Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực tại Kinh Đô

GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
1.1 Hệ thống thông tin Nguồn nhân lực
1.1.1Khái niệm
Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống cung cấp thông tin cho công tác quản lý của tổ chức
.Nó bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập, phân tích, đánh giá và phân phối thông
tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho những người soạn thảo các quyết định trong tổ chức.
Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là bộ cơ sở dữ liệu về các thông tin liên quan đến nguồn
nhân lực của DN nhằm cung cấp thông tin phục vụ cho hoạt động quản trị nhân lực trong DN.
1.1.2 Vai trò và chức năng của HTTTNNL
 Vai Trò của HTTTNNL
- Cung cấp thông tin cho các nhà quản trị ra các quyết định quản trị kinh doanh: xây dựng
chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch sản xuất,…
- Cung cấp dữ liệu cho quá trình ra các quyết định quản trị nhân lực: hoạch định nhân lực;
phân tích công việc; tuyển dụng nhân lực; đào tạo và phát triển nhân lực; đánh giá nhân
lực; trả công nhân lực; …
 Chức năng của HTTTNNL
- Chức năng lưu trữ
Hệ thống chạy trên một nền quản trị CSDL đảm bảo phải tính hiện đại, dữ liệu phải được
thiết kế và cấu hình liên kết chặt chẽ với nhau thể hiện đúng với mối quan hệ của chúng ở bên
ngoài
Dữ liệu hoạt động tại mỗi khối trong quản trị nhân lực được cập nhật thường xuyên và kịp
thời vào hệ thống.
Hệ CSDL của hệ thống với thông tin nhân sự làm trung tâm phải đảm bảo: Đa chiều; có
tính lịch sử; Có tính hiện tại
- Chức năng tìm kiếm
Nhu cầu tìm kiếm trong công tác quản trị nhân lực rất đa dạng. Bao gồm: tìm kiếm thông
tin hiện tại, tìm kiếm thông tin quá khứ, tìm kiếm thông tin thực thể đơn giản, tìm kiếm thông
tin phức hợp,…
Dựa trên kết quả của các chức năng lưu trữ, thì hệ thống cho phép cán bộ nhân sự thực hiện
tìm kiếm dữ liệu một cách nhanh chóng với các yêu cầu tìm kiếm từ đơn giản tới phức tạp.

Nhóm 1 1
GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
Việc thực hiện tìm kiếm tra ra kết quả là một trong những công tác biến dữ liệu thành thông tin
phục vụ cho các hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
- Chức năng tổng hợp: Công tác tổng hợp là một công tác bắt buộc trước khi đưa ra các
quyết định. Việc lưu dữ liệu đầy đủ trên nền tảng thiết kế liên kết với nhau sẽ cho phép hệ
thống thực hiện các thống kê phức tạp.
- Chức năng trợ lý
Hệ thống đóng vai trò như một người trợ lý của cán bộ nhân sự với những công việc như:
• Tự động in ấn hợp đồng theo thông tin nhân sự và biểu mẫu lưu trong hệ thống
• Tự động in ấn các quyết định khen thưởng, kỷ luật, nâng lương, nghỉ hưu, sa thải
• Tự động in ấn kế hoạch tuyển dụng nhân lực, kế hoạch đào tạo, trả công,…
1.1.3 Phân loại HTTTNNL
- Thông tin chiến lược :là thông tin sử dụng cho những chiến lược và chính sách dài hạn của
doanh nghiệp, chủ yếu phục vụ cho các quản lý cao cấp khi dự đoán tương lai. Loại thông
tin này đòi hỏi tính khái quát, tổng hợp cao. Dữ liệu để xử lý ra loại thông tin này thường là
từ phân tích môi trường quản trị nhân lực của doanh nghiệp
- Thông tin chiến thuật: là thông tin sử dụng cho chính sách ngắn hạn, chủ yếu phục vụ cho
các nhà quản lý phòng ban trong doanh nghiệp. Loại thông tin này trong khi cần mang tính
tổng hợp vẫn đòi hỏi phải có mức độ chi tiết nhất định dạng thống kê. Đây là loại thông tin
cần được cung cấp định kỳ.
- Thông tin điều hành :Sử dụng cho công tác điều hành doanh nghiệp hàng ngày và chủ yếu
phục vụ cho người giám sát hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp. Loại thông tin này cần
chi tiết, được rút ra từ quá trình xử lý các dữ liệu trong doanh nghiệp. Đây là loại thông tin
cần được cung cấp thường xuyên.
1.1.4 Cấu trúc HTTTNNL
- Thông tin về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh chung của DN
- Thông tin về chiến lược và sự thay đổi chiến lược, chính sách, ngành nghề, sản phẩm kinh
doanh của DN.
- Thông tin về hoạt động bán hàng và logistic của DN

- Thông tin về hoạt động marketing và PR của DN
- Thông tin về hoạt động sản xuất và R&D của DN
- Thông tin về hoạt động kế toán tài chính của DN
Nhóm 1 2
GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
- Thông tin về hiện trạng nguồn nhân lực
• Thông tin về số lượng đội ngũ nhân lực
• Thông tin về chất lượng đội ngũ nhân lực: trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, phẩm chất.
• Thông tin về những mong muốn, kỳ vọng, nhu cầu của người lao động,…
- Thông tin về bộ máy cơ cấu tổ chức doanh nghiệp và bộ máy quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp
- Thông tin về hệ thống chính sách nhân lực: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá. Trả
công…
- Thông tin về hiện trạng các hoạt động quản trị nhân lực của DN như: hoạch định nguồn
nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, tổ chức và định mức lao động, đào tạo
và phát triển nhân lực , đánh giá nhân lực, trả công nhân lực …
- Thông tin về hệ thống giá trị văn hóa của DN
- Thông tin về năng lực tài chính và trình độ công nghệ của DN
- Thông tin về đội ngũ nhà quản trị trong DN: số lượng ,chất lượng ,cơ cấu.
1.2 Kỹ thuật hoạch định Nguồn nhân lực
1.2.1 Kỹ thuật phân tích môi trường QTNL
a. Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài EFE
Ma trận EEF đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ
chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua
đó nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ
hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó
khăn cho công ty. Để thực hiện ma trận này phải thực hiện 5 bước:
Bước1: lập một danh sách từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có
thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành, lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2 :Xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng ) đến 1,0 (Rất quan

trọng) cho từng yếu tố . Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức đọ ảnh hưởng của
yếu tố đó tới lĩnh vực, ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất, kinh doanh. Tổng
điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ phản ứng của công ty đối với mỗi yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là
phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của
các yếu tố.
Nhóm 1 3
GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma
trận, cao nhất là 4 điểm và thấp nhất là 1 điểm.
b. Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên trong IFE
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu
mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần
lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh,
yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối
đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thước cải thiện điểm yếu.
Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện 5 bước:
Bước1: Lập một danh sách từ 10 đến 20 yếu tố từ môi trường QTNL bên trong có thể ảnh
hưởng chủ yếu đến hoạt động QTNL của các doanh nghiệp trong ngành, lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2 :Xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng ) đến 1,0 (Rất quan
trọng) cho từng yếu tố . Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của
yếu tố đó tới hoạt động QTNL trong lĩnh vực, ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất,
kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ phản ứng của công ty đối với mỗi yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là
phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của

các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma
trận, cao nhất là 4 điểm và thấp nhất là 1 điểm.
c. Kỹ thuật SWOT/TOWS
Mô hình SWOT/TOWS là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định
trong mọi tình huống đối với bất cứ doanh nghiệp kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths
(điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Oppprtunities (cơ hội), Threats (thách thức).
Với Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu) là 2 yếu tố bên trong công ty.
Oppprtunities (cơ hội), Threats (thách thức) là 2 yếu tố bên ngoài công ty. Phân tích
SWOT/TOWS là việc đánh giá dưới một trật tự logic, dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và dễ
đưa ra quyết định, có thể sử dụng trong mọi quá trình đưa ra quyết định. Mẫu SOWT/TOWS
được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần.Strengths (điểm mạnh),
Weaknesses (điểm yếu), Oppprtunities (cơ hội), Threats (thách thức).
Lập 1 ma trận SWOT bao gồm các bước:
• Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức
Nhóm 1 4
GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
• Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức
• Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức
• Liệt kê các đe dọa bên ngoài tổ chức
• Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả vào ô chiến lược SO
• Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả vào ô chiến lược WO
• Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả vào ô chiến lược
ST
• Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả vào ô chiến lược WT.
Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa
chứ không phải lựa chọn hay quyết định nào là tốt nhất. Do đó, không phải tất cả các chiến
lược được phát triển trong ma trận SWOT/TOWS đều được lựa chọn để thực hiện.
Những điểm mạnh-S

