Câu hỏi ôn hành vi tổ chức

1. Hãy phân tích thái độ ảnh hưởng ntn đến hành vi? Là lãnh đạo bạn sẽ làm gì khi
nhân viên có thái độ không tích cực đối với Công việc?

a. Định nghĩa:
Thái độ là những biểu hiện mang tính đánh giá đối với sự kiện, con người, hay một đối
tượng là được ưa thích hay không được ưa thích. Nó phản ánh cảm giác của một người về
một cái gì đó thế nào.
VD: “Tôi yêu công việc của tôi” bạn đang bày tỏ thái độ của bạn đối với công việc.

b. Nguồn gốc:
Thái độ được hình thành từ : gia đình, nhà trường, bạn bè và xã hội xung quanh.
Trong những năm đầu đời, chúng ta bắt đầu mô hình hóa thái độ của chúng ta khi chúng
ta khâm phục, kính trọng hoặc sợ hãi điều gì đó. Chúng ta quan sát cách cư xử của mọi người
xung quanh từ đó hình thành nên thái độ của mình.

c. Giải quyết tình huống:
Nếu nhân viên có thái độ không tích cực trước công việc thì:
- Trước tiên phải tìm hiểu nguyên nhân hình thành nên thái độ này.
- Sau đó tìm hướng giải quyết chính đáng.
Nhưng, ta cũng không thể quan tâm hết tất cả nhân viên được. Vì thế trước tiên phải
tạo niềm tin, niềm đam mê trong công việc cho nhân viên.
Đồng thời đáp ứng các nhu cầu tối thiểu của nhân viên, để nhân viên có thể chuyên
tâm vào công việc.
- Tạo dựng một môi trường làm việc cân bằng, hỗ trợ lẫn nhau
- Tăng cường sức mạnh cho nhân viên, và giá trị của họ với công ty
- Luôn nhận diện những vấn đề gây ra sự lo lắng và biết các giới hạn chấp nhận
được ở nơi làm việc cũng như tác động cụ thể của những hành vi đó.


2. Hãy phân tích ảnh hưởng của tính cách đến hành vi cá nhân trong tổ chức? Là lãnh
đạo, bạn tuyển nhân viên dựa vào bằng cấp hay tính cách? Tại sao?

a. Định nghĩa:
Tính cách là phản ứng riêng biệt của từng cá nhân đến một sự vật, hiện tượng

b. Nguồn gốc:
Trên thế giới có 32 cách khác nhau đưỡ chia làm 2 nhóm đối lập nhau.
Mỗi người có một tính cách và nó được hình thành thông qua di truyền và môi trường tác
động đến

c. Tính chất
Tính cách ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi của cá nhân trong tổ chức. Mỗi người tuy chỉ
có một tính cách nhưng tính cách vẫn do môi trường tác động và làm thay đỏi, ảnh hưởng
theo môi trường.

d. Tình huống:
Là một nhà lãnh đạo em sẽ tuyển nhân viên dựa vào cả tính cách lẫn bằng cấp. Vì:
- Nếu: Chỉ tuyển nhân viên dựa vào bằng cấp thì công việc có thể không hiệu quả vì tính
cách của nhân viên này không phù hợp với công việc.
- Nếu: Chỉ tuyển nhân viên dựa vào tính cách. Thì ta sẽ hao chi phí khá lớn cho việc đào
tạo lại nhân viên đó.
Nhưng nếu chỉ được chọn 1 trong 2: bằng cấp và tính cách thì… Em sẽ ưu tiên cho tính cách
hơn.
3. Là lãnh đạo, làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên? Hãy phân tích học thuyết tạo
động lực của Maslow.

a. Định nghĩa:
Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nổ lực làm
việc trong điều kiện cho phép và tạo ra năng suất, hiệu quả cao hơn.
b. Nguồn gốc:
Có 3 nhân tố tác động đến Động lực:

