Tài liệu ôn tập môn quản trị marketing(tóm gọn và đầy đủ)

1
1. Đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của đối thủ cạnh tranh
Khống chế: DN kiểm soát được hành vi của đối thủ cạnh tranh khác và có nhiều sự lựa chọn chiến lược khác
nhau.
Mạnh: DN có thể hành động độc lập không cần tính đến các hành vi, phản ứng của các đối thủ cạnh tranh khác
Ưu thế: DN có thể khai thác sức mạnh và cơ hội trên mức trung bình để cải thiện vị thế của mình.
Duy trì được: DN đang hoạt động ở mức đủ để kinh doanh liên tục, cùng tồn tại với DN khống chế và có cơ hội
dưới mức trung bình để cải thiện vị thế.
Yếu: DN hoạt động kém hiệu quả nhưng có cơ hội phát triển. DN phải thay đổi chiến lược hoặc phải rút ra khỏi
ngành
Không thể tồn tại: DN hoạt động không hiệu quả và hoàn toàn không có cơ hội phát triển
2. Đánh giá các kiểu phản ứng của ĐTCT:
• Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: DN không phản ứng nhanh hoặc mạnh trước hành động của một đối thủ nhất
định.Họ cảm thấy KH là những người trung thành,họ có thể chậm phát hiện ra biện pháp đó, họ có thể thiếu kinh
phí để phản ứng.Công ty phải có gắng đánh giá lý do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh
• Đối thủ cạnh tranh chọn lọc: DN chỉ phản ứng trước những kiểu tấn công nhất định.Họ có tể phản ứng khi
chi phí quảng cáo tăng .Biết phản ứng của đối thủ cạnh tranh thì sẽ có hoạch định khả thi nhất
• Đối thủ cạnh tranh hung dữ: DN phản ứng nhanh và mạnh đối với bất kỳ cuộc công kích nào, bất kỳ đối
thủ nào.Đối thủ cạnh tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng tốt nhất là đừng nên tấn công vì người phòng thủ sẽ chiến
đấu đến cùng
• Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: DN không hề để lộ kiểu phản ứng của mình
3. Các giai đoạn trong chu kỳ sống của sp
Vấn đề khá quan trọng cho các nhà quản lý là việc nhận ra sản phẩm của họ đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ
sống, ở một thời điểm được đưa ra. Môi trường cạnh tranh và những chiến lược marketing tổng hợp thường sẽ
khác nhau trong mỗi giai đoạn.
Giai Đoạn Giới Thiệu
- Suốt giai đoạn đầu tiên của chu kỳ sống, sản phẩm được tung vào thị trường với chương trình marketing và sự
sản xuất hoàn chỉnh. Đã đi qua những bước phôi thai của việc đánh giá ý kiến, và trắc nghiệm thị trường. Sản
phẩm này có thể là mới. Hoặc là, sản phẩm có thể đã được biết nhưng có một đặc điểm mới hay được thêm vào
trong giai đoạn giới thiệu. Hoặc là, nó có thể được chấp nhận ở một số khúc thị trường, nhưng ở trong giai đoạn
đầu của những khúc thị trường khác.

- Tỷ lệ thất bại của sản phẩm trong giai đoạn này thì cao. Bởi chi phí cao, cường độ doanh số thấp, thiệt hại cao,
và sự phân phối hạn chế. Theo kinh nghiệm, giai đoạn ban đầu này là giai đoạn tốn kém và rủi ro nhất. Tuy nhiên,
thực tế đối với những sản phẩm mới, có rất ít sự cạnh tranh. Chương trình chiêu thị được tạo ra để kích thích nhu
cầu trước tiên, và chủ yếu là nhấn mạnh loại sản phẩm.
- Hướng chiến lược hoạt động marketing trong giai đoạn này:
+ tập trung nỗ lực bán vào nhóm khách hàng có điều kiện sẵn sang mua nhất
+Động viên khuyến khích các trung gian marketing
2
+Tăng cường quảng cáo và xúc tiến bán
Giai Đoạn Tăng Trưởng
-Trong giai đoạn tăng trưởng, hoặc giai đoạn được thị trường chấp nhận, cả doanh số và lợi nhuận đều tăng ở tốc
độ nhanh. Những đối thủ cạnh tranh tham gia vào thị trường càng đông nếu như triển vọng lợi nhuận đặc biệt hấp
dẫn. Những người bán chuyển tới một chiến lược chiêu thị cho việc mua sản phẩm hơn là thử sản phẩm. Số thị
trường tiêu thụ tăng lên, giá cả có thể đi xuống một ít.
-Thực hiện các chiến lược sau:
+ Giữ nguyên giá hoặc giảm giá chút ít để thu hút khách hàng
+ Giữ nguyên hoặc tăng chi phí kích thích tiêu thụ
+ Tiếp tục thông tin mạnh mẽ về sản phẩm cho công chúng
+ Nâng cao chất lượng sản phẩm mới tạo cho nó tính chất mới, sản xuất những mẫu mã mới
+ Xâm nhập vào những thị trường mới, sử dụng kênh phân phối mới
+ Thay đổi một chút về thông điệp quảng cáo để kích cầu khách hàng
Giai Đoạn Trưởng Thành
-Suốt thời gian đầu của giai đoạn này, doanh số tiếp tục tăng lên, nhưng ở một tốc độ giảm dần. Trong khi doanh
số đang được ổn định, thì lợi nhuận của nhà sản xuất và những nhà buôn lẻ giảm xuống. Sự cạnh tranh giá cả trở
nên gay gắt hơn. Nhà sản xuất gánh vác một phần lớn hơn cho những cố gắng chiêu thị chung trong việc đấu
tranh để duy trì những người bán và những sản phẩm ở trong cửa hàng của họ. Những kiểu mẫu mới được giới
thiệu khi nhà chế tạo mở rộng những tuyến sản phẩm của họ, và doanh số trong thương mại trở nên đáng chú ý.
-Cải biễn thị trường, tìm thị rường mới cho sản phẩm
Cải biến sản phẩm, cải biến công cụ marketing
Giai Đoạn Suy thoái

Thật sự đối với tất cả những sản phẩm thì sự cũ đi là không thể tránh khỏi khi những sản phẩm mới bắt đầu chu
kỳ sống của chúng, và sẽ thay thế cho những sản phẩm cũ. Sự kiểm soát chi phí trở nên càng quan trọng khi nhu
cầu giảm xuống. Quảng cáo giảm xuống, và một số đối thủ cạnh tranh rút ra khỏi thị trường. Sản phẩm có bị diệt
vong hay không, hoặc là những người bán có thể cứu sống được sản phẩm hay không, tuỳ thuộc vào khả năng
quản lý của xí nghiệp.
-Luôn theo dõi để phát hiện những sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái
3
Đối với từng mặt hàng phải nhanh chóng thông qua quyết định tiếp tục lưu giữ hay thải loại chúng ra khỏi danh
mục sản phẩm của công ty
Bảng tóm tắt các đặc điểm và chiến lược marketting tương ứng trong từng giai đoạn trong chu kỳ đời sống sản
phẩm
Giai đoạn Đặc điểm Các chiến lược và nổ lực
Giới thiệu - Doanh thu tăng chậm, khách
hàng chưa biết nhiều đến sản
phẩm- Lợi nhuận là số âm, thấp-
Sản phẩm mới tỷ lệ thất bại khá
lớn- Cần có chi phí để hoàn thiện
sản phẩm và nghiên cứu thị
trường
- Chuẩn bị vốn cho giai đoạn sau- Cũng cố chất
lượng sản phẩm- Có thể dùng giá thâm nhập hoặc
giá qua thị trường- Hệ thống phân phối vừa đủ để
phân phối và giới thiệu sản phẩm- Quảng cáo
mang tín thông tin có trọng điểm, người tiêu thụ,
thương lái trung gian
Tăng
trưởng
- Doanh thu tăng nhanh, lợi nhuận
tăng khá- Chi phí phát hành giảm-
Lợi dụng để tấn công vào thị

trường mới nhằm nâng cao thị
phần- Cần chi phí nghiên cứu
- Cần tranh thủ kéo dài các chiến lược và nổ lực+
Nhanh chóng mở rộng thị trường+ Duy trì công
dụng và chất lượng sản phẩm+ Giữ giá hoặc giảm
nhẹ giá+ Mở rộng kênh phân phối mới+ Chú ý các
biện pháp kích thích tiên thụ như quảng cáo chiều
sâu, tặng phẩm, thưởng, hội chợ triển lãm
Trưởng
thành
- Doanh thu tăng chậm, lợi nhuận
giảm dần Hàng hóa bị ứ đọng ở
một số kênh phân phối Cạnh
tranh với đối thủ trở nên gay gắt
Giai đoạn trưởng thành cần tranh
thủ
- Cải tiến, biến đổi sản phẩm, chủng loại bao bì,
tăng uy tín, chất lượng sản phẩm Cố gắng giảm
giá thành để có thể giảm giá mà không bị lỗ Cũng
cố hệ thống phân phối trong từng thị trường mới
Tăng cường quảng cáo, nhắc nhở và các mạng lưới
khuyến mãi để giữ chân khách hàng.
Suy thoái - Doanh thu và lợi nhuận giảm
mạnh. Nếu không có biện pháp
tích cực dể dẫn đến phá sản
Hàng hóa bị tẩy chai không bán
được Đối thủ rút khỏi thị
trường.
- Chuẩn bị tung sản phẩm mới thay thế Theo dõi
và kiểm tra thường xuyên hệ thống phân phối,