S1
S2
S3
…
Những điểm yếu-W
Các cơ hội đối với QTNL- O
O1
O2
O3
…
Chiến lược nhân lực SO Chiến lược nhân lực WO
Các mối đe dọa đối với
QTNL-T
T1
T2
T3…
Chiến lược nhân lực ST Chiến lược nhân lực WT
1.1.2 Dự báo nhu cầu nhân lực
1.1.2.1 Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực
A, Phương pháp tính theo lượng hao phí lao động
Cách xác định: nhu cầu về số lượng nhân lực cho năm kế hoạch được xác định dựa vào các
căn cứ như tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng
công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch, quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động
năm kế hoạch, hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch
Nhóm 1 5
GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
Công thức:
Trong đó :
D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người)
: Lượng lao động hao phí để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm i (giờ- mức)

: Tổng số sản phẩm I cần sản xuất năm kế hoạch
: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ( giờ/ người )
: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch.
n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch.
Phương pháp này áp dụng để dự đoán nhu cầu nhân lực cho những công việc, những sản
phẩm xác định được hao phí lao động cần thiết tức là có mức lao động làm căn cứ khoa học,
thường là những nghề cơ khí, dệt may… Để tính được hao phí lao động cho một đơn vị sản
phẩm phải thực hiện tính toán cho từng bước công việc nên tốn thời gian và phức tạp, nhưng
kết quả khá chính xác
B, Phương pháp tính theo năng suất lao động
Cách xác định: nhu cầu về số lượng nhân lực cho năm kế hoạch được xác định bằng kết
quả của phép chia tổng sản lượng cho năng suất lao động theo công thức:
D=Q/W
Trong đó :
D: nhu cầu nhân lực năm kế hoạch
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch
W: Năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch
C, Phương pháp tính theo chuẩn định biên
Cách xác định: nhu cầu về số lượng nhân lực được xác định bằng kết quả của phép chia
tổng khối lượng công việc phải hoàn thành năm kế hoạch cho tiêu chuẩn định biên công việc
cho mỗi lao động( khối lượng công việc mà một lao động phải đảm nhận trong năm kế hoạch)
D, Phương pháp tính theo nhu cầu nhân lực từng đơn vị
Cách xác định: người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban) dựa vào mục tiêu
của đơn vị, xác định công việc cần phải hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch dự đoán cần bao
nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ
kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị.
Ưu điểm: người quản lý có thông tin chính xác về nhiệm vụ mà đơn vị phải thực hiện do
đó sẽ dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến cần được
thu hút và bổ sung.
Nhóm 1 6

GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
Nhược điểm: đòi hỏi sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị. Mỗi người quản lý có thể
giả định sự phát triển khác nhau của công ty trong tương lai để dự đoán cầu nhân lực. Để khắc
phục nhược điểm này người đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn trong thời kỳ
kế hoạch, đưa ra những rang buộc về tài chính, vốn, lao động… để người quản lý dựa vào đó
xác định nhu cầu nhân lực của đơn vị mình.
E, Phương pháp ước lượng trung bình:
Cách xác định: xác định nhu cầu nhân lực về số lượng của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa
vào cầu nhân lực hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước. Việc tính toán cầu nhân lực đơn
giản, số liệu dễ thu thập nhưng do lấy số liệu trong quá khứ nên không dự đoán được hết
những biến động xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực.
F, Phương pháp tính theo chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng
Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực về số lượng được xác định bằng tiêu chuẩn hao
phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch, sau
đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch theo công thức
D=(Qxt)/T
Trong đó :
D: cầu nhân lực năm kế hoạch
Q: tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch
t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm năm kế hoạch
T : Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch
G, Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính:
Cách xác định: Sủ dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ cầu nhân lực với các biến
số như: doanh số bán, sản lượng sẽ sản xuất ỳ kế hoạch, năng suất lao động, để dự đoán cầu
nhân lực tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Để áp dụng phương pháp này cần áp dụng số liệu
phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian.
Y= f(X1,X2,X3,…)
Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài thì kết qur dự báo cầu nhân lực càng chính
xác. Tùy nhiên phương pháp này thường thích hợp khi thu thập được số liệu của tổ chức trong
thời gian dài trong quá khứ hoặc mẫu số liệu lơn và chỉ thích hợp môi trương của tổ chức rất

ổn định.
H, Các phương pháp khác
- Phương pháp chuyên gia: dự đoán nhu cầu nhân lực của tổ chức theo ý kiến của các
chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực. Dựa vào đánh giá của họ về tổ chức trong
tương lai sẽ đưa ra dự đoán nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp.
- Phương pháp dự đoán xu hướng: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu
cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm, dịch vụ, doanh
Nhóm 1 7
GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
số, thay đổi ảnh hưởng đến tổ chức… so với thời kỳ hiện tại, ước tính nhu cầu cần thiết để
hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức trong năm kế hoạch.
Dễ thực hiện nhưng ước lượng thường thiếu chính xác.
- Phương pháp dự đoán theo tiêu chuẩn công việc: dự đoán nhu cầu nhân lực về chất lượng.
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh mà đưa ra tiêu chuẩn công việc cụ thể. Từ đó xác
định năng lực mà người lao động cần có để thực hiện công việc.
1.1.2.2 Nội dung dự báo nhu cầu nhân lực:
A, Xác định phân tích nhưng căn cứ cơ bản để dự báo cầu nhân lực:
- Mục tiêu và chiến lược: ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực trong tương lai, cả về quy mô cơ
cấu và chất lượng nhân lực.
- Cơ cấu và chủng loại sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp: với mỗi loại sẽ yêu
cầu nguồn nhân lực khác nhau về số lượng và chất lượng. Do đó, hoạch định nhân lực phải
xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm dịch vụ để xác định loại lao dộng phù hợp
- Sự thay đổi về năng xuất lao động: năng suất lao động có thể tăng hoặc giảm do tác động
của nhiều yếu tố như người lao động hay doanh nghiệp… Sự thay đổi này là một trong
những căn cứ xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp.
- -Ngoài ra còn các căn cứ : tình hình kinh tế xã hội, khoa học công nghệ, đối thủ cạnh tranh,
năng lực tài chính, nhà quản trị …
B, Dự đoán các loại cầu nhân lực:
- Dự đoán cầu nhân lực theo thời vụ hoặc một công việc nhất định có thời gian dưới 12
tháng