- Nhóm nhân tố thuộc về người lao động
- Nhóm nhân tố thuộc về công việc
- Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức
c. Tạo động lực như thế nào?
- Tạo niềm tin cho nhân viên về công ty, về nhà lãnh đạo và cả về bản thân họ
- Khuyến khích hoặc thách đố nhân viên chứng minh điều họ thắc mắc hay sáng kiến.
- Đặt mục tiêu cao => phấn đấu
- Lôi kéo người đứng đầu.
- Có chính sách khen thưởng các nhân viên làm việc hiệu quả cao.
- Tạo môi trường làm việc công bằng, chuyên nghiệp
d. Thuyết tạo động lực của Maslow
- Nội dung thuyết nhu cầu:
Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu
của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu
cầu được sắp xếp thành năm cấp bậc sau:

- Hạn chế:
+ Khó có thể hiểu tất cả các nhân viên
+ 1 ng có thể có nhiều nhu cầu
- Áp dụng: Công ty không cần quan tâm NV đang ở
cấp bậc nhu cầu nào mà đáp ứng tất cả các nhu cầu đó
+ Áp dụng CS tiền lương đáp ứng NC sinh lý =>
Không cần lo ăn ở, sinh hoạt
=> Toàn tâm làm việc

+ Mua bảo hiểm, đk làm việc, trang thiết bị. bảo hộ
lao động
+ Tổ chức vui chơi, giải trí
+ Lắng nghe ý kiến nhân viên, cho NV vào các cuộc họp, làm việc theo nhóm, quan tâm
nhân viên

+ Giao quyền cho nhân viên: Thăng tiến, trách nhiệm => tự thể hiện
Câu 4 : phân tích ảnh hưởng của “ chuẩn mực nhóm” đến hành vi của cá nhân trong nhóm.
Làm thế nào để xây dựng chuẩn mực nhóm phù hợp.
a. Khái niệm của Chuẩn mực nhóm.
- Là các tiêu chuẩn hành vi trong khuôn khổ một nhóm mà các thành viên phải tuân thủ
- Các chuẩn mực khi được nhóm nhất trí và chấp thuận, thì chúng có ảnh hưởng lớn đến
hành vi của các thành viên trong nhóm.
b. Sự hình thành “ chuẩn mực”
- Các chuẩn mực được phát triển cùng với quá trình khi các thành viên nhóm hiểu những
hành vi nào là cần thiết để nhóm hoạt động một cách có hiệu quả. Tất nhiên, những sự
kiện đặc biệt quan trọng trong nhóm có thể rút ngắn quá trình và hành động nhanh chóng
để hình thành các chuẩn mực mới. chuẩn mực có thể được hình thành theo các con đường
sau :
1. Những quy định rõ ràng được đề ra bởi một thành viên của nhóm và thành viên này
thường là người lãnh đạo hoặc một thành viên có thế lực.
2. Những sự kiện quan trọng trong lịch sử của nhóm
3. Quyền ưu tiên: những dạng hành vi đầu tiên thường tạo ra các chuẩn mực hoặc đặt ra
các mong đợi của nhóm.
4. Những hành vi từ các tình huống đã qua: các thành viên nhóm mang những mong đợi
từ các nhóm khác nhau mà họ là thành viên trước đây vào nhóm.
c. Những yếu tố làm cho chuẩn mực trở nên quan trọng:
1. Khi nó tạo ra sự tồn tại của nhóm
2. Khi nó làm tăng khả năng dự đoán về hành vi của các thành viên
3. Khi nó làm giảm những vấn đề rắc rối trong quan hệ giữa các thành viên nhóm.
4. Khi nó cho phép các thành viên nhóm thể hiện giá trị trung tâm của nhóm và làm rõ
những sự khác biệt về thực thể ( sự tồn tại ) của nhóm.
d. Những ảnh hưởng của chuẩn mực nhóm đến hành vi của cá nhân trong nhóm.
Chuẩn mực nhóm ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhân. Nó buộc cá nhân phải tuân theo
những quy định mà các thành viên trong nhóm thống nhất. Mỗi cá nhân sẽ tự cân chỉnh
hành vi của mình sao cho phù hợp với các quy định của nhóm.