người sản xuất kịp thời đổi mới…- Có thể… chết
bằng cải tiến sản phẩm mô phỏng, hạ giá, tìm thị
trường mới để thu hồi vốn.
4. Các chiến lược marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm
Trong phần này chúng ta sẽ khảo sát các đặc điểm chủ yếu của từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm và
các chiến lược marketing tương ứng với từng giai đoạn đó.
4
a. Giai đoạn giới thiệu
Nếu xem xét hai yếu tố giá cả và cổ động thì có bốn phương án chiến lược có thể theo đuổi.
Chiến lược hớt váng nhanh là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá ban đầu cao và mức độ
cổ động cao. Doanh nghiệp tính giá cao để đảm bảo lãi gộp tính trên đơn vị sản phẩm ở mức cao nhất. Doanh
nghiệp chi phí nhiều cho các hoạt động cổ động như quảng cáo, khuyến mãi,…để thuyết phục khách hàng về lợi
ích của sản phẩm và để tăng cường tốc độ thâm nhập thị trường. Chiến lược này thường được áp dung trong
những trường hợp phần lớn thị trường tiềm năng chưa biết đến sản phẩm; những người đã biết đến sản phẩm
mong muốn có được sản phẩm và sẳn sàng trả giá cao để mua được sản phẩm đó; doanh nghiệp đứng trước sự
cạnh tranh tiềm tàng; và khi doanh nghiệp muốn tạo ra sự ưa thích nhãn hiệu.
Chiến lược hớt váng chậm là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá ban đầu cao và mức độ cổ
động thấp. Doanh nghiệp tin rằng giá cao sẽ tạo ra mức lãi gộp cao trên đơn vị sản phẩm , còn mức cổ động thấp
sẽ giữ cho chi phí marketing ở mức thấp, và do đó sẽ hớt được nhiều lợi nhuận trên thị trường. Chiến lược này
được áp dụng khi thị trường có qui mô hạn chế; phần lớn thị trường đã biết đến sản phẩm; người mua sẳ sàng trả
giá cao ; và cạnh tranh tiềm tàng chưa có khả năng xẩy ra.
Chiến lược thâm nhập nhanh là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức độ cổ động cao và mức giá
ban đầu thấp, với hy vọng đạt được tốc độ thâm nhập nhanh và thị phần lớn nhất. Chiến lược này chỉ phù hợp khi
thị trường lớn và chưa biết đến sản phẩm; hầu hết mọi người mua đều nhạy cảm đối với giá cả; thị trường tiềm ẩn
khả năng cạnh tranh gay gắt; doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo qui mô và tích lũy được kinh
nghiệm sản xuất.
Chiến lược thâm nhập chậm là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá ban đầu thấp và mức độ
cổ động thấp. Giá thấp sẽ khuyến khích khách hàng nhanh chóng chấp nhận sản phẩm, chi phí cổ động thấp nhằm
đạt mức lãi ròng cao. Chiến lược này thích hợp với thị trường có nhu cầu co dãn mạnh theo giá, nhưng ít co dãn
theo các yếu tố cổ động; thị trường có qui mô lớn,đã biết rõ sản phẩm; và có khả năn tranh tiềm tàng.

b. Giai đoạn phát triển
- Chiến lược cải tiến chất lượng sản phẩm, tăng cường thêm những đặc tính mới và mẫu mã mới cho sản phẩm.
- Chiến lược thâm nhập vào những phân đoạn thị trường mới.
- Chiến lược mở rộng phạm vi phân phối hiện có và tham gia vào những kênh phân phối mới.
- Chiến lược chuyển mục tiêu quảng cáo từ giới thiệu mặt hàng sang tạo niềm tin và sự ưa thích sản phẩm.
- Chiến lược giảm giá đúng lúc để thu hút những khách hàng nhạy cảm với giá cả.
c. Giai đoạn sung mãn
Giai đoạn sung mãn có thể phân thành ba thời kỳ. Thời kỳ thứ nhất là sung mãn tăng trưởng, có tốc độ tăng
trưởng doanh số bắt đầu giảm sút; không có kênh phân phối mới để tăng cường, mặc dù một số người chấp nhận
muộn vẫn còn mua sản phẩm. Thời kỳ thứ hai là sung mãn ổn định, doanh số bán tính trên đầu người không thay
đổi vì thị trường đã bảo hòa. Đa số những khách hàng tiềm năng đã dùng thử sản phẩm đó và mức tiêu thụ tương
5
lai phụ thuộc vào mức tăng dân số và nhu cầu thay thế. Thời kỳ thứ ba là sung mãn suy tàn, có qui mô doanh số
giảm dần, khách hàng chuyển sang dùng những sản phẩm khác và những sản phẩm thay thế.
- Đổi mới thị trường.
Doanh nghiệp cố gắng làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm hiện có theo hai hướng: tăng số người sử dụng sản
phẩm và tăng mức sử dụng của mỗi người. Tăng số người sử dụng sản phẩm có thể bằng cách tìm kiếm những
khách hàng mới (tác động làm thay đổi thái độ của những người không sử dụng sản phẩm đó); thâm nhập vào
những phân đoạn thị trường mới; hay giành lấy khách hàng cuả các đối thủ cạnh tranh.
Tăng mức độ sử dụng của những khách hàng hiện có bằng cách thuyết phục họ sử dụng thường xuyên hơn; mỗi
lần sử dụng với số lượng nhiều hơn; phát hiện ra những công dụng mới và khuyến khích mọi người sử dụng sản
phẩm theo nhiều cách đa dạng hơn. Những người làm marketing cũng có thể định vị lại nhãn hiệu sản phẩm nhằm
thu hút một phân đoạn thị trường lớn hơn hoặc có khả năng phát triển mạnh hơn.
- Đổi mới sản phẩm.
Các nhà quản trị marketing cũng có thể đổi mới các thuộc tính của sản phẩm như chất lượng, đặc tính, kiểu dáng
để thu hút thêm khách hàng mới và có được công dụng nhiều hơn.
Chiến lược tăng cường chất lượng nhắm nâng cao hiệu năng của sản phẩm như độ bền, độ tin cậy, hương vị, tốc
độ. Chiến lược này có hiệu quả chừng nào mà chất lượng còn có thể cải tiến được, người mua còn tin lời tuyên bố
về chất lượng đã cải tiến và còn có nhiều người mua mong muốn có chất lượng cao hơn.
Chiến lược tăng cường đặc tính nhằm tăng thêm những tính chất đặc trưng mới (như kích cỡ, trọng lượng, vật liệu

