởi vì, chủ đề này có vẻ ủy mị quá. Lần cuối cùng bạn đánh giá tâm trạng của trợ lý như là
một phần những sự đánh giá khả năng của trợ lý đó là khi nào? Bạn có thể bị đánh lừa bởi
những câu như - “Công việc của anh thường bị cản trở bởi những khía cạnh tâm lý tiêu cực”
hay “Lòng nhiệt tình của anh thật tuyệt vời” - nhưng có vẻ bạn đã không đề cập thẳng đến tâm
trạng, nữa là thảo luận những tác động của tâm trạng nên thành công của tổ chức.
Tuy nhiên, nghiên cứu của chúng tôi cũng không nghi ngờ gì hé lộ một phản ứng “nhưng có
thể lắm chứ”. Mỗi người đều biết tâm trạng cảm xúc của người lãnh đạo ảnh hưởng đến các
thành tích nhiều như thế nào, bởi vì mỗi người đều có lần có được kinh nghiệm thú vị khi làm
việc với một giám đốc lạc quan, hoặc phải chịu đựng vì phải làm việc vất vả cho một ông chủ
cáu bẳn. Ông chủ thứ nhất khiến mọi việc đều trở nên có thể, và kết quả là họ đạt được những
mục tiêu khó khăn, đánh bại đối thủ cạnh tranh, và giành được khách hàng mới. Ông chủ thứ
hai làm công việc trở nên khó nhọc. Trong bóng tối của tâm trạng sầu thảm của người chủ,
những bộ phận khác của tổ chức trở thành “kẻ thù”, đồng nghiệp nghi kị lẫn nhau, và khách
hàng thì bỏ đi.
Nghiên cứu của chúng tôi cũng như nghiên cứu của nhiều nhà khoa học xã hội khác đều
khẳng định sự chân thực của những bài học trên. (Tuy nhiên cũng có những trường hợp hiếm
hoi, khi ông chủ độc đoán lại mang lại những kết quả thành công tuyệt vời. Chúng tôi khám
phá ra động lực đó trong phần “những ông chủ xấu tính lại là người chiến thắng”). Chúng tôi

không thể đề cập đến ở đây tất cả các nghiên cứu, nhưng nói chung, khi người lãnh đạo có
tâm trạng vui vẻ, những người xung quanh anh ta cũng sẽ nhìn mọi thứ với ánh mắt tích cực
hơn. Do đó, mọi người lạc quan khi mong muốn của họ đạt mục đích, thúc đẩy sự sáng tạo và
hiệu quả của qúa trình ra quyết định, và biến họ thành những thành viên hữu ích. Ví dụ như
theo nghiên cứu của Alice Isen của Cornell năm 1999, một môi trường vui vẻ đem lại hiệu
quả về mặt tinh thần, làm mọi người tiếp nhận và phân tích thông tin, và đưa ra các quyết định
phức tạp nhờ sử dụng các quy luật tốt hơn, và linh hoạt trong suy nghĩ của họ. Một nghiên
cứu khác đã liên kết trực tiếp tâm lý với những hiệu quả tài chính. Ví dụ, năm 1986, Martin
Seligman và Peter Schulman trường Đại học Pennsylvania chứng minh rằng mặc dù đã bị từ
chối, những tổ chức bảo hiểm với quan điểm “một nửa cái cốc đầy” có khả năng thuyết phục
kiên trì hơn các đồng nghiệp bi quan khác, do đó họ bán được nhiều bảo hiểm hơn.
Nhiều nhà lãnh đạo có phong cách xúc cảm tạo nên một môi trường xơ cứng thì cuối cùng
cũng sẽ bị đuổi việc. (Dĩ nhiên, hiếm khi người ta công bố lý do thực, thay vào đó là lý do
Trang 4/14
hiệu quả thấp chẳng hạn). Nhưng người ta không nhất thiết phải kết thúc theo cách đó. Giống
như tâm trạng xấu có thể tiếp diễn nhiều lần, cảm xúc tiêu cực từ người lãnh đạo bất lực về
mặt xúc cảm cũng lan tràn như vậy. Chúng ta sẽ phân tích bộ não để giải thích tại sao và bằng
cơ chế như thế nào.
Những ông chủ xấu tính lại là người chiến thắng
Mọi người đều biết một CEO thô lỗ và độc đoán, người mà xét trên tất cả các phương diện,
là đại diện cho sự tương phản của trí tụê thông minh xúc cảm, tuy nhiên, một vài người
trong số họ lại đạt được những thành công kinh doanh xuất sắc. Nếu tâm lý của nhà lãnh
đạo có ảnh hưởng rất nhiều thì chúng ta có thể giải thích thế nào cho những ông chủ khó
chịu nhưng lại thành công này?
Đầu tiên, chúng ta sẽ phân tích kĩ hơn về họ. Nếu chỉ đơn giản một nhà quản lý nào đó là
người được mọi ngươi chú ý nhiều nhất công ty, anh ta có lẽ không thực sự là người lãnh
đạo công ty. Một CEO đứng đầu một tổng công ty có thể không có người đi theo để nói về
anh ta, còn những người đứng đầu những chi nhánh nhỏ thì lại điều khiển trực tiếp các cá
nhân và gây ảnh hưởng có lợi cho công ty.
Thứ hai, đôi khi một CEO khó chịu có những điểm mạnh đủ để bù lại cho những hành vi

độc đoán của anh ta, nhưng những điểm mạnh của anh ta thì không được báo giới kinh
doanh chú ý nhiều bằng những điểm xấu. Trong những ngày đầu thành lập GE, Jack Welch
cho triển lãm một tay đòn rất khoẻ của bánh lái khi ông ta ngoạn mục xoay ngược tình thế
khó khăn của công ty . Vào thời điểm và trong tình huống đó, đối với công ty của Welch,
phong cách lãnh đạo chỉ đạo từ trên xuống dưới (top-down style) là thích hợp. Nhưng báo
chí lại ít để ý đến Welch bằng cách nào cuối cùng đã chuyển dần sang phong cách lãnh đạo
trí tụê thông minh xúc cảm hơn, đặc biệt là khi ông ta đã khéo léo tạo triển vọng phát triển
cho công ty và thúc đẩy mọi người làm theo.
