phân tích lợi thế cạnh tranh của công ty dell

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TIỂU LUẬN
ĐỀ TÀI:
LỢI THẾ CẠNH TRANH Ở DELL
GIẢNG VIÊN : NGUYỄN THANH TRUNG
MÔN HỌC : QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
LỚP : VB2K14QT002
DANH SÁCHNHÓM 7:
1. HOÀNG VĂN ÁNH
2. TRẦN NGỌC CHÁNH
3. PHẠM THỊ THU DIỄM
4. NGUYỄN HỮU ĐỨC
5. LÊ VĂN HÀO
6. HUỲNH THỊ THÁI HIỀN
7. NGUYỄN ĐÌNH KHÁNH
8. LÊ MINH KIM NGỌC
9. TRẦN NGUYỄN HẠNH NHƠN
10. PHẠM THÀNH LONG
11. HỒ HỮU PHÚ
12. TĂNG XI RÂY
13. BÙI THỊ MINH THI
14. NGUYỄN KHÁNH TOÀN
15. BÙI VĂN TRƯỜNG
16. NGUYỄN THỊ HUYỀN VI
Tp. Hồ Chí Minh, Tháng 10 năm 2012
MỤC LỤC
A. SƠ LƯỢC VỀ DELL COMPUTER CORP
Thành lập tháng 4 năm 1984 bởi Micheal Dell.Với doanh số khá khiêm tốn khoảng $6
triệu trong năm 1985, Dell nhanh chóng đẩy doanh số lên gần $40 triệu vào ngay năm sau đó.
Vào năm 1987, Dell bắt đầu phát triển hệ thống các nhà máy chế tạo của riêng mình.

Hãng Dell cũng bắt đầu xây dựng hệ thống hỗ trợ khách hàng trong cả nước Mỹ và bắt đầu
cung cấp các dịch vụ lắp đặt, sửa chữa, bảo hành, bảo dưỡng ngay tại nhà cho các sản phẩm
của chính mình. Cũng vào năm 1987 hãng Dell đã mở văn phòng đầu tiên của mình tại Anh,
mở đầu cho công cuộc chinh phục thế giới.
Năm 1988 Dell trở thành công ty đại chúng, bắt đầu bán cổ phiếu trên thị trường
chứng khoán với giá $ 8,5 một cổ phiếu.
Năm 1990 J.D. Powers & Associates, văn phòng điều tra xã hội học xếp Dell đứng thứ
nhất trong số các hãng cung cấp máy tính trong việc đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
Cũng trong năm 1990 hãng đã dành vị trí thứ sáu trong số những công ty sản xuất máy tính
lớn nhất ở Mỹ so với vị trị thứ 22 mà hãng đã có trong năm 1989.Vào năm 1991, Dell bắt đầu
xuất xưởng chiếc máy laptop đầu tiên với mục tiêu trở thành nhà cung cấp hàng đầu trong thị
trường mới mở đầy hưa hẹn này.
Trong những năm suy thoái kinh tế trong những năm 90 của thế kỷ trước.Mặc dù các
công ty và người tiêu dùng phải thắt lưng buộc bụng nhưng nó không đủ chặt để gây cản trở
cho việc mua bán máy tính cá nhân mà chỉ làm cho khách hàng trở nên khó tính hơn trong
việc lựa chọn nhà cung cấp. Dell lúc này trở thành nhà cung cấp được lựa chọn đầu tiên do
những đặc tính nổi trội trong việc phục vụ khách hàng. Kết quả là số lượng khách hàng của
Dell ngày một tăng cao.
Năm 2004, năm tài chính, trong khi các công ty khác gặp khó khăn thì Dell có doanh
thu từ 6 tỉ USD thành 41 tỉ USD, tạo ra 3,5 tỉ lợi nhuận hoạt động và chiếm hơn 2% thị phần
toàn cầu.
Dell có nhà máy sản xuất tại Brazil, Ireland, Malaysia và Trung Quốc, thêm vào đó là
nhà máy tại Mỹ (và 1 nhà máy đang được xây dựng).
Các sản phẩm chính của Dell hiện nay là Laptop
 Máy tính bàn
 Máy chiếu
 Máy chụp hình
 Điện thoại
2
 Máy in