- Dự đoán cầu nhân lực có xác định thời hạn: ký hợp đồng từ 12 tháng đến 36 tháng.
- Dự đoán cầu nhân lực không xác định thời hạn: là cầu về nhân lực thực hiện công việc
thường xuyên liên tục. Vì thế phải xác định rõ về số lượng và cả chất lượng nguồn nhân
lực.
- Dự đoán cầu nhân lực chuyên môn: nhân lực chuyên môn là nhân lực thực hiện nhiệm vụ
tác nghiệp chính trong tổ chức.
- Dự đoán cầu nhân lực hỗ trợ: nhân lực hỗ trợ cần thiết là những người đảm nhận những
nhiệm vụ gắn với chức năng khác của doanh nghiệp như: kế toán, nhân sự, thư ký …
Ngoài ra, có thể có dự đoán cầu nhân lực trực tiếp/ gián tiếp, cầu nhân lực theo độ tuổi,
giới tính, trình độ, quốc tịch …
1.1.3Dự báo khả năng cung ứng nhân lực
1.1.3.1 Kỹ thuật dự báo khả năng cung ứng nhân lực
A, Phương pháp điều tra xã hội học
Nhóm 1 8
GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
Doanh nghiệp áp dụng phương pháp này khi muốn nắm bắt nguồn dư luận, tiếp thu ý kiến
của người lao động để đánh giá hiệu quả vấn đề quản trị nhân lực. Từ đó, điều chỉnh, thực hiện
chủ trương chính sách cải thiện hiệu quả công tác quản trị
- Chọn mẫu điều tra là đối tượng lao động nào trong doanh nghiệp
- Thiết kế mẫu phiếu thu thập thông tin
Phương pháp này áp dụng cho công tác xác định tình hình cung nhân lực nội bộ và trên thị
trường
B. Phương pháp thông kê phân tích
Dựa trên số liệu đã thống kê qua các năm từ đó nhà quản trị phân tích xu hướng tương lai
để ra quyết định.Doanh nghiệp cần có các dữ liệu thông kê và nhà quản trị cần có kinh nghiệm
để đưa ra quyết định.
Phương pháp này sử dụng trong phân tích cung nội bộ và cung thị trường
C, Phương pháp chuyên gia
Lấy ý kiến đánh giá chuyên gia làm kết quả dự báo.Đây là phương pháp tương đối chính
xác nếu như tổng hợp ý kiến của nhiều chuyên gia và dễ thực hiện. Yêu cầu chất lượng đội

ngũ chuyên gia.
Áp dụng cho cung nhân lực nội bộ và cung thị trường.Áp dụng cho đối tượng thiếu số liệu
thông và kết quả phục vụ cho nhu cầu định hướng, quản lý.
D, Phương pháp tình huống
Cấu trúc của một “CASE” bao gồm:
- Phần nội dung: chứa đựng vấn đề cần phân tích đánh giá
- Phần hệ thống câu hỏi: định hướng người học tìm hiểu và đánh giá vấn đề, vận dụng vào
các tình huống tương tự
- Phần hướng dẫn tài liệu: chỉ ra các nguồn tài liệu tham khảo để người học tìm hiểu khái
quát vấn đề, suy luận các trường hợp khác.
“CASE” giúp rèn luyện kỹ năng phân tích rèn luyện thông tin
E, Một số phương pháp khác
- Phương pháp ngoại suy xu thế: trên cơ sở thống kê tình hình lao động trong quá khứ. Kết
quả dự báo có được trên giả thiết chỉ tiêu biến động nguồn nhân lực không khác gìsự biến
động của những năm đã qua.Áp dụng cho cung nhân lực nhân lực trên thị trường.
Nhóm 1 9
GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
- Phương pháp mô hình hóa: dùng phương trình toán học để mô tả mối quan hệ giữa đối
tượng dự báo và các yếu tố liên quan như: dân số, vốn, sản lượng…
- Phương pháp dự báo nguồn nhân lực dựa vào dân số: dựa vào mối quan hệ giữa dân số và
nguồn nhân lực.dự báo về mức cung nhân lực trong các ngành , các vùng cụ thể. Trước tiên
phải dự báo dân số.Áp dụng cho dự báo nguồn cung nhân lực trên thị trường.
1.1.3.2 Nội dung dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực
A, Dự báo cung nội bộ
 Mục đích:
Xác định tình hình hiện có trong doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, cơ cấu, xu hướng
phát triển nguồn nhân lực trong thời kì hiện có
 Nội dung
Tình hình nhân lực của doanh nghiệp thường được lập từ hồ sơ nhân lực và các chương
trình theo dõi diễn biến nhân sự của doanh nghiệp

- Xác định số lượng và cơ cấu nhân lực theo các tiêu thức
• Độ tuổi
• Giới tính
• Trình độ
• Thâm niên, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình
- Xác định xu hướng thay đổi nhân lực
• Thay đổi về số lượng
• Thay đổi về chất lượng
B, Dự báo cung thị trường
 Mục đích
Xác định lượng lao động trên thị trường và xu hướng của lực lượng này có khả năng gia
nhập doanh nghiệp khi có nhu cầu để có biện pháp thu hút.
 Nội dung
Phân tích những thông số tác động và phản ánh nguồn nhân lực xã hội (quy mô, cơ cấu, tốc
độ phát triển) :
- Phân tích quy mô cơ cấu lao động xã hội
- Phân tích chất lượng nguồn nhân lực thể hiện ở trí lực và thể lực
- Phân tích tình hình dịch chuyển lao động.
Nhóm 1 10
GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
Chương 2: Hệ thống thông tin nguồn nhân lực và kỹ thuật hoạch định nguồn nhân lực
tại KINH ĐÔ
2.1 Giới thiệu khái quát về công ty
2.1.1 Lịch sử hình thành
Kinh Đô được thành lập từ năm 1993, trải qua 20 năm hình thành và phát triển, đến nay
Kinh Đô đã trở thành một hệ thống các công ty trong ngành thực phẩm gồm: bánh kẹo, nước
giải khát, kem và các sản phẩm từ Sữa.
Định hướng chiến lược phát triển của Kinh Đô là Tập Đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt
Nam và hướng tới một Tập đoàn đa ngành: Thực phẩm, Bán lẻ, Địa ốc, Tài chính nhằm đảm
bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.

Từ quy mô chỉ có 70 cán bộ công nhân viên khi mới thành lập đến nay Kinh Đô đã có tổng
số nhân viên là 8000 người. Từ con số doanh thu chỉ 10 tỷ trong năm 1993, đến năm 2012
Nhóm 1 11
GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
Kinh Đô đã đạt đến 4,285 tỷ đồng. Lợi nhuận trong năm 2012 của KDC cũng lên đến 490 tỷ
đồng và Tập đoàn tiếp tục tăng chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế năm 2013 lên 600 tỷ đồng
Các sản phẩm mang thương hiệu Kinh Đô đã có mặt rộng khắp các tỉnh thành thông qua
hệ thống phân phối đa dạng trên toàn quốc gồm hơn 300 nhà phân phối, 31 Kinh Đô
Bakery và 200.000 điểm bán lẻ cũng như các thống phân phối nhượng quyền với tốc độ tăng
trưởng 30%/năm. Thị trường xuất khẩu của Kinh Đô phát triển rộng khắp qua 30 nước, đặc
biệt chinh phục các khách hàng khó tính nhất như Nhật, Mỹ, Pháp, Đức, Singapore
Với phương châm ngành thực phẩm làm nền tảng cho sự phát triển, trong những năm qua,
Kinh Đô đã liên tục đầu tư đổi mới công nghệ hiện đại, thực hiện các chiến lược sáp nhập, liên
doanh liên kết và hợp tác như mua lại nhà máy kem Wall từ tập đoàn Unilever, mua
lại Tribeco, Vinabico, đầu tư vào Nutifood,Eximbank
Đặc biệt năm 2010, Kinh Đô đã tiến hành việc sáp nhập Công ty CBTP Kinh Đô Miền Bắc
(NKD) và Công ty Ki Do vào Công ty Cổ Phần Kinh Đô (KDC). Định hướng của Kinh Đô là
thông qua công cụ M&A, sẽ mở rộng quy mô ngành hàng thực phẩm với tham vọng là sẽ trở
thành một tập đoàn thực phẩm có quy mô hàng đầu không chỉ ở Việt Nam mà còn có vị thế
trong khu vực Đông Nam Á.
Song song đó, với việc định hướng phát triển để trở thành một tập đoàn đa ngành, Kinh Đô
cũng mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác như đầu tư kinh doanh bất động sản, tài chính và phát
triển hệ thống bán lẻ. Theo đó, các lĩnh vực có mối tương quan hỗ trợ cho nhau, Công ty mẹ
giữ vai trò chuyên về đầu tư tài chính, các công ty con hoạt động theo từng lĩnh vực với các
ngành nghề cụ thể theo hướng phát triển chung của Tập Đoàn.
2.1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh
Tầm nhìn
Hương vị cho cuộc sống : Kinh Đô mang hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà bằng những
thực phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo.
Sứ mệnh