chế tạo, phụ tùng kèm theo) để làm tăng thêm công dụng, sự đa dạng, mức độ an toàn hoặc sự thuận tiện của sản
phẩm.
Chiến lược tăng cường đặc tính của sản phẩm có khả năng tạo nên hình ảnh và tinh thần đổi mới doanh nghiệp và
tranh thủ được sự trung thành của một số phân đoạn thị trường coi trọng các đặc tính đó. Tuy nhiên chiến lược
này có đặc điểm là bị đôiú thủ cạnh tranh bắt chước.
Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm. Việc định kỳ tung ra thị
trường những sản phẩm có kiểu dáng mới được xem là cạnh tranh về hình thức sản phẩm, chứ không phải là cạnh
tranh về chất lượng hay đặc tính của sản phẩm. Thực chất của chiến lược cải tiến kiểu dáng là tạo ra đặc điểm độc
đáo về hình thức, cấu trúc và màu sắc bao bì để khách hàng dễ nhận biết nhằm thu hút thêm khách hàng mới đồng
thời vẫn tranh thủ được những khách hàngû trung thành với nhãn hiệu sản phẩm.
- Cải tiến marketing – mix.
Các nhà quản trị marketing cũng có thể kích thích doanh số bằng cách cải tiến một vài yếu tố trong phối thức
marketing (marketing – mix).
Giá cả. Doanh nghiệp cần cân nhắc những khả năng có thể giảm giá bán để thu hút khách hàng mới và khách
hàng của các hãng cạnh tranh. Đưa ra các quyết định liên quan đến giảm giá chính thức, hay giảm giá thông qua
6
cách qui định giá đặc biệt, chiết khấu theo khối lượng, định giá bao gồm cưóc phí vận chuyển hay không kèm
cưóc phí vận chuyển. Kể cả khả năng có thể tăng giá để khẳng định chất lượng cao hơn.
Phân phối. Doanh nghiệp cần tìm cách tranh thủ được sự hỗ trợ sản phẩm và khả năng trưng bày nhiều hơn ở các
trung gian bán lẻ, hay có thể hướng sang những kênh phân phối quy mô lớn, nhất là những trung gian phân phối
cực lớn, nếu kênh phân phối đó đang phát triển.
Cổ động. Doanh nghiệp cần xem xét những cơ hội quảng cáo hiệu quả hơn, phân tích khả năng thay đổi nội dung
và hình thức của thông điệp quảng cáo,cách thức và phương tiện truyền đạt, tần suất, thời điểm quảng cáo, cũng
mức mức độ đáp ứng ngân sách quảng cáo cho những thay đổi đó. Doanh nghiệp cũng nên sử dụng những công
cụ và hình thức khuyến mãi năng động hơn, như mức hoa hồng cao, điều kiện tín dụng ưu đãi hơn, giải thưởng
hoặc tặng quà kèm theo,…
Dịch vụ. Doanh nghiệp cũng có thể cung ứng những dịch vụ mới và chất lượng dịch vụ tốt hơn cho khách hàng.
Tùy theo tình trạng cụ thể của marketing – mix của mỗi doanh nghiệp mà thực hiện việc cải tiến các yếu tố cho
phù hợp với những thay đổi của thị trường. Điều cần lưu ý là việc cải tiến marketing – mix rất dễ bị các đối thủ
cạnh tranh bắt chước, nhất là việc giảm giá và tăng thêm dịch vụ cho khách hàng. Chính vì thế, doanh nghiệp cần

phân tích đầy đủ các yếu tố của thị trường, cấu trúc marketing – mix của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh
để có những cải tiến mang tính khả thi và hiệu quả.
d.Giai đoạn suy tàn
Với mỗi sản phẩm đang ở giai đoạn suy tàn, các nhà quản trị phải quyết định xem nên thực hiện chiến lược
marketing nào: duy trì, thu hoạch vét hay loại bỏ nó. Thứ nhất, doanh nghiệp có thể quyết định duy trì hiệu quả
của nó bằng cách đầu tư thêm với hy vọng các đối thủ cạnh tranh sẽ từ bỏ ngành này. Thứ hai, doanh nghiệp có
thể quyết định thu hoạch nốt sản phẩm nghĩa là cắt giảm các loại chi phí (cơ sở và thiết bị, bảo trì, R&D, quảng
cáo, số lượng nhân viên bán hàng) và hy vọng rằng doanh số vẫn đứng vững trong một thời gian nữa. Nếu thành
công, giải pháp này cũng làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp trong một thời gian ngắn. Cuối cùng, doanh
nghiệp cũng có thể loại bỏ hẳn sản phẩm ra khỏi danh mục sản phẩm của mình hay bán nó cho một doanh nghiệp
khác.
a) Phòng thủ vị thế: Tức là tạo ra 1 lớp vỏ bọc bên ngoài kiên cố vững chắc cho sp. Chiến lược này có nhược
điểm là đây là 1 dạng Mar thiểm cận bởi hiện nay, nếu 1 công ty bị tấn công mà huy động hết nguồn lực của mình
ra để xd tuyến phòng thủ quanh sp của mình có thể dẫn đến thất bại.
b) Phòng thủ mạn sườn: 1 đối thủ khôn ngoan không bao giờ tấn công trực diện mà họ sẽ tìm cách tấn công vào
điểm yếu của đối thủ, vì vậy công ty cần đặc biệt chú ý đến những điểm yếu của mình. Để làm được điều này,
công ty phải tổ chức xd các tuyến phòng thủ ở xa, bảo vệ mặt trận xung yếu từ đó làm bàn đạp tấn công.
c) Chiến lược hạ thủ trước: Thực tế cho thấy rằng phòng thủ tốt nhưng là từng đòn tấn công vào đối phương trước
khi đối phương tấn công mình.
d) Chiến lược hạ thủ bằng cách phản công: 1 hàng đựng dầu không thể phòng thủ 1 cách thụ động trước ĐTCT
mà phải tấn công trực diện vào điểm yếu của ĐTCT. Khi thị phần bị xâm chiếm nhanh thì việc tấn công trực diện
7
là cần thiết nhưng càng có thể lộ hq bằng việc lùi bước để cho sự tấn công của đối thủ phát triển toàn diện từ đó
hiểu cặn kẽ và tìm ra được điểm yếu nhất của ĐTCT, khi đó tấn công
e) Chiến lược phòng thủ cơ động: là việc vươn ra thị trường mới, tạo ra căn cứ vững chắc cho tương lai để phòng
thủ và làm bàn đạp tấn công. Việc mở rộng thị trường đòi hỏi công ty phải chuyển trọng tâm từ sp hiện đại sang
sp đáp ứng yêu cầu chung cơ bản nhưng nếu mở rộng quá mức sẽ làm phân tán lực lượng của công ty.
f) Chiến lược phòng thủ co cụm: Khi 1 hãng dẫn đầu không thể phòng thủ được all các vị trí do nguồn tài nguyên
có hạn mà đối phương quấy nhiễu ở nhiều lĩnh vực thì hợp lý nhất là use chiến lược phòng thủ co cụm. Chiến
lược này không có nghĩa là phòng thủ thị trường mà từ bỏ những điểm yếu, dồn tài nguyên vào những điểm

mạnh, từ đó có cơ hội củng cố sức cạnh tranh trên thị trường.
Các chiến lược tấn công:
+ Chiến lược tấn công trực diện: Đây là kiểu chiến lược mạnh mẽ nhất nhưng đòi hỏi chi phí cao nhất. Theo
chiến lược này các hãng thách thức thị trường triển khai tất cả các hoạt động Marketing có thể để tấn công đối
thủ.
Theo chiến lược này, công ty soạn thảo một chiến lược Marketing mix đối chọi trực tiếp với chiến lược Marketing
mix của đối thủ: Sản phẩm chất lượng lượng cao hơn, giá thấp hơn, phân phối rộng rãi hơn, truyền thông mạnh
mẽ hơn. Chiến lược cạnh tranh này nhằm vào những chỗ mạnh của đối phương, do vậy đòi hỏi chi phí tốn kém.
Do đi sau, các công ty Viễn thông mới có thể áp dụng các công nghệ mới để tạo ra các dịch vụ vượt trội về chất
lượng hay giá cả để chiếm thị trường từ các công ty chủ đạo.
+ Chiến lược tấn công mạn sườn, đòi hỏi hãng phải tìm ra điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược này nhằm tấn công vào các điểm yếu của đối thủ (công ty chủ đạo). Mục tiêu của chiến lược tấn công
mạn sườn là tập trung sức mạnh để nhằm vào những chỗ yếu của công ty dẫn đầu. Muốn vậy, công ty thách thức
chọn tấn công vào các khu vực địa lý hay các phân đoạn thị trường yếucủa đối phương. Công ty thách thức cũng
có thể phát hiện các nhu cầu chưa được đáp ứng trên thị trường và đưa ra sản phẩm phù hợp.
Ví dụ: Công ty FPT đưa ra hình thức thẻ Internet trả trước, đồng thời tổ chức kênh phân phối thẻ tốt hơn so với
Công ty chủ đạo VDC nên giành được nhiều khách hàng.
Ví dụ: Công ty VMS đã đưa ra hình thức thanh toán Pre-paid Card (thẻ trả trước) rất thuận tiện cho khách hàng sử
dụng di động nên đã thu hút được nhiều khách hàng.
+ Chiến lược tấn công đường vòng, là chiến lược cạnh tranh gián tiếp tránh được sự đối đầu giữa các hãng với
đối thủ cạnh tranh. Cách thức thể hiện của chiến lược này là đa dạng hóa sản phẩm, tham gia vào nhiều đoạn thị
trường hoặc sự đầu tư nhảy vọt về công nghệ.
Với các hãng đi theo, họ phải tránh sự đối đầu trực tiếp của các đối thủ cạnh tranh là các hãng dẫn đầu thị
trường. Các chiến lược áp dụng phổ biến là:
8
+ Chiến lược theo sát (bao vây),, theo chiến lược này các hãng đi theo cố gắng bám sát các hãng dẫn đầu càng
nhiều càng tốt nhưng không tạo ra sự nghi ngờ, để ý từ các hãng dẫn đầu.
+ Chiến lược theo sau có khoản cách, thực hiện theo sau nhưng có một số khác biệt bằng một số sự thay đổi về
thị trường, sản phẩm, phân phối, giá cả…
+ Chiến lược theo sau có chọn lọc, chiến lược này tập trung vào một số đoạn thị trường có khả năng thu lợi