 Các phụ kiệm máy tính
B. LỢI THẾ CẠNH TRANH Ở DELL
I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. LÝ THUYẾT VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
1.1LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với lợi thế cạnh tranh của sản phẩm mà
doanh nghiệp đang kinh doanh
Hai nhân tố tác động đến cạnh tranh doanh nghiệp đó là chi phí thấp có thể định giá
bán thấp và sự khác biệt về chất lượng, thương hiệu và dị biệt
1.2 L I TH C NH TRANH C A NGÀNH.Ợ Ế Ạ Ủ
Lợi thế cạnh tranh của ngành gắn liền với lợi thế cạnh tranh của các nhóm chiến lược
trong ngành hàng.
Lợi thế canh tranh của ngành là lợi thế bên ngoài của nền kinh tế, biểu hiện qua quy
mô của ngành hàng.
Các yếu tố ảnh hưởng đến cạnh tranh ngành
- Sự gia tăng và thâm nhập ngành của các công ty mới
- Sản phẩm, dịch vụ thay thế
- Vị trí giao kèo với nhà cung ứng
- Vị thế giao kèo với người mua
- Sức mạnh cạnh tranh của các công ty trong ngành
- Chu kỳ của sản phẩm, trình độ công nghệ
* Mô hình viên kim cương của Michael Porter có điều chỉnh về cạnh tranh ngành
3
Điều kiện về nhu cầu
Điều kiện về yếu t
ố
sản xuất
Sự phát triển của cá
c
ngành hỗ trợ

1.3 L I TH C NH TRANH C A QU C GIA.Ợ Ế Ạ Ủ Ố
Lợi thế canh tranh của quốc gia gắn liền với lợi thế cạnh tranh của các chỉnh thể bên
trong nền kinh tế như: doanh nghiệp, các ngành kinh tế, các đặc khu kinh tế.
Các yếu tố ảnh hưởng đến cạnh tranh Quốc gia
- Tài nguyen thiên nhiên, nguồn nhân lực
- Cơ sở hạ tầng, công nghệ sản xuất
- Thể chế, chính sách kinh tế - xã hội
- Thu nhập, quy mô thị trường, …
* Mô hình kim cương của Michael Porter về lợi thế cạnh tranh của quốc gia
2. LÝ THUY T QU N TR CHU I CUNG NGẾ Ả Ị Ỗ Ứ
2.1 Đ NH NGH AỊ Ĩ
Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay
gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, thể hiện sự dịch chuyển nguyên vật liệu
xuyên suốt quá trình từ nhà cung cấp ban đầu đến khách hàng cuối cùng.
Bên trong mỗi tổ chức, chẳng hạn nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các
chức năng liên quan đến việc nhận và đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Mục đích then chốt của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là nhằm thỏa mãn nhu cầu khách
4
Vai trò của nhà nước
Tính chất của thị trường
Chiến lược cơ cấu
doanh nghiệp và mức độ
Sự phân bố các yếu t
ố
sản xuất
Nhu cầu tiêu dung nộ
i
địa
Các ngành công nghiệ
p