Một cá nhân tham gia nhiều nhóm và chuẩn mực của các nhóm là khác nhau, thậm chí
trái ngược nhau. Vì vậy, họ khổng thể thích nghi với tất cả các chuẩn mực của các nhóm.
Cá nhân sẽ thích nghi với những nhóm quan trọng, đó là các nhóm mà họ cảm thấy muốn
là thành viên hoặc là quan trọng đối với họ.
e. Để xây dựng chuẩn mực nhóm phù hợp:

Câu 5 : Hãy phân tích tính liên kết nhóm ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong nhóm.
Làm thế nào để xây dựng 1 nhóm đoàn kết.
a. Khái niệm: là mức độ mà các thành viên gắn kết với nhau và nó có ảnh hưởng đến
năng suất của nhóm.
o Mối liên hệ giữa tính liên kết – năng suất nhóm phụ thuộc vào các chuẩn mực có
liên quan đến kết quả mà nhóm đã thiết lập ra.
o Tính liên kết càng cao thì các thành viên càng tuân theo các mục tiêu của nhóm.
Nếu mục tiêu có liên quan đến kết quả thực hiện công việc mà nhóm đặt ra ở mức
độ cao, nhóm liên kết sẽ tỏ ra năng suất hơn.
o Tính liên kết nhóm gắn bó các cá nhân. Nó làm khuếch trương, cộng hưởng các
hành vi
b. Biện pháp để xây dựng một nhóm đoàn kết
o Giảm quy mô nhóm.
o Khuyến khích các thành viên đồng tình ủng hộ các mục tiêu nhóm
o Tăng thời gian mà các thành viên nhóm ở bên nhau.
o Tang địa vị của nhóm và tầm quan trọng của các thành viên trong nhóm.
o Thúc đẩy cạnh tranh với các nhóm khác.
o Trao phần thưởng cho nhóm chứ không phải cho các thành viên.
Câu 6 : Phân tích vai trò và địa vị cá nhân trong nhóm đến hành vi của các cá nhân khác
trong nhóm. Làm gì để khắc phục sự mâu thuẫn với những người có địa vị phi chính thức
trong nhóm.
a. Khái niệm vai trò cá nhân trong nhóm : Dùng để nói về vị trí, chức năng, nhiệm vụ mục
đích của cá nhân trong một hoàn cảnh, bối cảnh và mối quan hệ nào đó.
 Vai trò cá nhân trong nhóm thay đổi rất thường xuyên. Hành vi của cá nhân trong

nhóm sẽ đi theo vai trò mà họ thấy quan trọng hơn
 Mỗi người có nhiều vai trò.
Nguồn gốc của khái niệm vai trò bắt nguồn từ vai diễn trên sân khấu. có thể ví nhóm là
một vở kịch tất cả các thành viên là diễn viên và mỗi người đóng 1 vai.
 Vận dụng vào doanh nghiệp : là lãnh đạo phải cho nhân viên thấy vai trò của họ trong
tổ chức. đề cao vai trò của nhân viên sẽ làm cho nhân viên làm việc tích cực, có trách
nhiệm hơn.
b. Khái niệm địa vị : là sự phân bậc trong phạm vi 1 nhóm.
 Nguồn gốc : Có thể đạt được một cách chính thức, do tổ chức quyết định, thông qua
các chức vụ nhất định.
 Gắn liền với lợi ích : lương cao, quyền quyết định nhiều hơn, lịch trình làm việc dễ
chịu hơn.
 Có thể đạt được không chính thức nhờ những đặc điểm cá nhân như trình độ giáo dục,
tuổi tác, giới, kỹ năng hay kinh nghiệm được những người trong nhóm đánh giá cao.
 Địa vị không chính thức cũng quan trọng như địa vị chính thức.
Hành vi cá nhân vì địa vị lôi kéo, thúc đẩy con người cố gắng để đạt được địa vị như mong
muốn.
Vận dụng : Để khắc phục sự mâu thuẫn với những người có địa vị phi chính thức trong
nhóm thì. Là lãnh đạo chúng ta nên làm như sau:
1.Khống chế một quyền hạn của những người có địa vị phi chính thức.
2.Thường xuyên găp mặt, trao đổi về tư tưởng, và lôi kéo họ.
3. Định hướng, lập ra những mục tiêu chung.
4. Giảm quy mô nhóm.
5. Trường hợp không thể thuyết phục, lôi kéo về phía mình nên lập ra người có địa vị phi
chính thức mới để khắc chế, giảm bớt sự mâu thuẫn với mình.
Câu 7: Là một lãnh đạo, bạn sẽ thực hiện như thế nào để đưa tổ chức phát triển. Phân tích
học thuyết lãnh đạo theo cá tính điển hình và lãnh đạo theo con đường mục tiêu?
Trả lời:
Tổ chức là các hoạt động cần thiết để xác định cơ cấu, guồng máy của hệ thống, xác định những
công việc phù hợp với từng nhóm, từng bộ phận và giao phó các bộ phận cho các nhà quản trị