- Sứ mệnh của Kinh Đô đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện
dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống.
Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho
tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.
Nhóm 1 12
GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
- Với cổ đông, sứ mệnh của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi nhuận tối
đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm với
những khoản đầu tư.
- Với đối tác, sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành
viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các sản
phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Chúng tôi không chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu dùng
mà còn thỏa mãn được mong ước của khách hàng.
- Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng
trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân
viên. Vì vậy Kinh Đô luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có
khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy.
- Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra, đồng thời mong
muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội.
2.1.3 Giá trị cốt lõi
- Tính Sáng tạo - Cách tân
- Tính Năng động
- Tính Tiên phong - Dẫn đầu
- Tính Chất lượng
- Tính Tin tưởng
- Có Tầm nhìn
2.1.4 Thành tựu
TOP 10 Thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam, xếp hạng nhất trong ngành thực phẩm.
Chương trình này do VCCI & Neilsen Việt Nam phối hợp tổchức dựa trên nghiên cứu người
tiêu dùng bình chọn cho 500 thương hiệu.

TOP 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam và Top 100 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất
Việt Nam (theo doanh thu) năm 2009 do báo VietNamNet &Công ty VietNam Report
bình chọn.
Cúp vàng “Thương hiệu vàng an toàn vệ sinh thực phẩm”.
Giải thưởng “Doanh nghiệp ứng dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện
(TQM) xuất sắc.
Danh hiệu: “Hàng Việt Nam chất lượng cao” 14 năm liền do người tiêu dùng bình chọn.
Nhóm 1 13
GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
Danh hiệu “Sản phẩm Tin & Dùng 2009” và danh hiệu “Sản phẩm ViệtNam tốt nhất”
năm 2009 do người tiêu dùng bình chọn.
Bộ GD & ĐT tặng bằng khen: “Đơn vị đã có những đóng góp xuất sắc cho sự nghiệp giáo
dục”.
Giải thưởng “Thương hiệu uy tín – sản phẩm và dịch vụ chất lượng vàng”do
người tiêu dùng bình chọn, Bộ Công Thương chủ trì tổ chức
Giải thưởng “Thương hiệu mạnh Việt Nam năm 2009” do Thời Báo KinhTế Việt
Nam phối hợp Cục Xúc Tiến Thương Mại (Bộ Công Thương) tổchức và bình chọn.
2.2 Cấu trúc hệ thống thông tin trong hoạch định NNL của công ty
2.2.1 Thông tin về hoạt động sản xuất kinh doanh chung của DN
20 năm không hẳn là dài nhưng cũng không quá ngắn đối với quá trình hình thành và phát
triển của một doanh nghiệp. Từ một cơ sở sản xuất với doanh số chỉ 10 tỷ đồng vào năm 1993,
đến năm 2013, doanh số của KDC đã gấp 500 lần so với năm đầu tiên.Với Kinh Đô, chặng
đường này cũng đã để lại nhiều dấu ấn giúp Tập đoàn bước tiếp trên hành trình “Vị hạnh phúc
lên ngôi”.
CTCP Kinh Đô (KDC) xuất phát điểm là một cơ sở nhỏ được thành lập từ năm 1993 là
Công ty TNHH Xây dựng và Chế biến Thực phẩm Kinh Đô. Đây là một xưởng sản xuất nhỏ
với 70 công nhân và vốn đầu tư 1.4 tỷ đồng chuyên sản xuất và kinh doanh bánh snack. Chính
quyết định táo bạo mang tính chiến lược này đã làm bước đệm quan trọng cho sự phát triển
của Kinh Đô sau này. Doanh số trong năm đầu tiên này của Kinh Đô đạt 10 tỷ đồng.
Sau đó, vào năm 1994, KDC tăng vốn lên 14 tỷ đồng và nhập dây chuyền sản xuất từ Nhật

Bản. Từ năm 1996 đến 2002, đánh dấu bước phát triển thần tốc khi Kinh Đô lần lượt xây dựng
thêm các nhà máy và đầu tư các dây chuyền sản xuất bánh Cookies, bánh mì tươi, bánh Trung
Thu, bánh Cracker, bánh bông lan, kem, sữa chua
Đến năm 2001, Kinh Đô bắt đầu bắt đầu vươn ra thị trường thế giới bằng cách đẩy
mạnh xuất khẩu sang các nước Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan, Singapore, Nhật Bản…
Đồng thời, cũng trong năm này, Kinh Đô thành lập CTCP Chế biến Thực phẩm Kinh Đô miền
Bắc, khẳng định bước ngoặt mở rộng hoạt động của công ty cùng hành trinh mang “vị hạnh
phúc” phục vụ người tiêu dùng trên cả nước.
Bằng nội lực và uy tín thương hiệu, Kinh Đô cũng ghi dấu ấn tiên phong, nhạy bén trong
hoạt động M&A với hàng loạt thương vụ hợp tác cùng các đối tác lớn cả trong và ngoài nước.
Nhóm 1 14
GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
Đánh dấu chặng đường mười năm thành lập công ty, Kinh Đô một lần nữa tạo tiếng vang bằng
việc mua lại nhà máy sản xuất kem Wall’s của Unilever vào năm 2003, để mở rộng ngành
hàng sản xuất kinh doanh. Với việc sở hữu nhà máy kem Wall’s, Kinh Đô trở thành một trong
những doanh nghiệp trong nước đầu tiên mua lại nhà máy của một công ty đa quốc gia, khẳng
định sự tiên phong và sức mạnh vượt trội của Kinh Đô. Đến nay, Kido’s vẫn giữ 60% thị phần
kem trung và cao cấp, đồng thời mở rộng ra những ngách riêng của thị trường với các sản
phẩm sữa chua dành cho trẻ em, kem ăn với các hương vị truyền thống phù hợp với khẩu vị
người tiêu dùng Việt Nam.
Vào năm 2004, nhận thấy khả năng huy động vốn trên thị trường chứng khoán, CTCP Chế
biến Thực phẩm Kinh Đô miền Bắc đã chính thức được niêm yết trên HOSE và làm bước đệm
cho việc niêm yết Kinh Đô sau này. Sau khi Kinh Đô miền Bắc niêm yết thành công, Kinh Đô
cũng chính thức lên sàn giao dịch với mã chứng khoán KDC. Cổ phiếu KDC chào sàn đã kéo
theo nhiều biến chuyển mạnh mẽ. Kinh Đô liên tục nhận được sự đầu tư từ các quỹ lớn.đánh
dấu bước chuyển mình cho giai đoạn Kinh Đô tăng tốc và mở rộng qui mô như hiện nay.
Năm 2006, nhà máy Kinh Đô Bình Dương được khởi công xây dụng với tổng vốn đầu tư
660 tỷ đồng và đưa vào hoạt động trong năm 2008.
Bước ngoặt tiếp theo đánh dấu chặng đường phát triển từ năm 2010-2012, Kinh Đô chính
thức sáp nhập CTCP Kinh Đô Miền Bắc và Công ty Kido vào CTCP Kinh Đô (KDC) và sau

