nghiên cứu công tác tuyển dụng tại công ty tnhh tuệ lâm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
  
BÁO CÁO THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP 1
NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI
CÔNG TY TNHH TUỆ LÂM
GVHD: Trần Vĩnh Hoàng
SVTH: Đào Thị Thu Hằng
Lớp : Đkkhóa 08 QT3
Thành Phố Hồ Chí Minh - 2014
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập, nghiên cứu tại khoa Quản Trị Kinh Doanh – Trường Đại
Học Tài Chính Marketing được sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô và người thân, em đã
hoàn thành bài thực hành nghề nghiệp với đề tài: “Công tác tuyển dụng tại công ty
TNHH Tuệ Lâm ”.
Để hoàn thành bài thực hành nghề nghiệp này, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu
sắc đến thầy Trần Vĩnh Hoàng, người đã trực tiếp hướng dẫn giúp đỡ em trong suốt
quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài.
Em xin chân thành cảm ơn đến chị Nguyễn Thị Phương Mai – trưởng phòng
nhân sự cùng các anh chị trong CTY TNHH Tuệ Lâm đã tạo điều kiện và giúp đỡ em
trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài này tại Qúy công ty.
Cuối cùng, em xin kính chúc Quý Thầy, Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh - Trường
Đại Học Tài Chính Marketing mạnh khỏe, công tác tốt. Chúc Quý công ty ngày càng
thịnh vượng hơn!
TP.HCM, Ngày 18 tháng 09 năm 2014
Sinh viên thực hiện
Đào Thị Thu Hằng
LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan rằng báo cáo thực hành nghề nghiệp một này là do chính em thực
hiện.
Các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong báo cáo là trung thực. Không sao chép

dưới bất cứ hình thức nào.
Em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm nội dung của bài báo cáo thực hành nghề nghiệp
này.
TP.HCM, ngày 18 tháng 09 năm 2014
Sinh viên thực hiện
Đào Thị Thu Hằng
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP



















XÁC NHẬN CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

LỜI MỞ ĐẦU
Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào và nó
giữ vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức,
đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay. Trong xu thế cạnh trang ngày càng gay gắt thì
nguồn nhân lực vững mạnh cả về số lượng và chất lượng, cả về thể lực và trí lực là một
lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên
thị trường.
Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết
khai thác nguồn lực này hiệu quả, nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy để
nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lượng
trong công tác quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực – “đầu vào” để có một
nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có tinh thần trách nhiệm…, phải được đặt

lên hàng đầu.
Là một công ty có uy tín trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng dịch vụ phân phối
sản phẩm, CTY TNHH Tuệ Lâm đã rất trọng đến hoạt động tuyển dụng nhân lực nhằm
thu hút, lựa chọn được những người có trình độ cao, đáp ứng được những yêu cầu
công việc và tăng khả năng cạnh tranh của công ty.
Qua thời gian thực tập tại CTY TNHH Tuệ Lâm, em thấy công tác tuyển dụng
của công ty vẫn còn nhiều tồn tại. Xuất phát từ những lý do trên em chọn đề tài
“Nghiên cứu công tác tuyển dụng tại CTY TNHH Tuệ Lâm”.
CHƯƠNG I: CỞ SỞ LÝ LUẬN TRONG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
1.1 CÁC KHÁI NIỆM TRONG TUYỂN DỤNG
1.1.1. Khái niệm tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động
xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức . Mọi tổ chức phải có đầy đủ. Cơ khả
năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của
mình.
1.1.2. Khái niệm tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các
yếu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mô. Cơ sở
của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và
bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
1.2. CÁC MỐI QUAN HỆ GIỮA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VỚI HOẠT
ĐỘNG KHÁC CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.2.1 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với phân tích công việc
Phân tích công việc là việc xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của
công việc và lá cơ sở để người lao động thực hiện công việc một các tốt nhất.
Qua hoạt động phân tích công việc, nhà quản lý sẽ phân tích các đặc điểm, tính chất, đặc
trưng của từng công việc. Từ đó sẽ đưa ra các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng công việc,
king nghiệm và các năng lực cá nhân cần có người lao động có thể thực hiện tốt công
việc được giao, đồng thời đưa ra được mức lương phù hợp với những vị trí công việc