hỗ trợ và có liên quan
hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính doanh nghiệp.
2.2 CÁC MÔ HÌNH QU N TR CHU I CUNG NGẢ Ị Ỗ Ứ
- Mô hình đơn giản: Một công ty sản xuất sẽ nằm trong “mô hình đơn giản”, khi họ chỉ mua
nguyên vật liệu từ một nhà cung cấp, sau đó tự làm ra sản phẩm của mình rồi bán hàng trực
tiếp cho người sử dụng. Ở đây, bạn chỉ phải xử lý việc mua nguyên vật liệu rồi sản xuất ra sản
phẩm bằng một hoạt động và tại một địa điểm duy nhất (single-site).
- Mô hình phức tạp Trong mô hình phức tạp, doanh nghiệp sẽ mua nguyên vật liệu từ các nhà
cung cấp (đây cũng chính là thành phẩm của đơn vị này), từ các nhà phân phối và từ các nhà
máy “chị em” (có điểm tương đồng với nhà sản xuất). Ngoài việc tự sản xuất ra sản phẩm,
doanh nghiệp còn đón nhận nhiều nguồn cung cấp bổ trợ cho quá trình sản xuất từ các nhà
thầu phụ và đối tác sản xuất theo hợp đồng. Trong mô hình phức tạp này, hệ thống SCM phải
xử lý việc mua sản phẩm trực tiếp hoặc mua qua trung gian, làm ra sản phẩm và đưa sản
phẩm đến các nhà máy “chị em” để tiếp tục sản xuất ra sản phẩm hoàn thiện. Các công ty sản
xuất phức tạp sẽ bán và vận chuyển sản phẩm trực tiếp đến khách hàng hoặc thông qua nhiều
kênh bán hàng khác, chẳng hạn như các nhà bán lẻ, các nhà phân phối và các nhà sản xuất
thiết bị gốc (OEMs). Hoạt động này bao quát nhiều địa điểm (multiple-site) với sản phẩm,
hàng hóa tại các trung tâm phân phối được bổ sung từ các nhà máy sản xuất. Đơn đặt hàng có
thể được chuyển từ các địa điểm xác định, đòi hỏi công ty phải có tầm nhìn về danh mục sản
phẩm/dịch vụ đang có trong toàn bộ hệ thống phân phối. Các sản phẩm có thể tiếp tục được
phân bổ ra thị trường từ địa điểm nhà cung cấp và nhà thầu phụ. Sự phát triển trong hệ thống
quản lý dây chuyền cung ứng đã tạo ra các yêu cầu mới cho các quy trình áp dụng SCM.
Chẳng hạn, một hệ thống SCM xử lý những sản phẩm được đặt tại các địa điểm của khách
hàng và nguyên vật liệu của nhà cung cấp lại nằm tại công ty sản xuất.
2.3 M C TIÊU C A QU N TR CHU I CUNG NGỤ Ủ Ả Ị Ỗ Ứ
- Hiệu lực và hiệu quả trên toàn hệ thống
- Tạo ra giá trị cho toàn hệ thống
2.4 CÁC YÊU C U C A QU N TR CHU I CUNG NGẦ Ủ Ả Ị Ỗ Ứ
- Hệ thống cung ứng phải nhất quán
- Hệ thống đảm bảo các doanh nghiệp có thể tự do quyết định

- Hệ thống giúp doanh nghiệp giảm được chi phí
5
- Trang bị kiến thức cho các thành viên trong chuỗi cung ứng
3. CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
Đây là một trong những chiến lược quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp
trong con đường tiếp cận đến khách hàng và phát triển thị trường và làm thỏa mãn nhu cầu
khách hàng với chi phí thấp nhất và mang lại lợi nhuận cao nhất. Chiến lược sản xuất bao
gồm các hoạt động:
3.1 NGHIÊN CỨU, PHÁT TRIỂN VÀ CẢI TIẾN KỸ THUẬT
- Phát triển sản phẩm hay dịch vụ mới. Chính là dựa vào năng lực lõi của doanh ngiệp hay cải
tiến chính sản phảm hiện có hoặc phát triển sản phẩm mới
- Đưa sản phẩm mới ra thị trường. Cần quan tâm đến hoạch định sản xuất và hoạt động thiết kế
sản phẩm
3.2 HOẠT ĐỘNG PHÁT SINH SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ
- Tạo nguồn cung ứng toàn cầu
- Hoạt động sản xuất hàng hóa, nó bao gồm
 Phí tổn
 Kiểm soát chất lượng
 Hệ thống sản xuất
 Tồn kho
 Phát triển hệ thống hướng về dịch vụ
3.3 TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG HẬU CẦN QUỐC TẾ
- Hoạt động vận chuyển
 Vận chuyển bằng đường biển
 Vận chuyển bằng đường hàng không
 Tiêu chuẩn để lựa chọn phương tiện
- Đóng gói
- Tồn trữ hàng hóa
 Vấn đề: khi nào thì mua vật tư? Mua ở đâu? Mua bao nhiêu?
6

