Đồ Án Tốt Nghiệp - Tái Cơ Cấu Nguồn Nhân Lực Trên Cơ Sở Tái Cơ Cấu Công Ty Thông Tin Di Động VMS – MOBIFONE

BÀI TIỂU LUẬN TÁI CƠ CẤU NGUỒN NHÂN LỰC
TRÊN CƠ SỞ TÁI CƠ CẤU CÔNG TY THÔNG TIN
DI ĐỘNG VMS – MOBIFONE
LỚP: ĐHQT4A3
Nhóm 1 – Ca 2
Các thành viên trong nhóm:
1. Hồ Thị Thao
2. Nguyễn Thị Soa
3. Nguyễn Thị Tuyết
4. Nguyễn Thành Luân
5. Vũ Thị Ngoan
6. Lê Tiến Thọ
7. Lại Thị Phương Thảo


LỜI MỞ ĐẦU
Thực hiện chủ trương đổi mới, Nhà nước hướng dẫn, chỉ đạo hoạt động kinh doanh
áp dụng cơ chế hạch toán kinh doanh với doanh nghiệp.
Nhà nước đã tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh phát triển nhanh chóng và tạ
o khả năng thu hút vốn đầu tư nước ngoài, công nghệ tiên tiến vào thị trường Việt
Nam. Đối với ngành Bưu điện, với chủ trương của Nhà nước coi ngành Bưu điện
là ngành mũi nhọn, trực thuộc sự quản lý hoàn toàn từ Trung ương. Do vậy, đối mắ
t với yêu cầu tự mình đảm nhiệm trách nhiệm thực hiện trong hoàn cảnh thiếu vốn
đầu tư và công nghệ hiện đại, ngành Bưu điện Việt Nam đã chọn hình thức đầu tư
BCC (Business Cooperate, Contract) phù hợp với tình hình khách quan đó. Tuy nhi
ên, so với các nước trong khu vực và thế giới, mạng Bưu chính Viễn thông ở nước
ta còn thấp bé về quy mô. Đặc biệt là trong lĩnh vực Bưu điên còn ở mức phát triển
thấp, nhiều chỉ tiêu còn thua kém mức trung bình của thế giới và khu vực.
Bưu chính Viễn thông đang và sẽ luôn là ngành đi đầu để tạo sức mạnh cho các
ngành kinh tế khác. Sự ra đời của Công ty Thông tin di động Việt Nam vào
ngày 16/4/1993 là một sự kiện quan trọng trong việc đa dạng hóa và hiện đại

hóa ngành Viễn thông Việt Nam. Với việc khai thác trên mạng lưới thông tin
di động GSM, cung cấp các dịch vụ thông tin di động kỹ thuật số tiêu chuẩn
toàn cầu. VMS đã thực sự đáp ứng những mong mỏi của khách hàng về nhu
cầu dịch vụ thông tin liên lạc hiện đại, tiện dụng và đa dạng.
Công ty thông tin di động VMS –Mobifone là Doanh nghieeepj nhà nước hạng
một. đơn vị hạch toán độc lập trực thuộc tổng công ty bưu chính viễn thông việt
nam. ừ năm 1990 trở lại đây, các cấp lãnh đạo Tổng cục Bưu điện, lãnh đạo
Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) đã phát động chiến
lược tăng tốc độ phát triển Bưu chính - Viễn thông nhằm đưa trình độ Bưu
chính - Viễn thông Việt Nam lên ngang hàng với các nước trong khu vực, hồ
nhập vào dòng thông tin thế giới, xóa đó cách trở về thông tin, tăng cường các
quan hệ ngoại giao.
I.TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG VMS –
MOBIFONE
1. Giới thiệu khái quát về công ty
Trụ sở giao dịch Số 811A, đường giải phóng, Hai bà trưng, Hà Nội
Điện thoại (84-04) 38649656
Fax (84-04) 38649656
Email
Website www.mobifone.com.vn
Lĩnh vực hoạt động thiế bị viễn thông
Giấy phép số 105GP-BC do bộ thông tin-truyền thông cấp giấy ngày
26/4/2006
2. Quá trình hình thành và pháp triển
Công ty thông tin di động (VMS) là Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam (VNPT). Được thành lập vào ngày
16 tháng 04 năm 1993, VMS đã trở thành doanh nghiệp đầu tiên khai thác
dịch vụ thông tin di động GMS 900/1800 với thương hiệu MobiFone, đánh
dấu cho sự khởi đầu của ngành thông tin di động Việt Nam. Lĩnh vực hoạt
động của MobiFone là tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển mạng lưới và triển

khai cung cấp dịch vụ mới về thông tin di động.