đó. Sản phẩm của phân tích công việc được giao đồng thời đưa ra được mức lương phù
hợp với những vị trí công việc đó. Sản phẩm của phân tích công việc là các bản tả công
việc , bàn yêu cầu công việc đối với người thực hiện, bàn tiêu chuẩn thực hiện công
việc…
1.2.2 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự với công tác đào tạo và phát triển
Một trong các yêu cầu của tuyển là tuyển được người có chuyên môn cần thiết, có thể
làm việc đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt, đáp ứng được các yêu cầu công
việc. Tuyển dụng không phù hợp với thực tiễn và khoa học thì người lao động được
tuyển sẽ không đáp ứng được yêu cầu công việc. Ta phải căn cứ vào phân tích công việc
để tiến hành tuyển dụng theo đúng yêu cầu của công việc. Trong tuyển chọn phải thông
qua bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực
hiện. Qua đây sàng lọc kỹ hơn các đối tượng không đáp ứng được yêu cầu công việc và
tuyển chọn được người có trình độ kỹ năng phù hợp. Nếu khi tuyển dụng, cán bộ tuyển
dụng không căn cứ vào các yêu của công việc đối với người lao động, không sử dụng
các phương pháp tuyển chọn khoa học thì chất lượng của người lao động được tuyển
vào sẽ không cao. Như vậy vô hình dung tổ chức đã tuyển dụng những người không đáp
ứng được nhu cầu công việc, bắt buộc tổ chức phải đào tạo những người này với thời
gian và kinh phí nhất định. Bằng các phương pháp tuyển dụng khoa học tổ chức có thể
tiết kiệm được các khoản chi phí này.
1.2.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với quan hệ lao động
Tuyển dụng với việc thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể. Tuyển
được người lao động đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc thì việc thực hiện hợp
đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể sẽ rất thuận lợi. Do đó trong quá trình thực
hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể không vấp phải các trường hợp bỏ
dở hợp đồng hoặc là người lao động không đáp ứng được yêu cầu công việc phải làm
các công việc phải làm các công việc không đúng như hợp đồng đã ký. Việc này có thể
dẫn đến những thiệt hại cho tổ chức nếu người lao động đơn phương chấm dứt hợp
đồng.
Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp thực hiện hợp đồng với sự nhất trí cao thì
kết quả thực hiện hợp đồng tốt hơn, từ đó gây dựng được mối quan hệ lao động tốt đẹp

giữa người lao động và tổ chức.
Tuyển dụng dựa trên cơ sở của phân tích công việc sẽ đảm bảo thành công hơn trong
việc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển và khen thưởng một cách kịp thời và hợp lý. Không
những thế mà còn tạo động lực khích thích lao động, gắn bó được người lao động đối
với công việc , khích lệ phát triển năng lực cá nhân. Người lao động được doanh nghiệp
quan tâm đúng mức sẽ trung thành hơn với doanh nghiệp và vun đắp cho mối quan hệ
lao động tốt sẽ nâng cao danh tiếng, uy tín của tổ chức, tạo dựng hình ảnh về một nơi
làm việc tốt cho người lao động, thuận lợi cho những lần tuyển sau. Vậy tuyển dụng lao
động có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành quan hệ lao động và duy trì quan hệ
lao động tốt đẹp trong tổ chức.
1.2.4 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người LĐ
Tình hình chung, cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà doanh nghiệp quyết
định trả cho người lao động . Thông thường người lao động mới được tuyển sẽ nhận
được mức lương thấp hơn so với những người cùng chức vụ nhưng đã làm lâu
năm( mức lương khởi điểm chủa doanh nghiệp). Kết quả tuyển dụng sẽ chỉ cho doanh
nghiệp biết đã tuyển được bao nhiêu lao động, cơ cấu lao động, chất lượng lao động và
từ dây xác định mức lương tương ứng cho từng loại lao động, từng người lao động.
Người lao động được tuyển có trình độ cao sẽ mong đợi các thù lao cao hơn. Tổ chức
luôn phải trả cho những người này mức thù lao tương ứng làm cho người lao động luôn
mong muốn được trả mức lương cao. Người lao động được trả mức lương phù hợp sẽ
có động lực tăng năng suất lao động, gắn bó với tổ chức.
Tuyển dụng tốt đánh giá được khả năng chuyên môn của từng người lao động tạo thuận
lợi cho quản lý lao động tạo thuận lợi cho quản lý lao động và quản lý thù lao trong tổ
chức. Doanh nghiệp trả thù lao cho người lao động tương ứng với sức lao động, chất
xám mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động. Tuyển dụng được các ứng viên tiềm năng,
đánh giá chung tiềm năng của họ.
1.3. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG.
Công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động đến. Nếu
tác động tích cực sẽ làm cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của doanh
nghiệp. Giúp doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên , hội tụ đầy đủ những phẩm

