Một số giải pháp nhằm phát huy, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam

iv

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA VŨNG TÀU
KHOA KINH TẾ










KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP


Đề tài

: Một số giải pháp nhằm phát huy, phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam






SVTH : Nguyễn Thị Tâm
Lớp : DH06DL
Chuyên ngành :Quản trị du lịch
Niên khoá : 2006 - 2010

Hệ : Đại học chính quy
GVHD
:

Th.S. Vũ Văn Đông



Vũng Tàu, tháng 7 năm 2010



v

MỤC LỤC

Nhận xét của giảng viên hướng dẫn i
Nhận xét của giảng viên phản biện ii
Lời cảm ơn iii
Mục lục iv
Danh mục bảng, biểu, sơ đồ vi
Danh mục từ và cụm từ viết tắt vii

LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ
VIỆT NAM 3
1.1 Tổng quan về Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam 3
1.1.1

Giới thiệu chung về Công ty 3

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 3
1.1.3 Cơ sở vật chất hạ tầng và các lĩnh vực kinh doanh của Công ty 5
1.1.4 Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty 7
1.1.5 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 8
1.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2009 10
1.2 Một số vấn đề lý luận cơ bản về phát huy, phát triển nguồn nhân lực 12
1.2.1 Một số khái niệm cơ bản 12
1.2.2 Phân loại nguồn nhân lực 13
1.2.3 Vai trò của nguồn nhân lực 13
1.2.4 Nội dung của công tác phát huy, phát triển nguồn nhân lực 14
1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát huy, phát triển nguồn nhân lực 27
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT HUY, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAM 29
2.1 Cơ cấu lao động trong Công ty 29
2.2 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực của Công ty 31
2.2.1 Nguyên tắc thu hút nguồn nhân lực 31
2.2.2 Tiêu chuẩn đối với ứng viên 31
2.2.3 Hình thức thu hút 32

vi

2.2.4 Tình hình thu hút nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian qua 33
2.3 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 33
2.3.1 Mục tiêu, yêu cầu của đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 34
2.3.2 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 34
2.3.3 Thực trạng đãi ngộ nhân sự trong Công ty 43
2.3.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong công ty 46
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM PHÁT
HUY, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY DU LỊCH DỊCH
VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAM 51

3.1 Mục tiêu phát triển và nhiệm vụ của công ty năm 2010 51
3.1.1 Mục tiêu phát triển của công ty 51
3.1.2 Nhiệm vụ của công ty 52
3.2 Một số giải pháp nhằm phát huy, phát triển nguồn nhân lực cho Công ty OSC
Việt Nam 53
3.2.1 Ban lãnh đạo cần tự nâng cao nhận thức về vai trò của mình trong PTNNL 53
3.2.2 Xây dựng chính sách, chiến lược và thực hiện chức năng phát triển nguồn
nhân lực 54
3.2.3 Hoàn thiện hoạt động quản lý đào tạo và phát triển 55
3.2.4 Thực hiện hoạt động phát triển nghề nghiệp cho người lao động 62
3.2.5 Thực hiện chính sách thu hút và duy trì những người lao động giỏi 63
3.2.6. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 64
3.2.7 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp khuyến khích học tập nâng cao trình độ
nguồn nhân lực 66
3.2.8. Thông tin quản lý nguồn nhân lực 67
3.3 Một số kiến nghị 68
3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước 68
3.3.2 Kiến nghị đối với các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo, tư vấn 70
3.3.3 Kiến nghị với Công ty 71
KẾT LUẬN 73
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO


vii

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 1.6: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2009 10
Bảng 1.7: Cấp độ đánh giá đào tạo hiệu quả đào tạo 22

Bảng 2.2: Trình độ cán bộ công nhân viên của Công ty năm 2009 29
Bảng 2.3: Kế hoạch đào tạo cán bộ công nhân viên 37
Bảng 2.4: Chi phí đào tạo của Công ty năm 2009 39

Bảng 2.5: Tình hình tài chính của Công ty trong thời gian qua 48
Bảng 3.3: Kế hoạch hành động cá nhân 60
Bảng 3.4: Trách nhiệm trong quá trình phát triển người lao động 63
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của công ty năm 2009 29
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính 30
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 30
Biểu đồ 2.5: Tình hình thu hút nguồn nhân lực của công ty trong thời gian qua 33
Biểu đồ 2.6: Thu nhập bình quân của CBCNV khối trực thuộc 45
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy OSC Việt Nam 7

viii

DANH MỤC TỪ VÀ CỤM TỪ VIẾT TẮT

ATVSTP: An toàn vệ sinh thực phẩm
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
CNKT: Công nhân kỹ thuật
CP: Cổ phần
LD: Liên doanh
NNL: Nguồn nhân lực
PTNNL: Phát triển nguồn nhân lực
SXKD: Sản xuất kinh doanh
TC – LĐTL: Tổ chức – Lao động Tiền lương
THPT: Trung học phổ thông
THCN: Trung học học chuyên nghiệp
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

ix

LỜI MỞ ĐẦU

1.