1993: Thành lập Công ty Thông tin di động. Giám đốc công ty Ông Đinh
Văn Phước

1994: Thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực I & II

1995: Công ty Thông tin di động ký Hợp đồng hợp tác kinh doanh
(BCC) với Tập đoàn Kinnevik/Comvik (Thụy Điển)
Thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực III

2005: Công ty Thông tin di động ký thanh lý Hợp đồng hợp tác
kinh doanh (BCC) với Tập đoàn Kinnevik/Comvik.
Nhà nước và Bộ Bưu chính Viễn thông (nay là Bộ Thông tin và Truyền
thông) cú quyết định chính thức về việc cổ phần hoá Công ty Thông tin di
động.
Ông Lê Ngọc Minh lên làm Giám đốc Công ty Thông tin di động thay Ông
Đinh Văn Phước (về nghỉ hưu)

2006: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực IV

2008: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực V. Kỷ niệm 1
5 năm thành lập Công ty thông tin di động. Thành lập Trung tâm Dịch vụ

Giátrị Gia tăng. Tính đến tháng 04/2008, MobiFone đang chiếm lĩnh vị
trí số 1 về thịphần thuê bao di động tại Việt Nam.

2009: Nhận giải Mạng di động xuất sắc nhất năm 2008 do Bộ Thông tin
và Truyền thông trao tặng; VMS - MobiFone chính thức cung cấp dịch vụ 3G;
Thành lập Trung tâm Tính cước và Thanh khoản.


7/2010: Chuyển đổi thành Công ty TNHH 1 thành viên do Nhà nước làm
chủ sở hữu.MobiFone là nhà cung cấp mạng thông tin di động đầu tiên và duy nhất
tại Việt Nam (2005-2008) được khách hàng yêu mến, bình chọn cho giải
thưởng mạng thông tin di động tốt nhất trong năm tại Lễ trao giải Vietnam
Mobile Awards do tạp chí Echip Mobile tổ chức.
3. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị văn hóa MobiFone
Điều 1. Tầm nhìn
Trở thành đối tác mạnh và tin cậy nhất của các bên hữu quan trong lĩnh
vực viễn thông ở Việt Nam và Quốc tế
Điều 2. Sứ mệnh
•Mọi công nghệ viễn thông tiên tiến nhất sẽ được ứng dụng vì nhu cầu
của khách hàng.
•Lúc nào cũng sáng tạo để mang tới những dịch vụ giá trị gia tăng mới
cho khách hàng.
•Mọi thông tin đều được chia sẻ một cách minh bạch nhất.
. Nơi gửi gắm và chia sẻ lợi ích tin cậy nhất của cán bộ công nhân viên,
khách hàng, cổ đông và cộng đồng.
Điều 3. Giá trị cốt lõi của Công ty
1. Minh bạch
Sự minh bạch được thể hiện từ nhận thức tới hành động của từng cá thể
trong toàn Công ty. Quản trị minh bạch, hợp tác minh bạch, trách nhiệm minh
bạch và quyền lợi minh bạch
2. Đồng thuận
Đề cao sự đồng thuận và gắn bó trong một môi trường làm việc thân
thiện, chia sẻ để phát triển MobiFone trở thành đối tác mạnh và tin cậy nhất
của các bên hữu quan trong lĩnh vực viễn thông ở Việt Nam và Quốc tế.
3. Uy tín
Tự hào về sự vượt trội của một thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực
thông tin di động ở Việt Nam. Khách hàng luôn được quan tâm phục vụ và có nhiề

u sự lựa chọn. Sự gần gũi cùng với bản lĩnh tạo nên sự khác biệt giúp
MobiFone có một vị trí đặc biệt trog lòng khách hàng.
4. Sáng tạo
Không hài lòng với những gì đang có mà luôn mơ ước vươn lên, học tập,
sáng tạo, và đổi mới để thỏa mãn ngày càng tốt hơn những nhu cầu ngày càng
cao và liên tục thay đổi của thị trường.
5. Trách nhiệm
Sự phát triển gắn với trách nhiệm xã hội là truyền thống của MobiFone.
Chúng tôi cam kết cung cấp cho xã hội những sản phẩm và dịch vụ thông tin
di động ưu việt, chia sẻ và gánh vác những trách nhiệm với xã hội vì một
tương lai bền vững.
Điều 4. Các chuẩn mực văn hóa Công ty
1. Dịch vụ chất lượng cao
2. Lịch sự và vui vẻ
3. Minh bạch và hợp tác
4. Nhanh chóng và chính xác
5. Tận tụy và sáng tạo
4 Đinh hướng phát triển
MobiFone sẽ dồn lực phát triển dịch vụ giá trị gia tăng. MobiFone dự báo
các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền điện thoại di động sẽ phát triển mạnh trong
thời gian tới, đặc biệt sau khi các công nghệ 3G được triển khai rộng rãi.
5. Mục tiêu của mobifone
- MobiFone hướng tới mục tiêu 21 triệu thuê bao
- Tăng cường phát triển thuê bao
- Khẳng định chất lượng dịch vụ.
II. TÁI CƠ CẤU LẠI NGUỒN NHÂN LỰC TRÊN CƠ SỞ TÁI CƠ
CẤU DOANH NGHIỆP
Trong giai đoạn hiện nay, bên cạnh tái cơ cấu vốn và tài sản, nhiều doanh
nghiệp Việt Nam thực hiện tái cấu trúc nguồn nhân lực để thoát ra khủng
hoảng và chuẩn bị cho giai đoạn tăng trưởng tiếp theo.