với chức năng nhiệm vụ và quyền hạn nhất định để thực hiện nhiệm vụ được nhà lãnh đạo giao.
Nhà Lãnh đạo:
 Là một nhà lãnh đạo, cần phải thực hiện những bước như sau để đưa tổ chức phát triển:
1. Thiết lập tầm nhìn, xây dựng chiến lược, mục tiêu cho tổ chức: Thông thường nhân tố
này bị xem là mông lung, song thực tế cho thấy tầm nhìn chính là ngọn hải đăng chỉ
đường cho mỗi tổ chức. Không có tổ chức nào khi có tầm nhìn kém, không có tầm nhìn
rõ ràng hay thậm chí không có tầm nhìn lại thành công trong thực tế.
2. Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực của công ty. Kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp
3. Tập hợp quần chúng: Để tập hợp được quần chúng, lãnh đạo cần làm cho họ thấu hiểu,
thích thú, đam mê và tin tưởng. Nhà lãnh đạo tập trung vào yếu tố con người. Họ kêu gọi,
lôi kéo những người dưới quyền đi theo mình, hướng tới thực hiện mục tiêu chung của
doanh nghiệp.
4. Cổ vũ, động viên toàn bộ đội ngũ: Công việc quản lý thường làm cho các thành viên bị
ức chế và cảm thấy mất động lực hành động. Chính vì vậy sự cổ vũ, động viên của lãnh
đạo lại càng cần thiết.
5. Ra quyết định: Là bước quan trọng nhất, song lại chỉ là kết quả của cả một quá trình.
6. Tạo ra những sự thay đổi: Tình hình bên ngoài luôn có những biến động; bao gồm cả
môi trường toàn cầu, biến động kinh tế toàn cầu đến tình hình quốc gia, tình hình của cả
ngành kinh doanh. Kết hợp với thay đổi của các nhân tố nội tại công ty đòi hỏi có sự thay
đổi và nhà lãnh đạo cần phải là người tạo ra thay đổi đó.
7. Tạo dựng môi trường làm việc lành mạnh: Cần hài hòa giữa cống hiến và hưởng thụ.
Có vô số công ty đã thành công trong kinh doanh. Song các thành công không tính đến
các nhân tố phát triển bền vững sẽ đều phải trả giá sớm muộn.
 Phân tích học thuyết lãnh đạo theo cá tính điển hình:
_ Học thuyết cá tính điển hình là học thuyết chỉ ra rằng những nhà lãnh đạo có một số tính cách,
đặc điểm cá nhân mà người bình thường không có. Họ thường là những nhà lãnh đạo có những tố
chất đặc biệt giống nhau.
+ Nhà lãnh đạo thường có 6 đặc điểm sau:
1. Nghị lực và tham vọng