Lý do chọn đề tài
Hiện nay nước ta đang tồn tại và phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều
thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định
hướng xã hội chủ nghĩa. Thêm vào đó, xu hướng phát triển của nền kinh tế ngày
nay là hướng đến một nền kinh tế tri thức, một nền kinh tế mà nơi đó các yếu tố
chất xám được đóng vai trò then chốt quyết định đến sự thành bại của mỗi cá nhân,

của mỗi doanh nghiệp.
Hội nhập và toàn cầu hoá cũng đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp trong
nước phải cần đổi mới bản thân mình hơn nữa mới có thể cạnh tranh với các doanh
nghiệp, tập đoàn của ngoại quốc… một doanh nghiệp được xem là có tiềm lực
mạnh khi doanh nghiệp đó hội tụ đủ các yếu tố về tài chính, quy mô, dây chuyền
công nghệ, thông tin liên lạc… để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp hùng
mạnh khác, nhất là các doanh nghiệp nước ngoài. Tuy nhiên, trong nền kinh tế tri
thức, yếu tố con người được xem là những yếu tố quan trọng nhất quyết định thành
công của một doanh nghiệp.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một trong những nhiệm vụ
hàng đầu của mỗi tổ chức, doanh nghiệp và mỗi quốc gia trên thế giới. Nhiều quốc
gia đã đặt con người vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chiến lược
phát triển nguồn nhân lực nhằm phục vụ tốt các yêu cầu phát triển trước mắt và lâu
dài của mình.
Kinh nghiệm cho thấy, sự cất cánh và phát triển thành công của một doanh
nghiệp là gắn chặt với chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Có thể
nói toàn bộ bí quyết thành công của một doanh nghiệp xét cho cùng, đều nằm trong
chiến lược đào tạo và phát triển con người.
Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý luận của môn học quản trị nguồn nhân
lực, nhận thấy được sự cấp thiết của vấn đề, các bài giảng sinh động của các giảng
viên các bộ môn liên quan, cộng thêm sự hướng dẫn tận tình của Thạc sỹ Vũ Văn
Đông cùng với sự nỗ lực của bản thân…nên tôi đã chọn đề tài “Một số giải pháp
nhằm phát huy, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Du lịch Dịch vụ dầu
khí Việt Nam”
2.

Mục tiêu nghiên cứu

x

Trên cơ sở nghiên cứu, phân tích cơ cấu lao động; tình hình thu hút nguồn
nhân lực; các hoạt động đào tạo, phát triển của Công ty, từ đó đề xuất một số giải
pháp nhằm phát huy, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty OSC Việt Nam .


3.

Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu các thông tin về: cơ cấu lao động, tình hình thu hút lao động, các
hoạt động đào tạo – phát triển nguồn nhân lực tại Công ty OSC Việt Nam.
4.

Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu và phân tích các vấn đề về cơ cấu lao động, tình hình thu
hút lao động cũng như công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty
OSC Việt Nam năm 2009.
5. Phương pháp nghiên cứu
- Thu thập, xử lý thông tin
Thu thập những tài liệu có liên quan ở các nguồn tin cậy, sắp xếp và xử lý số liệu
một cách có hệ thống, phân tích từng nội dung và đưa ra những kết luận.
- Phân tích, tổng hợp, so sánh
Thông tin, số liệu sau khi thu thập sẽ được so sánh, phân tích, tổng hợp cho phù
hợp với mục đích của từng phần.
- Phương pháp thống kê
Sau khi thu thập thông tin, số liệu, tiến hành thống kê, sắp xếp chúng lại cho phù
hợp với cấu trúc của đề tài, trình tự thời gian và lập các bảng biểu.
6. Bố cục đề tài
Khóa luận gồm có các phần như sau:
Chương 1: Tổng quan về công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam và một số vấn
đề lý luận cơ bản về phát huy, phát triển nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác phát huy, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Du
lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm phát huy, phát triển nguồn nhân
lực tại công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam.



xi






CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ
VIỆT NAM VÀ MỘT SỐ VẤN Đ Ề LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
PHÁT HUY, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Tổng quan về Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam
1.1.1

Giới thiệu chung về Công ty
Vào ngày 23-6-1977, để phục vụ sự nghiệp thăm dò và khai thác dầu khí
non trẻ của đất nước, Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam được thành lập
Tên công ty: Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam
Tên tiếng Anh: The National Oil Services Company Of Vietnam (OSC Vietnam)
Tên viết tắt: OSC Việt Nam
Địa chỉ: số 02 Lê Lợi, phường 1, thành phố Vũng Tàu.
Tel: (8464)852603 – 852405

Fax: (8464)852834
Website:
www.oscvn.com
E – mail:

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Giai đoạn 1: Từ ngày thành lập (23/06/1977) đến cuối năm 1979
Vào ngày 23/06/1977, Công ty Du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam (OSC
Việt Nam) được thành lập từ tiền thân là Công ty phục vụ dầu khí Vũng Tàu – Côn
Đảo. Vào thời điểm đó, OSC Việt Nam là đơn vị duy nhất làm nhiệm vụ cung cấp
dịch vụ dầu khí, trong đó có nhiệm vụ phục vụ các sinh hoạt cho chuyên gia trong
nước và quốc tế vào giúp Việt Nam thăm dò, khai thác dầu khí tại thềm lục địa
phía Nam Việt Nam.

xii

Đây là thời kỳ Công ty vừa tập hợp xây dựng lực lượng, vừa tập trung đầu
tư cải tạo hệ thống cơ sở vật chất, kỹ thuật đã xuống cấp và bắt tay vào phục vụ
các công ty dầu khí từ các nước Ý, Canada, Tây Đức, Na Uy…đến Việt Nam thăm
dò dầu khí. Gian đoạn này, OSC Việt Nam phục vụ được gần 200 khách ăn ở cố
định, doanh thu đạt 5 triệu USD, không kể tiền đồng Việt Nam.
Năm 1979, Đặc khu Vũng Tàu – Côn Đảo được thành lập, OSC Việt Nam
có thêm điều kiện phát triển du lịch khi tiếp nhận thêm một số cơ sở. Song song
với dịch vụ dầu khí, OSC Việt Nam bắt đầu phát triển từ nhiệm vụ phục vụ giao tế
du lịch nội địa đến du lịch quốc tế bao gồm cả lữ hành. OSC Việt Nam thực hiện
cùng một lúc 2 nhiệm vụ chiến lược là dầu khí và du lịch. Hai nhiệm vụ này là tiền
đề và tạo điều kiện hỗ trợ nhau cho sự phát triển của OSC Việt Nam đến ngày hôm
nay. Nhiệm vụ du lịch của OSC Việt Nam đi lên từ du lịch nội địa, phục vụ các
nhu cầu của chuyên gia dầu khí. Công suất buồng giường các khách sạn, biệt thự
trực thuộc OSC Việt Nam đạt khá cao, nhiệm vụ giao tế phục vụ tốt và đảm bảo an

