Luận văn thạc sĩ kinh tế giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần sơn đồng nai đến năm 2015

1



MỞ ĐẦU
Ngày nay con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng hơn trong xã hội.
Trước đây, khi xã hội chưa phát triển, khoa học kỹ thuật còn lạc hậu thì con
người đã đóng vai trò trung tâm, bằng sức lao động của mình làm ra mọi của
cải vật chất nuôi sống bản thân và đáp ứng nhu cầu của xã hội. Khi xã hội phát
triển, khoa học kỹ thuật ngày càng hiện đại, vị thế của con người trong xã hội
càng được củng cố, đồng thời năng lực học tập và khả năng chinh phục của con
người cũng không ngừng được nâng cao. Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát
triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa các nước và các công ty ngày càng khốc
liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài
chính, chất lượng, giá cả Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc
cạnh tranh là con người. Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn
được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình.
Trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội, Đảng ta đã khẳng định:
“…mục tiêu và động lực chính của sự phát triển là vì con người, do con
người”. Do vậy, cần tạo điều kiện môi trường thuận lợi cho con người có thể
phát huy tiềm năng của bản thân. Nghị quyết của Đảng cũng đã chỉ ra rằng
Việt Nam chỉ có thể đi tắt đón đầu sự phát triển trên thế giới bằng cách đầu tư
vào yếu tố con người. Điều này cũng được thể hiện rất rõ trong Luật Giáo dục
của nước ta. Do đó, vấn đề đào tạo và phát triển NNL là một trong những vấn
đề mấu chốt và xuyên suốt trong quá trình phát triển của đất nước.
So với nhiều nước trên thế giới và trong khu vực, các doanh nghiệp (DN)
Việt Nam chưa có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, lại càng ít
kinh nghiệm trong việc đào tạo và phát triển NNL. Trong nhiều năm, chúng ta
hoạt động trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, vai trò của thị trường chịu
ảnh hưởng nặng nề của các chính sách và biện pháp điều tiết của nhà nước.
2

Các DN Việt Nam, nhất là các DN nhà nước đã quen với sự áp đặt và kế
hoạch của nhà nước, hoạt động thiếu chủ động. Thói quen đó đã trở thành nét
văn hoá của các DN, công ty nhà nước và vẫn còn in đậm dấu ấn kể cả khi mà
ngày nay các DN nhà nước phải cạnh tranh hơn trước rất nhiều, cả trong nước
cũng như ngoài nước. Do vậy, việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động nói
chung, và đội ngũ lao động trong các DN, công ty nhà nước của Việt Nam nói
riêng lại càng được đặt ra cấp thiết hơn lúc nào hết, nhất là trong điều kiện
Việt Nam đã và đang hội nhập vào các tổ chức như ASEAN, AFTA, BAT và
WTO. Muốn nhanh chóng đào tạo và phát triển được NNL tốt thì phải hiểu rõ
những vấn đề chúng ta đang gặp phải trong công tác này.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư này, nhiều DN, công
ty nhà nước đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển NNL. Tuy nhiên
phương pháp thực hiện công tác này còn có nhiều bất cập do nhiều nguyên
nhân. Một trong những nguyên nhân cơ bản nhất là nhiều DN, công ty chưa
có phương pháp làm công việc này một cách bài bản, hệ thống như: thiếu một
tầm nhìn dài hạn xuyên suốt các hoạt động khác nhau, thiếu hoạch định kế
hoạch, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt động khác nhau Những vấn đề này
được đưa ra bàn luận nhằm góp phần tìm ra nguyên nhân trong việc đào tạo
và phát triển NNL của các công ty chưa chuyên nghiệp và hiệu quả.
Sau thời gian tìm hiểu nghiên cứu và phân tích thực trạng tại Công ty Cổ
phần Sơn Đồng Nai, nhận thấy công tác đào tạo và phát triển NNL của Công
ty còn tồn tại nhiều vấn đề hạn chế nên tác giả đã chọn đề tài: “Giải pháp
hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Sơn Đồng Nai đến năm 2015” làm luận văn tốt nghiệp Cao học ngành
Quản trị kinh doanh năm 2011.