Không xét đến những điều kiện trên đây, chúng ta hãy quay lại những nhà lãnh đạo tập
đoàn nổi tiếng - những người dường như gặt hái được những thành công vang dội trong
kinh doanh mặc dù cách tiếp cận rất khó chịu của họ trong vấn đề lãnh đạo. Ví dụ như,
những người hoài nghi cho rằng Bill Gates, một nhà lãnh đạo với phong cách lãnh đạo
khắc nghiệt như vậy, xét theo lý thuyết sẽ phá sản.
Nhưng các kiểu mẫu phong cách lãnh đạo của chúng tôi cho thấy sự phù hợp của từng
phong cách lãnh đạo riêng trong những trường hợp cụ thể, ví dụ như những thái độ được
cho là tiêu cực của Gates được xem xét ở một khía cạnh khác. Gates là một nhà lãnh đạo
hướng vào kết quả cuối cùng của mỗi cá nhân xuất sắc, trong một tổ chức mà các cá nhân
và những người có động lực được lựa chọn kỹ càng. Phong cách lãnh đạo rõ ràng rất khắc
nghiệt của Gates đã thử thách những nhân viên phải cố gắng vượt qua những thành tích
trước đây của họ - có thể rất hiệu quả khi nhân viên có khả năng, có động lực, và hầu như
không cần sự hướng dẫn - đó là tất cả những nét tính cách của các kỹ sư Microsoft.
Tóm lại, không dễ dàng cho những người bảo vệ luận điểm chống lại tầm quan trọng của
những nhà lãnh đạo người có tâm lý “cứng rắn và khắc nghiệt” nhưng đạt thành công trong
kinh doanh. Chúng ta tranh luận rằng dĩ nhiên luôn có những ngoại lệ nằm ngoài quy luật,
Trang 5/14
và trong một số trường hợp đặc biệt, nhà lãnh đạo khó chịu cũng tốt. Nhưng nói chung,
những nhà lãnh đạo cáu kỉnh phải đổi mới hoặc thay đổi tâm trạng cũng như các hành vi
của họ để đuổi kịp những người khác.
Khoa học tâm lý
Hướng chủ đạo trong các nghiên cứu trên bộ não con người chứng minh là, dù tốt dù xấu thì

tâm trạng của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đến xúc cảm của những người xung quanh. Lí do
của hiện tượng này nằm ở cái tính mở của hệ thống vỏ não, trung tâm xúc cảm của chúng ta.
Một hệ thống đóng tự vận hành, trong khi một hệ thống mở lại phụ thuộc những nguồn bên
ngoài để quản lý bản thân hệ thống mở của chính mình. Nói cách khác, chúng ta phụ thuộc
vào những mối quan hệ với người khác để quyết định tâm trạng của mình. Hệ thống mở được
tự nhiên chọn lọc vì nó cho phép con người xoa dịu nỗi đau của người khác - giống như việc
bà mẹ dỗ dành đứa con nhỏ đang khóc.
Ngày nay thiết kế mở có cùng mục đích giống như mục đích của nó từ ngàn năm trước.
Nghiên cứu tập trung vào những điều quan tâm đã chỉ ra, sự hiện diện dễ chịu của một người
nào đó không chỉ giảm huyết áp của bệnh nhân mà còn hạ thấp sự tiết ra các axit béo gây tắc
động mạch. Một nghiên cứu khác cho thấy trong 3 hay nhiều hơn các trường hợp stress nặng
trong vòng một năm (ví dụ, do gặp phải các vấn đề rắc rối tài chính, bị đuổi việc, hoặc ly dị)
có khả năng tử vong ở những người đàn ông trung niên sống tách biệt xã hội cao gấp 3 lần
những người có các mối quan hệ thân thiết.
Các nhà khoa học miêu tả hệ thống mở giống như “quy luật biên giữa người và người”; một
người phát đi các tín hiệu, các tín hiệu này có thể thay đổi mức độ hormone, những chức năng
của hệ động mạch, nhịp thở khi ngủ, thậm chí cả những chức năng của hệ miễn dịch, bên
trong cơ thể của một người khác. Điều này lý giải tại sao những cặp đôi có thể gây nên những
sóng oxytocin trong não của người kia, tạo nên cảm giác dễ chịu và yêu thương. Nhưng xét
trên tất cả các khía cạnh của đời sống xã hội, sinh lý học của con người hoà lẫn với nhau.
Thiết kế của hệ thống mở có thể giúp những người khác thay đổi sinh lý và do đó tình cảm
của chúng ta.
Mặc dù, hệ thống mở là một phần quan trọng trong cuộc sống, nhưng chúng ta thường xuyên
không để ý đến quá trình này. Những nhà khoa học đã nắm được sự điều chỉnh cảm xúc trong
phòng thí nghiệm bằng cách đo sinh lý học - như nhịp tim - của hai người cùng nói chuyện
với nhau. Khi cuộc nói chuyện bắt đầu, cơ thể họ chuyển động ở những nhịp khác nhau.
Nhưng chỉ sau 15 phút, những chỉ số sinh lý học của 2 người giống nhau một cách đáng chú
ý.
Những nhà nghiên cứu đã chứng kiến nhiều lần cách thức mà cảm xúc lan truyền từ người
này sang người khác một cách không thể cưỡng lại được. Quay trở lại thời điểm năm 1981,

nhà sinh lý học Howard Friedman và Ronal Riggio nhận thấy thậm chí những biểu hiện
không lời cũng có thể ảnh hưởng đến những người khác. Ví dụ, khi 3 người lạ ngồi quay mặt
vào nhau im lặng khoảng một hay hai phút, cảm xúc truyền đi từ mỗi người đến 2 người kia
mặc dù không ai nói một lời nào.