đó sáp nhập tiếp Vinabico. Trong thời gian này, KDC đã ký kết đối tác chiến lược với Công ty
Ezaki Glico của Nhật Bản.
2.2.2 Thông tin về chiến lược, ngành nghề, sản phẩm của DN
 Chiến lược
Nối tiếp những thành quả đã đạt được trong suốt chặng đường 20 năm qua, Kinh Đô sẽ vẫn
bước đi theo định hướng tập trung lĩnh vực kinh doanh cốt lõi theo chiến lược:
- Thứ nhất, “Thực phẩm & các sản phẩm thiết yếu” để tiếp tục mang “vị hạnh phúc” đến mọi
người.
- Thứ hai, mở rộng hoạt động liên doanh, liên kết, hợp tác cùng các đối tác, đưa thương hiệu
Kinh Đô phát triển vươn tầm quốc tế.
- Thứ ba, sẽ tiếp tục tìm kiếm cơ hội đầu tư vào những công ty phù hợp với chiến lược thực
phẩm và các sản phẩm thiết yếu (food & flavor).
Nhóm 1 15
GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
Với định hướng đã đặt ra, bên cạnh việc đa dạng hóa trong ngành thực phẩm, Kinh Đô sẽ
tập trung vào các mặt hàng thiết yếu trong đời sống hàng ngày.Ngoài ra, Tập đoàn cũng sẽ tiếp
tục chiến lược M&A với các công ty cùng ngành trong lĩnh vực thực phẩm và đẩy mạnh liên
kết hợp tác với các đối tác nước ngoài. Trong thời gian tới, Kinh Đô sẽ tung một số sản phẩm
mới, hướng đến phục vụ nhu cầu thiết yếu của người tiêu dùng cũng như tập trung phát triển
các sản phẩm chủ lực nhằm khai thác tối đa hệ thống phân phối và đầu tư vào thương hiệu.
Bên cạnh thành công đạt được, Kinh Đô vẫn luôn đề cao trách nhiệm cộng đồng, quan tâm
đến đời sống cán bộ công nhân viên và lợi ích của người tiêu dùng cũng như nhà đầu tư. Đây
là một phần không nhỏ giúp tạo nên hình ảnh và thương hiệu của Kinh Đô ngày nay.Kỳ vọng
của Ban lãnh đạo KDC trong chặng đường mới là Tập đoàn sẽ phát triển vươn tầm quốc tế và
thương hiệu Kinh Đô mãi trường tồn.
Các sản phẩm mang thương hiệu Kinh Đô đã có mặt rộng khắp các tỉnh thành thông qua hệ
thống phân phối đa dạng trên toàn quốc gồm hơn 600 nhà phân phối, 31 Kinh Đô Bakery và
200.000 điểm bán lẻ cũng như các thống phân phối nhượng quyền với tốc độ tăng trưởng
30%/năm. Thị trường xuất khẩu của Kinh Đô phát triển rộng khắp qua 35 nước, đặc biệt chinh
phục các khách hàng khó tính nhất như Nhật, Mỹ, Pháp, Đức, Singapore

 Ngành nghề
Với phương châm ngành thực phẩm làm nền tảng cho sự phát triển, trong những năm qua,
Kinh Đô đã liên tục đầu tư đổi mới công nghệ hiện đại, thực hiện các chiến lược sáp nhập, liên
doanh liên kết và hợp tác như mua lại nhà máy kem Wall từ tập đoàn Unilever, mua lại
Tribeco, Vinabico, đầu tư vào Nutifood, Eximbank
Thị trường bánh kẹo Việt Nam trước đây chủ yếu bán các sản phẩm nhập từ nước ngoài,
thị hiếu người tiêu dùng cũng ưa chuộng sản phẩm ngoại nhập hơn. Tuy nhiên, trải qua một
thời gian dài, vị thế bánh kẹo trong nước đã tăng lên rất nhiều so với trước. Trên thị trường,
các sản phẩm bánh kẹo trong nước đã lên ngôi, người tiêu dùng cũng bắt đầu nhận thức được
chất lượng của sản phẩm nội địa.
Nếu như ngày xưa chỉ có hàng ngoại nhập chất lượng cao thì bây giờ khách hàng đã có thể
thưởng thức sản phẩm trong nước với chất lượng không thu kém và giá cả cạnh tranh hơn
nhiều lần. Đồng thời, thương hiệu của các sản phẩm trong nước ngày càng được nhiều người
biết đến trong khi các sản phẩm ngoại nhập càng xa lạ và không mấy thân quen trong tâm thức
người tiêu dùng.
Nhóm 1 16
GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
Kinh Đô khởi nghiệp từ một cơ sở sản xuất bánh kẹo nhỏ nhưng hiên nay đã vươn mình
thành một tập đoàn lớn mạnh. Trong khi nhiều công ty nói chung, đặc biệt các công ty niêm
yết trên thị trường chứng khoán nói riêng hiện đang lao đao thì kết quả hoạt động kinh doanh
của chúng tôi rất khả quan. Đặc biệt, trong lĩnh vực bánh kẹo, Kinh Đô ngày càng bỏ xa các
đối thủ khác. Điển hình là thị phần các sản phẩm của chúng tôi đã gia tăng đáng kể, cao nhất là
dòng bánh trung thu chiếm gần 80%, bánh cookies chiếm 30% toàn thị trường.
 Các sản phẩm chính của Công ty:
AFC với nhiều mùi vị đa dạng không chỉ thơm ngon, hấp dẫn, AFC còn
được bổ sung 4 dưỡng chất Canxi, Vitamin D, Vitamin E, và chất xơ, tràn
đầy dinh dưỡng, giúp bạn duy trì vẻ tươi trẻ, vóc dáng cân đối.
Bánh quy COSY với vị ngọt hài hòa là cầu nối giúp bạn chia sẻ những
khoảnh khắc ngọt ngào cùng những người thân yêu
Bánh quy Marie: Giòn xốp, ngọt dịu, gấp đôi lượng sữa

Bánh quy kẹp kem: Nhiều hương vị cho bạn lựa chọn: kem vị dâu, sôcôla
và vani sữa.
Bánh quy bơ dừa: Vị thơm béo tự nhiên của dừa ẩn chứa trong từng
chiếc bánh giòn xốp, hòa quyện cùng lớp đường tan chảy trên bề mặt
mang đến cho bánh quy Cosy bơ dừa một hương vị rất riêng, ngọt ngào,
thơm béo, giòn tan, đã ăn là cứ muốn thướng thức mãi.
Được sản xuất từ nguồn nguyên liệu thượng hạng nhập khẩu từ Châu Âu, những chiếc
bánh cookies KORENTO mang đến trải nghiệm độc đáo cho người thưởng thức sành điệu,
góp phần tạo nên những phút giây thăng hoa mang hương vị rất riêng cho cuộc sống.
Được làm từ bột mì nguyên chất, SACHI có hình dáng bắt mắt, cùng nhiều
mùi vị đặc trưng cho bạn thoải mái lựa chọn và cùng chia sẻ khoảnh khắc
vui tươi mang đậm phong cách trẻ trung, năng động.
Từ giống gạo Japonice cao cấp - mang hương vị truyền thống Nhật Bản kết hợp khéo léo
cùng tinh bột khoai tây và các gia vị đặc trưng đã tạo nên bánh gạo Sachi thơm giòn, hấp dẫn.
Vị mằn mặn, thơm giòn của bánh gạo tự nhiên; vị dịu ngọt, giòn tan của bánh gạo đường tuyết
hay vị thơm nồng đặc trưng của bánh gạo rong biển. Mỗi hương vị bánh là một trải nghiệm thú
vị cho người thưởng thức.
Nhóm 1 17
GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
Những phút giây sum họp gia đình, họp mặt bạn bè hay những giờ
giải lao cùng đồng nghiệp sẽ thêm thú vị, khi được cùng nhau chia sẻ
hương vị ngọt ngào của bánh bông lan SOLITE mềm mịn, thơm ngon vị
trứng sữa và đậm đà nhân kem. Solite đa dạng hương vị - luôn là sự lựa chọn tuyệt vời để thể
hiện sự quan tâm, chăm sóc những người thân yêu cũng như phù hợp để làm quà biếu thật ý
nghĩa.
Được chế biến từ những củ khoai tây tươi ngon nguyên chất, từng miếng
khoai tây lát Slide mỏng tang, vàng ruộm, giòn tan kích thích mọi vị giác. Với
màu vàng đặc trưng của khoai tây chiên, gia vị đậm đà, từng miếng khoai tây
mang theo vị ngon tinh tế đã thể hiện được sự chuyên nghiệp trong công thức
chế biến của Kinh Đô.