chất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc cần tuyển. Ngược lại những tác động
tiêu cực của môi trường làm trở ngại cho công tác tuyển dụng, doanh nghiệp không
tuyển được những ứng viên đáp ứng được điều kiện của công việc, điều kiện này sẽ ảnh
hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động và kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần lưu ý đến sự tác động của các yêu tố bên trong và
bên ngoài doanh nghiệp
1.3.1 Môi trường bên trong doanh nghiệp.
* Tính chất, đặc điểm công việc của doanh nghiệp.
Với từng loại công việc mà nhân viên được tuyển dụng sẽ cần các kỹ năng, trình
độ không giống nhau. Xác định rõ được điều này sẽ giúp nhà quản trị phân vùng và
hướng tới các ứng viên phù hợp. Sẽ tránh được việc phải xem xét quá nhiều những
trường hợp, những ứng viên không phù hợp với yêu cầu tuyển dụng.
* Thời gian.
Đôi khi, do sự việc đến quá bất ngờ và cấp bách yếu tố thời gian sẽ là quan trọng
nhất đối với việc tuyển dụng nhân viên. Lúc này nhà quản trị phải quyết định tuyển
dụng những nhân viên có thể không đáp ứng đầy đủ những yêu cầu về phẩm chất đã đề
ra. Chỉ cần những nhân viên đó thoả mãn một trong các yêu cầu đó là có thể tuyển dụng
được.
* Khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Có những trường hợp, do khả năng tài chính của doanh nghiệp quá eo hẹp nên
các nhà quản trị không có điều kiện để sàng lọc tất cả các ứng viên để tìm được những
người thích hợp nhất. Kết quả là họ phải chấp nhận các phương pháp tuyển dụng tắt (bỏ
một số bước) hoặc trong một phạm vi hẹp để phù hợp với khả năng tài chính. Điều này
sẽ dẫn đến chất lượng của các nhân viên được chọn có thể không đáp ứng đầy đủ yêu
cầu của công việc.
* Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp.
Một công ty hay doanh nghiệp có bầu không khí năng động, chắc chắn các nhà
quản trị sẽ tuyển chọn những người có đầu óc thông minh, có tham vọng, và nhất là
năng động và có sáng kiến.
Phản ứng của công đoàn.

Nếu các cấp quản trị thực hiện việc tuyển dụng không bình đẳng, phân biệt đối
xử và nhất là đi ngược lại lợi ích của Công đoàn thì chắc chắn Công đoàn sẽ phản ứng.
Điều này chưa xảy ra ở Việt Nam, nhưng trong tương lai chắc chắn sẽ xảy ra.
1.3.2 . Môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
* Khung cảnh kinh tế.
Khi nền kinh tế phát triển hay suy giảm, nó ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng
nhân viên của các doanh nghiệp. Khi kinh tế phát triển có chiều hướng ổn định, doanh
nghiệp phải tuyển thêm người có trình độ, tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi
và cải thiện điều kiện làm việc và ngược lại.
* Dân số, lực lượng lao động.
Dân số và lực lượng lao động đông dẫn đến nhu cầu về việc làm tăng. Chúng ta
còn có thể kể đến luật lệ của Nhà nước, văn hoá - xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học
kỹ thuật, khách hàng và chính quyền đoàn thể.
1.4. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
1.4.1 Chuẩn bị tuyển dụng
Trong bước chuẩn bị cần thực hiện các công việc sau:
Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng , thành phần và quyền hạn của
Hội đồng tuyển dụng.
Nghiên cứu các loại văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên
quan đến tuyển dụng. Hiện nay ở Việt Nam, một số tài liệu quan trọng của nhà nước liên
quan đến tuyển dụng gồm có:
Bộ luật lao động
Các văn bản quy phạm pháp luật hiện hành về tuyển dụng lao động
Tiêu chuần nghiệp vụ các nghạch công thức , viên chức nhà nước.
Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn
Theo Lewis, tiêu chuẩn tuyển chọn cần được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối
với tổ chức, doanh nghiệp , tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn
đối với cá nhân thực hiện công việc . Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc là
những tiêu chuẩn liệt kê trong bản tiêu chuẩn công việc .
Thông thường tiêu chuẩn cá nhân là những tiêu chuẩn cần thiết nhưng chưa đủ để được