nhuận cao.
-Với các hãng nép góc. Các hãng nép góc là các hãng nhỏ có vai trò lấp chỗ trống trên thị trường. Hãng theo
đuổi chiến lược này phải xác định những khoảng trống có thể thoả mãn với các yêu cầu như quy mô đủ lớn và có
thể đem lại lợi nhuận; có tiềm năng tăng trưởng đáng kể; các hãng cạnh tranh không biết hoặc bỏ rơi; phù hợp
với khả năng của hãng.
LỰA CHỌN ĐỐI THỦ ĐỂ TẤN CÔNG HAY NÉ TRÁNH:245 sgk
-Chọn đối thủ mạnh hay yếu để tấn công: Hầu hết công ty chọn đối thủ yếu để tấn công. Phương án này có nhược
điểm là không nâng cao được năng lực của mình, nhưng có ưu điểm là cần ít tài nguyên và ít thời gian Trong
trường hợp tấn công đối thủ mạnh thì rất tốn kém, nhưng có ưu điểm là bắt kịp được trình độ tiên tiến và từ đó có
thể vượt xa hơn. Mặt khác đối thủ mạnh đến đâu cũng có điểm yếu vì vậy tấn công vào điểm yếu of đối thủ mạnh
thì công ty sẽ được xem là đối thủ ngang sức.
¬ Chọn đối thủ gần hay xa để tấn công : Hầu hết các công ty chọn công ty gần giống với mình nhất đồng thời
tránh không phá rối họ
¬
Chọn đối thủ tốt hay xấu để tấn công: Mỗi ngành kinh doanh đều có ĐTCT tốt hay xấu. Một công ty khôn
ngoan sẽ tấn công đối thủ xấu nhưng ủng hộ đối thủ tốt. ĐTCT tốt có đặc điểm là họ chơi theo đúng luật của
ngành, họ giới hạn bản thân mình ở 1 phần hay 1 phạm vi của ngành, họ thúc đẩy những người khác giảm chi phí
hoặc bổ sung những điểm khác biệt cho sản phẩm. Họ chấp nhận mức chung về thị phần hay lợi nhuận. Còn
ĐTCT xấu thì thường vi phạm luật chơi như cố gắng mua thị phần mà không cố gắng giành thị phần. Những đối
thủ này thường đầu tư vào năng lực sản xuất dư thừa, phá vỡ sự cân bằng cạnh tranh.
2. Dung hòa quan điểm cạnh tranh và quan điểm bán hàng
Công ty phải luôn cảnh giác với ĐTCT, tìm cách bịt những lỗ hổng nhỏ nhất mà ĐTCT có thể tấn công. Đồng
thời công ty lợi dụng những sơ hởm những yếu kém của đối thủ để tấn công. Hệ quả của điều này là công ty luôn
luôn ở thế bị động, phản ứng từng việc mà ít có chiến lược tổng thể hướng tới khách hàng.
- Một công ty hướng tới khách hàng, thừa nhận khách hàng là điểm xuất phát chắc chắn họ sẽ có lợi thế khi lợi
dụng thời cơ xuất hiện trên thị trường. Vì vậy họ có sự phát triển trong dài hạn. Khi quan tâm tới khách hàng,
công ty sẽ lựa chọn được cái cần ưu tiên, lựa chọn các mục tiêu trên cơ sở nguồn lực, khả năng và sở trường of
mình.
- Theo sự phát triển of khách hàng và thị trường thì các công ty cho tới nay đã trải qua 4 cách định hướng:
• Lúc đầu, công ty định hướng theo sản phẩm mà không chú ý tới khách hàng cũng như ĐTCT

9
• Khi cung> cầu quá nhiều, lúc này công ty mới chú ý tới khách hàng.
Còn khi cạnh tranh quá khốc liệt, cường độ cạnh tranh cao công ty mới chú ý tới ĐTCT
• Cuối cùng, Ngày nay hầu hết các công ty đã dung hòa được 2 quan điểm cạnh tranh và khách hàng.
TRÌNH BÀY VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ
Cần phải làm cho mình khác ĐTCT 1 cách thận trọng, nghĩa là chỉ tạo ra sự khác biệt khi thỏa mãn các tiêu chuẩn
sau: VỞ HỌC CÓ GHI
Việc định vị cho sản phẩm có thể có hoặc không có sự tác động of người làm Marketing, không nên để cho sản
phẩm of mình phó thác cho sự may rủi mà cần phải hoạch định cho sản phẩm của mình sao cho có lợi thế cạnh
tranh cao nhất
Có 5 cách tiếp cận định vị cho sản phẩm:
• C1: Nói lên thuộc tính of sản phẩm (chất lượng và giá cả)
• VD: Lioa: chất lượng ngoại giá cả nội
• C2: Nói lên lợi ích of sản phẩm (Cogate: không sâu răng, thơm miệng -> đánh vào tâm lý mọi lứa tuổi)
• C3: So sánh với sản phẩm cùng loại (QC Omo matic so sánh với bột giặt thường)
• C4: So sánh với sản phẩm không cùng loại ( QC nước súc miêngj Listerin: thơm miệng, diệt khuẩn)
• C5: Định vị người sử dụng (Xmen: người đàn ông đích thực)
TRÌNH BÀY NHỮNG NGUYÊN NHÂN LÀM THẤT BẠI SẢN PHẨM MỚI.
-Do thị trường mục tiêu quá nhỏ nên nhu cầu về sản phẩm nhỏ vì vậy doanh thu thấp và không đủ bù các khoản
chi phí để sản xuất sản phẩm làm cho sản phẩm thất bại trên thị trường
-Do sự khác biệt của sản phẩm mới dưới con mắt người tiêu dùng là không quan trọng
-Do chất lượng của sản phẩm chưa đạt yêu cầu mong đợi của người tiêu dùng
-Do thông tin kém, phân phối tồi, sản phẩm không đến được với người tiêu dùng
-Do xác định thời điểm không đúng cách
-Do thực hiện phối hợp các hoạt động Marketing không có hiệu quả
PHÂN TÍCH LOẠI SẢN PHẨM. CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH VỀ CHIỀU DÀI LOẠI SẢN PHẨM?
1. Phân tích loại sản phẩm:
10
a. Phân tích doanh số:
Phải phân tích tỉ lệ % doanh số bán và tỷ lệ từng sản phẩm trong tổng số loại sản phẩm với mục đích là để thấy

được sự đóng góp of từng sản phẩm vào loại sản phẩm.Công cụ được dùng để phát triển là đồ thị hay lập bảng
phát triển.
b. Phân tích đặc điểm về từng thị trường đối với sản phẩm:
Phải kiểm tra xem loại sản phẩm of mình có vị thế ntn so với sản phẩm cùng loại of ĐTCT, từ đó biết được nguy
cơ hay thời cơ đối với loại sản phẩm. Biết được điều đó sẽ đưa ra được chiến lược Marketing có hiệu quả cho 1
loại sản phẩm. Để xác định vị thế cho từng loại sản phẩm có thể sử dụng các chỉ tiêu: thị phần, doanh số, chất
lượng. Công cụ dùng để phân tích là bản đồ vị trí of sản phẩm.
2. Các loại quyết định về chiều dài loại sản phẩm:
a. Kéo dài xuống dưới:
• TH1: Khi công ty có sản phẩm dẫn đàu thị trường: thường kéo dài loại sản phẩm of mình xuống phía dưới với
mục đích quảng cáo nhãn hiệu của mình với giá thấp vào lúc ban đầu
• TH2: Khi công ty bị ĐTCT tấn công ở đầu trên: công ty quyết định phải tấn công ĐCTC bằng việc tấn công đầu
dưới of ĐTCT
• TH3: Sản phẩm đầu trên of công ty ngày càng tăng trưởng chậm (gđ bão hòa)
• TH4: công ty đã xâm nhập đầu trên nhưng để tạo ra hỉnh ảnh chất lượng sẽ mở rộng chiều dài xuống phía dưới
• TH5: Công ty muốn bổ sung 1 đơn vị sản phẩm ở đầu dưới để bịt lỗ hổng of thị trường, vì nếu không làm như
vậy sẽ thu hút ĐTCT mới
Có thể gặp rủi ro:
• Sản phẩm ở đầu dưới có thể gây tổn hại cho sản phẩm ở đầu trên
• Khi công ty triển khai sản phẩm ở đầu dưới có thể kích động ĐTCT phản ứng bằng cách chuyện dịch về đầu
trên
• Các trung gian chưa sẵn sàng, họ không đủ năng lực và sở trường kinh doanh ở đầu dưới bởi vì có thể khả năng
sinh lời thấp hay làm lu mời hình ảnh của họ
b. Kéo dài lên phía trên:
các công ty đang kinh doanh ở đoạn dưới, đoạn giữa đang bị hấp dẫn bởi Lợi nhuận cao, mức tăng trưởng cao ở
đoạn trên hoặc để khẳng định rằng mình là người sản xuất đầy đủ loại sản phẩm, họ có thể tính đến việc xâm
nhập đầu trên của thị trường.
Khi xâm nhập đầu trên có thể dẫn đến những rủi ro:
- Các đối thủ đâu trên đã củng cố vững chắc vị trí of họ và vì vậy khi bị tấn công họ phản công bằng cách tấn
công về phía dưới