1.Quản trị nhân sự vượt khủng hoảng

Nghiên cứu tình huống thực tế của một số công ty hiện nay ở Việt Nam cho thấy
doanh nghiệp nên ưu tiên tái cấu trúc nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao
động, bổ sung các năng lực còn yếu và thiếu theo yêu cầu của chiến lược kinh
doanh.
Các hoạt động để tái cấu trúc nguồn nhân lực quan trọng là rà soát và hoàn thiện
chức năng nhiệm vụ, tiến hành điều chỉnh phân cấp phân quyền, thiết lập lại hệ
thống mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc, từ đó đánh giá và bố trí sắp xếp lại
nhân lực, điều chỉnh các chính sách quản trị nguồn nhân lực mới phù hợp.
Nền tảng của tất cả các hoạt động tái cấu trúc nguồn nhân lực là đánh giá chiến
lược kinh doanh, đánh giá thực trạng hệ thống quản trị nguồn nhân lực và đưa ra
những biện pháp đổi mới. Bên cạnh đó, một số công cụ phân tích chiến lược như
SWOT, BCG, chuỗi giá trị của Porter… được sử dụng rất hữu hiệu trong quá trình
triển khai tái cấu trúc nguồn nhân lực.
Qua nghiên cứu tình huống tại một số công ty thực tế tác giả muốn rút ra bài học
kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình tái cấu trúc nguồn
nhân lực đáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh trong bối cảnh mới như sau:
1.1 Về các hoạt động tái cấu trúc nguồn nhân lực
Tái cấu trúc nguồn nhân lực là phạm trù rất quan trọng với các doanh nghiệp Việt
Nam. Tái cấu trúc nguồn nhân lực là cơ sở để đổi mới quản trị nguồn nhân lực cho
phép doanh nghiệp nâng cao chất lượng hệ thống quản lý và chất lượng nguồn
nhân lực.
Một số công ty, tái cấu trúc nguồn nhân lực chủ yếu dừng lại ở hoàn thiện chức
năng nhiệm vụ, chuẩn lại các quy trình quản lý, đánh giá và sắp xếp bố trí lại nhân
lực, tinh giản biên chế và bổ sung thêm nhân lực mới. Cơ cấu tổ chức của Công ty
so với ban đầu có những thay đổi không nhiều (dưới 10%).
Tuy nhiên, số lượng chức danh công việc thì giảm với tốc độ cao so với ban đầu
(có thể đến 30%). Khi đó mục tiêu chủ đạo của dự án tái cơ cấu với với các doanh
nghiệp này là nâng cao năng lực đội ngũ, nâng cao năng suất lao động và tạo tiền