tuyển chọn vào trong doanh nghiệp. Để được tuyển, ứng viên phải đáp ưng các yêu cầu
tiêu chuẩn của tổ chức, doanh nghiệp và tiêu chuẩn của phòng ban. Tiêu chuẩn của tổ
chức , doanh nghiệp thường liên quan đến các phẩm chất giá trị của nhân viên mà tổ
chức , doanh nghiệp đó cho là có khả năng hoàn thành tốt công việc như tính linh hoạt,
thong minh … Mỗi phòng ban , bộ phận của tổ chức, doanh nghiệp cũng có thể có
them các tiêu chuẩn riêng đối với các nhân viên, đặc thù cho bộ phận của mình. Ví dụ,
nhiều phòng ban muốn các nhân viên phải cở mở, chan hòa, thân thiện, biết quan tâm,
giúp đỡ người khác…. Những tiêu chuẩn này thường được hiểu ngầm, không viết thành
văn bản và thường chỉ thể hiện rõ thông qua nội dung, cách thức đánh giá ứng viên
trong phỏng vấn tuyển chọn. Các ứng viên đáp ứng các tiêu chuẩn cá nhân và tiêu chuẩn
của doanh nghiệp sẽ được giới thiệu với các vị lãnh đạo phụ trách bộ phận ứng viên xin
việc. Ứng viên sẽ được tuyển nếu họ đáp ứng các yêu cầu tiêu chuẩn của bộ phận đó.
1.4.2 Nghiên cứu và phân loại hồ sơ
Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện cho việc
sử dụng sau này. Ứng viên phải nộp cho tổ chức , doanh nghiệp những giấy tờ sau đây
theo mẫu thống nhất của nhà nước:
Đơn xin tuyển dụng
Bản khai lý lịch có chứng thực của Ủy ban nhân dân xã( phường , thị trấn)
Giấy chứng nhận khám sức khỏe do cơ quan y tế có thẩm quyền cấp
Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật.
Hiện nay, nhiều tổ chức , doanh nghiệp thường có yêu cầu trình bày chi tiết trong đơn
xin việc về: Các công việc, kinh nghiệm công tác, các chức vụ và thành tích đã đạt
được trước đây; Các khóa đào tạo, huấn luyện đã tham gia, nội dung, kết quả đào tạo.
Đồng thời, mỗi tổ chức, doanh nghiệp này thường có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại
ứng viên vào các chức vụ, công việc khác nhau: công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên
hành chính và cán bộ chuyên môn, quản lý. Sau khi kiểm tra , phỏng vấn và khám sức
khỏe các kết quả tương ứng sẽ được bổ sung vào hồ sơ.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm:
Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác;
Khả năng tri thức

Sức khỏe
Mức độ hành nghề, sự khéo léo về tay chân;
Tình hình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng
Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng tiêu chuẩn
công việc , không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do đó, co thể
giảm bớt chi phí tuyển dụng trong doanh nghiệp
1.4.3 Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài từ 5- 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay
những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác
mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
1.4.4 Kiểm tra , trắc nghiệm
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được các
ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra , sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng
viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Áp dụng các hình thức trắc nghiệm
cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như trí nhớ,
mức độ khéo léo của bàn tay…
1.4.5 Phỏng vấn sâu
Phỏng vấn sâu còn gọi là phỏng vấn vòng 2 được sử dụng để tìm hiểu đánh giá ứng
viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính
cách, khí chất, khả năng hòa đồng, và phẩm chất của cá nhân thích hợp cho tổ chức,
doanh nghiệp…
1.4.6 Khám sức khỏe và thẩm tra hồ sơ
Khám sức khỏe: Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về học vấn , hiểu biết, thông minh,
tư cách tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận
một người bệnh vào làm việc, không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện
công việc và hiểu quả kinh tế mà còn gây ra nhiều phiền phc về mặt pháp lý cho tổ chức
và doanh nghiệp
Thẩm tra hồ sơ: là làm sáng tỏ them những điều chưa rõ đối với những ứng viên có
triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với
lãnh đạo cũ của ứng viên. Đối với những công việc đòi hỏi tính an ninh cao như cán bộ

tổ chức , thủ quỹ, tiếp viên hàng không…… công tác xác minh có thể có yêu cầu cần
tìm về nguồn gốc , lý lịch gia đình của ứng viên.
1.4.7 Ra quyết định tuyển dụng
Các bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng nhưng bước quan trọng nhất vẫn là
ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các
quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát
triển bản tóm tắt về ứng viên. Các tồ chức, doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng
ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như thế nào. Theo Sherman & Bohlander, khả
năng thực hiện công việc của ứng viên được thể hiện trong sơ đồ :
Theo tác giả, cả hai nhóm yếu tố này đều ảnh hưởng quan trọng đến kết quả thực
hiện công việc của nhân viên. Những ứng viên có thể làm việc tốt nhứng thiếu yếu tố
muốn làm tốt cũng sẽ thực hiện công việc không tốt.
Ngoài ra, cách thức ra quyết định tuyền chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của
tuyển chọn. do đó, Hội đồng tuyển chọn nên có sự thống nhất trước về cách thức ra
quyết định tuyển chọn. Ở các ra quyết định kiểu đơn giàn, hội đồng ( hoặc cá nhân có
thẩm quyền) tuyển chọn sẽ thu thập, xem xét lại các thông tin về ứng viên. Sau đó, dựa
trên hiểu biết về công việc cần tuyển và những phẩm chất , kỹ năng của nhân viên thực
hiện công việc tốt, hội đồng( hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ ra quyết định.
Trong thực tế , do các cá nhân có quan điểm, sở thích, vấn đề chú trọng khác nhau, có
thề sẽ có nhiều ý kiến đánh giá của các thành viên Hội đồng tuyển chọn hoàn toàn trái
ngược nhau về một ứng viên. Cách ra quyết định tuyển chọn kiểu này thường không
khách quan, ít chính xác nhưng lại hay được áp dụng trong thực tế . Ngược lại các ra
quyết định kiểu thống kê sẽ đảm bảo tính chính xác cao. Khi đó, hội đồng hoặc cá nhân
có thẩm quyền tuyển chọn sẽ xác định các tiêu thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng
công việc và đánh giá tầm quan trọng của tiêu thức. Tất cả các điểm ứng đánh giá về
ứng viên trong suốt quá trình tuyển chọn như điểm kiểm tra, trắc nghiệm, điểm phỏng
vấn, người giới thiệu… sẽ được tổng hợp lại, ứng viên đạt được tổng số điểm cao nhất
sẽ được tuyển chọn.
Tuy nhiên, không phải tất cả ứng viên đã đáp ứng yêu cầu tuyển chọn của doanh nghiệp
trong các bước trên đây đều sẽ được ký hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp. Vì những