11
- Khách hàng tương lai cho rằng nhiều công ty đang hoạt động ở đầu dưới hoặc đoạn giữa có thể không có sản
phẩm chất lượng cao
- Các đại diện bán hàng, các trung gian of những công ty này không đủ năng lực hoặc không được huấn luyện kĩ
để phục vụ đầu trên of thị trường.
c. Kéo dài về 2 phía:
Những công ty đang phục vụ đoạn giữa thị trường có thể quyết định kéo dài loại sản phẩm về 2 phía.
TRÌNH BÀY CÁC QUYẾT ĐỊNH BỔ SUNG LOẠI SẢN PHẨM, HIỆN ĐẠI HÓA SẢN PHẨM, LÀM NỔI
BẬT SẢN PHẨM, QUYẾT ĐỊNH THANH LỌC SẢN PHẨM?
1. Quyết định bổ sung loại sản phẩm
- Động lực để công ty bổ sung loại sản phẩm là:
• Muốn tăng thêm lợi nhuận
• Công ty cố gắng thỏa mãn than phiền of các nhà phân phối việc việc doanh số of họ bị thiệt hại do nhiều loại sản
phẩm
• Do năng lực sản xuất of công ty dư thừa, công ty cố gắng tìm cách sử dụng năng lực dư thừa
• Công ty cố gắng để trở thành người dẫn đầu thị trường (thị phần, danh tiếng, nhãn hiệu, giá cả )
• Công ty cố gắng lấp lỗ hổng of thị trường để ngăn ngừa sự xuất hiện of ĐTCT mới
- Khi ra quyết định bổ sung loại sản phẩm thì phải đảm bảo chắc chắn rằng loại sản phẩm được bổ sung phải có 1
điểm khác biệt so với những sản phẩm hiện tại và nó phải đáp ứng được 1 nhu cầu of thị trường
2. Quyết định hiện đại hóa sản phẩm
- Do sở thích của người mua đã thay đổi do các yếu tố of môi trường thay đổi đặc biệt là kĩ thuật công nghệ,
những điều này bắt buộc nhà sản xuất phải thay đổi nhanh chóng việc hiện đại hóa sản phẩm. Ngày nay, hầu hết
các công ty đều có kế hoạch hiện đại hóa sản phẩm, cùng với nó là quá trình khuyến khích khách hàng chuyển
sang sử dụng sản phẩm chất lượng cao hơn đồng thời phải thanh toán nhiều hơn.
- Vấn đề đặt ra là thời điểm hiện đại hóa sản phẩm. Nếu quá sớm sẽ làm tổn hại đến việc tiêu thụ sản phẩm hiện
tại. Ngược lại nếu quá muộn các ĐTCT đã thiết lập vị trí vững chắc of họ đối với sản phẩm hiện đại hóa.
- Hiện đại hóa sản phẩm có thể toàn bộ ngay lập tức hoặc từng phần. Nếu hiện đại hóa từng phần công ty có thể
thấy ngay được phản ứng of khách hàng đối với sản phẩm được cải tiến. Hiện đại hóa từng phần có ưu điểm là ít
tốn kém nhưng nhược điểm of nó là rất dễ bị ĐTCT làm theo.
3. Quyết định làm nổi bật sản phẩm

Để làm nổi bật sản phẩm của mình, công ty có thể lựa chọn sản phẩm đầu trên hay sản phẩm đầu dưới. Nếu chọn
đầu dưới thường cho việc mở đường, còn nếu chọn ở đầu trên là nhằm tạo ra uy tín cho sản phẩm của mình
4. Quyết định thanh lọc sản phẩm:
12
Sản phẩm cần rà soát lại các sản phẩm do họ phụ trách để từ đó có thể thanh lọc chúng. Có 2 trường hợp cần
thanh lọc sản phẩm
- Công ty không đủ năng lực và sở trường đối với sản phẩm
- Sản phẩm chết
Phân tích SWOT ( đối với Công ty TNHH Công nghệ cao Huy Hoàng - một nhà phân phối của Viettel Mobile)
Điểm mạnh:
1. Ban quản lý trẻ và năng động thường đưa ra các chương trình marketing linh hoạt.
2. Nhân viên trẻ và có trình độ
3. Cung cấp dải số rộng mang lại cho khách hàng nhiều sự lựa chọn
4. Dịch vụ khách hàng có chất lượng và thân thiện
5. Có vị trí tốt – mặt phố lớn Hà Nội
Điểm yếu
1. Chưa có khách hàng trung thành vì bán các sản phẩm vừa mới
2. Chiến lược marketing của Vietel làm cho khách hàng có thói quen thay đổi nhãn hiệu
3. Nguồn tài chính hạn hẹp
4. Công ty mới chưa có danh tiếng
5. Chất lượng của các đại lý phân phối (không được đào tạo chuyên nghiệp) không ổn định
6. Các vấn đề kết nối của mạng lưới Viettel
Cơ hội:
1. Tốc độ tăng trưởng cao của thị trường điện thoại di động bình dân
2. Tăng trưởng GDP cao
3. Nhu cầu cao về các sản phẩm phụ liên quan tới điện thoại
Thách thức:
1. Tốc độ tăng nhanh số lượng nhà phân phối của Viettel và các công ty cung cấp dịch vụ điện thoại di động
khác như Vinaphone và Mobiphone
2. Sự không hài lòng của khách hàng đối với rắc rối về mạng 098 của Vietel

3. Thị trường tương lai bão hoà đối với các thuê bao mới vì các nhà phân phối của Viettel phụ thuộc nhiều
vào nhóm khách hàng này.
Nên nhớ rằng một sự kiện bên ngoài có thể vừa là cơ hội vừa là thách thức tùy theo điểm mạnh và điểm yếu của
bạn. Ví dụ, giá xăng tăng là một thách thức đối với phần lớn các công ty taxi ở Việt Nam. Tuy nhiên, đối với
những công ty dùng ô tô chạy ga, ví dụ như Petrolimex Taxi thì đó lại có thể là cơ hội vì ít phụ thuộc vào xăng hơn
các công ty taxi khác
PEST gồm các yếu tố:
P olitical
- Loại chính phủ và mức đổ ổn định của môi trường chính trị như thế nào?
13
- Liệu chính sách của chính phủ có ảnh hưởng tới hệ thống pháp luật và các quy định về hoạt động kinh doanh và
thuế không?
- Pháp luật về việc làm
- Môi trường và pháp luật về bảo vệ người tiêu dùng
- Chính sách thuế và thương mại, kiểm soát thuế quan
- Quy tắc của pháp luật và mức quan liêu tham nhũng
- Chính phủ có tham gia các hiệp định thương mại?
- Chính sách của chính phủ với nền kinh tế đất nước như thế nào?
E conomic
- Giai đoạn của chu kỳ kinh doanh
- Hiện tại và dự toán tăng trường kinh tế, lạm phát và lãi xuất
- Thất nghiệp và cung ứng lao động
- Chí phí lao động
- Mức thu nhập khả dụng và phân phối thu nhập
- Tác động của toàn cầu hóa
- Các khả năng tác động của những thay đổi trong công nghệ hoặc các nền kinh tế
- GDP, GNP và triển vọng GDP dài hạn trên đầu người
S ocial- Cultural
- Tỷ lệ tăng dân số và độ tuổi
- Phong cách sống và thái độ với sự lựa chọn