Trang 6/14
Hiện tượng này cũng diễn ra ở các văn phòng, phòng họp, hay cửa hàng; các thành viên trong
nhóm không tránh khỏi bị ảnh hưởng bởi cảm xúc của người khác. Năm 2000, Caroline Bartel
trường Đại học New York và Richard Saavedra trường Đại học Michigan nhận thấy khi quan
sát 70 nhóm làm việc chung ở các ngành khác nhau, lúc cuộc họp kết thúc những người tham
gia cùng có chung một tâm trạng, hoặc tốt hoặc xấu, chỉ sau hai giờ. Một nghiên cứu khác khi
hỏi các nhóm y tá và thư kí về tình trạng kiểm soát cảm xúc của họ trong tuần, những nhà
khoa học nhận thấy tâm trạng của những người trong nhóm giống nhau, mặc dù họ gần như
không tham gia vào các cuộc cãi cọ chung của cả nhóm. Như vậy, nhóm cũng giống như các
cá nhân, cùng chia sẻ những cảm xúc, từ cảm giác ghen tị, lo lắng hay đau buồn. (Một cách
tình cờ, tâm trạng vui vẻ sẽ lan truyền nhanh nhất, vì khi đó người ta sẽ sử dụng những câu
bông đùa. Tham khảo thêm ở phần “Hãy cười lên và cả thế giới sẽ cười với bạn).
Hãy cười lên và cả thế giới sẽ cười với bạn
Bạn có nhớ câu thành ngữ cổ đó không? Câu thành ngữ này đã phản ánh gần đúng thực tế. Như
chúng ta đã biết, sự lan truyền của cảm xúc là hiện tượng thần kinh thực tế, nhưng không phải
tất cả các loại cảm xúc đều lan truyền theo cách giống nhau. Một nghiên cứu năm 1999 của
Sigal Barsade Khoa quản trị trường Đại học Yale đã chỉ ra, trong các nhóm làm việc, sự vui vẻ
và nồng ấm lan truyền rất nhanh, trong khi đó sự giận dữ thì lan chậm hơn, cảm giác thất vọng
lan chậm nhất.
Chúng ta không nên ngạc nhiên khi biết rằng nụ cười là cảm xúc dễ lan truyền nhất. Khi nghe
thấy một tiếng cười, ta cũng không thể cười hoặc ít nhất là mỉm cười theo. Đó là vì hệ thống
mở của bộ não chúng ta được thiết kế để lan truyền những tiếng cười, làm chúng ta phản ứng
lại tương ứng. Các nhà khoa học đã lý thuyết hoá rằng những nụ cười đã được thiết lập trong
não chúng ta từ trước, bởi vì nụ cười để củng cố tình bằng hữu và sự liên kết, do đó giúp chúng
ta tồn tại.
Ẩn ý quan trọng cho nhà lãnh đạo ở đây là chỉ ra nhiệm vụ cơ bản trong điều khiển tâm trạng

của mình và của những người khác: Tính hài hước thiết lập nên môi trường lạc quan. Nhưng
cũng giống như cảm xúc của nhà lãnh đạo nói chung, tính hài hước cũng phải phù hợp với văn
hoá và tình hình thực tiễn của doanh nghiệp. Những tiếng cười, những nụ cười sẽ hiệu quả và
lan truyền khi chúng xuất phát từ đáy lòng.
Tâm trạng của người đứng đầu có xu hướng lan truyền nhanh nhất vì mọi người đều nhìn vào
ông chủ. Họ nhận những tín hiệu cảm xúc từ ông chủ. Thậm chí khi ông chủ ít khi được nhân
viên nhìn thấy, ví dụ như CEO đó làm việc trong phòng riêng ở tầng trên cùng - thì thái độ
của ông ta cũng thể hiện trực tiếp trong những báo cáo của ông ta, và hiệu ứng domino lan
truyền khắp công ty.
Hãy gọi CEO là một bác sĩ
Nếu tâm trạng của người lãnh đạo quan trọng đến như vậy, vậy phải chăng anh ta nên tập để
có một tâm trạng vui vẻ? Vâng, nhưng câu trả lời đầy đủ phức tạp hơn thế rất nhiều. Tâm
trạng của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả khi đó là tâm trạng lạc quan.
Trang 7/14
Nhưng tâm trạng đó cũng bị ảnh hưởng bởi những yếu tố xung quanh anh ta. Chúng tôi gọi
hiện tượng đó là “tiếng vọng” (Tham khảo thêm tại mục “Để hạnh phúc, hãy cẩn thận)
Chúng tôi nhận thấy một con số đáng báo động những nhà lãnh đạo không thực sự nhận ra họ
có bị ảnh hưởng bởi tổ chức của mình hay không. Thay vì họ bị bệnh của CEO, thì họ lại bị
một triệu chứng không dễ chịu là họ gần như không có khái niệm về ảnh hưởng của tổ chức
lên tâm trạng và hành vi của mình.
Điều đó không có nghĩa là các nhà lãnh đạo không quan tâm đến cách mọi người nhìn nhận
họ thế nào trong tổ chức, vì hầu hết họ đều quan tâm đến điều này. Nhưng họ lại sai lầm khi
cho rằng mình có thể tự giải mã những thông tin này. Tệ hơn nữa là họ nghĩ rằng nếu mình có
những ảnh hưởng tiêu cực thì người khác sẽ nói cho mình biết. Họ hoàn toàn sai lầm.