Khoai tây lát Slide có đến 5 mùi vị cực hấp dẫn: Vị khoai tây tự nhiên (Original), Vị thơm
cay (Hot & Spicy), Vị thịt nướng (Barbecue), Vị hành và kem chua (Sour Cream & Onion), vị
phô mai (Cheese) để bạn thoải mái lựa chọn và cùng chia sẻ những phút giây thưởng thức rôm
rả bên bạn bè, người thân
Buổi sáng, khi hối hả đến lớp hay tất bật đi làm, người ta thấy thèm những
chiếc bánh mì Kinh Đô đủ hương vị ngọt, mặn, thơm mềm bổ dưỡng, vừa
tiện lợi mà còn cho nguồn năng lực để bắt đầu ngày mới đầy hứng khởi.
Khi thời tiết trở nên oi bức khó chịu, một que kem mát lạnh, thơm
ngon là sự lựa chọn trên cả tuyệt vời. Hãy chọn MERINO! Kem
MERINO không chỉ đập tan cơn khát mà còn tạo cho các bạn trẻ phong
cách xì-tin trẻ trung đầy cá tính.
Những phút thư giãn bên gia đình thân yêu thật tuyệt vời. Càng
ngọt ngào hơn khi cùng nhau thưởng thức từng muỗng kem Celano cao
cấp mát lạnh. Khi đầu lưỡi chỉ vừa mới chạm kem, toàn bộ vị giác của
bạn sẽ được đánh thức một cách mạnh mẽ để cảm nhận sự mát lạnh
tuyệt vời.
Được làm từ Sữa Tươi, kem hộp cao cấp Celano mới 400ml mang đến vị ngon và niềm vui
thật khác biệt. Hương vị đầy mới lạ của Yogurt Cranberry với mứt Nam Việt Quất, Vanilla
ngon gấp bội khi sánh cùng Nữ hoàng của các loại hạt - Macadamia,
Strawbery tươi mát. Chocolate nồng nàn.
Nhóm 1 18
GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
Vẻ đẹp mê hoặc của đá quý là sự hội tựu tinh hoa đất trời qua hàng triệu năm, của những
đường cắt mài tỉ mỉ. Sự thơm ngon của mỗi miếng bánh Trung thu Trăng Vàng thượng hạng là
sự tương kết của sản vật quý hiếm, của tài hoa nghệ nhân, làm nên hương đoàn viên, vị ân
tình.
Từng nguyên liệu được tuyển chọn khéo léo như đãi cát tìm vàng, giữa trăm chọn một.
Từng công đoạn được chăm chút công phu như những giác cắt hoàn hảo tạo nên châu ngọc
tuyệt trần. Bởi những nghệ nhân Kinh Đô hiểu rằng mỗi chiếc bánh đều tượng trưng cho mối
thâm giao bền chặt, chỉ châu báu vĩnh cửu mới sánh được, chỉ ngọc ngà hiếm có mới dám so.

2.2.3 Thông tin về hoạt động Marketing của doanh nghiệp
Trung thành với chiến lược đầu tư chọn lọc, tập trung vào những ngành trọng điểm nhằm
khai thác tối đa lợi thế cạnh tranh và bảo đảm sự phát triển căn cơ bền vững, trong năm 2010
Kinh Đô tiếp tục đẩy mạnh xây dựng hạ tầng cơ sở tạo nền móng cho tương lai
- Liên tục sáng tạo, tiên phong để dẫn đầu thị trường
Các dự án mang tính chiến lược nằm trong kế hoạch Marketing đã được triển khai và từng
bước mang lại kết quả kinh doanh khả quan cho công ty trong năm 2010. Hoạt động nghiên
cứu phát triển sản phẩm mới được chú trọng đặc biệt, đảm bảo nguồn sản phẩm mới của công
ty trong nhiều năm tới. Trong ngành bánh mì, các kỹ thuật viên bộ phận R&D đã nghiên cứu
thành công công thức bánh mì siêu mềm nhân kem tươi, được tung vào tháng 06/2010 và sau
vài tháng tăng trưởng vượt bậc đã chiếm đến 1/3 doanh số ngành với 15% thị phần.
Bánh trung thu Kinh Đô liên tục đứng đầu thị trường, vẫn được công ty đầu tư cải tiến
hàng năm cả về chất lượng và mẫu mã bao bì. Mùa trung thu năm nay, Kinh Đô giới thiệu
công thức bánh với với độ ngọt giảm đến 30%, đặc biệt bánh trung thu chay cao cấp. Trong
ngành Cookies, bánh Korento được sản xuất bằng công nghệ mới, trên những dây chuyền sản
xuất hiện đại nhất thế giới, được giới thiệu vào dịp Tết Nguyên Đán… Ngoài việc đáp ứng tốt
hơn nhu cầu của người tiêu dùng, Kinh Đô còn chuyển dịch cơ cấu sản phẩm sang các phân
khúc có mức lợi nhuận cao hơn.
- Thay đổi cơ cấu tổ chức, tăng cường nguồn nhân lực, xây dựng văn hoá làm việc chuyên
nghiệp
Năm 2010 là năm đánh dấu sự thay đổi căn bản về tổ chức và nhân sự của công ty Kinh Đô
nói chung và bộ phận Marketing nói riêng. Để vận hành những qui trình mới, Kinh Đô đã mời
về những nhân tài từ các công ty đa quốc gia, tập đoàn lớn trong và ngoài nước như Unilever,
Nhóm 1 19
GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
Wrigley, Dumex, Vinamilk, VBL (Vietnam Brewery Limited), ACNielsen v.v… đến hợp tác,
nắm giữ các vị trí quản lý cấp cao và cấp trung tại công ty; Cùng phối kết hợp với các thành
viên kỳ cựu của công ty, chung sức xây dựng một Kinh Đô mang diện mạo mới, tầm cao mới.
Trong năm qua, các giám đốc, phó giám đốc mới của bộ phận Marketing với phong cách làm
việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo đã thổi luồng sinh khí mới vào công việc Marketing,