ninh.
Giai đoạn 2: Từ năm 1980 đến năm 1987
Năm 1980, sau khi Việt Nam ký kết Hiệp định hợp tác dầu khí với Liên Xô,
các chuyên gia dầu khí vào nước ta ngày càng nhiều. Giai đoạn này, OSC Việt
Nam tiếp tục được Nhà nước giao nhiệm vụ phục vụ toàn bộ việc ăn, ở, đi lại, tạo
điều kiện thuận lợi nhất cho đội ngũ trên 1000 chuyên gia dầu khí Liên Xô cùng
gia đình họ, góp phần quan trọng trong việc thăm dò và phát hiện dòng dầu đầu
tiên vào năm 1986 của Xí nghiệp liên doanh dầu khí Vietsovpetro. Ước tính nguồn
thu từ dịch vụ phục vụ dầu khí Liên Xô lúc bấy giờ của OSC việt Nam khoảng 60
tỷ Rúp. Đồng thời, OSC Việt Nam được Tổng cục Du lịch chỉ định là 1 trong 5
công ty kinh doanh du lịch trong cả nước đón khách quốc tế, mà chủ yếu là khách
từ Liên xô và Đông Âu; tiếp nhận và quản lý trường Nghiệp vụ Du lịch Vũng Tàu
theo mô hình trường bên cạnh doanh nghiệp để đáp ứng cho công tác đào tạo, huấn
luyện, xây dựng nguồn nhân lực kế cận.
Do yêu cầu nhiệm vụ và phải tự cân đối đầu vào, OSC Việt Nam đã phát
triển hệ thống dịch vụ khép kín, từ khâu sản xuất đến xuất khẩu. Để có nguồn hàng
xuất khẩu và theo tinh thần Nghị quyết VI của Đảng, OSC Việt Nam đã đầu tư 4,3
triệu USD và 3,6 tỷ đồng Việt Nam vào nhiều nhà máy, nông trường cây con ở các
địa phương và bộ ngành như: Nhà máy dệt Đông Phương, Nhà máy dệt Phong
Phú, Nhà máy đông lạnh Cam Ranh, Nước suối Đảnh Thạnh – Diên Khánh, Nhà
máy may Nha Trang, Nhà máy xay xát tại Bến Lức – Long An, trồng tiêu – cà phê
ở Lộc Ninh, Sông Bé Và Đăk Lăk…Lực lượng xây dựng của công ty từ chỗ chỉ cải
tạo các cơ sở trọng yếu để phục vụ dầu khí bắt đầu chuyển qua giai đoạn mở rộng

xiii

hoạt động, thực hiện các công trình lớn trong và ngoài ngành như: Khách sạn Hòa
Bình của Công ty Du lịch Hà Nội, Nhà máy Minh Tâm của Bộ Nội vụ ở Đà Lạt,
bệnh viện Thống Nhất ở thành phố Hồ Chí Minh.
Giai đoạn 3: Từ năm 1988 đến năm 1999

Giai đoạn này, OSC Việt Nam là một trong số ít những doanh nghiệp đi đầu
trong việc làm ăn với các đối tác nước ngoài, góp vốn thành lập các liên doanh
(LD) thuộc lĩnh vực hoạt động và lợi thế tiềm năng của mình như: du lịch, dịch vụ
dầu khí. Đồng thời phát triền 20 ngành nghề khác nhau.
Bộ máy tổ chức của OSC Việt Nam giai đoạn này phát triển lên 10 đơn vị
hạch toán trực thuộc, 08 đơn vị liên doanh nước ngoài, 01 công ty cổ phần (CP),
01 công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH), 12 khách sạn ( trong đó có 4 khách sạn
quốc tế 3 sao, 5 khách sạn quốc tế 2 sao), 01 khu căn hộ cao cấp, 36 biệt thự với
tổng cộng 1095 phòng ngủ và nhiều thiết bị chuyên dùng hiện đại cùng với kho
tàng – bến bãi bảo đảm phục vụ kinh doanh du lịch, dịch vụ dầu khí, xây lắp…
Giai đoạn 4: Từ 2000 đến nay
Với nền tảng vững chắc OSC Việt Nam đã vượt qua những khó khăn, thích
nghi và đứng vững trong cơ chế mới. Đây là giai đoạn OSC Việt Nam thu được
nhiều kết quả tốt đẹp trên cả 2 lĩnh vực dầu khí, du lịch và vươn xa hơn, rộng lớn
hơn. Qua việc cải tạo nâng cấp hệ thống khách sạn, OSC Việt Nam hiện có 2
khách sạn tiêu chuẩn 4 sao là Grand Hotel và Palace Hotel, trong đó Grand Hotel
là khách sạn đầu tiên tại thành phố Vũng Tàu vận hành theo tiêu chuẩn ISO 9001 –
2000. Bên cạnh đó, OSC Việt Nam tiếp tục ký kết và triển khai tốt các hợp đồng
dịch vụ dầu khí, cung cấp dịch vụ hậu cần sinh hoạt trọn gói trên các tàu, giàn
khoan; tăng cường công tác đào tạo đưa lao động Việt Nam thay thế lao động nước
ngoài.
Từ 2000 đến nay, OSC Việt Nam đã đạt được mục tiêu: Đẩy mạnh kinh
doanh tổng hợp, đa dạng hóa các ngành nghề, trong đó tập trung vào 2 lĩnh vực
then chốt là du lịch và dịch vụ dầu khí. Đạt tăng trưởng thấp nhất từ 10% trở lên,
bảo toàn và phát tiển vốn, bảo đảm việc làm và thu nhập ổn định cho người lao
động; sắp xếp và đổi mới mô hình tổ chức Công ty theo hướng cổ phần hóa từng
đơn vị, tạo bước chuyển cơ bản trong việc nâng cao hiệu quả doanh nghiệp, tập
trung nguồn vốn cho dự án mới. Công ty đã xây dựng đội ngũ quản lý điều hành
giỏi chuyên môn, cơ cấu tổ chức bộ máy gọn nhẹ, hoạt động kinh doanh đạt hiệu
quả cao. Năm 2002 OSC Việt Nam được Nhà nước trao tặng Huân chương Độc