lý do khác nhau, ứng viên có thể thay đổi ý định hoặc nếu các mong đợi của họ không
được đáp ứng, họ cũng sẽ không đi làm cho, doanh nghiệp mới. Do đó, trong một số
doanh nghiệp có thể còn có bước đề nghị tuyển trước khi ra quyết định tuyển dụng
nhằm giảm bớt các trường hợp bỏ việc của nhân viên mới. Khi đó, đối với những nhân
viên đã đáp ứng các tiêu chuẩn tuyển dụng trên đây, doanh nghiệp sẽ đưa ra đề nghị
tuyển với các điều kiện làm việc cụ thể về công việc , yêu cầu, thời gian làm việc, lương
bổng, đào tạo, huấn luyện. Ứng viên có thể trình bày thêm nguyện vọng các nhân của
mình đối với doanh nghiệp. Nếu hai bên cùng thống nhất, sẽ đưa đến bước tiếp theo là
doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký hợp đồng lao động. Trưởng
phòng nguồn nhân lực đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao
động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợp đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, mức
lương và thời gian thử việc, v.v.v.v
Khi nhận vào làm việc trong tổ chức , doanh nghiệp, nhân viên mới sẽ được giới thiệu
với người phụ trách và các đồng nghiệp khác. Doanh nghiệp sẽ thực hiện hình thức
hướng dẫn về công việc và giới thiệu về doanh nghiệp cho nhân viên bằng các giới thiệu
về doanh nghiệp cho nhân viên bằng cách giới thiệu cho nhân viên về lịch sử hình
thành, và quá trình phát triển, các giá trị văn hóa tinh thần, truyền thống tốt đẹp, các cơ
sở hoạt động, các chính sách và nội quy chung, các yếu tố về điều kiện làm việc, chế độ
khen thưởng, kỷ luật lao động … nhằm kích thích nhân viên mới về lòng tự hào về
doanh nghiệp và giúp họ mau chóng làm quen với công việc.
Thông thường những ngày đầu ở nơi làm việc, các nhân thường ngần ngại, lo sợ thậm
chí có thể chán nản, thất vọng do các nguyen nhân:
Nhân viên mới thường có nhiều mong đợi không thực tế, mong ước của họ thường cao
hơn so với những điểm thuận lợi trong công việc, và do đó có thể họ sẽ bị thất vọng về
công việc mới
Nhân viên mới thường lo lắng. hồi hộp do chưa quen với công việc mới, với điều kiện
môi trường làm việc mới, với phong cách sinh hoạt mới, các mối quan hệ mới tại nơi
làm việc….
Do đó, sự quan tâm, giúp đỡ của người phụ trách và các đồng nghiệp đối với người mới
đến là rất cần thiết, giúp họ mau chóng thích nghi và cảm thấy tin tưởng, thoải mái với

môi trường làm việc. Lưu Ý, trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của tuyển dụng
có thể thay đổi linh hoạt ( thậm chí có thể thêm hoặc bớt một vài bước). Điều này phụ
thuộc vào yêu cầu của công việc, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng
tuyển chọn.
II. THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA CTY TNHH TUỆ
LÂM
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CTY TNHH TUỆ LÂM
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của CTY TNHH Tuệ Lâm
_ Tên : CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TUỆ LÂM
_ Địa chỉ trụ sở chính
21 Phùng Khắc Khoan, Phường Đa Kao, Quận 1, Thành Phố Hồ Chí Minh, Việt Nam
Điện Thoại: 08.38240888 Fax: 08 38272875
Email: Website: www.vntrade.vn
_ Ngày thành lập : ngày 19 tháng 11 năm 2009
_ Tổng vốn đầu tư: 400 000 000 000 đồng
_ Giấy chứng nhận kinh doanh và mã số thuế : 0309 541 893
_ Số tài khoản: 007 1005414183 tại ngân hàng Vietcombank TPHCM
_ Nghành nghề kinh doanh
1. Kiểm tra và phân tích kỹ thuật
2. Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải
3. Bốc xếp hàng hóa
4. Vận tải hàng hóa bằng đường bộ
5. Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải đường sắt và đường bộ
6. Bán buôn chuyên doanh khách chưa được phân vào đâu
7. Buôn bán máy móc, thiết bị và phụ tùng khác
8. Bán buôn vải, hàng may sẵn, giày dép
9. Tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại
10.Kho bãi và lưu hàng hóa
11. Bán buôn đồ dung khác cho gia đìn
12.h ( Chi tiết: bán buôn nước hoa, hàng mỹ phẩm, chế phẩm vệ sinh, giường tủ, bàn,