Một CEO trong nghiên cứu của chúng tôi đã giải thích, “Tôi thường xuyên cảm thấy mình
không được biết sự thật. Nhưng tôi chẳng bao giờ có thể chứng minh điều đó, bởi vì thực sự
chẳng có ai nói dối tôi cả. Tôi có thể cảm thấy mọi người đang che giấu thông tin hay là che
đậy những thực tế quan trọng. Họ không nói dối, nhưng họ cũng không nói cho tôi biết mọi
thứ tôi cần. Tôi luôn là người phải đoán cái gì sẽ xảy ra sắp tới.”
Mọi người không nói cho người lãnh đạo sự thật về những ảnh hưởng của tâm trạng anh ta vì

nhiều lý do. Đôi khi họ sợ phải lãnh chịu những hậu quả không tốt và bị sa thải. Những người
khác lại cảm thấy nơi làm việc không phải nơi thích hợp để tham góp những vấn đề quá riêng
tư như vậy. Một số khác lại không nhận ra rằng cái mà họ thực sự muốn nói về những ảnh
hưởng của tâm trạng lãnh đạo là quá mơ hồ. Dù với bất cứ lý do nào trên đây, một CEO
không thể dựa vào những người theo sau mình để vẽ ra bức tranh toàn cảnh một cách ngẫu
hứng.
Hãy bắt đầu tích trữ
Quá trình chúng tôi đề xuất về vấn đề tự khám phá bản thân và cá tính là vấn đề không mới
cũng không phải xuất phát từ ngành sinh lý học hiện đại, giống như các chương trình tự đào
tạo cho các nhà quản lý ngày nay. Thay vào đó, quá trình này dựa trên ba dòng nghiên cứu cơ
bản tập trung vào câu hỏi làm cách nào nhà quản lý có thể cải thiện năng lực trí tuệ thông
minh xúc cảm để lãnh đạo hiệu quả. Năm 1989, một người trong chúng tôi (Richard Boyatzis)
bắt đầu thiết lập nên phần chính của cuộc nghiên cứu để thiết kế một qúa trình 5 bước. Từ đó,
hàng nghìn nhà quản lý đã thành công với thiết kế này.
Không giống như các dạng huấn luyện truyền thống, quá trình này của chúng tôi dựa trên
khoa học về bộ não. Các kỹ năng xúc cảm của con người - thái độ và khả năng con người tiếp
cận cuộc sống và công việc - không phải được quy định bởi gen như màu tóc hay màu da.
Nhưng xét trên một số khía cạnh, các kỹ năng này có thể được coi như thế vì chúng được
khắc sâu trong hệ thần kinh của chúng ta.
Trang 8/14
Trên thực tế, các kỹ năng xúc cảm của con người có một bộ phận thuộc gen. Ví dụ như các
nhà khoa học đã khám phá ra gen xấu hổ - một gen mà bản chất không phải một tâm trạng,
nhưng gen này có thể làm một người thường xuyên ít nói, trầm tư, chúng ta gọi là trầm tính.
Những người khác khi sinh ra đã rất vui vẻ - do đó tâm trạng hạnh phúc không dứt của họ
dường như là vui tính bẩm sinh, trước khi họ chào đời. Một nhà quản lý giải thích, “Tất cả
những điều tôi biết là từ khi tôi là một đứa bé, tôi đã luôn hạnh phúc. Mặc dù điều đó làm một
số người khó chịu nhưng tôi không thể buồn ngay cả khi đã cố buồn. Và anh trai tôi cũng vậy,
anh ấy luôn nhìn thấy những mặt tích cực của cuộc sống, ngay cả sau hôn nhân tan vỡ.”
Ngay cả khi các kỹ năng xúc cảm một phần do bẩm sinh, kinh nghiệm đóng vai trò quan trọng
trong việc các gen tác động lên cảm xúc. Một đứa bé hạnh phúc nhưng mồ côi hay đứa bé

phải chịu những bệnh tật về mặt thể chất có thể trở thành một người lớn lúc nào cũng sầu não.
Một đứa bé cáu bẳn có thể trở thành một người trưởng thành vui vẻ sau khi khám phá ra công
việc phát triển được bản thân. Các nhà nghiên cứu cho rằng hệ thống các kỹ năng xúc cảm
của chúng ta được ổn định vào giữa những năm chúng ta 20 tuổi và cũng vào giai đoạn đó,
những hành vi tương ứng của chúng ta cũng trở thành thói quen. Điều này cho thấy một khó
khăn: cách chúng ta cùng hành động - hạnh phúc, chán nản, hay cáu bẳn - thì thái độ đó được
khắc sâu vào não bộ của chúng ta, chúng ta lại càng cảm thấy và hành động theo hướng đó.
Đó là lý do tại sao vấn đề trí tuệ thông minh xúc cảm lại quan trọng đến vậy cho một nhà lãnh
đạo. Một nhà lãnh đạo bằng trí tuệ thông minh xúc cảm có thể tự nhận ra bản thân, hiểu
những ảnh hưởng của sự đồng cảm để điều khiển tâm trạng mình, thay đổi tâm trạng tốt hơn,
và cải thiện tâm trạng của người khác thông qua mối quan hệ quản lý.
Qúa trình 5 bước sau đây được thiết kế để hướng bộ não vào những hành vi thông minh xúc
cảm hơn. Qúa trình này bắt đầu với việc bạn tưởng tượng mình trong một hình ảnh hoàn hảo
và hình ảnh bạn trên thực tế, như cách mà mọi người cảm nhận về bạn. Bước tiếp theo là xây
dựng một kế hoạch như một cây cầu nối con người hoàn hảo với con người thật, sau đó thực
hành những hành động này. Bước này phải được thực hiện với việc thiết lập một cộng đồng
những người sẽ đốc thúc bạn thực hiện - gồm đồng nghiệp và gia đình. Hãy phân tích chi tiết
từng bước.