3

Mục tiêu của đề tài:
- Nghiên cứu và đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai giai đoạn từ 2005 đến 2010.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của công ty từ nay đến năm 2015.
Đối tượng và phạm vi của đề tài: Là công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai giai đoạn 2005 đến 2010
và phương hướng đến năm 2015.
Phương pháp thực hiện đề tài:
- Nghiên cứu tài liệu lý thuyết của các môn học liên quan tới đề tài.
- Tổng hợp, thống kê những tài liệu của công ty, phân tích, đánh giá
những ưu điểm, những hạn chế tồn tại và đưa ra giải pháp.
- Tiến hành điều tra mẫu thực tế tại công ty: lập phiếu điều tra, tổng hợp
phiếu bằng phần mềm SPSS, Excel đưa ra các bảng kết quả, biểu đồ, nhận
định và đánh giá, tìm ra nguyên nhân và đề xuất giải pháp….
Kết cấu của đề tài:
Ngoài các phần Mở đầu, Kết luận và Phụ lục, đề tài gồm có 3 chương:
Chương 1: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai đến năm 2015
4



CHƯƠNG 1

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.1. Nguồn nhân lực
Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi
mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong
kinh tế lao động. Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các
đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc cần khai thác tối đa
sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với
phương thức mới, quản trị nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh
hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao
nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong
quá trình lao động và phát triển. Có thể nói, sự xuất hiện của thuật ngữ
“nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của
phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng
nguồn lực con người.
Có nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực, chẳng hạn như:
- NNL là quá trình nâng cao năng lực của con người về mặt thể lực, trí
lực, tâm lực đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng
lực của NNL để phát triển đất nước.
Cách hiểu này về NNL xuất phát từ quan niệm coi NNL là nguồn lực với
các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát
triển nói chung của các tổ chức.
- NNL là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng
với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người.
Theo quan niệm này thì thiên về chất lượng của NNL; điểm được đánh
giá cao là coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó
5



có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng.

- NNL là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân
đảm bảo nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được
mục tiêu của tổ chức.
Tùy theo giác độ nghiên cứu mà các định nghĩa ở trên khác nhau, nhưng
điểm chung qua các định nghĩa về NNL mà ta có thể nhận thấy đó là:
- Số lượng nhân lực. Nói đến NNL của bất kỳ một tổ chức, một địa
phương hay một quốc gia nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu người và
sẽ có thêm bao nhiêu nữa trong tương lai. Đấy là những câu hỏi cho việc xác
định số lượng NNL. Sự phát triển về số lượng NNL dựa trên hai nhóm yếu tố
bên trong (như nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi phải tăng số lượng lao động)
và yếu tố bên ngoài tổ chức (như sự gia tăng về dân số hay lực lượng lao động
do di dân);
- Chất lượng nhân lực. Đây là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận
như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, khả năng, sức khỏe, thẩm mỹ.v.v…
của người lao động. Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố
quan trọng trong việc xem xét và đánh giá chất lượng NNL;
- Cơ cấu nhân lực. Là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá về
NNL. Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như: cơ cấu
trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi.v.v… Cơ cấu nhân lực của một quốc gia
nói chung được quyết định bởi cơ cấu đào tạo và cơ cấu kinh tế theo đó sẽ có
một tỷ lệ nhất định nhân lực. Chẳng hạn như cơ cấu nhân lực lao động trong
khu vực kinh tế tư nhân của các nước trên thế giới phổ biến là 5 - 3 - 1, cụ thể
là 5 công nhân kỹ thuật, 3 trung cấp nghề và 1 kỹ sư. Đối với nước ta, cơ cấu
này có phần ngược lại tức là số người có trình độ đại học và trên đại học
nhiều hơn số công nhân kỹ thuật. Hay cơ cấu nhân lực về giới tính trong khu
6



vực công của nước ta cũng đã có những biểu hiện sự mất cân đối.

Tóm lại, NNL là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng, chất
lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như
trong tương lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia,
khu vực và thế giới. [3]
NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai
trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của DN do chính bản chất của
con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm
năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn
để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt
động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào
chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. [1]
1.2. Quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người
trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động
và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động
viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. [1]

7



1.2.2. Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

Bảng 1.1. Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Tiêu chí
Quản trị nhân sự
Quản trị nguồn nhân lực
Quan điểm chung
Lao động là chi phí
đầu vào
Nguồn nhân lực là tài sản
quý cần phát triển
Mục tiêu đào tạo
Giúp nhân viên thích
nghi ở vị trí của họ
Đầu tư vào phát triển nguồn
nhân lực
Viễn cảnh
Ngắn hạn và trung hạn
Dài hạn
Lợi thế cạnh tranh
Thị trường và công nghệ
Chất lượng nguồn nhân lực
Cơ sở của năng
suất và chất lượng
Máy móc + Tổ chức
Công nghệ + Tổ chức + Chất
lượng nguồn nhân lực
Các yếu tố
động viên
Tiền và thăng tiến
nghề nghiệp
Tính chất công việc + Thăng

tiến + Tiền
Thái độ đối với sự
thay đổi
Nhân viên thường chống
lại sự thay đổi
Nguồn nhân lực có thể thích
ứng, đối mặt với sự thách
thức.
1.2.3. Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự
với quan điểm chủ đạo: Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của
quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức,
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao
động để giảm giá thành “sang“ đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh
tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn”.
 Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ
sở của các nguyên tắc chủ yếu sau :
8



- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng
nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu
quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và
thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Vấn đề chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ
phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .

- Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn
đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ.
- Quản trị nguồn nhân lực là nhằm: Đảm bảo đúng số lượng, trình độ và
kỹ năng phù hợp, đúng nơi, đúng lúc.
- Để thực hiện các mục tiêu của công ty: mọi nhà quản trị đều là người
phụ trách quản lý nguồn nhân lực. [4]
1.2.4. Những sự khác biệt trong quản trị nguồn nhân lực
1.2.4.1. Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực Nhật & Mỹ
Bảng 1.2: So sánh đặc điểm quản trị nguồn nhân lực Nhật & Mỹ
Tiêu chí
NHẬT
MỸ
Tuyển dụng
Suốt đời
Ngắn hạn
Đào tạo
Đa kỹ năng
Chuyên môn hóa hẹp
Ra quyết định
Tập thể
Cá nhân
Lương, thưởng
Bình quân, theo thâm niên
Theo kết quả thực hiện công việc
Công đoàn
Công đoàn xí nghiệp
Nhiều tổ chức công đoàn

Sự khác biệt trên là do sự khác biệt về văn hóa ở hai nước (Xem bảng 1.3).
9

Bảng 1.3: So sánh các đặc điểm văn hóa
Tiêu chí văn hóa
NHẬT
MỸ
Động lực
phát triển
Quan tâm xã hội quan trọng
hơn vật chất
Tài chính, tiền bạc là
động lực chủ yếu
Tính cá nhân -
tập thể
Nhóm là cơ sở của xã hội.
Tính tập thể được đánh giá cao
Quyền cá nhân được
xếp ưu tiên hàng đầu.
Quan hệ
gia đình
Bao gồm cả họ hàng, dòng tộc,
dân tộc – quan hệ thân thiết
gần gũi
Gia đình hạt nhân
Nhìn nhận về
công việc
Công việc được đánh giá cao,
nhân viên có kỹ luật và tổ chức
cao

Tầm quan trọng của
công việc giảm: nghỉ
ngơi, giải trí tăng
Quan điểm về
giáo dục
Giáo dục là trách nhiệm của cha
mẹ đối với con nhằm mang lại
uy tín xã hội và đảm bảo kinh tế
Giáo dục là hình thức
đầu tư cá nhân.
Quan điểm nhận
về chức vụ,
địa vị xã hội
Chức vụ , địa vị xã hội
quan trọng
Chức vụ địa vị ít quan
trọng; hiểu biết, có
năng lực quan trọng
hơn.
Nhìn nhận về
xung đột
Hòa hợp quan trọng hơn
xung đột
Chấp nhận xung đột,
xung đột có thể dẫn tới
những thay đổi có lợi
Ngày nay, các công ty theo kiểu Phương Tây đã có sự cải tiến như sau:
- Thường coi trọng đội hình nhân viên theo bề dày lịch sử.
10

- Đào tạo công việc trên khả năng thực hành công việc.
- Khuyến khích nhân viên thông qua xác định hướng nghề nghiệp trong
phạm vi doanh nghiệp.
- V.v…
1.2.4.2. Các công ty do người Hoa sở hữu
- Sử dụng các thủ tục hệ thống nguồn nhân lực phi chính thức.
- Pha trộn giữa các tổ chức Nho giáo và Phương Tây.
- Duy trì mối quan hệ gia trưởng.
- Tổ chức các nhóm đào tạo tại chỗ, v.v…
1.2.4.3. Kinh nghiệm của Singapore
- Khi thành lập DN, chú trọng mục tiêu hàng đầu là lợi ích xã hội.
- Nhà nước cấp vốn và kiểm soát doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp tự do tuyển nhân viên, nhân viên tự do chọn DN.
- Doanh nghiệp tự hạch toán chi phí.
- Tất cả doanh nghiệp đều được khuyến khích phát triển.
1.2.4.4. Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam
 Thời kỳ bao cấp
- Chế độ tuyển dụng suốt đời, các chính sách phúc lợi xã hội như nhà ở,
y tế công cộng, giáo dục.v.v… đều miễn phí.
- Đào tạo được coi như là một quyền lợi đương nhiên của người lao động.
- Hệ thống tiền lương mang tính chất bình quân, dựa vào thâm niên.
- Quan hệ lao động bình đẳng thân thiết
 Thời kỳ đổi mới
- Chế độ tuyển dụng suốt đời chuyển sang chế độ lao động hợp đồng.
- Đào tạo và phát triển như là một quyền lợi đương nhiên chuyển sang
đầu tư cá nhân.
11