lập Hạng Hai.
1.1.3 Cơ sở vật chất hạ tầng và các lĩnh vực kinh doanh của Công ty

xiv

Sau hơn 30 năm đi vào hoạt động kinh doanh, OSC Việt Nam đã không
ngừng phát triển đồng bộ cà về quy mô cũng như phạm vi hoạt động.
1.1.3.1 Cơ sở vật chất hạ tầng
Hiện nay, OSC Việt Nam có:
- 10 đơn vị trực thuộc: Chi nhánh OSC Hà Nội, Chi nhánh OSC thành phố
Hồ Chí Minh, Chi nhánh OSC Tây Ninh, Khách sạn Palace, Khách sạn Grand,
Khách sạn Rex, Khu dịch vụ dầu khí Lam Sơn, Công ty dịch vụ dầu khí Vũng Tàu,
Trung tâm dịch vụ du lịch và cung ứng lao động, Trung tâm dịch vụ du lịch OSC
Việt Nam.
- 4 đơn vị liên doanh với nước ngoài: Công ty liên doanh dịch vụ du lịch
OSC – S.M.I, Công ty liên doanh dịch vụ du lịch OSC First – Holiday, Công ty
TNHH Rạng Đông Orange Court, Công ty Janhold OSC, Công ty cổ phần khách
sạn du lịch Thái Bình Dương.
- 6 công ty cổ phần: Công ty cổ phần khách sạn Thái Bình Dương, Công ty
cổ phần thương mại dịch vụ OSC Bến Lức, Công ty cổ phần thể thao du lịch OSC,
Công ty cổ phần Hoàng Gia, Công ty cổ phần khách sạn du lịch Tháng Mười,
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng OSC.
Các cơ sở chính của OSC Việt Nam bao gồm 12 khách sạn (trong đó có 2
khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao, 3 khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao và 5 khách sạn đạt
tiêu chuẩn 2 sao), 01 căn hộ cao cấp, 36 biệt thự với gần 1095 phòng ngủ, 01 căn
cứ dịch vụ dầu khí trên bờ và nhiều thiết bị chuyên dùng hiện đại cùng với nhiều
phương tiện vận chuyển và kho tàng – bến bãi…
1.1.3.2 Các lĩnh vực kinh doanh
Các lĩnh vực kinh doanh chính hiện nay của OSC Việt Nam là:
- Dịch vụ du lịch:

+ Lữ hành: tổ chức các tour du lịch trong nước và quốc tế
+ Lưu trú: Hệ thống nhà hàng, khách sạn từ 1 - 4 sao tại Vũng Tàu
+ Du lịch MICE.
- Dịch vụ dầu khí:
+ Cho thuê biệt thự, căn hộ
+ Cung cấp dịch vụ sinh hoạt cho các giàn khoan dầu khí
+ Cung cấp vật tư, trang thiết bị kỹ thuật cho các Công ty dầu khí.
- Cho thuê trụ sở, văn phòng làm việc, phương tiện vận chuyển

xv

- Kinh doanh xây lắp và bất động sản
- Kinh doanh hàng hoá và xuất nhập khẩu
- Cung ứng và xuất khẩu lao động
- Dịch vụ thể thao, vui chơi giải trí
- Tư vấn du học









1.1.4 Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy OSC Việt Nam

xvi

(
Nguồn: www.oscvn.com
)


1.1.5 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

xvii

- Văn phòng Công ty
Văn phòng công ty có chức năng tham mưu, giúp việc Giám đốc Công ty
trong lĩnh vực quản lý hành chính – quản trị, tổng hợp, giao dịch đối ngoại, thông
tin liên lạc và y tế chăm sóc sức khỏe cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong
toàn Công ty.
Văn phòng có các nhiệm vụ chính:
+ Công tác hành chính – quản trị, văn thư lưu trữ
+ Tổ chức thông tin liên lạc
+ Tổng hợp tình hình hoạt động của Công ty
+ Thực hiện các giao dịch, đối ngoại; phiên dịch, biên dịch tài liệu
+ Tổ chức khám, chữa bệnh, theo dõi tình hình sức khỏe, phòng chống bệnh
cho CBCNV của Công ty
+ Thực hiện công tác thi đua, khen thưởng
- Phòng Kế hoạch – Đầu tư
Chức năng, nhiệm vụ chính: tham mưu và tổ chức thực hiện các mặt công tác:
+ Kế hoạch sản xuất kinh doanh (SXKD)
+ Xây dựng cơ bản, công tác dự án, đầu tư
+ Hợp tác đầu tư, liên doanh liên kết kinh tế
+ Tham mưu, quản lý thống nhất các hoạt động dịch vụ dầu khí