“Tôi muốn trở thành người như thế nào?” Sofia, một giám đốc cấp cao ở một công ty
truyền thông Bắc Âu, biết cô ấy cần hiểu việc lãnh đạo xúc cảm của cô ảnh hưởng đến người
khác như thế nào. Bất cứ khi nào cô ấy cảm thấy căng thẳng, cô ấy có xu hướng nói chuyện
rất khó chịu và kiểm soát công việc của cấp dưới để đảm bảo công việc được làm đúng. Việc
tham dự những buổi hội thảo về lãnh đạo, cũng như đọc các sách quản trị hay làm việc với
chuyên gia cũng không thay đổi được thói quen này của cô.
Khi Sofia đến tư vấn chỗ chúng tôi, chúng tôi đề nghị cô tưởng tượng cô là một nhà lãnh đạo
thành công tám năm sau và viết một bản miêu tả một ngày bình thường. Chúng tôi hỏi “Cô sẽ
đang làm gì?”, “Cô sẽ đang sống ở đâu? Ai sẽ ở đó cùng cô? Cô sẽ cảm thấy thế nào?” Chúng
tôi thúc đẩy cô nghĩ đến những giá trị sâu kín nhất và những ước mơ xa vời nhất của cô, và
giải thích làm cách nào những hình mẫu này sẽ trở thành một phần cuộc sống hiện tại của cô.
Sofia tưởng tượng cô ấy đang lãnh đạo công ty nhỏ gọn của mình với 10 nhân viên. Cô ấy

thích thú với mối quan hệ cởi mở với con gái mình và tin tưởng vào mối quan hệ với bạn bè
Trang 9/14
và đồng nghiệp. Cô ấy thấy bản thân mình là một lãnh đạo thoải mái và hạnh phúc, yêu quý
và trao quyền cho tất cả mọi người xung quanh mình.
Nhìn chung, Sofia đã chưa nhận thức nhiều về bản thân mình: Cô ấy hiếm khi có khả năng
tìm ra nguyên nhân tại sao cô ấy luôn căng thẳng khi làm việc và khi về nhà. Tất cả những gì
cô có thể nói là, “Mọi thứ cứ lộn tùng phèo cả lên”. Bài tập này thúc đẩy cô vẽ ra một bức
tranh cuộc sống sẽ như thế nào nếu mọi thứ đều đúng, giúp cô thấy được phong cách lãnh đạo
của mình thiếu những yếu tố nào. Cô có thể thấy được những ảnh hưởng của mình lên người
khác.
“Hiện nay tôi là ai?” Trong bước tiếp theo của quá trình tự khám phá, bạn sẽ thấy phong
cách lãnh đạo của mình theo cách mà người khác nhìn nhận bạn. Điều này rất khó và nguy
hiểm nữa. Khó bởi vì rất hiếm người có đủ can đảm nói cho ông chủ hoặc đồng nghiệp là ông
ta thực sự thế nào. Và nguy hiểm, bởi vì những thông tin dạng này có thể làm bạn khó chịu,
thậm chí chết đứng. Chỉ một chút không nhận thức được bản thân thôi cũng xảy ra những
chuyện rất tệ hại: Cơ chế phòng vệ của cái tôi cá nhân lúc đó phát huy tác dụng. Nghiên cứu
của Martin Seligman cho thấy những người làm việc hiệu quả nói chung thường lạc quan về
triển vọng và khả năng của mình hơn những người trung bình khác. Trên thực tế, cặp kính
màu hồng đã tiếp nhiên liệu cho lòng nhiệt tình và năng lượng giúp người ta đạt được những
thành tựu kì diệu không ngờ tới. Nhà viết kịch Henrik Ibsen gọi đó sự tự lừa dối đó là “lời nói
dối quan trọng sống còn”, xoa dịu những sự nghi ngờ, chúng ta tin vào lời nói dối đó để đối
mặt với một thế giới khắc nghiệt.
Nhưng tự lừa dối bản thân chỉ nên dùng với liều lượng rất nhỏ. Các nhà quản lý nên không
ngừng tìm kiếm sự thật về bản thân họ, đặc biệt bởi vì khi thông tin đến tai họ thì những
thông tin đó đã bị loãng đi nhiều. Một cách để có được sự thật là giữ một thái độ cởi mở đối
với những lời chỉ trích. Cách khác là tìm những thông tin phản hồi tiêu cực, thậm chí nuôi
dưỡng một hoặc hai kẻ thù là đồng nghiệp của mình.
Chúng tôi đặc biệt khuyến khích bạn thu thập thông tin phản hồi từ càng nhiều người càng tốt
- gồm cả ông chủ, đồng nghiệp, và cấp dưới. Thông tin phản hồi từ cấp dưới và đồng nghiệp
đặc biệt hữu dụng bởi vì những thông tin đó dự đoán chính xác hiệu quả lãnh đạo, trong vòng

hai, bốn, thậm chí bẩy năm sau, theo như nghiên cứu của Glenn McEvoy thuộc bang Utah và
Richard Beatty của trường Đại học Rutgers.
Dĩ nhiên thông tin phản hồi 360độ không yêu cầu thực sự mọi người đánh giá tâm trạng, hành
động, và những ảnh hưởng của bạn. Nhưng thông tin này hé lộ mọi người cảm nhận gì về bạn.
Ví dụ, khi mọi người đánh giá bạn lắng nghe thế nào, họ sẽ thực sự báo cáo họ nghĩ bạn lắng
nghe như thế nào. Tương tự, khi thông tin phản hồi 360độ cho thấy những đánh giá về sự hiệu
quả trong việc hướng dẫn, câu trả lời sẽ chỉ ra liệu mọi người có hiểu và quan tâm về bạn
không. Khi thông tin phản hồi hé lộ những yếu kém của bạn trong việc tiếp ý tưởng mới, điều
đó có nghĩa là mọi người sẽ cảm thấy bạn khó gần hay chẳng thể gần nổi, hoặc cả hai. Tóm
lại, tất cả những thứ bạn cần biết về những ảnh hưởng của cảm xúc của bạn thì bạn hãy tìm
trong thông tin phản hồi 360 độ.