- Chế độ lương do Nhà nước chi trả chuyển sang do DN chịu trách nhiệm.
- Từ can thiệp và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước chuyển sang
quyền tự chủ của doanh nghiệp. [4]
1.2.5. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.2.5.1. Thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân
viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của DN. Để có thể tuyển được
đúng người cho đúng việc, trước hết các DN phải căn cứ vào kế hoạch sản
xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong DN nhằm xác định
được những công việc nào cần tuyển thêm người.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ
giúp DN chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng
tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định NNL, phân tích
công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.5.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh
hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia và
khả năng cạnh tranh quốc tế của một DN. Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân
viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh
tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế - xã hội. Giờ
đây, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh
quan trọng nhất của các DN trên toàn thế giới.
 Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị cho con người, cho tương lai;
có thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp.
 Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện
12

được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Đào tạo được
coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
 Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những
công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức.
Điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương
pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao
các kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đào tạo có khuynh hướng thiên
về hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân có
ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển
nhân viên nhằm chú trọng các công việc tương lai trong tổ chức DN. Khi một
người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ
năng mới theo yêu cầu mới của công việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ
giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức và kỹ năng cần thiết đó. [1]
Ba bộ phận giáo dục - đào tạo và phát triển NNL là cần thiết cho sự thành
công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người. Vì vậy, đào tạo và
phát triển NNL không chỉ là hoạt động giáo dục, đào tạo và phát triển đã được
thực hiện bên trong tổ chức mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác
của đào tạo và phát triển NNL được thể hiện từ bên ngoài như: học việc, học
nghề, các hoạt động dạy nghề (ngoài xã hội).
1.2.5.3. Duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
NNL trong DN. Bao gồm chức năng kích thích động viên và chức năng duy
trì, phát triển các mối quan hệ lao động.
Chức năng kích thích động viên: liên quan đến các chính sách và hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong DN làm việc hăng say,
tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
13

Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng
các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp,
đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan
trọng nhất của chức năng kích thích động viên.
Chức năng duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động: liên quan đến
các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong
công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết các khiếu nại, tranh chấp
lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
Giải quyết tốt chức năng này sẽ vừa giúp các DN tạo ra bầu không khí tâm lý
tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa
mãn với công việc và DN. [1]
1.3. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp
Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và
bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho DN hoạt động trôi chảy và
mang tính kế thừa cũng như tồn tại.
Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách
nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu cơ cấu, thay đổi về
luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
Để hoàn thiện khả năng của người lao động cho nhiệm vụ hiện tại cũng
như nhiệm vụ tương lai một cách có hiệu quả. [4]
Ngoài ra, đào tạo và phát triển NNL còn giúp giảm bớt được sự giám sát bởi
người lao động được đào tạo là người có thể tự giám sát, giảm bớt những tai nạn do
những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang thiết bị máy móc.
Nhờ đó, sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng được bảo đảm có hiệu
quả ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.
14

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
1.4.1. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong DN,
ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của DN.
1.4.1.1. Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp
Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển NNL của toàn DN bằng
những hoạt động đào tạo và phát triển có tổ chức của những nhóm khác nhau,
thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ.
Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá chương trình đào
tạo và phát triển.
Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển cho
từng thời kỳ nhất định, phù hợp với tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ
tự những nghề chủ yếu.
Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và
lĩnh vực có liên quan.
Tạo thuận lợi cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao
động. Thông tin ngược liên quan đến bộ phận, động cơ của người lao động.
1.4.1.2. Chính sách thu hút nguồn nhân lực
Chính sách thu hút NNL thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối
tượng và cách thức tuyển chọn lao động của DN nhằm đảm bảo cho DN có đủ
số lượng và chất lượng NNL với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu,
nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện tại hay tương lai.
Một DN có chính sách thu hút NNL phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ
việc hoạch định NNL chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều người
đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn. Điều
15