đề bổ sung thêm những năng lực còn thiếu và yếu.
Trong một số trường hợp khác, tái cấu trúc nguồn nhân lực được thực hiện mạnh
mẽ và đồng bộ hơn (từ tái cơ cấu chiến lược => tái cơ cấu cơ cấu tổ chức => đổi
mới các chính sách nhân lực). Tại trung tâm chỉ huy của doanh nghiệp, doanh
nghiệp áp dụng đồng bộ cả sáp nhập lẫn thành lập mới các chức năng. Theo đó một
số phòng ban thuộc khối phục vụ có thể được sát nhập và thành lập mới các phòng
ban để phát triển các năng lực mới theo yêu cầu của chiến lược kinh doanh.
Như vậy, có thể thấy tái cấu trúc nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể được
phân thành hai cấp độ cơ bản:
(i) Cấp độ 1: Sắp xếp và cơ cấu lại nhân lực. Theo đó doanh nghiệp đánh giá lại
các năng lực còn thiếu và còn yếu của nguồn nhân lực, đưa ra các điều chỉnh từ
chức năng nhiệm vụ, các quy trình nghiệp vụ, mô tả công việc, tiêu chuẩn công
việc. Trên cơ sở đó sẽ đánh giá mức độ đáp ứng của nhân viên để bố trí và sắp xếp
lại. Cấp độ này tổ chức của doanh nghiệp ít bị xáo trộn, nhưng chất lượng nguồn
nhân lực được tăng cường đáp ứng theo các yêu cầu mới.
(ii) Cấp độ 2: Đổi mới cơ cấu tổ chức. Theo yêu cầu của chiến lược kinh doanh,
nhất là trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế, doanh nghiệp sẽ điều chỉnh cơ cấu tổ
chức cho phù hợp. Các xu hướng cơ bản là tăng cường tính linh hoạt của tổ chức,
phát huy các hình thức quản trị mới như quản trị dự án và các cấu trúc tổ chức theo
nhóm,…
Khi điều chỉnh cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp sẽ điều chỉnh lại chức năng nhiệm vụ,
hệ thống phân cấp phân quyền, từ đó thay đổi các quy trình nghiệp vụ, cải tiến hệ
thống quản lý. Trên cơ sở đó nhân lực sẽ được bố trí và sắp xếp lại cho phù hợp.
1.2 Các yếu tố đảm bảo tái cấu trúc nguồn nhân lực thành công
Tái cấu trúc nguồn nhân lực bao giờ cũng rất phức tạp vì thay đổi về con người là
rất khó khăn. Nghiên cứu một số tình huống của các doanh nghiệp thực tế cho thấy
để thành công, doanh nghiệp cần chú trọng các yếu tố cơ bản sau:
(i) Quyết tâm của đội ngũ lãnh đạo công ty;
(ii) Năng lực của đội ngũ lãnh đạo và năng lực của đội ngũ tư vấn;
(iii) Phương pháp triển khai chú trọng huy động được sự tham gia của cán bộ quản

lý các cấp (kết hợp hài hòa quy trình Trên - Dưới - Trên);
(iv) Gắn kết tái cơ cấu với lợi ích của người lao động (lợi ích vật chất và cơ hội
phát triển.Ngoài ra, tái cơ cấu nguồn nhân phải được tiến hành dựa trên cơ sở một
chiến lược nguồn nhân lực rõ ràng và phù hợp với chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
=>> Như vậy, tái cấu trúc nguồn nhân lực không có nghĩa là cắt giảm nhân sự, mà
là phải đưa ra mô hình hoạt động tốt nhất, đúng người, đúng việc để giúp doanh
nghiệp vượt qua khó khăn, thực thi được kế hoạch, chiến lược kinh doanh có hiệu
quả nhất.
Để đảm bảo tái cấu trúc nguồn nhân lực thành công, các doanh nghiệp Việt Nam
cần quan tâm đến việc đảm bảo thực hiện một số chỉ số KPIs như sau: tỷ lệ nâng
cao năng suất lao động; tỷ lệ nâng cao hiệu quả sử dụng lao động; mức độ phù hợp
của cấu trúc tổ chức mới với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; tỷ lệ xảy ra
các xung đột do tái cấu trúc gây ra; hiệu quả kinh doanh; tỷ lệ chi phí vận hành của
cấu trúc tổ chức mới,
2. Tái cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty thông tin di động VMS - Mobipone

Ông Lê Ngọc Minh cũng đề nghị, trong đề án tái cấu trúc không giải thể
MobiFone và để doanh nghiệp này hạch toán độc lập, tiến tới cổ phần hoá công ty
theo đúng chỉ đạo của Chính phủ. Việc tái cấu trúc của VNPT và MobiFone phải
đảm bảo các yếu tố thị trường, hiệu quả giữa các đơn vị trong Tập đoàn. Các lí
luận kinh tế đã chỉ ra rằng khi doanh nghiệp phát triển đến quy mô lớn thì cần tách
ra hoạt động độc lập, duy trì mô hình hạch toán phụ thuộc sẽ không phù hợp. Vì
vậy, với quy mô hiện nay thì MobiFone muốn được độc lập để hạch toán riêng,
minh bạch; đồng thời nâng cao tính chủ động, sáng tạo cho doanh nghiệp.