Trang 10/14
Một chú ý cuối cùng ở bước thứ hai này. Dĩ nhiên, điều cốt yếu là bạn xác định những điểm
yếu của mình. Nhưng chỉ tập trung tìm điểm yếu sẽ làm bạn chán nản. Đó là lý do tại sao điều
quan trọng không kém, thậm chí quan trọng hơn là hiểu những điểm mạnh của bạn. Biết ở
mặt nào bạn đã đạt đến như con người lý tưởng mà bạn mong muốn sẽ tiếp cho bạn nguồn
năng lượng tích cực bạn cần để đi tiếp bước tiếp theo của quá trình - kết nối hố ngăn cách
giữa con người hiện tại và con người bạn mong muốn.
“Tôi tới đó bằng cách nào?” Khi bạn đã biết bạn muốn trở thành người như thế nào, và đã so
sánh con người đó với con người thực của bạn trong mắt mọi người, bạn cần thiết kế một kế
hoạch hành động. Đối với Sofia, điều này có nghĩa là lên kế hoạch cho một sự cải thiện thực
sự trong sự nhận thức bản thân của cô. Bởi vậy cô ấy đề nghị mỗi thành viên trong nhóm của
mình cho cô ấy thông tin phản hồi - hàng tuần, giấu tên, và viết ra giấy - về tâm trạng và cách
hành động của cô ấy và những ảnh hưởng của chúng lên người khác. Cô ấy cũng tự hứa với
bản thân cô ba nhiệm vụ khó khăn nhưng có thể đạt được là: mỗi ngày dành ra một tiếng để
nhớ lại cách ứng xử của mình ghi vào một quyển nhật trình, tham gia vào một lớp về hoạt
động nhóm ở trường Đại học địa phương và lên danh sách những sự trợ giúp của những đồng
nghiệp và người hướng dẫn đáng tin cậy.
Nhắc lại, cũng như Sofia, Juan, một giám đốc marketing cho chi nhánh của công ty năng
lượng ở Latin America, bằng cách nào đó đã hoàn thành bước này. Juan có nhiệm vụ phát

triển công ty ở đất nước mình Venezuela cũng như toàn bộ khu vực xung quanh - một nhiệm
vụ đòi hòi anh ta phải là một người hướng dẫn có tầm nhìn, có quan điểm lạc quan và biết
cách động viên người khác. Tuy nhiên thông tin phản hồi 360 độ lại chỉ ra mọi người cảm
nhận Juan là một người đáng sợ. Nhiều bản báo cáo trực tiếp cho thấy anh ta là một kẻ cáu
bẳn - không thể làm vừa lòng khi anh ta tức giận, và khô khan ngay cả khi anh ta vui vẻ nhất.
Xác định những khoảng cách giúp cho Juan thảo ra một kế hoạch với những bước đi chiến
lược để cải thiện dần dần. Anh ta biết anh ta cần mài giũa khả năng đồng cảm với người khác
nếu anh ta muốn phát triển phong cách lãnh đạo, bởi vậy anh ta tham gia vào nhiều hoạt động
giúp anh ta thực hành các kỹ năng đó. Ví dụ, Juan quyết định phải hiểu cấp dưới của mình
hơn, anh ta nghĩ nếu anh ta hiểu rõ họ hơn, anh sẽ có thể giúp họ đạt mục đích của họ. Anh
lên lịch gặp ngoài giờ làm với từng nhân viên, ở ngoài công ty nơi mà họ cảm thấy thoải mái
để nói ra những cảm xúc của mình.
Juan cũng tìm trong những lĩnh vực ngoài công việc của mình để củng cố những mối liên hệ
bị quên lãng - ví dụ như, hướng dẫn con gái mình chơi trong đội bóng hay tình nguyện làm ở
trung tâm cứu trợ khẩn cấp. Cả hai việc này điều giúp anh ta nhận thấy mình hiểu người khác
như thế nào và cố gắng có một thái độ mới tốt hơn.
Một lần nữa, hãy nhắc lại những nghiên cứu về não bộ áp dụng trong công việc. Juan đã cố
gắng vượt qua thói quen thâm căn cố đế của mình - cách tiếp cận với công việc của anh ta đã
thay đổi qua thời gian mà anh không hề nhận ra. Nhận thức những điểm yếu kém của mình là
bước đệm quan trọng để thay đổi những yếu kém đó. Anh ta chú ý nhiều hơn, khi hướng dẫn
một đồng nghiệp, huấn luyện đội bóng, hay nói chuyện trên điện thoại với một người đang
hoảng loạn - tất cả đều là tín hiệu thúc đẩy anh ta bỏ những thói quen cũ và thử cách ứng xử
mới.
Trang 11/14
Những tín hiệu để thay đổi thói quen này là hoạt động thần kinh và cả hoạt động nhận thức.
Những nhà nghiên cứu trường Đại học Pittsburgh và Đại học Carnergie Mellon đã chứng
minh khi chúng ta chuẩn bị sẵn tinh thần cho một nhiệm vụ, chúng ta sẽ kích hoạt vỏ não
trước - bộ phận của bộ não quyết định hành động của chúng ta. Càng kích hoạt nhiều thì
chúng ta thực hiện nhiệm vụ càng tốt.