này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho đào tạo và phát triển NNL tại DN.
1.4.1.3. Sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực
Sắp xếp, sử dụng NNL là một trong những yếu tố quan trọng tác động
đến phát triển NNL trong DN. Phân công đúng người, đúng việc, đánh giá
đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng người lao động để
khích lệ, đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao của hoạt động
chung và tạo ra sự động viên to lớn đối với người lao động.
Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực như vậy, khi đó, ở đó người lao
động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn có
mà còn tự đầu tư, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình độ (kiến thức và kỹ
năng) của mình. Nó tạo tiền đề vững chắc cho việc đào tạo và phát triển NNL
trong DN.
1.4.1.4. Đào tạo và đào tạo lại
Đào tạo và đào tạo lại là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và mạnh mẽ
đến việc đào tạo và phát triển NNL tại DN dưới góc độ nâng cao chất lượng
NNL một cách toàn diện.
Công việc này cần phải được thực hiện một cách khoa học, có tổ chức và
có kế hoạch. Điều kiện tiên quyết là phải chọn đúng người, đúng nội dung,
đúng phương pháp đào tạo cũng như đúng cả phương pháp đánh giá hiệu quả
đào tạo và phải đầu tư kinh phí hợp lý. Từ đó người lao động mới có động cơ
học tập đúng đắn và mạnh mẽ, thúc đẩy tinh thần học tập nâng cao trình độ
trong toàn bộ người lao động. Có như vậy thì chất lượng NNL của DN mới
được nâng cao theo thời gian.
1.4.1.5. Chính sách đãi ngộ
Các chính sách và chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người
lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển NNL của
16

DN. Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen
thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế
độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu
dài xét trên mặt bằng chung, DN thường phải có mức lương cao hơn mức
trung bình của thị trường cùng lĩnh vực.
Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho
thấy các hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lại hiệu quả cao,
không tạo những động lực rõ rệt thúc đẩy làm việc tích cực của nhân viên.
1.4.1.6. Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để DN có điều kiện thuận lợi
hơn trong việc thu hút NNL cho mình, đặc biệt là NNL có chất lượng cao. Để
tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiện, gắn bó và được duy trì bền
vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa DN là vấn đề hết sức cần thiết.
Văn hóa DN có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi
DN. Bất kỳ một DN nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin,
nói chung được gọi là tri thức thì DN đó khó có thể đứng vững và tồn tại được.
Về công tác quản lý, điều hành, các nhà quản trị đều hiểu rằng phương
thức dựa vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp. Nó dần bị
thay thế bởi một phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn,
một phương thức có khả năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo. Dưới góc độ
môi trường làm việc trong đào tạo và phát triển NNL, văn hóa DN được phân
tích trên các tiêu chí cơ bản: Tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, quan
hệ giữa các nhân viên và đặc điểm của nhân viên.
1.4.1.7. Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát
triển của một DN. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các
17

hoạt động phát triển NNL trong DN, mặc dù DN đã xây dựng những kế hoạch
về đào tạo và phát triển NNL, chính sách đãi ngộ… hấp dẫn như thế nào đi
chăng nữa nhưng thiếu nguồn lực tài chính thì mọi hoạt động sẽ chỉ dừng lại
trong ý tưởng mà thôi. Chính vì vậy, đào tạo và phát triển NNL trong DN cần
phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của DN.
1.4.1.8. Kỹ thuật công nghệ
Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của DN cũng là yếu tố
ảnh hưởng trực tiếp đến đào tạo và phát triển NNL trong DN. Đào tạo và phát
triển NNL phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp dụng và những
dự kiến thay đổi công nghệ trong tương lai của DN.
1.4.2. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
1.4.2.1. Các nhân tố môi trường vi mô
Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vi mô trong phát triển NNL là vấn
đề cạnh tranh thu hút nhân lực của DN và khả năng cung ứng của các cơ sở
đào tạo.
Thứ nhất, cạnh tranh thu hút nhân lực của DN trong cùng ngành tác động
mạnh đến số lượng và chất lượng NNL của mỗi DN. Nó tạo ra sự di chuyển
nguồn nhân lực từ DN này đến DN khác, đặc biệt là NNL chất lượng cao.
Thứ hai, khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo là một trong những
nguồn cung cấp lao động rất quan trọng cho các DN, khả năng này cao hay
thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm NNL trong các
thời kỳ khác nhau.
Hai nhân tố thuộc môi trường vi mô này tác động đến yếu tố cung trong
thị trường lao động ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về NNL của các
DN và ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu đào tạo và phát triển NNL của
mỗi DN.
18

1.4.2.2. Các nhân tố môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các nhân tố nằm bên ngoài DN, tạo ra các cơ
hội và nguy cơ đối với DN. Đối với đào tạo và phát triển NNL trong DN, các
nhân tố chủ yếu là môi trường kinh tế, pháp luật về lao động và thị trường lao
động, khoa học công nghệ và các yếu tố chính trị, văn hóa, xã hội của quốc gia.
Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế,
lạm phát, dân số có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về chất
lượng và số lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động. Điều
này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác đào tạo và phát triển NNL của DN.
Pháp luật về lao động và thị trường lao động tác động đến cơ chế và
chính sách trả lương của DN, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút NNL của
các DN. Chính vì vậy, phát triển NNL tại DN phải được thực hiện phù hợp
với pháp luật về lao động và thị trường lao động.
Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới, đòi
hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Do
đó, phát triển NNL trong DN càng trở nên cấp thiết hơn.
Các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia có tác động lớn đến tâm lý, hành
vi, phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của
người lao động. Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách
đào tạo và phát triển NNL nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng
thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của NNL tại DN.
1.5. Nội dung của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.5.1. Xác định mục tiêu đào tạo
Khâu đầu tiên trong thiết kế chương trình đào tạo là cần xác định mục
tiêu đào tạo. Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được, hiện
thực và quan sát được. Trong trường hợp các DN nhà nước, đa số các chương
19