2. Mong muốn trở thành người lãnh đạo, và có khả năng gây ảnh hưởng với người khác.
3. Chính trực
4. Tự tin
5. Thông minh
 Phân tích học thuyết lãnh đạo theo con đường – mục tiêu:
_ Thuyết con đường – mục tiêu do Robert House phát triển, là một mô hình lãnh đạo theo tình
huống. Thuyết được xây dựng trên cơ sở các nghiên cứu về lãnh đạo của trường Đại học Ohio và
học thuyết kỳ vọng trong tạo động lực.
_ Robert House đã chia hành vi của người lãnh đạo thành 4 loại:
1. Lãnh đạo định hướng công việc: Định hướng cho nhân viên công việc, cuộc đời về hiện
tại và tương lai
2. Lãnh đạo hổ trợ: luôn quan tâm, hổ trợ kịp thời, động viên, giúp đở (về mặt vật chất và
tinh thần)
3. Lãnh đạo tham gia: Tham gia cùng chia sẻ công việc, khó khăn với hầu hết nhân viên
4. Lãnh đạo định hướng thành tích: Lãnh đạo quan tâm những cống hiến, thành quả

Câu 8: Văn hóa tổ chức được hình thành và phát triển như thế nào? Là lãnh đạo bạn làm
gì để xây dựng văn hóa học tập cho tổ chức của mình?
Trả lời:
VH là những gì của riêng mình có giá trị và được tất cả mọi người công nhận. Có 2 loại Văn hóa
(Hữu hình và vô hình)
Tổ chức là các hoạt động cần thiết để xác định cơ cấu, guồng máy của hệ thống, xác định những
công việc phù hợp với từng nhóm, từng bộ phận và giao phó các bộ phận cho các nhà quản trị
với chức năng nhiệm vụ và quyền hạn nhất định để thực hiện nhiệm vụ được nhà lãnh đạo giao.
VH Tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẽ bởi các
thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức,
 Hình thành văn hóa tổ chức:
_ Nguồn gốc sâu xa của văn hóa trong một tổ chức xuất phát từ người sáng lập ra tổ chức đó.
_ Văn hóa của một tổ chức là kết quả của sự tương tác giữa các khuynh hướng, giả thuyết của
người sáng lập với những điều học được từ những thành viên ban đầu của tổ chức và kinh

nghiệm của bản thân.
 VHTC luôn được duy trì và phát triển từng bước:
_ Duy trì VHTC: Có 3 yếu tố đóng vai trò quyết định trong việc duy trì VHTC
1. Những biện pháp tuyển chọn người lao động
+ Tiêu chí tuyển chọn
+ Quy trình tuyển chọn
+ Quyết định truyển chọn
2. Các hành động của Ban Giám đốc
+ Chấp nhận rủi ro
+ Cho phép cấp dưới tự do
+ Đồng phục
+ Chế độ khen thưởng và trừng phạt
+ Cử chỉ, thái độ của BGĐ
3. Quá trình hòa nhập vào tổ chức
+ Giai đoạn trước khi vào tổ chức: Sự kỳ vọng
+ Giai đoạn đương đầu với thực tế: Rũ bỏ kỳ vọng và đặt ra giả thuyết mới, nếu k phù hợp sẽ ra
đi
+ Giai đoạn biến đổi về chất của nhân viên: thay đổi cho phù hợp với công ty.



Để xây dựng văn hóa học tập cho tổ chức:

1
Tạo dựng và
truyền bá những
giá trị chung
Nhà lãnh đạo phải xây dựng được giá trị cốt lõi, mục tiêu phát triển chung của
doanh nghiệp và truyền bá để mọi nhân viên tin tưởng vào những giá trị
chung đó. Những giá trị này cần được coi như là nguyên tắc hướng dẫn mọi