Những chuẩn bị về mặt tinh thần đó đặc biệt trở nên quan trọng khi chúng ta cố gắng thay đổi

một thói quen cũ bằng một thói quen mới tốt hơn. Một nhà thần kinh học Cameron Carter
trường Đại học Pittsburgh nhận thấy, khi vỏ não trước được đặc biệt kích hoạt khi một người
chuẩn bị để vượt qua một phản xạ theo thói quen. Vỏ não trước được kích hoạt đó chỉ ra bộ
não tập trung vào sự kiện sắp xảy ra. Nếu thiếu đi sự kích hoạt đó, con người sẽ phản ứng thử
trước và xem cái nào đúng, nhưng đó là một thói quen không mong muốn: người lãnh đạo
không lắng nghe và sa thải cấp dưới, một lãnh đạo độc tài sẽ chịu những phản đối mạnh mẽ,
và tình hình cứ thế tiếp diễn. Đó là lý do tại sao lên kế hoạch hành động lại quan trọng như
vậy. Không có nó, theo nghĩa đen thì bộ não chúng ta không có năng lượng để hoạt động.
“Làm cách nào để những thay đổi này trở thành thói quen?” Nói một cách ngắn gọn, để
thay đổi thì bạn phải thực hành nhiều. Lại một lần nữa, lý do nằm trong não bộ. Não bộ cần
làm đi làm lại, hết lần này đến lần khác, để bỏ được những thói quen xấu ngày trước. Một
lãnh đạo phải luyện tập một thói quen mới cho đến khi thói quen đó tự nhiên - cho đến khi
anh ta đã hoàn toàn làm chủ thói quen đó. Điều đó là khi thói quen mới đã thay thế thói quen
cũ.
Theo kinh nghiệm của Juan, trong khi thực hành những thói quen mới, đôi khi chỉ cần giả sử
đó là những thói quen mới. Ví dụ như trường hợp của Tom, một nhà quản lý muốn xoá đi
khoảng cách giữa con người thật (con người lạnh lùng và khắc nghiệt của Tom trong mắt
những đồng nghiệp và cấp dưới ) với con người mà anh ta mong muốn (một người hướng dẫn
có tầm nhìn).
Tom học lên kế hoạch bao gồm tìm kiếm những cơ hội để hỗ trợ và hướng dẫn nhân viên hơn
là chặn họng họ khi anh ta cảm thấy họ làm sai cái gì. Tom cũng bắt đầu dành thời gian trong
lúc đi làm để nghĩ làm cách nào để giải quyết những khó khăn anh ta phải đối mặt hàng ngày.
Một buổi sáng, trong khi trong một cuộc họp sáng với một nhân viên người dường như đang
làm hỏng một dự án, Tom vẽ lên một viễn cảnh sáng sủa trong đầu mình. Anh ta hỏi và lắng
nghe để đảm bảo chắc chắn anh ta hoàn toàn hiểu tình thế trước khi cố gắng giải quyết vấn đề.
Anh ta cũng đề phòng trước sự thiếu kiên nhẫn, và lặp đi lặp lại là anh ta sẽ kiềm chế được
những cảm xúc đó.
Những nghiên cứu trên bộ não khẳng định lợi ích của kỹ thuật hình ảnh hoá của Tom: tưởng
tượng cái gì đó với những chi tiết rõ ràng có thể đốt cháy tế bào thần kinh thực sự tham gia
vào hoạt động đó trên thực tế. Quá trình tuần hoàn não dường như vượt qua cả tốc độ thông

thường của nó, củng cố các mối liên hệ, thậm chí khi chúng ta chỉ đơn giản nhắc đi nhắc lại
kết quả trong đầu mình. Bởi vậy để xoa dịu sự sợ hãi đồng thời để đi những con đường liều
lĩnh hơn để dẫn đầu, đầu tiên chúng ta nên hình tượng hoá các khả năng có thể xảy ra. Làm
như vậy sẽ giúp chúng ta cảm thấy đỡ lúng túng khi chúng ta thực sự áp dụng những kỹ năng
mới trong thực tế.
Trang 12/14
Việc thử nghiệm với những hành vi mới, tận dụng các cơ hội cả trong và ngoài giờ làm việc
để thực hành chúng - cũng như là sử dụng những phương pháp như tự kỉ ám thị - cuối cùng sẽ
làm xuất hiện trong não chúng ta những mối liên hệ thần kinh cần thiết cho sự thay đổi thực
sự. Thậm chí trong điều kiện đó, những thay đổi vĩnh viễn không chỉ xảy ra trong quá trình
thử nghiệm và xung lượng của bộ não. Chúng ta cần sự giúp sức chút ít từ bạn bè.
“Ai là người có thể giúp tôi?” Bước thứ năm trong quá trình tái tạo và tự khám phá bản thân
là thiết lập nên một nhóm những người trợ giúp. Ví dụ như, lấy trường hợp của các giám đốc
Unilever những người đã thành lập các nhóm như là một phần trong qúa trình phát triển
phong cách lãnh đạo của mình. Đầu tiên, họ tập trung lại để thảo luận về nghề nghiệp của
mình và phương cách để lãnh đạo. Nhưng bởi vì họ cũng có nhiệm vụ phải nói về những ước
mơ và mục tiêu học tập của mình, họ nhanh chóng nhận ra họ đang thảo luận vả về công việc
và đời tư. Sự tin tưởng lẫn nhau của họ phát triển rất mạnh mẽ và họ bắt đầu dựa trên thông
tin phản hồi thẳng thắn từ những người trong nhóm để cùng nhau nâng cao khả năng lãnh đạo.
Khi điều này xảy ra, kết quả kinh doanh tốt hơn rất nhiều. Nhiều chuyên gia ngày nay cũng
thiết lập những nhóm tương tự, vì những lợi ích mà nó mang lại. Nhờ những người mà chúng
ta tin tưởng, chúng ta có thể thực hiện phần việc lãnh đạo mới lạ mà không gặp rủi ro.
Chúng ta không thể cải thiện trí tuệ thông minh xúc cảm hoặc thay đổi phong cách lãnh đạo
mà không cần sự giúp đỡ của mọi người. Chúng ta không chỉ thực hành với người khác mà
còn dựa vào người khác để có được một môi trường an toàn để thực nghiệm những thói quen
mới. Chúng ta cần những thông tin phản hồi về hành động của mình ảnh hưởng đến người
khác như thế nào và để đánh giá quá trình học tập cải thiện bản thân.