 Mục tiêu: cân bằng giữa chi phí và rủi ro trong việc dự trữ hàng tồn kho.
 Rủi ro khi dự trữ hàng: Lãi suất, Chi phí dự trữ, Chi phí bảo hiểm và lỗi thời.
 Rủi ro khi dự trữ ít hoặc không dự trữ: Mất khách hàng, Làm hỏng kế hoạch sản xuất và Mất
sự linh hoạt.
 Tồn kho đúng thời điểm (Just In Time)
4. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là chiến lược của các công ty trong việc phát
triển quan hệ gắn bó với khách hàng qua nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu và thói quen
của họ.
Chiến lược này có tác động rất lớn đến các đối tượng:
- Đối với khách hàng
- Đối với doanh nghiệp
- Đối với người quản lý
- Đối với nhân viên
5. QUẢN TRỊ QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP
Quản trị quan hệ nhà cung cấp (SRM) là cách tiếp cận toàn diện để quản lý các tương
tác của doanh nghiệp với các tổ chức cung cấp sản phẩm/dịch vụ nhằm gia tăng hiệu quả của
quá trình mua sản phẩm /dịch vụ, quản lý kho, nguyên liệu.
Chiến lược này có tác động rất lớn đến các đối tượng
- Đối với nhà cung cấp
- Đối với doanh nghiệp
- Đối với người quản lý
- Đối với nhân viên
7
II. L I TH C NH TRANH DELLỢ Ế Ạ Ở
1. L I TH C A DELL KHI CÓ CÁC NHÀ MÁY S N XU T TỢ Ế Ủ Ả Ấ ẠI CÁC NƠI HI N T IỆ Ạ
C A CÔNG TY VÀ L I TH TIỦ Ợ Ế ỀM NĂNG C A DELLỦ
1.1 L I TH KHI CÓ CÁC NHÀ MÁY S N XU T TỢ Ế Ả Ấ ẠI CÁC NƠI HIỆN T IẠ
Các nhà máy được xây dựng tại những nơi có chi phí lao động thấp, năng xuất cao và
quan trọng là gần thị trường tiêu thụ mục đích chính để giảm chi phí vận chuyển và tăng tốc

độ giao hàng.
Các cơ sở cung ứng về thiết bị, vật tư, linh kiện đến từ 200 nhà cung cấp trên toàn thế
giới khiến việc nhận, vận chuyển, lưu kho và phân phối các sản phẩm được thực thi một cách
nhanh chóng và logic.
Thỏa mãn tâm lý khách hàng với tiêu chí chi phí thấp và được sử dụng sản phẩm trong
thời gian ngắn nhất và được tùy biến lựa chọn sản phẩm của mình.
Thị trường các nước sở tại được hình thành thông qua việc đầu tư sản xuất tại nước
đó.
Tận dụng được chi phí về việc đóng thuế tại các nước sở tại sẽ thấp hơn nếu đưa lợi
nhuận kinh doanh về Mỹ. Vd: tại Mỹ thuế DN= 40%, tại VN = 25%
1.2 L I TH TIỢ Ế ỀM NĂNG C A DELLỦ
Hệ thống chia sẻ dữ liệu, thông tin liên lạc giữa các nhà cung cấp khác nhau - Dell -
nhà vận chuyển - người tiêu dùng được càng ngày càng được tối ưu hóa theo thời gian giúp
giá thành sp thấp, chi phí sản xuất, tồn kho, vận chuyển được tối thiểu hóa => Chuỗi cung ứng
ngày càng hoàn thiện, và hiệu quả.
Hệ thống cung ứng toàn cầu giúp Dell không bị lệ thuộc vào bất cứ một nhà cung ứng
nào nếu khi nhà cung ứng đó không đáp ứng được hợp đồng hay tiến độ. Việc 30 nhà cung
ứng đáp ứng 75% tổng giá trị mua hàng số lượng còn lại không phải sự lãng phí mà là cơ sở
để tạo cạnh tranh và tránh lệ thuộc vào nhà cung cấp. Hơn nữa cũng tạo điều kiện để Dell
thâm nhập thị trường nước sở tại, mở rộng thị trường thông qua nhà cung ứng.
Đội ngũ hỗ trợ khách hàng hoạt động tại các nước sở tại (lợi thế về tiếng Anh, kinh
nghiệm, được đào tạo bài bả ) giúp việc hỗ trợ được thực hiện 24/7. Dẫn đến dịch vụ hậu mãi
phát triển dẫn đến giá thành sản phẩm tăng vì giá thành dịch vụ hoàn thiện
8
2. T I SAO DELL MUA H U H T CÁC THI T BẠ Ầ Ế Ế Ị Đ LÀM MÁY TÍNH CÁ NHÂN TỂ Ừ
CÁC NHÀ CUNG CẤP Đ C L P MÀ KHÔNG T S N XU T (HO C DELLỘ Ậ Ự Ả Ấ Ặ
LÀM THÊM M T ÍT THAY VÌ CHI PHÍ L P RÁP CÁC THI T B THÀNH MÁYỘ Ắ Ế Ị
TÍNH CÁ NHÂN)
Dell đã đột phá trong việc quản lý chuỗi cung ứng từ rất sớm với mô hình trực tiếp,
thiết kế theo đơn hàng và quản lý tồn kho đúng hạn, Dell bắt đầu cuộc hành trình thay đổi để