hoạt động của tất cả nhân viên doanh nghiệp, phải ăn sâu vào tiềm thức của
mọi nhân viên.Ví dụ: Trước mỗi buổi sáng làm việc, toàn bộ nhân viên công
ty Masushita xếp hàng và đọc bài Chính ca, chính là bản triết lý kinh doanh
của công ty, nêu rõ mục đích, mục tiêu, nguyên tắc kinh doanh. Nhờ vậy, triết
lý kinh doanh đã trở thành quan niệm chung của mọi thành viên.
2
Tuyển chọn
nhân viên
Tuyển chọn những người phù hợp với công ty. Thứ nhất, nhân viên phải có
kỹ năng, kiến thức phù hợp với tính chất công việc của công ty. Thứ hai, nhân
viên phải có tính cách, giá trị đạo đức…phù hợp với giá trị chung của công
ty.Nhân viên làm việc cho những công ty kinh doanh trực tuyến phải là người
có kiến thức cơ bản về kinh doanh, tin học…là người làm việc được độc lập ,
nhanh nhạy, có khả năng hợp tác với những đối tác làm ăn qua mạng.
3
Hòa nhập
Lựa chọn những nhân viên cũ tích cực, gương mẫu để hướng dẫn cho những
nhân viên mới vào công ty, giúp các nhân viên mới nhanh chóng hiểu được
những giá trị, nguyên tắc làm việc…của công ty.
4
Đào tạo
Đào tạo những kiến thức, kỹ năng cần thiết trong quá trình làm việc cho nhân
viên, để nhân viên thực sự trở thành tài sản của công ty.
5
Đánh giá
Cần lập một hệ thống đánh giá thưởng phạt nghiêm minh. Đây là động lực để
nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc, gắn bó lâu dài với công ty.
6
Tuyên truyền
những giai thoại,

huyền thoại
trong công ty
Đây được coi là phần văn hóa truyền miệng của công ty. Những câu chuyện
góp phần tạo nên hình ảnh công ty, đem lại niềm tự hào cho các thành viên.
Đó thường là những câu chuyện về người sáng lập, giám đốc điều hành và
mỗi câu chuyện sẽ là một thông điệp gửi tới các thành viên.Tập đoàn Nike
thường kể về lịch sử công ty, về những người sáng lập ra công ty trong các
buổi đào tạo cho nhân viên mới.
7
Xây dựng những
hình tượng điển
hình trong công
ty
Chọn ra những người làm việc tốt nhất để biểu dương, khen thưởng theo
tháng, quý hoặc năm. Đây là bằng chứng sinh động cụ thể hóa những giá trị
của công ty
- Triết lý quản lý và kinh doanh: Đây là lớp trong cùng và quan trọng nhất của VHDN, bao gồm
những triết lý quản lý và kinh doanh cốt lõi nhất, căn bản nhất. Đây là cơ sở xây dựng định
hướng hoạt động của doanh nghiệp và chi phối các quyết định quản lý; là niềm tin, là giá trị bền
vững không thay đổi bất chấp thời gian và ngoại cảnh. Vì vậy, điều kiện tiên quyết để quá trình
xây dựng VHDN thành công là sự cam kết của những người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp.
Bởi, phần quan trọng nhất, trái tim và khối óc của doanh nghiệp nằm ở lớp trong cùng của văn
hóa, xin nhắc lại, đó là triết lý kinh doanh, phương châm quản lý của doanh nghiệp và chỉ có
những nhà quản lý cao nhất của doanh nghiệp mới đủ khả năng tác động đến lớp văn hóa cốt lõi
này.

- Động lực của cá nhân và tổ chức: Lớp yếu tố quan trọng thứ hai của VHDN chính là các động
lực thúc đẩy hành động của các cá nhân, và môi trường “động lực chung” của tổ chức. Các yếu tố
động lực này sẽ biểu hiện ra ngoài bằng những hành vi hàng ngày của các cá nhân trong doanh
nghiệp.

- Qui trình qui định: Qui trình, qui định, chính sách giúp doanh nghiệp hoạt động ổn định, theo
chuẩn. Đây cũng là cấu thành giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao về chất
lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, góp phần tạo tính ổn định và nâng cao hiệu quả của
doanh nghiệp với nỗ lực làm hài lòng khách hàng và xã hội.

- Hệ thống trao đổi thông tin: Đây là lớp cấu thành thứ tư trong văn hoá doanh nghiệp đáp ứng
nhu cầu thông tin quản lý đa dạng, đa chiều, chính xác và kịp thời. Hệ thống này cần đảm bảo
mọi thông tin cần thiết cho doanh nghiệp đều được thu thập, truyền đạt, lưu trữ và xử lý; đồng
thời đảm bảo cho mọi thành viên doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận và sử dụng các thông tin cần
thiết cho các hoạt động thường nhật cũng như công tác lập kế hoạch, xây dựng định hướng chiến
lược.