đem lại kết quả cao hơn cho tổ chức.
- Xây dựng thương hiệu vững vàng cùng năm tháng
Hướng tới tương lai, Kinh Đô đã đầu tư đáng kể vào hoạt động xây dựng thương hiệu và đã
đạt được nhiều thành quả đáng ghi nhận trong 2010. Thương hiệu Kinh Đô xếp hạng 4 trong
Top 10 Thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam (theo khảo sát của Công ty Nghiên cứu thị trường
ACNielsen năm 2009), Kinh Đô tiếp tục chinh phục người tiêu dùng, trở thành biểu tượng quà
biếu thể hiện tình thân trong mùa Trung Thu và Tết Nguyên Đán. Chiến dịch Tết với kế hoạch
truyền thông 360 độ trên nhiều phương tiện truyền thông: TV, báo, đài… cùng với chương
trình Activation Vườn Nhân Ái tại đường hoa Nguyễn Huệ đã khá thành công và nhận được
nhiều lời khen ngợi.
Thông điệp “Thấy Kinh Đô là thấy Tết” không những vươn xa đến nhiều tầng lớp công
chúng, mà còn được mọi người ghi nhớ và cảm nhận một cách tích cực. Các nhãn hàng chủ
lực khác của Kinh Đô như AFC (bánh Cracker), COSY (bánh quy ngọt), GOOD CHOICE
(bánh quế) và ALOHA (bánh mì tươi đóng gói) đều đạt vị trí dẫn đầu trong ngành hàng tương
ứng, với thị phần lần lượt là 25%, 22%, 33%, và 55%, theo báo cáo hàng tháng về các mặt
hàng tiêu dùng của Việt Nam của ACNielsen (Retail Audit). Đáng chú ý là kết quả nghiên cứu
thị trường từ Cty BMI (tháng 10/2010) cho thấy bánh trung thu Kinh Đô luôn “thống trị” thị
trường với thị phần lên đến gần 80%.
- Quảng cáo:
Xuất phát từ định hướng chiến lược quảng cáo thương hiệu Kinh Đô, sau khi đã trải qua
giai đoạn tạo sự nhận biết cho khách hàng về thương hiệu, kinh đô đầu tư chuyển sang giai
đoạn tạo dựng cảm xúc đối với người xem thong qua phương tiện truyền thông báo, đài… lễ
hôi trung thu và một lễ hội truyền thống dân gian từ ngàn xưa, một lễ hội rất gần gũi với trẻ
em, mạng đậm bản sắc của người Á Đông, vì vậy mỗi năm khi không khí trung thu đến gần
chúng ta lại có dịp xem những quảng cáo về bánh trung thu kinh đô đa số được phát trên tivi,
internet, chuyền tải thông điệp một cách đặc sắc và khác biệt đến người tiêu dùng, clip quảng
Nhóm 1 20
GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
cáo được đầu tư công phu, bộ phận sản xuất chuyên nghiệp ý nghĩa đón nhận được sự ủng hộ
của đông đảo khách hàng, ban giám đốc công ty quyết định đầu tư mạnh cho thị trường xuất

khẩu nhân dịp trung thu bằng cách chọn công cụ quảng cáo truyền thông báo đài ở nước ngoài
làm mũi nhọn để tiếp cận đối tượng khách hàng mục tiêu – cộng đồng Việt Kiều và Hoa Kiều
…ở các nước và mở rộng trong khu vực.
2.2.4. Thông tin về hoạt động sản xuất và kế toán tài chính
a. Hoạt động sản xuất kinh doanh:
- Ngành nghề kinh doanh chính:
• Chế biến nông sản thực phẩm
• Sản xuất bánh kẹo, nước uống tinh khiết và nước ép trái cây
- Sản phẩm thị phần:
• Bánh khô các loại: bánh cookies (45% thị phần), bánh cracker (52% thị phần), bánh quế,
bánh snack, bánh mì công nghiệp
• Bánh trung thu: 75-80% thị phần
• Kẹo các loại
- Thị trường tiêu thụ: chủ yếu là tiêu thụ nội địa (là doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo hang
đầu Việt Nam). Riêng tại Tp. Hà Nội doanh nghiệp có một hệ thống tiêu thụ thông qua các
siêu thị và các Bakery chiếm khoảng 15% doanh thu toàn công ty. Sản phẩm của Kinh Đô
có mặt trên 30 quốc gia:Mỹ, Canada, Mexico, Nhật , Đài Loan… doanh thu xuất khẩu
chiếm khoảng 10% tổng doanh thu của công ty.
b. Kế toán tài chính:
 Phân tích kết cấu tài sản (kết cấu vốn):
- Đánh giá sự biến động các bộ phận cấu thành tổng số vốn của doanh nghiệp, qua đó ta thấy
được tình hình sử dụng vốn, cũng như tính hợp lý của việc phân bổ các loại vốn…… từ đó
đề ra các biện pháp thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn
Chỉ tiêu Tỉ lệ (so với tài sản hoặc nguồn vốn)
Tài sản ngắn hạn 58.5%
Tài sản dài hạn 41.5%
Nợ phải trả 42%
Nguồn vốn chủ sở hữu 58%
Trong đó cụ thể là:
Tiền và các khoản tương đương tiền 23%

Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 12%
Các khoản phải thu 19%
Hàng tồn kho 4%
Tài sản ngắn hạn 0.5%
Phả thu dài hạn khác 0.5%
Tài sản cố định 15%
Nhóm 1 21
GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
Các khoản đầu tư dài hạn 23%
Tài sản dài hạn khác 0.7%
Lợi thế thương mại 2.3%
Nợ ngắn hạn 38.43%
Nợ dài hạn 3.17%
Vốn chủ sở hữu 56.81%
Nguồn kinh phí và các quỹ khác 1.59%
Từ bảng số liệu trên ta thấy:
- Tài sản ngắn hạn chiếm tỷ lệ 59% cao hơn nhiều trong tài sản dài hạn (41%). Việc chiếm
tỷ lệ cao này là do công ty đã có lượng tiền mặt khá cao (23%). Việc nắm giữ nhiều tiến
mặt thì thuận lợi ở đây phảo kể đến là công ty có khả năng chi trả cao, luôn có lượng tiền
mặt để đáp ứng các nhu cầu trong công ty. Một phần làm cho nguồn tài sản ngắn hạn cao là
các khoản phải thu là 19% và các khoản đầu tư ngắn hạn là 12%. Khoản phải thu cao có
nghĩa là công ty đã cấp tín dụng cho nhiều đối tác. Đầu tư ngắn hạn (12%) công ty đã thực
hiện việc đầu tư, mỗi lần đầu tư thì số lợi nhuận từ việc đầu tư đem lại lượng tiền mặt để
công ty có thể chi trả cho hoạt động khác. Bên cạnh đó, hàng tồn kho chiếm 4% của toàn
bộ tài sản có nghĩa là công ty đã nắm giữ được lượn tồn kho vừa phải để cung cấp cho thị
trường khi cần thiết.
- Tài sản dài hạn chiếm 41%, cụ thể là công ty đã đầu tư vào tài sản cố định khá cao (15%),
chủ yếu là mua trang thiết bị, máy móc mới để phục vụ chi việc sản xuất kinh doanh của
mình. Phần lớn số tền còn lại của công ty đã bắt đầu đi đầu tư vào dài hạn vào các lĩnh vực
khác. Chính số tiền đầu tư này đã đem lại lợi nhuận từ số tiền lãi đi đầu tư của mình.