- Văn hóa xã hội thay đổi như thế nào
- Thái độ với báo chí, thái độ và những cấp kỵ xã hội
- Ngôn ngữ
- Văn hóa trong thái độ làm việc
- Văn hóa trong kinh doanh
- Sức khỏe dân số, giáo dục, tính di động của xã hội
- Tôn giáo chính trong nước
- Văn hóa, thói quen tiêu dùng
- Vai trò của nam, nữ trong xã hội
T echnological
- Ảnh hưởng của công nghệ mới nổi
- Tác động của internet, giảm chi phí thông tin liên lạc và tăng làm việc từ xa
- Nghiên cứu và các hoạt động phát triển
- Ảnh hưởng của chuyển giao công nghệ
CÁC CHI N L C C A HÃNG NG U TH TR NG? TRÌNH BÀY CHI N L C B O V TH PH NẾ ƯỢ Ủ ĐỨ ĐẦ Ị ƯỜ Ế ƯỢ Ả Ệ Ị Ầ (254 sgk)
- Hãng ng u th tr ng là hãng có th ph n l n nh t or ng u th tr ng v giá hay th ngđứ đầ ị ườ ị ầ ớ ấ đứ đầ ị ườ ề ườ
xuyên a ra th tr ng nh ng sp m i và có th là nh ng hãng có m ng l i pp và chiêu th m nh.đư ị ườ ữ ớ ể ữ ạ ướ ị ạ
Hãng d n u th tr ng th ng là m c tiêu cho các TCT t n công, là hãng làm cho các TCTẫ đầ ị ườ ườ ụ để Đ ấ Đ
thách th c làm theo or né tránh. Ngày nay, hành ng c a hãng d n u th tr ng không hoàn toàn dứ độ ủ ẫ đầ ị ườ ễ
dàng b i các hãng khác luôn tìm cách thách u s c m nh và c g ng giành c l i th tr c nh ngở đầ ứ ạ ố ắ đượ ợ ế ướ ữ
14
i m y u c a hãng d n u. Th c t ch ng minh r ng khi 1 sp m i c làm l i b i 1 hãng khác thìđ ể ế ủ ẫ đầ ự ế ứ ằ ớ đượ ạ ở
th ng hồn h o h n.ườ ả ơ
- Hãng d n u th tr ng khi g p khó kh n thì th ng hay b o th , trong khi ó các hãng khác ho tẫ đầ ị ườ ặ ă ườ ả ủ đ ạ
ng thống h n. Chi phí c a hãng d n u th tr ng r t l n vì v y làm t n h i n l i nhu n c a nó.độ ơ ủ ẫ đầ ị ườ ấ ớ ậ ổ ạ đế ợ ậ ủ
gi v ng c v trí d n u tte thì các chi n l c mà nh ng hãng này có th ti p c n là:Để ữ ữ đượ ị ẫ đầ ế ượ ữ ể ế ậ
+ T ng t ng c uă ổ ầ
+ Phòng th và t n cơng t t b o v th ph nủ ấ ố để ả ệ ị ầ
+ M r ng tồn ph n h n n a k c khi quy mơ c a th tr ng khơng thay i.ở ộ ầ ơ ữ ể ả ủ ị ườ đổ
* Chi n l c b o v th ph n:ế ượ ả ệ ị ầ

- bv th ph n có th là: khơng t/m v i hi n t i, khơng ng ng i m i sp, ln có ý t ng m i v sp,Để ị ầ ể ớ ệ ạ ừ đổ ớ ưở ớ ề
dv, KH, t ch c pp có hi u qu và gi m các chi phí.ổ ứ ệ ả ả
- i m i sp làm t ng giá tr c a sp t ó nâng cao c hq c nh tranh c a cơng ty d i con m t c aĐổ ớ ă ị ủ ừ đ đượ ạ ủ ướ ắ ủ
KH òi h i ph i có sáng ki n nh ng t n cơng, khai thác có hq nh ng i m y u c a i th . Nói 1 cáchđ ỏ ả ế ư ấ ữ đ ể ế ủ đố ủ
khách, s phòng th t t nh t là t n cơng gi i. N u khơng t n cơng thì ph i canh gi khơng h s n,ự ủ ố ấ ấ ỏ ế ấ ả ữ để ở ườ
b t kín all nh ng l h ng mà i th có th t n cơng. làm c i u này có th là gi m chi phí s nị ữ ỗ ổ đố ủ ể ấ Để đượ đ ề ể ả ả
xu t, n nh giá c và giá ph i phù h p v i giá tr mà KH c m nh n c. Hàng hóa ph i có nhi u lo i,ấ ổ đị ả ả ợ ớ ị ả ậ đượ ả ề ạ
nhi u kích c áp ng c s a d ng c a KH. phòng th có th ti p c n 1 trong 6 chi n l cề ỡ để đ ứ đượ ự đ ạ ủ Để ủ ể ế ậ ế ượ
(sgk)
2.Chi n l c c a DN thách th c th tr ng (261 sgk)ế ượ ủ ứ ị ườ
3.Chiến lược của DN theo sau thị trường
• Người làm hàng giả (counterfeiter): rập khn hồn tồn doanh nghiệp dẫn đầu thị trường về sản phẩm,
cách đóng gói và bán ở thị trường chợ đen.
• Người làm đồ mơ phỏng (cloner): mơ phỏng sản phẩm, tên gọi, bao gói của người dẫn đầu với một chút ít
thay đổi.
• Người nhái kiểu (imitator): bắt chuớc doanh nghiệp dẫn đầu thị trường về một số yếu tố nhưng có duy trì
một số khác biệt như cách thức bao bì, quảng cáo, định giá và nơi bán…
• Người cải biến (adapter): dựa trên sản phẩm của doanh nghiệp dẫn đầu thị trường nhưng cải tiến chúng.
MA TRẬN BCG
Các CL đáp ứng Tăng trưởng nhanh,Vò trí cạnh tranh mạnh : Phát triển thò trường, Thâm nhập thò trường ,Phát
triển SF ,Kết hợp về phía trước, Kết hợp về phía sau, Kết hợp theo chiều nganG, Đa dạng hoá tập trung
15
Các CL đáp ứng tăng trưởng TT nhanh, vò trí cạnh tranh yếu: Phát triển thò trường, Thâm nhập thò trường, Phát
triển SF, Kết hợp theo chiều ngang, Loại bớt, Thanh lý
Các CL đáp ứng tăng trưởng TT chậm, vò trí cạnh tranh yếu : Giảm bớt chi tiêu, Đa dạng hóa tập trung, Đa
dạng hoá theo chiều ngang, Đa dạng hoá liên kết, Loại bớt, Thanh lý
Các CL đáp ứng tăng trưởng TT chậm, vò trí cạnh tranh mạnh: Đa dạng hoá tập trung, Đa dạng hóa theo chiều
ngang, Đa dạng hoá liên kết, Liên doanh
CÁC CƠ HỘI PHÁT TRIỂN
PHÁT TRIỂN

TẬP TRUNG
PHÁT TRIỂN
HỘI NHẬP
PHÁT TRIỂN
ĐA DẠNG HOÁ
-Thâm nhập T.T
-Mở rộng T.T
-Phát triển SF
-Hội nhập phía sau
-Hội nhập ngang
-Hội nhập phía trước
-Đa dạng hoá đồng tâm
-Đa dạng hoá hàng ngang
-Đa dạng hoá kết khối
CHIẾN LƯỢC CHO TỪNG SẢN PHẨM CỤ THỂ
Chiến lược đổi mới SP
 Đổi mới phản ứng: Được thực hiện khi môi trường có sự thay đổi. Muốn thực hiện được chiến lược này
cần thoả mãn hai điều kiện:{1} DN phải có khả năng lớn về marketing và {2} DN phải có sự mềm dẻo
cao về cơ cấu tổ chức và sản xuất.
 Đổi mới chủ động: Được thực hiện khi môi trường chưa có gì thay đổi nhưng DN muốn tìm kiếm một
mức phát triển cao hơn. Để thực hiện, doanh nghiệp cần có: Nguồn vốn lớn, có bằng phát minh, sáng chế
và làm chủ tốt hệ thống phân phối.
Chiến lược bắt chước sản phẩm
Được thực hiện khi DN không dám đổi mới vì sợ rủi ro.CL này mang tính đổi mới.
CL này cần được thực hiện nhanh chóng bởi lẽ nếu bắt chước chậm quá chỉ làm tăng sự ứ đọng hàng hóa.
Chiến lược thích ứng SP
 Nâng cao chất lượng SP: bằng cách:
Cải tiến công nghệNâng cao tay nghềTìm nguồn nguyên vật liệu tốt hơn.Kiểm ta chặt chẽ chất lượng SP
 Hạ giá bán hàng bằng cách: Phân tích giá trò: Loại bỏ chi phí vô ích
16