+ Công tác thị trường, nghiệp vụ khách sạn, lữ hành
- Phòng Tổ chức – Lao động Tiền lương (TC – LĐTL)
Chức năng, nhiệm vụ chính: Tham mưu và tổ chức thực hiện các mặt công tác:
+ Tổ chức bộ máy
+ Tổ chức cán bộ
+ Lao động tiền lương
+ Đào tạo, bồi dưỡng
+ Tuyển dụng lao động
+ Bảo vệ nội bộ
+ Bảo hộ, an toàn vệ sinh lao động


xviii


- Phòng Tài chính – Kế toán
Chức năng, nhiệm vụ chính: Tham mưu, giúp Giám đốc quản lý, điều hành
các hoạt động trong lĩnh vực kinh tế tài chính, kế toán thống kê, hạch toán kinh tế.
Thực hiện các mặt công tác:
+ Xây dựng phương hướng, kế hoạch tài chính theo kỳ kế hoạch (ngắn hạn và
dài hạn)
+ Quản lý, phân bổ và sử dụng vốn
+ Tổ chức thực hiện công tác kế toán thống kê
+ Tổ chức phân tích hoạt động kinh doanh ở các đơn vị và toàn Công ty
+ Giúp giám đốc tổ chức, kiểm tra, xét duyệt, quyết toán tài chính của các
đơn vị cơ sở và làm quyết toán của Công ty
+ Thực hiện kiểm toán nội bộ
+ Nghiên cứu và phát triển công nghệ thông tin của Công ty
- Phòng Nghiên cứu – Phát triển
+ Nghiên cứu, tham mưu đề xuất định hướng phát triển, mô hình tổ chức,

quản lý của Công ty phù hợp với cơ chế mới
+ Nghiên cứu đề xuất, bổ sung, sửa đổi, cải tiến, đổi mới chế quản lý, phương
thức kinh doanh, chế độ chính sách phát triển và mở rộng sản phẩm, dịch vụ
của công ty; theo dõi, đành giá việc phân cấp quản lý do Giám đốc Công ty
giao
+ Thực hiện công tác pháp chế
+ Xây dựng các chuyên đề khoa học, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thực hành
tiết kiệm trong Công ty

xix

1.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2009
1.1.6.1 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh
Bảng 1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2009 ĐVT: Triệu
đồng
So sánh (%)

Chỉ tiêu


Kế hoạch
năm 2009

Thực hiện
năm 2009
TH/KH 2009 TH /TH 2008

715.000

851.417

119,08

104,22

425.000

511.452

120,34

106,79

1. Doanh thu

a.Khối trực thuộc

b. Khối LD, CP

290.000

339.965

117,23

100,58

19.000

31.196

164,19

149,87

6.500

7.469

114,91

112,89

2. Lợi nhuận

a.Khối trực thuộc

b. Khối LD, CP

12.500

23.727

189,82

167,09
3. TNBQ c
ủa
khối trực thuộc

4,5

6,814

150

132

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2009)


Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy năm 2009 công ty đấu hoàn thành tốt các
nhiệm vụ chỉ tiêu kinh tế được giao, cụ thể như sau:
- Tổng doanh thu thực hiện: 851,417 tỷ đồng đạt 120,422 % so với kế hoạch, tăng
4,22% so với năm 2008, tương ứng tăng 34,5 tỷ đồng. Trong đó:

xx

Các đơn vị hạch toán trực thuộc: 511,452 tỷ đồng, đạt 120,34% so với kế
hoạch, tăng 6,79% so với 2008, tương ứng tăng 32,5 tỷ đồng
Các đơn vị liên doanh, cổ phần, TNHH: 339.965 tỷ đồng, đạt 117,23% so
với kế hoạch, tăng 0,58% so với năm 2008 tương ứng tăng 2,04 tỷ đồng
- Lợi nhuận: 31,196 tỷ đồng, đạt 164,19 % so với kế hoạch, tăng 49,87% so với
thực hiện năm 2008, tương ứng tăng 10,8 tỷ đồng. Trong đó:
Các đơn vị hạch toán trực thuộc: 7,469 tỷ đồng, đạt 114,91 % so với kế
hoạch, tăng 12,89% so với năm 2008, tương ứng tăng 853,59 triệu đồng.
Các đơn vị liên doanh, cổ phần, TNHH (ước) đạt 23,727 tỷ đồng, đạt
189,82% so với kế hoạch năm 2009, tăng 67,09% so với năm 2008, tương ứng
tăng 9,93 tỷ đồng.
- Nộp nghĩa vụ ngân sách Nhà nước: Công ty đã nộp đầy đủ nghĩa vụ ngân sách

Nhà nước theo quy định của pháp luật, đã thực hiện ở mức trên 31,72 tỷ đồng.
- Thu nhập bình quân của người lao động thuộc khối đơn vị hạch toán trực thuộc
đạt 6,814 triệu đồng/người/tháng, tăng 50% so với kế hoạch, tăng 52% so với năm
2008.
1.1.6.2

Kết quả thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh chủ yếu của Công ty
- Kinh doanh khách sạn
Tổng lượt khách lưu trú khai thác và phục vụ là 40.227 lượt khách với
113.130 ngày khách bằng 83,39% so với 2008.
Doanh thu buồng ngủ toàn công ty đạt 181.93 tỷ đồng, đạt 106,4% so với kế
hoạch, tăng 2,9 % so với 2008. Trong đó: Các đơn vị hạch toán trực thuộc: 67,7 tỷ
đồng, đạt 105,82% so với kế hoạch, tăng 4,34% so với năm 2008, tương ứng tăng
2,8 tỷ đồng. Công suất phòng ngủ bình quân đạt 74,71%, giá phòng bình quân tăng
16,52% so với năm 2008.
- Kinh doanh lữ hành
Doanh thu toàn công ty đạt 214,4 tỷ đồng, đạt 119,8% so với kế hoạch,
bằng 78,4% so với năm 2008. Trong đó: đơn vị hạch toán trực thuộc đạt 10,06 tỷ
đồng đạt 78,4% so với kế hoạch.
- Kinh doanh dịch vụ dầu khí
Kinh doanh dịch vụ dầu khí kỹ thuật đạt khá, ký kết được một số hợp đồng
và dịch vụ tư vấn, giới thiệu công nghệ cho các đối tác nước ngoài; dịch vụ sinh
hoạt.