- Phong trào, nghi lễ, nghi thức: Đây là cấu thành văn hoá bề nổi, phản ánh đời sống, sinh hoạt
của công ty. Tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, nhưng ảnh hưởng của nó
đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp cũng rất lớn. Nó tuyên truyền phổ biến đường lối, chính
sách của công ty, tạo ra sự khác biệt của công ty với bên ngoài, tạo hình ảnh tốt cho công ty trước
cộng đồng qua đó góp phần xây dựng thương hiệu Do vậy, để thực sự tạo ra “cá tính” của
doanh nghiệp, tạo ra sức mạnh canh tranh cho doanh nghiệp, doanh nhân, cán bộ quản lý cấp cao,
các nhà lãnh đạo và quản lý các cấp khác phải nhất thiết tham gia vào quá trình xây dựng văn hoá
của tổ chức mình.



Câu 9: Đổi mới và Phát triển tổ chức nên theo mô hình nào? Tại sao? Làm gì để hạn chế sự
xung đột và cản trở khi tổ chức đổi mới và phát triển?
Trả lời:
 Đổi mới và Phát triển tổ chức nên theo mô hình nào?
a. Các áp lực thúc đẩy sự thay đổi:
- Những áp lực cho sự phát triển thường đến từ bên ngoài của chủ thể thay đổi

- Các chủ thể thay đổi bên trong bị đe dọa lớn nhất bởi sự mất đi những địa vị trong tổ chức
- Những người nắm giữ quyền lực quá lâu có xu hướng chỉ thực hiện những thay đổi tiệm tiến, từ
từ
- Kết cục của cuộc đấu tranh về quyền lực trong tổ chức sẽ xác định tốc độ và chất lượng của sự
thay đổi
b. Các mô hình thay đổi:
 Mô hình thay đổi của Lewin: Cải cách một cách triệt để, toàn diện
- Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng: phá vỡ hoàn toàn cái củ, xây dựng hoàn toàn mới
- Chuyển sang trạng thái mới
- Tái đông cứng sau khi đã thay đổi
Nhược điểm: Chi phí ban đầu lớn và gặp sự chống đối lớn.
 Mô hình thay đổi liên tục:
- Các áp lực thay đổi  xác định vấn đề  Quá trình giải quyết vấn đề

Tác nhân thay đổi

Đánh giá quản lý Thực hiện thay đổi Quản lý quá trình thay đổi
- Ưu điểm: Hạn chế được sự chống đối rất lớn do tạo được cảm giác chi phí ít
- Khuyết điểm: Tuy thể hiện chi phí ít tại thời điểm, tuy nhiên nếu xét tổng thể về lâu về
dài thì chi phí bỏ ra sẽ lớn.
c. Làm gì để hạn chế sự xung đột và cản trở khi tổ chức đổi mới và phát triển?
+ Các yếu tố cản trở sự thay đổi:
 Cản trở về phía cá nhân:
5. Nhu cầu đảm bảo an toàn
6. Các yếu tố kinh tế
7. Xử lý thông tin có chọn lọc
 Cản trở về mặt tổ chức:
8. Tính ì của tổ chức
9. Sự chú ý thay đổi không đồng bộ
10. Tính ì của nhóm

11. Đe dọa về mặt chuyên môn
12. Đe dọa về mối quan hệ quyền lực đã được thiết lập
13. Đe dọa về sự phân bổ nguồn lực đã được thiết lập
+ Các biện pháp khắc phục những cản trở đối với sự thay đổi:
a. Giáo dục, tiếp xúc, trao đổi với nhân viên về logic của sự thay đổi
b. Tăng cường sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định thay đổi
c. Tạo điều kiện thuận lợi và hổ trợ nhằm giảm sự cản trở
d. Đàm phán
e. Vận động tranh thủ và dung nạp
f. Ép buộc

(Thêm phần ưu, khuyết điểm của từng biện pháp)