ghế….)
13.Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng
14.Bán buôn thực phẩm
15.Chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa
16.Cung ứng và quản lý nguồn lao động
17.In ấn
18.Dịch vụ đóng góp
19.Bán buôn đồ uống
20.Bán lẻ thuốc, dụng cụ y tế, mỹ phẩm, vật phẩm vệ sinh trong các cửa hàng chuyên
doanh
_ Thông tin về chi nhánh
Tên chi nhánh : CHI NHÁNH CTY TNHH TUỆ LÂM TẠI ĐÀ NẴNG
Địa chỉ chi nhánh: 40 Hoàng Văn Thái, Phường Hòa Minh, Quận Liên Chiểu, TP Đà
Nẵng
Mã số chi nhánh: 0309541893-004
Tên chi nhánh: CHI NHÁNH CTY TNHH TUỆ LÂM CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG
Địa chỉ chi nhánh : 189/8 Lê Hồng Phong, Khu phố Tân Phước , Phường Tân bình, Thị
xã Dĩ An, Tỉnh Bình Dương
Mã số chi nháng: 0309541893-001
Tên chi nhánh: CHI NHÁNH CTY TNHH TUỆ LÂM CHI NHÁNH CẦN THƠ
Địa chỉ chi nhánh: 91/6 Cách Mạng Tháng 8, Phường An Thới, Quận Bình Thủy, TP
Cần Thơ
Mã số chi nhánh: 0309541893-003
Tên chi nhánh: CHI NHÁNH CTY TNHH TUỆ LÂM CHI NHÁNH HÀ NỘI
Địa chỉ chi nhánh: 124 Phố Xốm, Phường Phú Lãm, Quận Hà Đông, Thành Phố Hà Nội
Mã số chi nhánh: 0309541893-002
CTY TNHH Tuệ Lâm được thành lập ngày 19/11/2009 với tổng vốn đầu tư hơn 400 tỷ
đồng với các trang thiết bị hiện đại theo dây chuyền công nghệ của Châu Âu, có trình độ
tự động hóa cao.
Do công ty mới được thành lập nên gặp không ít khó khăn, tuy nhiên công ty đã nhanh

chóng ổn định về mặt tổ chức, sắp xếp lao động để đi vào hoạt động
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của CTY TNHH Tuệ Lâm
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
* Cơ cấu bộ máy của công ty
- Ban giám đốc:
Đứng đầu là giám đốc, giám đốc công ty có chức năng và nhiệm vụ chính sau:
+ Xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp cũng như những kế hoạch
dài hạn và ngắn hạn. Hàng năm tổ chức thực hiện kế hoạch, các phương án kinh doanh.
+ Tổ chức điều hành mọi hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm về kết quả kinh
doanh của toàn công ty
Kế toán trưởng của công ty được bổ nhiệm theo chế độ hiện hành của Nhà nước.
Kế toán trưởng giúp giám đốc chỉ đạo tổ chức thực hiện công tác kế toán của công ty
- Các phòng ban chức năng khác của công ty
Giám Đốc
Chăm Sóc Khách HàngTài Chính Hành Chính –
Nhân Sự
Phòng Kinh Doanh
Chăm
sóc
khách
hàng
Đặt
Hàng
Tuyển
Dụng
Bảo
Hiểm và
Tiền
Lương
Hành

Chính
AP Pháp
Lý
ARNgân
Quỹ
CSKH
+ Phòng tổ chức hành chính – nhân sự
Hành Chính
Phòng này có trách nhiệm thực hiện các chỉ tiêu kinh tế được giao hàng năm, thông qua
các phương án kinh doanh đã được phê duyệt. Đồng thời, tham gia vào việc ký kết hợp
đồng và thực hiện hợp đồng thương mại với các thương nhân trong và ngoài nước thuộc
phương án kinh doanh đã được công ty phê duyệt
Nhân sự
Nhiệm vụ chính là cung cấp nhân sự và quản lý nhân sự trong công ty. Thực hiện các
công việc về lương bổng, trợ cấp và các chế độ phúc lợi , bảo hiểm cho nhân viên trong
công ty.
+ Phòng kế toán tài chính
Có chức năng tổ chức, quản lý và hướng dẫn thực hiện nghiệp vụ tài chính kế toán trong
toàn công ty. Giám sát các hoạt động tài chính diễn ra trong các đơn vị . Thực hiện các
hoạt động quản lý thu chi và quản lý nguồn tiền trong công ty
+Phòng Pháp Lý
- Giúp giám đốc thẩm định tính khả thi của các phương án sản xuất kinh doanh cho các
đơn vị nhận khoán đề xuất trước khi trình giỏm đốc. Tham gia góp ý các điều khoản của
hợp đồng mua bán, đảm bảo tính pháp lý chặt chẽ.
- Thường xuyên thông báo về các chính sách, chủ trương xuất nhập khẩu, các văn bản
mới của Nhà nước để các đơn vị nhận khoán nắm được.
+ Phòng Chăm sóc khách hàng
- Nhận đơn hàng từ khách hàng, đại lý hay nhân viên kinh doanh.
- Giải đáp các thắc mắc và than phiền của khách hàng
2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN SUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY GIAI