trình đào tạo thiếu các mục tiêu cụ thể và lượng hóa được. Các mục tiêu
thường thấy là “Nâng cao kỹ năng ” hoặc “Hoàn thiện ”, đây là những mục
đích lâu dài, không lượng hóa được. Với những mục tiêu không định lượng
được thế này, thật khó để thực hiện cho tốt và đánh giá sau này.
Cần phải nói là ở Việt Nam, việc nghiên cứu và giảng dạy về đặc điểm
của quá trình học của con người nói chung, và của người lớn nói riêng còn
chưa phổ biến, nhất là đối với sinh viên quản trị kinh doanh. Những khái niệm
này còn hiếm gặp hơn nữa vào những năm trước. Chính vì vậy mà ít có công
ty nào chú ý tới đặc điểm này một cách kỹ lưỡng khi thiết kế chương trình
đào tạo. Đa số các chương trình đào tạo là theo kiểu truyền thống, ít quan tâm
tới đặc điểm của quá trình học.
Trong giai đoạn thiết kế nội dung giảng dạy cũng có nhiều bất cập.
Trong nhiều trường hợp, các công ty còn dựa hoàn toàn vào trường học,
trường dạy nghề, nơi ký hợp đồng giảng dạy cung cấp dịch vụ cho mình, để
cho giáo viên thuộc các trường tự đưa ra mục tiêu của chương trình đào tạo,
mà thiếu sự trao đổi, giám sát cần thiết. Trong những trường hợp như thế,
giáo viên đương nhiên sẽ đưa ra những chương trình có sẵn, và không theo sát
được nhu cầu của công ty. Rất nhiều các chương trình đào tạo trên thị trường
có nội dung và phương pháp truyền tải rất cũ. Nội dung đào tạo của đa số các
đơn vị cung cấp đào tạo thường mang nặng tính lý thuyết, thậm chí kể cả các
chương trình đào tạo các kỹ năng mang tính kỹ thuật. Nhiều bài giảng dành
quá nhiều thời gian giảng giải về định nghĩa, tầm quan trọng và các yêu cầu,
nguyên tắc, mà ít thời gian dành cho việc giải thích làm gì, làm như thế nào,
trong điều kiện hoàn cảnh nào, v.v Rất nhiều chương trình đào tạo chỉ chuẩn
bị nội dung giảng giải là chính, ít chuẩn bị phần thực hành, phần kích thích
suy nghĩ, sáng tạo và độc lập của học viên.
20

Một trong những bất cập được đề cập nhiều nhất trên mọi diễn đàn về
giáo dục và đào tạo ngày nay là vấn đề trong khâu thiết kế phương
pháp giảng dạy. Có ít giáo viên hiểu sâu về phong cách học của học viên và
phong cách giảng dạy của chính giáo viên. Chính vì thế mà việc thiết kế
phương pháp giảng dạy là rất hạn chế. Đa số giáo viên chuẩn bị bài giảng để
lên lớp, dành rất ít thời gian cho việc thiết kế phương pháp, hoặc thậm chí
không để ý tới thiết kế phương pháp, vì chỉ sử dụng một phương pháp giảng
dạy truyền thống, giảng dạy một chiều, trong đó giáo viên nói, học viên nghe.
Việc phụ thuộc hoàn toàn vào giáo viên và cơ sở đào tạo trong khâu thiết
kế mục tiêu, nội dung và phương pháp giảng dạy là một thói quen không tốt
của các công ty nhà nước. Cách làm này làm cho các chương trình đào tạo ít
phù hợp, ít tính thực tiễn và là một sự lãng phí nguồn lực. Nó cũng thể hiện sự
kém cỏi của các cán bộ phụ trách công tác đào tạo cả về sự hiểu biết và kỹ
năng tổ chức công tác đào tạo, nhiều khi cũng là sự thiếu trách nhiệm trong
công tác của mình.
1.5.2. Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các cán bộ quản lý
Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nói chung đều có thể sử dụng
để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các cán bộ quản lý. Tuy nhiên,
việc xác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do
tính chất của công việc quản trị. Nhu cầu đào tạo các cán bộ quản lý phụ
thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị NNL trong DN, đặc biệt là
các chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên. Các DN có chính
sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao và phải
thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho
đội ngũ cán bộ, nhân viên hiện tại. DN sẽ xác định những cán bộ, nhân viên
có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc
21

hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi
được đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Những cán bộ quản lý, nhân viên đã có
đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới
sẽ không cần đào tạo, phát triển thêm. Những cán bộ quản lý hiện đang “có
vấn đề” trong thực hiện công việc hiện tại sẽ không hoặc chưa có khả năng
thăng tiến, sẽ cần được bồi dưỡng thêm để hoàn thành công việc hiện tại.
Riêng đội ngũ cán bộ quản lý đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả
năng tiềm tàng phát triển nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có
thể đảm nhận cương vị, trách nhiệm mới, là những người cần được chú trọng
đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị của DN.
1.5.3. Đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp
Như đã biết, đặc trưng cơ bản trước tiên của một NNL chính là số lượng
NNL. Đối với DN, nó thể hiện ở số lượng, cơ cấu độ tuổi, cơ cấu giới tính,
trình độ và sự phân bố của nguồn nhân lực tại các bộ phận trong DN ấy nhằm
thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức trong giai đoạn hiện tại và
tương lai.
Đảm bảo NNL đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp phụ thuộc vào việc
hoạch định, thu hút, tuyển chọn NNL nhằm đảm bảo cho DN thực hiện thành
công chiến lược, kế hoạch sản xuất, kinh doanh do mình đề ra. Hoạch định
NNL chỉ trở thành hiện thực khi quá trình thu hút, tuyển chọn NNL được thực
hiện một cách khoa học.
1.5.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Nâng cao chất lượng NNL cũng chính là phát triển NNL về mặt chất
lượng. Trong DN, nâng cao chất lượng NNL là việc thực thi các giải pháp
một cách toàn diện và đồng bộ nhằm ngày càng nâng cao thể lực, trình độ
chuyên môn nghiệp vụ và đạo đức, tác phong của người lao động.
22

1.5.4.1. Về thể lực
Có sức chịu đựng dẻo dai đáp ứng những quá trình sản xuất liên tục, kéo
dài; luôn có sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần, phát huy cao độ năng lực sáng
tạo của mỗi người lao động. Do vậy, để nâng cao thể lực của CBCNV thì DN
cần những tiêu chuẩn về mặt thể lực phù hợp với ngành nghề hoạt động của
mình. Từ đó làm cơ sở cho việc tuyển chọn lao động và chăm sóc, bồi dưỡng
sức khỏe cho lực lượng lao động trong DN.
1.5.4.2. Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ
Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ là nội dung quan trọng trong
việc nâng cao chất lượng NNL. Để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ,
DN cần thực hiện các kế hoạch, chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn
nhằm bồi dưỡng, nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân viên
và nhà quản trị.
1.5.4.3. Về đạo đức, tác phong của người lao động
Phẩm chất đạo đức, tác phong của người lao động ảnh hưởng trực tiếp
đến chất lượng NNL. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về mặt đạo đức,
tác phong của người lao động, đòi hỏi DN cần xây dựng đội ngũ lao động của
mình đạt được những phẩm chất tâm lý xã hội cơ bản như sau:
- Niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn;
- Sáng tạo, năng động trong công việc;
- Tác phong công nghiệp;
- Ý thức kỷ luật tự giác, hợp tác cao;
- Khả năng chuyển đổi công việc cao, thích ứng với những thay đổi trong
lĩnh vực công nghệ và quản lý.
1.5.4.4. Phát triển trình độ lành nghề
Phát triển trình độ lành nghề là nội dung căn bản trong phát triển NNL
23

tại DN, quyết định hiệu quả sử dụng NNL. Bởi lẽ, cho dù đạt được một trình
độ chuyên môn nghiệp vụ cao nhưng thiếu kỹ năng và sự lành nghề cần thiết,
người lao động không thể hoàn thành một cách có hiệu quả quá trình lao động
sản xuất của mình trong thực tiễn.
Để phát triển trình độ lành nghề, DN cần chú trọng đảm bảo cho nhân
viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết nhằm hoàn thành tốt các
công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các
năng lực cá nhân.
1.5.4.5. Phát triển khả năng làm việc nhóm
Ngày nay, các nhóm làm việc trở nên phổ biến và cần thiết hơn bao giờ
hết. Đơn giản vì không ai là hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung những
mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau. Phát triển khả năng làm việc
theo nhóm là việc phát triển kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong một
nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc việc phát triển tiềm năng của tất cả
các thành viên.