Trên thực tế, nghe có vẻ nghịch lý khi trong qúa trình tự định hướng bản thân, chúng ta dựa
trên những kết luận rút ra từ người khác - từng bước một bắt đầu từ việc thể hiện, định hình
những ý tưởng của bản thân, so sánh chúng với thực tế để rút ra đánh giá cuối cùng khẳng

định chúng ta tiến bộ đến đâu. Những mối quan hệ tạo môi trường cho chúng ta biết được sự
tiến bộ của mình và nhận thức được sự hữu dụng của những thứ chúng ta học được.
Phương pháp “tiếng vọng” trong thời kỳ khủng hoảng
Khi nói về tâm trạng của nhà lãnh đạo, tầm quan trọng của tiếng vọng không thể bị nói quá
lên. Trong lúc nghiên cứu của chúng tôi gợi ý nói chung, nhà lãnh đạo nên lạc quan, hành vi
của họ nên bám vào thực tế, đặc biệt khi phải đối mặt với khủng hoảng.
Xét trường hợp phản ứng của Bob Mulholland, một Phó Chủ tịch kì cựu và người đứng đầu
của nhóm quan hệ khách hàng của Merrill Lynch, với vụ khủng bố ở New York. Ngày
11/9/2001, Mulholland và đội nhân viên của mình ở Trung tâm tài chính Two World cảm
thấy toà nhà rung chuyển, và sau đó nhìn thấy khói tuôn ra từ lỗ hổng của toàn nhà ngay bên
cạnh họ.
Mọi người bắt đầu hoảng loạn: một vài người chạy điên cuồng từ cửa sổ này đến cửa sổ khác,
những người khác thì sợ hãi đến chết đứng. Mọi người lo lắng cho người thân của mình đang
làm việc trong Trung tâm Thương mại Thế giới.
Mulholland biết mình phải hành động thế nào: “Khi có khủng hoảng, bạn phải chỉ dẫn đường
đi cho mọi người, từng bước một, và đảm bảo là bạn quan tâm đến những mối lo lắng của
Trang 13/14
họ.”
Ông ta bắt đầu thông báo cho mọi người thông tin họ cần để giải toả căng thẳng. Ví dụ như,
ông nhận thấy tầng nào người thân của nhân viên mình đang làm việc và đảm bảo với họ rằng
những người đó sẽ có đủ thời gian để thoát ra.
Sau khi ông xoa dịu nguyên nhân gây hoảng loạn, ngay lập tức ông nói một cách bình tĩnh
“Chúng ta rời khỏi đây ngay, và mọi người hãy đi theo tôi. Chúng ta sẽ không đi bằng thang
máy mà hãy đi cầu thang bộ”. Ông giữ vẻ bình thản và kiên quyết, tuy nhiên không làm giảm
sự phản ứng mọi người. Nhờ có Mulholland, mọi người đã thoát ra trước khi toà nhà sụp đổ.
Tài năng lãnh đạo của Mulholland không dừng lại ở đó. Nhận thấy sự kiện này sẽ ảnh hưởng
đến từng cá nhân khách hàng, ông và đội của mình nghĩ ra cách kết nối các nhà tư vấn tài
chính với khách hàng của họ dựa trên tâm lý của khách hàng. Họ gọi đện cho từng khách
hàng và hỏi, “Ông/bà có khỏe không? Người thân của ông bà vẫn bình an vô sự chứ? Ông bà
cảm thấy thế nào sau sự kiện đó?”.

Theo như Mulholland giải thích, “Nếu làm theo cách thông thường thì không thể có thêm
khách hàng và tiến triển kinh doanh. Nhiệm vụ đầu tiên của việc kinh doanh là cho khách
hàng của bạn biết bạn thực sự quan tâm đến họ”
Bob Mulholland đã dũng cảm thực hiện một trong những nghĩa vụ quan trọng nhất của nhà
lãnh đạo: Ông giúp bản thân mình và mọi người tìm thấy ý nghĩa ẩn giấu trong sự hỗn loạn và
mất kiểm soát. Để làm được điều này, đầu tiên ông ta điều chỉnh cảm xúc và thể hiện sự chia
sẻ thực sự.
Đó là lý do tại sao những chỉ dẫn của ông cuối cùng được thể hiện tự nhiên như một bản
năng. Ngôn từ và hành động của ông phản ánh cái mọi người cảm thấy tận trong đáy lòng họ.
Tâm trạng quyết định tất cả
Khi chúng tôi nói chế ngự tâm trạng của bạn và tâm trạng của những người xung quanh là
nhiệm cơ bản của nhà lãnh đạo, thì chúng tôi chắc chắn không nói rằng tâm trạng quyết định
tất cả. Như chúng tôi đã nhắc đến, hành động của bạn rất quan trọng, tâm trạng và hành động
của bạn phải phù hợp với tổ chức và thực tiễn. Tương tự như vậy, chúng ta cảm ơn tất cả
những khó khăn mà người lãnh đạo phải chế ngự - khó khăn từ việc lập kế hoạch chiến lược
đến thuê mướn nhân công, hay phát triển sản phẩm mới. Đó đều là một phần của công việc
trong một ngày dài làm việc.
Kết hợp những thông điệp từ thần kinh học, sinh lý học và nghiên cứu hành vi tổ chức, chúng
ta thấy được trí tuệ thông minh xúc cảm rất rõ ràng. Phong cách lãnh đạo thông minh xúc cảm
là tia lửa quyết định thành bại của công ty, tạo nên một đốm lửa chói sáng của thành công hay
chỉ tạo nên một đống tro tàn, trong đó tâm trạng đóng vai trò cốt yếu.
Trang 14/14