xxi

Doanh thu thực hiện: 192,23 tỷ đồng, đạt 135,6% so với kế hoạch, tăng
72,54% so với năm 2008.
- Kinh doanh hàng hóa xuất nhập khẩu
Kinh doanh hàng hóa, xuất nhập khẩu gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng

của khủng hoảng kinh tế
Doanh thu kinh doanh hàng hóa năm 2009: 108,52 tỷ đồng, đạt 108,52% so
với kế hoạch, bằng 77,73% so với năm 2008.
Doanh thu kinh doanh xuất nhập khẩu năm 2009: 56,07 tỷ đồng đạt
101,95% so với kế hoạch và bằng 83,29% so với năm 2008
- Kinh doanh xây lắp
Tình hính kinh doanh xây lắp đang được khôi phục và đi vào ổn định, thị
trường bất động sản và chứng khoán đang dần ấm lên đã tác động tích cực đến
diện mạo của thị trường xây dựng. Doanh thu thực hiện năm 2009: 77,83 tỷ đồng,
đạt 110,88% so với kế hoạch, tăng 40,56% so với năm 2008.
1.2 Một số vấn đề lý luận cơ bản về phát huy, phát triển nguồn nhân lực
1.2.1 Một số khái niệm cơ bản
1.2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Theo Giáo trình nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động - Xã hội do
PGS.TS Nguyễn Tiệp chủ biên, xuất bản năm 2005 thì:
Nguồn nhân lực (NNL) theo nghĩa rộng là nguồn cung cấp sức lao động cho
sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển.
NNL theo nghĩa hẹp, là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự
phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả
năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể
tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ
được huy động vào quá trình lao động
Vậy, nguồn nhân lực của doanh nghiệp là tất cả các thành viên trong doanh
nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành
lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
1.2.1.2 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Về phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) cũng có nhiều khái niệm khác nhau
ở góc độ vĩ mô và vi mô như sau:

xxii

Phát triển nguồn nhân lực, xét từ góc độ một đất nước là quá trình tạo dựng
lực lượng lao động năng động có kỹ năng và sử dụng chúng có hiệu quả, xét từ góc
độ cá nhân là việc nâng cao kỹ năng, năng lực hành động và chất lượng cuộc sống
nhằm nâng cao năng suất lao động và thu nhập. PTNNL là các hoạt động nhằm
nâng cao và khuyến khích đóng góp tốt hơn kiến thức và thể lực của người lao
động, đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu sản xuất. Kiến thức có được nhờ quá trình đào
tạo và tiếp thu kinh nghiệm, trong khi đó thể lực có được nhờ chế độ dinh dưỡng,
rèn luyện thân thể và chăm sóc y tế.
Vậy, phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ
chức nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc
thực hiện các giải pháp đào tạo, phát triển, các sáng kiến và các biện pháp quản lý
với mục đích phát triển tổ chức và phát triển cá nhân.
1.2.2 Phân loại nguồn nhân lực
a. Theo lĩnh vực hoạt động nghề nghiệp NNL được phân thành:
- NNL Công nghệ thông tin
- NNL Công nghiệp
- NNL Nông nghiệp
- NNL Lâm nghiệp
- NNL Ngư nghiệp
- NNL Dịch vụ Thương mại và du lịch
Sự phân loại NNL theo các lĩnh vực hoạt động nghề nghiệp chỉ mang tính
tương đối, bởi vì với công nghệ sản xuất hiện đại ngày nay trong mọi lĩnh vực đời
sống đều có sự tham gia của công nghệ thông tin, mặt khác trong các lĩnh vực chủ
yếu như Nông, Lâm, Ngư nghiệp đều có sự tham gia của Công nghiệp.
b. Theo trình độ đào tạo NNL được phân thành:
- NNL có trình độ đào tạo Nghề ngắn hạn hoặc dài hạn
- NNL có trình độ đào tạo Trung cấp chuyên nghiệp
- NNL có trình độ đào tạo Cao Đẳng
- NNL có trình độ đào tạo Đại học và trên đại học
1.2.3 Vai trò của nguồn nhân lực

Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực như: tài nguyên
thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người…Trong các nguồn lực đó thì
nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong sự tăng

xxiii

trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay. Một nước cho dù
có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng không có
những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có
khả năng có thể đạt được sự phát triển như mong muốn.
Hiện nay, trong điều kiện CNH - HĐH, cùng với các việc tạo ra nguồn lực
vật chất và nguồn tài chính, và để phát huy các nguồn lực đó, thì điều quan trọng
nhất hiện nay là cần phát triển nguồn lực con người, tạo ra khả năng lao động ở
một trình độ mới, với chất lượng cao hơn nhiều so với trước đây. Bởi lẽ con người
là chủ thể của mọi sáng tạo, mọi nguồn của cải vật chất và tinh thần.
Khi chuyển dần sang nền kinh tế chủ yếu dựa trên tri thức và trong xu thế
toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế, NNL đặc biệt là NNL chất lượng cao ngày
càng thể hiện vai trò quan trọng của nó. Các lý thuyết tăng trưởng gần đây chỉ ra
rằng, một nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và ở mức cao phải dựa trên ít nhất
ba trụ cột cơ bản: áp dụng công nghệ mới, phát triển hạ tầng cơ sở hiện đại và nâng
cao chất lượng NNL. Trong đó động lực quan trọng nhất của sự tăng trưởng kinh
tế bền vững chính là những con người, đặc biệt là NNL chất lượng cao, tức là
những con người được đầu tư phát triển, có kỹ năng, kiến thức, tay nghề, kinh
nghiệm và năng lực. Bởi trong bối cảnh thế giới có nhiều biến động và cạnh tranh
quyết liệt, phần thắng sẽ thuộc về những quốc gia có NNL chất lượng cao, có môi
trường pháp lý thuận lợi cho đầu tư, có môi trường chính trị- xã hội ổn định.
Nguồn nhân lực là nguồn lực chính quyết định quá trình tăng trưởng và phát
triển kinh tế- xã hội. Nguồn nhân lực là nhân tố quyết định việc khai thác, sử dụng,
bảo vệ và tái tạo các nguồn lực khác. Giữa nguồn lực con người, vốn, tài nguyên
thiên nhiên, cơ sở vật chất kỹ thuật, khoa học công nghệ… có mối quan hệ nhân