Tóm tắt chương 1
NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của con người ở một quốc gia,
một vùng lãnh thổ, hay một công ty cụ thể, đã được chuẩn bị ở mức độ có khả
năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội và gắn với đời sống
vật chất, tinh thần và truyền thống dân tộc nơi mà nguồn nhân lực tồn tại.
NNL trong DN là một bộ phận trong một tổng thể NNL của một quốc gia,
vùng lãnh thổ, có các đặc điểm sau đây:
- Là khả năng lao động mà DN có thể huy động được từ NNL của quốc
gia, vùng lãnh thổ;
- Là sự “cộng hưởng” khả năng lao động của những con người lao động
24

trong DN nên nó phụ thuộc vào khả năng làm việc theo nhóm của những con
người trong tổ chức;
- Gắn liền với mục tiêu của DN và được hoạch định từ mục tiêu của DN;
Đào tạo và phát triển NNL của DN cần lưu ý đến các nhân tố ảnh hưởng
chủ yếu sau:
+ Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô: Môi trường kinh tế, pháp luật về
lao động và thị trường lao động, khoa học công nghệ và các yếu tố văn hóa,
xã hội của quốc gia.
+ Các nhân tố thuộc môi trường vi mô: Cạnh tranh thu hút nhân lực của
DN và khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo.
+ Các nhân tố thuộc môi trường bên trong DN: Chính sách thu hút nguồn
nhân lực, chế độ bố trí, sử dụng NNL, chế độ đào tạo và đào tạo lại, chế độ
đãi ngộ, môi trường làm việc, tài chính và công nghệ.
Nội dung đào tạo và phát triển NNL trong DN là: Đảm bảo NNL đủ về
số lượng và cơ cấu phù hợp, nâng cao chất lượng NNL, phát triển trình độ
lành nghề và phát triển khả năng làm việc theo nhóm.
Có thể nói từ những cơ sở lý luận, quan điểm, chính sách phát triển của
Đảng và nhà nước ta thời gian qua và hướng sắp tới, cùng những thành tựu
trong phát triển kinh tế - xã hội của các quốc gia như Mỹ, Nhật Bản, Hàn
Quốc, Singapore…giúp chúng ta có thể khẳng định là: muốn phát triển đất
nước, cụ thể là thực hiện thành công sự nghiệp Công nghiệp hóa – Hiện đại
hóa đến năm 2020 thì việc quan tâm triển khai các giải pháp góp phần phát
triển NNL là bắt buộc và cần thiết. Đặc biệt đối với các DN Việt Nam nói
chung và Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai nói riêng thì vấn đề đào tạo và phát
triển NNL cần phải đi trước một bước so với kế hoạch phát triển về doanh
thu, lợi nhuận, thị phần…
25

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN ĐỒNG NAI
2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai
2.1.1. Những thông tin chung về công ty
Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai nguyên là DN Nhà nước trực thuộc Sở
Công nghiệp Đồng Nai, thành lập ngày 23/10/1987 tên là Nhà Máy Sơn Đồng
Nai; với chức năng sản xuất và kinh doanh các sản phẩm sơn, keo dùng trong
công nghiệp, xây dựng và dân dụng. Thực hiện chủ trương cổ phần hóa của
Nhà nước, ngày 01/02/2000 DN chuyển sang Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai
theo quyết định 4643/QĐ-UBT của Ủy ban Nhân dân Tỉnh Đồng Nai.
Trong ngành sơn tại khu vực phía Nam, Công ty Cổ phần Sơn Đồng Nai
là một trong những DN uy tín trên thị trường về chất lượng, một số chủng loại
sản phẩm dẫn đầu thị trường. Công ty đi tiên phong trong việc áp dụng hệ
thống quản lý chất lượng ISO 9001 phiên bản 2000. Sản phẩm sản xuất tại
công ty được tiêu thụ rộng rãi trên toàn lãnh thổ Việt Nam, trong đó có sản
phẩm được tiêu thụ ở các nước ASEAN và Trung Quốc.
Chất lượng các sản phẩm của công ty được kiểm nghiệm định kỳ tại các
phòng thí nghiệm uy tín trong và ngoài nước. Sản phẩm đạt huy chương vàng
tại hội chợ thương mại Quốc tế Expo 97, nhiều năm liền là hàng Việt Nam
chất lượng cao, đạt thương hiệu uy tín và là một trong 150 thương hiệu hàng
đầu trong ngành xây dựng và vật liệu xây dựng; được Nhà nước khen thưởng
Huân chương Lao Động hạng 1, 2 và 3.
Các sản phẩm của công ty bao gồm: sơn Alkyt DONA, sơn trang trí
DONASA hệ nước và dung môi, bột trét tường DONASA, sơn PU, sơn
Epoxy hệ nước và dung môi. Ngoài ra công ty còn hợp tác sản xuất các sản