ĐOẠN TỪ NĂM 2011 - 2013
Bảng 2.1: DOANH THU CỦA CTY TUỆ LÂM, GIAI ĐOẠN 2011-2013
STT Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
1 Doanh thu bán hàng 36.008.303 34.778.457 41.237.862
2 Các khoản giảm trừ 211.076 217.335 224.541
3 DT thuần về bán hàng 35.797.227 34.561.122 41.013.321
4 Giá vốn hàng bán 31.881.613 31.145.197 36.387.002
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng 3.915.614 3.415.925 4.626.319
6 Doanh thu hoạt động tổ chức 75.806 35.853 61.750
7 Chi phí hoạt động tài chính 56.420 87.990 99.500
8 Chi phí bán hàng 105.150 169.336 255.342
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 843.348 980.176 1.127.780
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động
kinh doanh
2.986.502 2.214.276 3.205.447
11 Thu nhập khác 35.650 82.650 31.150
12 Chi phí khác 19.150 2.275 10.650
13 Lợi nhuận khác 16.500 80.375 20.500
14 Tổng lợi nhuận trước thuế 3.003.002 2.294.651 3.225.947
15 Thuế thu nhập cá nhân phải
nộp
750.750,5 571.162,75 697.134,25
16 Lợi nhuận sau thuế
2.252.251,5 1.723.488,25 2.528.812,75
ĐVT: nghìn đồng
( Nguồn: Phòng hành chính – kế toán)
Qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh trên cho ta thấy:
- Tổng doanh thu của Công ty không ổn định theo thời gian. Năm 2012,
doanh thu thuần bị giảm xuống 1.229.846 nghìn đồng so với năm 2011 do tình trạng
khan hiếm nguyên vật liệu và giá giấy làm bao bì năm 2012 tăng nên công ty buộc phải

từ bỏ hoặc hủy một số đơn đặt hàng nhỏ, lẻ đặc biệt là ở những thị trường xa. Tuy nhiên
tình hình đã được cải thiện trong năm 2013, doanh thu thuần tăng lên 6.459.405 nghìn
đồng so với năm 2012
- Lợi nhuận của Công ty bị giảm 528.766 nghìn đồng (2011 – 2013) và tăng 805.324
nghìn đồng (2011 – 2013). Kết quả này cho thấy mặc dù năm 2012, do doanh thu giảm
mà hầu hết các chi phí đều tăng nên lợi nhuận giảm nhưng đến năm 2013, doanh thu
tăng lên một lượng lớn có thể bù đắp các chi phí đồng thời tạo ra một khoản lợi nhuận
cho Công ty.
Qua đó ta có thể nhận định sơ bộ rằng hoạt động kinh doanh của Công ty đang trên đà
phát triển, bộc lộ những khả năng mở rộng kinh doanh tốt trong tương lai.
2.3 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
2.3.1 Thực trạng tình hình nhân sự của Công Ty
Hiện nay, công ty đang trong thời kỳ phát triển và quy mô ngày càng mở rộng nên
nguồn nhân sự của công ty cũng cần được tăng về số lượng và chất lượng.
Công ty đa phần làm việc với những công ty nước ngoài nên bắt buộc nhân viên phải
biết tiếng nước ngoài và kiến thức đa dạng phong phú về sản phẩm để phụ vục cho công
hiện nay.
Trình độ của lao động trong công ty còn thấp, chưa có chuyên môn nghiệp vụ cao. Tỷ lệ
lao động nam nhiều hơn lao động nữ và lao động đa phần là lao động trẻ nên rất sáng
tạo ,năng động và có động lực lớn trong công việc. Đây cũng là một lợi thế lớn của
công ty.
2.3.2. Đặc điểm nguồn nhân lực hiện nay
Công ty đã ý thức được rằng yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng trong việc
thành công hay thất bại của doanh nghiệp, việc phân công và bố trí lao động đúng ngành
nghề, đúng chuyên môn sẽ phát huy được hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Hàng
năm Công ty luôn có bản theo dõi về lao động trong đó chỉ rõ về tổng số lao động, trình
độ lao động, kết cấu lao động
2.3.2.1 Tình hình lao động theo độ tuổi
Bảng 2.2. CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI LAO ĐỘNG
ĐVT: Người