quả với nhau, nhưng trong đó NNL được xem là năng lực nội sinh chi phối quá
trình phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia. So với các nguồn lực khác, NNL
với yếu tố hàng đầu là trí tuệ, chất xám có ưu thế nổi bật ở chỗ nó không bị cạn
kiệt nếu biết bồi dưỡng, khai thác và sử dụng hợp lý, còn các nguồn lực khác dù
nhiều đến đâu cũng chỉ là yếu tố có hạn và chỉ phát huy được tác dụng khi kết hợp
với NNL một cách có hiệu quả. Vì vậy, con người với tư cách là NNL, là chủ thể
sáng tạo, là yếu tố bản thân của quá trình sản xuất, là trung tâm của nội lực, là
nguồn lực chính quyết định quá trình phát triển kinh tế - xã hội.
1.2.4 Nội dung của công tác phát huy, phát triển nguồn nhân lực
1.2.4.1 Thu hút nguồn nhân lực
Trong một doanh nghiệp, công tác thu hút nguồn nhân lực thành công tức là
doanh nghiệp tìm được những người thực sự phù hợp với công việc. Từ đó, doanh
nghiệp nhận được một nguồn nhân lực xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được

xxiv

giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân
những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của
mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc, nhanh chóng thực hiện các yêu cầu
đề ra. Vì vậy giảm bớt chi phí đào tạo, thời gian thử việc, hạn chế những sự cố xảy
ra trong sản xuất và khả năng đảm bảo chất lượng sản phẩm. Ngược lại, nếu việc
thu hút nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực
tác động trực tiếp tới doanh nghiệp và người lao động.



a. Nguồn thu hút ứng viên
- Nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp
Thu hút nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển
đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công

việc khác, từ cấp này sang cấp khác.

- Nguồn từ bên ngoài doanh nghiệp
Là việc thu hút nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp.
b. Các hình thức thu hút ứng viên
- Thông qua quảng cáo
- Thông qua các văn phòng dịch vụ lao động
- Từ sinh viên tốt nghiệp các trường Đại học, Cao đẳng, THCN, trung tâm dạy
nghề
- Các hình thức khác: theo giới thiệu của chính quyền địa phương, của nhân viên
trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin, qua hệ thống internet…
1.2.4.2

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn đề
nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động. Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực vừa là một nhu cầu, vừa là một nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động làm cho người lao động nắm
vững hơn về công việc của mình, hoặc là những hoạt động học tập nâng cao trình độ,
kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.

xxv

Phát triển: Là quá trình học tập nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng, và năng lực vì mục
tiêu tăng kết quả thực hiện trong một tổ chức, đồng thời mở ra cho các cá nhân những
công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức.
a. Mục đích
- Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp thu hút nguồn nhân lực tiềm năng
Doanh nghiệp biết cách tạo cơ hội học tập và phát triển cho nhân viên sẽ thu
hút được những người trẻ đầu quân cho họ. Cơ hội được học hỏi và phát triển bản

thân cũng như sự nghiệp là mong muốn đặc biệt cháy bỏng của những sinh viên
mới ra trường. Hãng tư vấn nhân sự Ernst & Young (Anh quốc) vừa tiến hành một
cuộc điều tra đối với hơn 1.000 sinh viên vừa tốt nghiệp về các yếu tố ảnh hưởng
tới lựa chọn công việc trong tương lai và phát hiện ra gần 1 nửa (44%) coi trọng cơ
hội được đào tạo thêm trong khi chỉ 18% quan tâm nhất đến các khoản lương,
thưởng.


- Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp bù đắp sự thiếu hụt về nhân lực
Chuẩn bị một lực lượng lao động có đủ trình độ để sẵn sàng đáp ứng các
yêu cầu trong công việc là chìa khóa để rút ngắn khoảng cách giữa cung - cầu nhân
lực và chuẩn bị cho những đòi hỏi của thị trường nhân lực trong tương lai. Nếu
lãnh đạo doanh nghiệp không bắt tay vào việc phát triển nhân tài cho chính doanh
nghiệp của mình thì sẽ phải trông chờ vào nơi khác, hoặc phải dùng lương cao và
phúc lợi hấp dẫn hơn để thu hút những người mà chưa chắc kiến thức và kỹ năng
của họ khiến bạn hài lòng 100%.
-

Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp nâng cấp nguồn nhân lực hiện có
Đầu tư vào công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện có sẽ đem lại hiệu quả
trong việc nâng cấp nhân viên dưới quyền, khẳng định vai trò và năng lực của nhà
quản lý, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ và phát triển hình ảnh công ty
trong mắt khách hàng và đối tác. Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù
đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh
nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở
rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà
còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng
tới công việc của mình.
Việc trao cho nhân viên những kỹ năng hoặc kiến thức mới không chỉ giúp
họ hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn mà còn nâng cao mức độ

xxvi

thỏa mãn của họ trong công việc và có động lực để tự gia tăng hiệu suất làm việc.
Nhân viên được chỉ bảo để làm tốt công việc, họ sẽ có thái độ tự tin, làm việc một
cách độc lập và chủ động hơn. Nhà quản lý biết cách phát triển năng lực làm việc
của nhân viên cũng đồng nghĩa với việc họ sẽ tự chuẩn bị trước một đội ngũ kế
cận, sẵn sàng thay thế vai trò của mình. Việc đào tạo tốt có thể đem lại cho doanh
nghiệp một lực lượng quảng cáo nhiệt tình và chân thực nhất về hình ảnh công ty.
Lao động là một yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất, vì vậy những lao
động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố vô cùng quý giá của sản xuất xã
hội nói chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất
kinh doanh. Vì vậy công tác đào tạo và phát triển nhân sự có vai trò rất quan trọng
đối với sự phát triển của một doanh nghiệp.
b. Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
v
Các hình thức đào tạo NNL
-

Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những
người lao động lành nghề hơn.
Nhóm này bao gồm những phương pháp như:
+ Đào tạo theo kiểu học nghề: Chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý
thuyết trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của
công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề
cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng
để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.

+ Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Phương pháp này thường dùng để giúp cho
các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ
năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua kèm
cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Người kèm cặp là người lao động
có kinh nghiệm và năng suất lao động cao hơn giúp kèm cặp người lao động ít
kinh nghiệm hơn. Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc
theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Phương pháp này được áp dụng để đào tạo
cho công nhân kỹ thuật, cán bộ quản lý. Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình
diễn ra như sau:
•
Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc
•
Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc

xxvii

•
Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần
•
Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách
thực hiện tốt hơn
•
Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ
đạt được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc
Khi đào tạo các nhà quản lý tương lai, học viên sẽ làm việc trực tiếp với
người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn cho
học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Điều
này giúp cho nhà quản lý giảm bớt được một số trách nhiệm. Các nhà quản lý sẽ
yên tâm khi cần đi công tác, hội họp vắng hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có
người thay thế cương vị của mình. Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo

các nhà quản lý cao cấp trong công ty.
+ Luân chuyển công việc
Luân chuyển công việc là quá trình chuyển một cách có hệ thống một cá
nhân từ công việc này sang công việc khác. Công việc luân chuyển có thể ở các bộ
phận khác nhau của công ty hoặc giữa các công việc trong một phòng/ ban. Luân
chuyển công việc giúp người lao động có được nhìn nhận tổng thể về các mục tiêu
của công ty, hiểu rõ hơn về các chức năng của công ty, phát triển hệ thống các mối
liên hệ và nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹ năng ra quyết định. Người
được luân chuyển sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau,
hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong
doanh nghiệp.
-

Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách ra
khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
Các phương pháp đào tạo ngoài công việc bao gồm:
+ Tổ chức các lớp cạnh xí nghiệp: Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp
đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Phần lý thuyết được
giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành thì
được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề
hướng dẫn.
+ Cử đi học ở các trường chính qui: doanh nghiệp cử người lao động đến học
tập ở các trường dạy nghề, quản lý do các bộ, ngành, trung ương tổ chức. Các bài
giảng, các hội nghị, hội thảo: các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức

xxviii

tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc
kết hợp với các chương trình đào tạo khác.

+ Đào tạo theo phương thức từ xa: là phương thức đào tạo mà giữa người dạy
và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà
thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian (sách, tài liệu học tập, băng hình, băng
tiếng, đĩa CD, VCD, internet)”
+ Đào tạo trực tuyến: là hình thức đào tạo thực hiện trực tuyến qua internet
hoặc trang web. Hình thức đào tạo này ngày càng phổ biến. Do áp dụng công nghệ
mà người học có thể tương tác với máy và được đánh giá chất lượng bài tập trực
tiếp. Nhiều chương trình học đã thiết kế có giờ giảng và trả lời trực tuyến của giáo
viên.
v
Các hình thức phát triển nguồn nhân lực
- Giáo dục chính thức
Các chương trình giáo dục chính thức là chương trình phát triển người lao
động, bao gồm cả các khóa đào tạo ngắn hạn do tư vấn hay trường đại học thực
hiện, các chương trình của trường đại học. Các chương trình học này có thể bao
gồm bài giảng của các chuyên gia kinh doanh, các trò chơi kinh doanh, học tập qua
kinh nghiệm, qua gặp gỡ với khách hàng. Hình thức đào tạo từ xa cũng được áp
dụng ngày càng phổ biến. Hình thức này được áp dụng trong phát triển kỹ năng
lãnh đạo, quản lý, điều hành.
-

Đánh giá
Là việc thu thập thông tin và cung cấp thông tin phản hồi cho người lao
động về hành vi, cách giao tiếp, hay các kỹ năng của họ. Việc đánh giá thường
được sử dụng để phát hiện người lao động có tiềm năng quản lý và xác định điểm
mạnh, điểm yếu của người quản lý hiện tại. Việc đánh giá cũng được sử dụng để
phát hiện những người quản lý với tiềm năng phát triển lên vị trí quản lý cao hơn.
Thực tế thì đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng được sử dụng để
đánh giá nhu cầu đào tạo. Qua đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên,
doanh nghiệp có thể phát hiện nguyên nhân của việc hoàn thành không tốt công

việc và phân tích nguyên nhân để tìm biện pháp khắc phục nhằm giúp người lao
động đạt được kết quả công việc như mong muốn.
-

Các kinh nghiệm công việc
Là các mối quan hệ, các vấn đề, các nhu cầu, nhiệm vụ và các đặc điểm
khác mà người lao động gặp trong công việc của họ. Phần lớn người lao động phát
triển thông qua kinh nghiệm công việc. Để thành công trong công việc của mình,