Chiến lược đònh vò sản phẩm:CL này nhằm trao vò trí mới của SP hiện có trong óc người tiêu dùng bằng cách:
 Tạo cho SP có một vò trí đặc biệt trong tâm trí người mua hiện tại và tương lai.
 Làm cho nó được phân biệt rõ ràng với các SP cạnh tranh.
 Đáp ứng sự chờ đợi của KH trong thò trường mục tiêu.
MA TRẬN ANSOFF:
Tăng thị phần thị trường (hộp A) – Market penetration
Tăng thị phần thị trường là cách để cơng ty tăng thị phần ở các thị trường hiện tại với loạt sản phẩm hiện tại của
cơng ty đó, đó là lựa chọn định hướng chiến lược rõ ràng nhất. Nó xây dựng dựa trên các khả năng chiến lược hiện
tại và khơng u cầu cơng ty phải đi trinh thám vào lãnh thổ mới. Phạm vi của cơng ty vẫn giữ ngun như cũ.
Hơn nữa thị phần lớn hơn ngụ ý quyền lực lớn hơn so với người mua và người bán (đề cập về 5 yếu tố cạnh tranh:
người mua, người bán, sự gia nhập thị trường tiềm năng, những sản phẩm/dịch vụ thay thế, và sự đối đầu cạnh
tranh), các nền kinh tế lớn hơn có quy mơ và lợi ích đường cong kinh nghiệm.
Tuy nhiên, các cơng ty tìm kiếm thị phần lớn hơn có thể đối mặt với hai hạn chế:
• Sự đối đầu từ các đối thủ cạnh tranh. Nói về 5 yếu tố, việc gia tăng thị phần chắc chắn làm tăng sự cạnh
tranh ngành vì những đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường sẽ bảo vệ thị phần của họ. Sự cạnh tranh gia tăng có
thể là chiến tranh giá cả hoặc các trận chiến marketing tốn kém chi phí, mà có thể mất nhiều tiền hơn là giá trị thực
sự mà thị phần đạt được mang lại. Mối nguy hiểm của việc tạo ra sự cạnh tranh gay gắt sẽ càng lớn hơn ở các thị
trường tăng trưởng thấp, bởi vì bất kỳ sự gia tăng về số lượng nào cũng bằng chi phí nhiều hơn của các đối thủ
khác. Ở thị trường nào mà cạnh tranh là mối nguy hiểm, các cơng ty tìm kiếm gia tăng thị phần cần có các khả
năng chiến lược đưa ra một lợi thế cạnh tranh rõ ràng. Ở các thị trường đang suy giảm hoặc tăng trưởng thấp, việc
mua lại các đối thủ có thể là một giải pháp hiệu quả hơn. Một số cơng ty đã tăng trưởng nhanh chóng theo cách
này. Ví dụ, trong ngành thép cơng ty LNM của Ấn Độ (Mittal) đã chuyển đổi nhanh chóng trong những năm 2000
để trở thành nhà sản xuất thép lớn nhất thế giới thơng qua việc mua lại các cơng ty thép đang gặp khó khăn trên
tồn thế giới. Thực tế việc mua lại có thể giảm sự cạnh tranh đối đầu, bằng việc loại bỏ các đối thủ đơn lẻ và tích
hợp chúng lại dưới một cơng ty: xem thêm về chiến lược bảo vệ thị phần ở phần tiếp theo.
• Hạn chế pháp lý. Việc gia tăng thị phần có thể làm phát sinh mối quan ngại từ các nhà làm luật cạnh tranh
về quyền lực thị trường vượt q mức. Hầu hết các nước đều có các nhà làm luật có quyền hạn chế các cơng ty có
quyền lực mạnh hoặc ngăn chặn sự hợp nhất và mua bán có thể tạo ra những cơng ty có quyền lực q mức đó. Ở
Anh, Ủy ban cạnh tranh có thể điều tra bất kỳ vụ sáp nhập hoặc mua bán nào có thể chiếm tới 25% thị phần thị
trường, và hoặc là họ sẽ dừng lại vụ mua bán đó hoặc đề xuất các giải pháp làm giảm bớt quyền lực thị trường. Ủy

ban Châu Âu có một theo dõi chung về tồn bộ thị trường Châu Âu và có thể can thiệp tương tự. Chẳng hạn, khi
Gaz de France và Suez, hai cơng ty hàng tiêu dùng có vị trí thống trị ở Pháp và Bỉ, quyết định hợp nhất vào năm
2006, Ủy ban Châu Âu đã u cầu hai cơng ty này giảm quyền lực của họ bằng việc thối vốn một số cơng ty con
và mở rộng mạng lưới của họ để cạnh tranh.
Bảo vệ thị phần - Consolidation
Bảo vệ thị phần là khi các cơng ty chú trọng vào bảo vệ thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện tại của họ. Chính
thức, chiến lược này cùng hộp A của chiến lược gia tăng thị phần của ma trận Ansoff, nhưng nó khơng định hướng
để tăng trưởng. Bảo vệ thị phần có thể có hai hình thức:
17
• Bảo vệ thị phần thị trường. Khi đối mặt với các đối thủ cạnh tranh cứng đầu cũng đang quyết tâm để gia
tăng thị phần của họ, các công ty cần phải làm việc vất vả và thường xuyên sáng tạo để bảo vệ thị phần của mình.
Mặc dù thị phần hiếm khi tự thân nó chấm hết, quan trọng là nó phải đủ để duy trì doanh nghiệp trong dài hạn. Ví
dụ, doanh thu cần phải đủ cao để bù đắp chi phí cố định cơ bản như chi phí R&D (Nghiên cứu và Phát triển). Để
bảo vệ thị phần, các chiến lược đa dạng hóa để xây dựng lòng trung thành của khách hàng và các chi phí biến đổi
phải hiệu quả thường xuyên.
• Thoái vốn. Đặc biệt khi quy mô thị trường nhìn chung đang giảm, thường không tránh khỏi việc phải giảm
quy mô kinh doanh thông qua việc đóng cửa nhà máy. Một phương án là bán một số hoạt động kinh doanh đó cho
các doanh nghiệp khác. Đôi khi việc giảm quy mô có thể được xác định bởi nhu cầu của các cổ đông, chẳng hạn
một doanh nhân muốn thu nhỏ công ty của anh ta bằng cách cho về hưu. Việc thoái vốn hoặc đóng cửa những
mảng kinh doanh không quan trọng còn có thể khiến bán ngành kinh doanh chủ chốt cho một người mua tiềm
năng một cách dễ dàng hơn.
Từ “consolidation” đôi khi còn được dùng để mô tả các chiến lược mua lại đối thủ trong một ngành đang xuống
dốc, cụ thể là ngành đang suy giảm. Bằng việc mua lại các đối thủ cạnh tranh yếu hơn, và đóng cửa nhà máy,
công ty thâu tóm có thể đạt được quyền lực thị trường và tăng hiệu quả nói chung. Do hình thức mua lại này làm
tăng thị phần, nó có thể được hiểu là một dạng của gia tăng thị phần, nhưng ở đây động cơ căn bản là bảo vệ thị
phần.
Mặc dù cả hai chiến lược gia tăng thị phần và bảo vệ thị phần không có nghĩa là những trạng thái tĩnh, những
hạn chế của nó thường khiến các nhà quản lý phải xem xét các định hướng chiến lược thay thế.
Phát triển sản phẩm – Product development
Phát triển sản phẩm là khi các công ty đưa những sản phẩm (dịch vụ) mới hoặc những sản phẩm cải tiến vào