Năm Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Chỉ tiêu Số
lượng
% Số
lượng
% Số
lượng
%
Từ 18 -
30
117 53,18 124 53,45 137 54,8
Từ 30 -
40
70 31,82 70 30,17 72 28,8
Từ 40 -
50
30 13,64 35 15,09 38 15,2
Trên 50 3 1,36 3 1,29 3 1,2
Tổng 220 232 250
(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự)
Theo độ tuổi thì công ty có lượng lao động trẻ và dồi dào, đây là một trong những
lợi thế của Công ty trong sản xuất cũng như trong kinh doanh. Lao động dưới 30 tuổi
luôn chiếm tỷ lệ trên 50%. Đây là một lợi thế rất đáng kể của Công ty để thực hiện
những mục tiêu trong tương lai và thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi của môi
trường vì những người trẻ tuổi luôn nhiệt huyết, năng động và dễ thích nghi với sự thay
đổi. Tuy vậy, đội ngũ nhân viên này đặt ra thách thức cho Công ty vì ít kinh nghiệm làm
việc, các kỹ năng chưa chín muồi, chưa thành thạo và rất hay để ra sai sót trong quá
trình làm việc.
Năm 2011 số lao động có độ tuổi từ 30 đến 50 chiếm 45,46%, năm 2012 là 45,26 năm
2013 là 44%. Đây là những người có năng lực trình độ chuyên môn cao, dày dặn kinh

nghiệm, vì vậy trong công việc họ là lực lượng chủ chốt.
Số lao động có độ tuổi trên 50 trung bình từ năm 2011 đến năm 2013 chiếm tỷ lệ
rất thấp, năm 2011 chiếm 1,36%, năm 2013 chiếm 1,29%, năm 2013 chiếm 1,2%. Tuy
nhiên số lao động này đa phần giữ vững chức vụ chủ chốt, quan trọng trong Công ty.
Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt, lao động trẻ năng động, sáng tạo
trong công việc luôn giữ một vai trò quan trọng quyết định sự thành bại của Công ty.
Tuy nhiên Công ty cần có sự đan xen giữa các lao động để bổ sung hỗ trợ lẫn nhau về
kinh nghiệm làm việc, kiến thức kỹ năng chuyên môn góp phần thúc đẩy hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty.
2.3.2.2 Trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên
Bảng 2.3. CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI LAO ĐỘNG

ĐVT: Người
Năm Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Chỉ tiêu Số
lượng
% Số
lượng
% Số
lượng
%
Từ 18 -
30
117 53,18 124 53,45 137 54,8
Từ 30 -
40
70 31,82 70 30,17 72 28,8
Từ 40 -
50
30 13,64 35 15,09 38 15,2

Trên 50 3 1,36 3 1,29 3 1,2
Tổng 220 232 250
( Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự )
Năm 2011 số lao động có độ tuổi từ 30 đến 50 chiếm 45,46%, năm 2012 là 45,26
năm 2013 là 44%. Đây là những người có năng lực trình độ chuyên môn cao, dày dặn
kinh nghiệm, vì vậy trong công việc họ là lực lượng chủ chốt.
Số lao động có độ tuổi trên 50 trung bình từ năm 2011 đến năm 2013 chiếm tỷ lệ
rất thấp, năm 2011 chiếm 1,36%, năm 2013 chiếm 1,29%, năm 2013 chiếm 1,2%. Tuy
nhiên số lao động này đa phần giữ vững chức vụ chủ chốt, quan trọng trong Công ty.
2.3.2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.4. CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO GIỚI TÍNH
ĐVT: Người
Năm
Giới tính
2011 2012 2013
Số
lượng
% Số
lượng
% Số
lượng
%
Nam 140 63,64 154 66,38 175 70
Nữ 80 36,36 78 33,62 75 30
Tổng 220 232 250
( Nguồn: Phòng hành chánh – nhân sự)
Nhìn chung lực lượng lao động nam của Công ty luôn chiếm tỉ trọng cao hơn so
với nữ và tăng dần qua các năm, điều này là phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh
của Công ty đòi hỏi lượng lao động kỹ thuật và vận chuyển nhiều để đáp ứng nhu cầu
sản xuất của Công ty. Cụ thể năm 2011 lao động nam chiếm tỷ trọng 63,64% trong khi ở

nữ con số này là 36,36%; năm 2012 tỷ trọng lao động nam trong tổng số lao động là
66,38% tăng 2,74%, tỷ trọng lao động nữ là 33,62%; năm 2013, tỷ trọng lao động nam
là 70% tăng 3.62%, tỷ trọng lao động nữ là 30%. Lao động nữ chủ yếu tập trung ở khối
văn phòng, đảm nhận các vị trí công việc kế toán, hành chính nhân sự, và công nhân ở
các tổ hoàn thiện, các tổ có tính chất công việc nhẹ nhàng.