Ông Minh khẳng định, trong chiến lược sắp tới MobiFone đặt mục tiêu trở thành
đối tác mạnh và phải tập trung mở rộng đầu tư ra quốc tế nhằm mở rộng thị trường
và tạo động lực phát triển cho chính mình.
Để MobiFone phát triển mạnh hơn thì phải tăng vốn điều lệ, tập trung đầu tư,

tăng cường cơ sở hạ tầng, tăng quy mô vị thế để trở thành thương hiệu mạnh trên
thị trường viễn thông.
Ông Lê Ngọc Minh cũng đề nghị, trong đề án tái cấu trúc không giải thể
MobiFone và để doanh nghiệp này hạch toán độc lập, tiến tới cổ phần hoá công
ty theo đúng chỉ đạo của Chính phủ. Việc tái cấu trúc của VNPT và
MobiFone phải đảm bảo các yếu tố thị trường, hiệu quả giữa các đơn vị trong
Tập đoàn. Các lý luận kinh tế đã chỉ ra rằng khi doanh nghiệp phát triển đến quy
mô lớn thì cần tách ra hoạt động độc lập, duy trì mô hình hạch toán phụ thuộc sẽ
không phù hợp. Vì vậy, với quy mô hiện nay thì MobiFone muốn được độc lập
để hạch toán riêng, minh bạch; đồng thời nâng cao tính chủ động, sáng tạo cho
doanh nghiệp.
Ông Minh khẳng định, trong chiến lược sắp tới MobiFone đặt mục tiêu trở thành
đối tác mạnh và phải tập trung mở rộng đầu tư ra quốc tế nhằm mở rộng thị
trường và tạo động lực phát triển cho chính mình.
Trong quá trình tái cơ cấu phải giữ các thương hiệu mạnh như Viettel, Trong quá
trình tái cơ cấu phải giữ các thương hiệu mạnh như Viettel, MobiFone, VinaPhone
vì đây là những thương hiệu quốc gia có giá trị hàng tỉ USD. Như vậy, tái cơ cấu sẽ
tạo ra thế chân kiềng mạnh của thị trường viễn thông Việt Nam gồm Trong quá
trình tái cơ cấu phải giữ các thương hiệu mạnh như Viettel, MobiFone, VinaPhone
vì đây là những thương hiệu quốc gia có giá trị hàng tỉ USD. Như vậy, tái cơ cấu sẽ
tạo ra thế chân kiềng mạnh của thị trường viễn thông Việt Nam gồm MobiFone,
VinaPhone, Viettel. Mục tiêu tái cơ cấu là thúc đẩy Mobifone tập trung vào kinh
doanh ngành nghề chính và tạo động lực cho tập đoàn này phát triển mạnh hơn”
VNPT, VinaPhone, Viettel. Mục tiêu tái cơ cấu là thúc đẩy VNPT tập trung vào
kinh doanh ngành nghề chính và tạo động lực cho tập đoàn này phát triển mạnh
hơn”, VinaPhone vì đây là những thương hiệu quốc gia có giá trị hàng tỉ USD. Như
vậy, tái cơ cấu sẽ tạo ra thế chân kiềng mạnh của thị trường viễn thông Việt Nam
gồm MobiFone, VinaPhone, Viettel. Mục tiêu tái cơ cấu là thúc đẩy Mobifone tập
trung vào kinh doanh ngành nghề chính và tạo động lực cho tập đoàn này phát triển
mạnh hơn”

III. KẾT LUẬN
Đội ngũ của Mobifone được đào tạo và thử thách trong môi trường hợp tác với
nước ngoài 10 năm và MobiFone cũng đồng thời là cái nôi nhân sự của ngành
thông tin di động Việt Nam. Kể từ khi ra đời cho đến nay, đội ngũ của MobiFone
luôn là đội ngũ được đánh giá cao nhất trong đội ngũ của công ty trong lĩnh vực
thông tin di động.
Điểm đáng chú ý nhất về nhân sự tại công ty này là hầu như những nhân sự giỏi
tại đây đều gắn bó với công ty từ ngày thành lập cho tới nay và có rất ít người ra
đi.
Bên cạnh đó công ty này còn không ngừng tuyển dụng nhân sự mới có năng lực
và đầy đam mê. Đội ngũ cán bộ công nhân viên chính là niềm tự hào lớn nhất của
MobiFone.
Họ chính là những người giúp MobiFone tạo nên sự khác biệt trên thị trường và
cùng với cacs đối tác gìn giữ sự hài lòng cao của khách hang trong 15 năm qua.
Tại MobiFone, ban lánh đạo công ty luôn đặt ưu tiên cao trong việc xây dựng một
môi trường làm việc mà ở đó người lao động được cống hiến, thử thách và có cơ
hội được phát huy hết tiềm năng của mìnhđể có được một tương lai sự nghiệp bền
vững và một cuộc sống gia đình đầy đủ.