những thị trường hiện tại. Đây là việc mở rộng có hạn chế phạm vi của doanh nghiệp. Thông thường, thậm chí
việc gia tăng thị trường sẽ có thể yêu cầu phát triển sản phẩm, nhưng ở đây việc phát triển sản phẩm nói đến ở cấp
độ đổi mới hơn. Như đối với Sony, việc phát triển sản phẩm bao gồm việc chuyển hệ thống nghe nhạc cầm tay
Walkman từ dạng băng đĩa, CD sang hệ thống MP3. Thị trường vẫn như vậy, nhưng công nghệ cơ bản khác nhau.
Trường hợp Walkman, Sony có thể có ít sự lựa chọn ngoài việc phát triển sản phẩm quan trọng này. Tuy nhiên,
việc phát triển sản phẩm có thể là một hoạt động tốn kém và rủi ro cao với ít nhất hai lý do:
• Các khả năng chiến lược mới. Phát triển sản phẩm điển hình liên quan đến làm chủ những công nghệ mới
có thể xa lạ với công ty đó. Ví dụ, nhiều ngân hàng tiếp cận dịch vụ ngân hàng trực tuyến vào đầu thế kỷ này,
nhưng có thể gặp phải khó khăn vì các công nghệ cơ bản khác với cách truyền thống mà chi nhánh ngân hàng cung
cấp các dịch vụ ngân hàng. Thành công thường xuyên phụ thuộc vào thiện chí mua các năng lực thị trường và
năng lực công nghệ mới, thường là với sự hỗ trợ của những công ty tư vấn thương mại điện tử và IT chuyên
ngành. Việc phát triển sản phẩm do đó điển hình cần những khoản đầu tư lớn và có rủi ro cao về thất bại dự án.
• Rủi ro quản lý dự án. Thậm chí trong phạm vi các thị trường tương đối quen thuộc, các dự án phát triển sản
phẩm điển hình có rủi ro về chậm tiến độ và chi phí gia tăng vì sự phức tạp của dự án và thay đổi các thông số của
dự án theo thời gian. Một trường hợp nổi tiếng gần đây là dự án hàng không Airbus A380 hai tầng trị giá 11 tỷ
Euro (7.6 tỷ USD), bị chậm 2 năm vào giữa những năm 2000 vì các vấn đề hệ thống đường dây điện. Airbus đã cố
gắng phát triển nhiều tàu bay mới trước kia, nhưng do những đòi hỏi của mỗi khách hàng về cấp độ đặc thù cao, và
sự không tương thích trong phần mềm thiết kế bởi máy tính, dẫn tới độ phức tạp hơn so với mức mà nhân sự quản
lý dự án của công ty có thể xử lý được.
Phát triển thị trường – Market development
18
Nếu phát triển sản phẩm rủi ro và tốn kém, một chiến lược thay thế khác là phát triển thị trường. Phát triển thị
trường là việc đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mới. Một lần nữa, sự mở rộng phạm vi bị giới hạn. Tất
nhiên, điển hình phát triển thị trường cũng có thể liên quan đến phát triển sản phẩm, nếu nói về ngành dịch vụ.
Phát triển thị trường có thể có 3 dạng:
• Các phân đoạn thị trường mới. Ví dụ, ở lĩnh vực dịch vụ công, một trường đại học có thể cung cấp những
dịch vụ giáo dục cho các sinh viên lớn tuổi hơn so với đầu vào thông thường, có lẽ qua các khóa học buổi tối.
• Những khách hàng tiêu thụ mới. Ở đây nhôm có thể là một ví dụ, những khách hàng dùng nhôm truyền
thống trong sản xuất bao gói và dao, nĩa, giờ có thêm các khách hàng trong lĩnh vực hàng không vũ trụ và ô tô.
• Khu vực địa lý mới. Ví dụ điển hình của dạng này là quốc tế hóa, nhưng sự gia nhập thị trường của một nhà

bán lẻ nhỏ vào những thành phố mới cũng là một trường hợp.
Trong mọi trường hợp, cơ bản các chiến lược phát triển thị trường dựa trên sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng các
nhân tố thành công trọng yếu của thị trường mới.
Các chiến lược mà đơn giản chỉ dựa trên việc đưa các sản phẩm hoặc dịch vụ truyền thống vào thị trường mới chắc
chắn sẽ thất bại. Hơn nữa, phát triển thị trường gặp phải những vấn đề tương tự như phát triển sản phẩm. Nói về
các khả năng chiến lược, những nhà phát triển thị trường thường thiếu các kỹ năng marketing đúng và các loại sản
phẩm để tiếp cận một thị trường với những khách hàng mới. Đứng ở khía cạnh quản lý, thách thức nằm ở chỗ điều
phối giữa các phân đoạn thị trường, khách hàng và khu vực địa lý khác nhau, có thể có những nhu cầu khác nhau.
Đa dạng hóa - Diversification
Đa dạng hóa là một chiến lược đem một công ty ra khỏi cả thị trường hiện tại và sản phẩm hiện tại (hộp D ở hình
1). Theo nghĩa này, nó cơ bản gia tăng phạm vi công ty. Thực tế, sự đa dạng hóa không quá nhiều như ngụ ý ở các
hộp đóng của ma trận Ansoff. Hộp D có xu hướng hàm ý sự phát triển sản phẩm và thị trường ngoài phạm vi năng
lực hoặc chuỗi giá trị hiện tại của công ty, nhưng thực tế một chiến lược đa dạng hóa liên quan đến xây dựng mối
liên kết với các thị trường hoặc sản phẩm hiện tại. Cũng vậy, việc gia tăng thị phần và phát triển sản phẩm bao
gồm điều chỉnh sự đa dạng của sản phẩm hoặc thị trường. Đa dạng hóa là một chuyện về cấp độ.
Mặc dù vậy, ma trận Ansoff làm rõ rằng công ty càng chuyển dịch nhiều từ điểm xuất phát các sản phẩm và thị
trường hiện tại, công ty đó càng phải học hỏi nhiều để có thể thực hiện. Đa dạng hóa chỉ là một định hướng để phát
triển công ty, và cần phải được xem xét bên cạnh các phương án khác.
Doanh nghiệp mới xâm nhập thị trường thì có thể sử dụng chiến lược gì?
Tốt nhất là không nên thâm nhập thị trường chỉ trên cơ sở chi phí thấp. Các doanh nghiệp mới thường có quy mô
nhỏ. Các doanh nghiệp lớn thường có lợi thế về chi phí thấp bằng việc sản xuất khối lượng lớn hàng hóa.
Các nhà doanh nghiệp thành công thường phân biệt việc kinh doanh của họ thông qua sự cá biệt hóa sản phẩm, thị
trường ngách và sự sáng tạo.
* Cá biệt hóa sản phẩm là một nỗ lực nhằm phân biệt hàng hóa và dịch vụ của một công ty mới với hàng hóa và
dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Khi sự cá biệt hóa thành công, hàng hóa và dịch vụ mới sẽ ít bị nhạy cảm đối
với biến động về giá bởi chất lượng đã khiến tính duy nhất của sản phẩm có giá trị đối với khách hàng.
Ví dụ, một sản phẩm có thể có tính năng tương ứng với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhưng các tính năng
đó ưu việt hơn trong khi vận hành. Nó có thể nhỏ hơn một chút, nhẹ hơn, dễ sử dụng hơn hoặc dễ lắp ráp hơn…
19
Vào năm 1982, hãng máy tính Compaq bắt đầu cạnh tranh với Apple và IBM. Sản phẩm đầu tiên của Compaq là

máy tính cá nhân đơn chiếc có tay cầm. Khái niệm máy tính xách tay lúc đó vẫn còn là một điều hết sức mới mẻ và
cực kỳ thành công.

* Thị trường ngách là một cố gắng nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ nhằm thoả mãn các nhu cầu của nhóm
nhỏ khách hàng có nhu cầu cụ thể, riêng rẽ. Bằng việc tập trung vào khu vực thị trường hẹp rõ ràng, một dự án
kinh doanh mới có thể thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn là những gì mà các đối thủ lớn hơn có thể đáp ứng.
Sự thay đổi trong đặc điểm của dân số có thể tạo ra những cơ hội để phục vụ các thị trường riêng biệt. Một
phân đoạn thị trường đang phát triển tại các quốc gia có nền kinh tế phát triển bao gồm những người ngoài 65 tuổi.
Một thị trường riêng biệt khác bao gồm nhóm khách hàng được xác định bởi sở thích, lối sống. Trong thực tế, một
số nhà doanh nghiệp chỉ chuyên vào việc tạo ra “Homemade Dinner” - Bữa ăn tối tại nhà - chuyên dành cho những
ông bố bà mẹ phải đi làm, ít có thì giờ nấu ăn; họ sẽ mua các bữa tối này về, hâm nóng lại là có thể ăn được ngay.

* Sự sáng tạo có lẽ là đặc tính xác định đặc trưng của khả năng kinh doanh. Chuyên gia Peter F. Drucker đã lý
giải sự sáng tạo như “sự thay đổi tạo ra cấu trúc vận hành mới”. Sự sáng tạo sản phẩm có hai hình thức chính.
Sáng tạo tiên phong hoặc sáng tạo căn bản bao gồm bước nhảy vọt về công nghệ hoặc sản phẩm mới. Sáng tạo gia
tăng là sự thay đổi, cải tiến các sản phẩm đã có.
Nhưng sự sáng tạo xuất hiện trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh từ quá trình sản xuất đến chính sách về giá.
Quyết định của Tom Monagan vào cuối những năm 1960 nhằm tạo lập các cửa hàng Domino Pizza giao bánh tại
nhà và quyết định của Feff Bezos năm 1995 khi cho ra đời trang web Amazon.com là một ví dụ điển hình của
chiến lược phân phối làm biến đổi toàn bộ thị trường.
Các nhà doanh nghiệp tại các quốc gia kém phát triển thường sáng tạo bằng cách bắt chước và thích ứng hóa các
sản phẩm đã được sản xuất tại các quốc gia đã phát triển. Drucker gọi quá trình này là "Bắt chước mang tính sáng
tạo" . Việc bắt chước mang tính sáng tạo diễn ra khi người bắt chước hiểu rõ sự sáng tạo được áp dụng, sử dụng
hoặc bán như thế nào tại thị trường riêng biệt của họ một cách hiệu quả hơn do người sáng chế ban đầu thực hiện.
Sự sáng tạo, sự cá biệt hóa sản phẩm, và/hoặc đi vào một thị trường ngách là chiến lược hỗ trợ một dự án kinh
doanh mới thu hút khách hàng và khởi động việc bán hàng.