- Nợ phải trả và nguồn vốn chủ sơ hữu lần lượt là 42%, 58%. Công ty đã dung nợ phải trả
chi trả tiền vay ngân hàng đến kì hạn, tiền lãi cho các khoản vay, thuế, trả chi phí cho
người lao động. các khoản nợ công ty chi trả vẫn thấp hơn so với các khoản nợ ngắn hạn
3-17% so với 38.43%. các khoản này chiếm khác cao trong nguồn vốn nhưng tỷ lệ này vẫn
nhỏ hơn nguồn vốn chủ sở hữu là 58%, hầu hết tỷ lệ này chứng tỏ công ty đã hoạt động có
hiệu quả từ nguồn vốn của mình
 Tình hình doanh thu và lợi nhuận:
Trong năm 2011, doanh thu của công ty trong năm 2011 đạt 1527 tỷ đồng, tang 4.9% so
với năm 2010 tuy nhiên vẫn thấp hơn so với kế hoạc đề ra ở mức 1747 tỷ đồng. lợi nhuận
trước thuế đạt 573 tỷ đông, vượt 10.4%so với kế hoạch đã điều chỉnh là 530 tỷ đông:
Bảng doanh thu và lợi nhuận của Kinh Đô giai đoạn 2007-2011
Đơn vị : tỷ đồng
Nhóm 1 22
GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
2007 2008 2009 2010 2011
Doanh thu thuần 803 1,001 1,2231 1,456 1,529
Tổng LNTT 112 170 222 -61 572
Trong đó doanh thu chủ yếu tang cao vào dịp Tết trug thu và dịp tết âm lịch. Sản phẩm
bánh trung thu của công ty chiếm đén 75% thị phần bánh trung thu cả nước, đồng thời với
thiết kế bao bì hoàn toàn mới và sự cải tiến trong chất lượng sản phẩm, không chỉ là quà biếu
trao nhau mà còn gửi gắm câu chúc đầu xuân, mặt hàng tết của công ty đã tang trưởng 15% so
với cùng kì năm trước, đưa ra thị trường hơn 30 triệu hộp sản phẩm các loại. Cơ cấu sản phẩm
của công ty đa dạng và nhiều chủng loại. Tăng trưởng doanh thu các lại bánh bông lan công
nghiệp, cracker và bánh trung thu trong năm 2011 ở mức cao
Lợi nhuận thuần từ hoạt động đầu tư 2011 2010
Lợi nhuận từ hoạt động đầu tư tài chính 67.5 228
Lợi nhuận từ công ty lien kết 12.5 1
Lợi nhuận từ bất động sản/ lợi nhuận khác 258 20
Tổng cộng 338 209
Tổng lợi nhuận thuần từ hoạt động dầu tư của công tu là 338 tỷ đồng, trong đó bao gồm

các khoản lợi nhuận có được do đánh giá lại tài sản góp vốn vào công ty lien kết nhằm khai
thác dư án khu dân cư Tân An Phước
Lợi nhuận sau thuế trong năm 2011 của công ty tang rất ấn tượng , đạt hơn 522 ngàn tỷ
đông sau khi phaỉ chịu cảnh lỗ trong những năm trước do thua lỗ hoạt động đầu tư tài chính
2.2.5 Thông tin về hiện trạng nguồn nhân lực
Từ quy mô chỉ có 70 cán bộ công nhân viên khi mới thành lập đến nay Kinh Đô đã có tổng
số nhân viên là 8000 người
Năm 2010 là năm đánh dấu sự thay đổi căn bản về tổ chức và nhân sự của Kinh Đô. Để
vận hành những quy trình mới, Kinh Đô đã mời những nhân tài từ các công ty đa quốc gia, tập
đoàn lớn trong và ngoài nước đến hợp tác, nắm giữ các vị trí quản lý cấp cao và trung tại công
ty, phối hợp với cấp quản lý và đội ngũ nhân viên hiện tại của công ty, cùng định hướng chiến
lược của các thành viên kì cựu, chung sức xây dựng một kinh đô với diện mạo mới, tầm cao
mới
Tổng số người lao động ở công ty Kinh Đô tăng mạnh qua các năm. Năm 2001 là 1422
người, năm 2004 là 2951 người năm 2006 là 3494 người năm 2008 là 4840 người và đến năm
2009 là 5200 người. Như vậy từ năm 2001 đến năm 2009 tổng nguồn nhân lực của công ty đã
Nhóm 1 23
GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
tăng gấp gần 5 lần, mức tăng hàng năm là 53%/năm. Đây là mức tăng khá cao, cho thấy công
ty không ngừng đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh
Nguồn nhân lực tại công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô chủ yếu là nhân lực trẻ,
với độ tuổi chủ yếu trong khoảng từ 21 tuổi đến 35 tuổi.Vì vậy, nguồn nhân lực công ty nhiệt
tình, năng động với tuổi trẻ, nhiệt huyết.Nguồn nhân lực của công ty ngày càng được đảm bảo
cả về mặt số lượng cũng như chất lượng.
Xét về mặt cơ cấu lao động theo khu vực địa lý ta thấy, tuy trụ sở chính của Kinh Đô miền
Bắc nằm ở Hưng Yên. Nhưng tỷ lệ lao động ở Hưng Yên cũng chỉ chiếm quá nửa (chiếm
56,5%), còn tỷ lệ lao động từ các tỉnh khác cũng chiếm tới 43,5%. Vì công ty có nhà máy đặt
tại khu công nghiệp, nên sẽ có sự cạnh tranh về nguồn nhân lực tại khu vực đó. Dẫn đến công
ty phải tuyển lao động từ khu vực khác. Điều này cũng làm tăng chi phí của công ty, do phải tổ
chức đưa đón cán bộ nhân viên đi làm. Do đó, công ty cũng gặp phải một vài cản trở từ vấn đề

này.
Cơ cấu lao động theo giới tính nhìn chung số lao động nữ nhiều hơn lao động nam qua các
năm. Mức chênh lệch này là không lớn. Vì công ty sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực
ngành thực phẩm nên cơ cấu lao động theo giới tính cũng không ảnh hưởng nhiều đến hoạt
động của công ty.
Lao động tại Kinh Đô có phong cách làm việc trẻ trung, năng động, sáng tạo, bài bản… đã
thổi một luồng sinh khí mới vào Kinh Đô phát triển vững mạnh trong tương lai
Nằm trong kế hoạch 5 năm 2011-2015, với mục tiêu xây dựng tập đoàn kinh đô nằm trong
top 25% (ngành hàng tiêu dùng) là một trong những doanh nghiệp được ưu thích trên thị
trường lao động Việt Nam. Để triển khai thành công dự án mang tính chiến lược này, tập đoàn
kinh Đô đã và đang triển khai kế hoạch: xây dựng đội ngũ nhân viên theo tinh thần Together,
we win, với much đích xây dựng kinh đô có đội ngũ nhân viên chuyên môn cao, hợp tác, cống
hiến và hướng đến khách hàng
2.2.6. Thông tin về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
a. Loại hình doanh nghiệp
Công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô. biệt năm 2010, Kinh Đô đã tiến hành việc sáp nhập
Công ty CBTP Kinh Đô Miền Bắc (NKD) và Công ty Ki Do vào Công ty Cổ Phần Kinh Đô
(KDC). Định hướng của Kinh Đô là thông qua công cụ M & A, sẽ mở rộng quymô ngành
Nhóm 1 24
GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
hàng thực phẩm với tham vọng là sẽ trở thành một tập đoàn thực phẩm có quy mô hàng đầu
không chỉ ở Việt Nam mà còn có vị thế trong khu vực Đông Nam Á.
b. Phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận
 Ban giám đốc:
- Chức năng:
• Nghiên cứu soạn thảo chế độ quản lý và các nghiệp vụ hành chính cho công ty
• Thực hiện và thúc đẩy nghiệp vụ có liên quan đánh giá chất lượng công việc
• Đề xuất các kiến nghị và đưa ra các quyết định trong các cuộc họp xem xét lãnh đạo
- Nhiệm vụ:
• hoạch định tổ chức, điều hành, giám sát và chỉ đạo thực hiện toàn bộ hoạt động của công

ty theo đúng cam kết trong hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống quản lý môi trường và
tuân thủ theo đúng luật định
• hoạch định các mục tiêu và chính sách chất lượng, mục tiêu kinh doanh hàng năm nhằm
đạt được lợi nhuận
• cung cấp kịp thời các nguông lực cho các đơn vị có nhu cầu để phục vụ nhu cầu hoạt
động sản xuất- kinh doanh của công ty nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng
• kiểm tra, giám sát và đánh giá việc thực hiện chức năng- nhiệm vụ của cá đơn vị theo
đúng yêu cầu quy định tổ chức hoạt động của công ty
Nhóm 1 25