phân khúc những chuỗi cung ứng của mình và thiết kế những cách đáp ứng tối ưu nhất cho
mỗi nhóm nhu cầu, điều chỉnh tất cả các chức năng nội bộ để thực thi tầm nhìn mới. Danh
mục mới cho phép Dell điều chỉnh chi phí, tốc độ và mức độ dịch vụ để đáp ứng tốt nhất nhu
cầu của những nhóm khách hàng khác nhau
Trên cơ sở áp dụng quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu: khi khách hàng mua trực tuyến
máy tính Dell, bên cạnh các thành viên khác, chuỗi cung cấp bao gồm khách hàng. Trang web
của công ty Dell sẽ nhận đơn đặt hàng của khách hàng, nhà máy lắp ráp của Dell, và tất cả
nhà cung cấp của Dell. Quá trình sản xuất hay đặt hàng sản xuất mỗi linh kiện của chiếc máy
tính trên khắp thế giới ở nơi nào rẻ nhất rồi lắp ráp giao hàng cho khách khi có đơn đặt hàng.
Từ hoạt động này, đưa đến cho Dell giảm được lượng hàng hóa tồn kho đến mức thấp nhất
trong ngành. (thời gian lưu kho từ 3-5 ngày so với 30, 45 hoặc 90 ngày của các đối thủ cạnh
tranh), chuyển gánh nặng tồn kho cho nhà cung cấp và bảo đảm luôn giữ mức dự trữ ở mức
thấp nhất. Đây là một lợi thế lớn trong ngành công nghiệp máy tính nơi mà chi phí cho các
thiết bị chiếm tới 75% doanh số và giảm sút giá trị 1% mỗi tuần do sự lỗi thời nhanh chóng.
Chính điều này cung cấp cho khách hàng máy tính cá nhân rẻ hơn so với các đối thủ cạnh
tranh, gia tăng cường độ thương mại và giảm thiểu các chi phí thừa.
3 CÁC K T QUẾ Ả ĐEM L I TẠ Ừ CƠ C U CHI PHÍ C A DELL VÀ LẤ Ủ ỢI ÍCH THU
ĐƯ C DO THAY TH VIỢ Ế ỆC LƯU HÀNG HOÁ B NG THÔNG TINẰ
3.1 CÁC KẾT QUẢ ĐEM LẠI TỪ CƠ CẤU CHI PHÍ CỦA DELL
Với việc mở các nhà máy ở các quốc gia có nguồn lực lao động, chi phí thấp, có vị trí
then chốt, sử dụng các nhà cung ứng trên toàn cầu, bán hàng trực tiếp không qua các nhà phân
phối trung gian Dell đã thành công trong việc có được cơ cấu chi phí thấp nhất ngành.
Những lợi ích đạt được có thể kể đến như sau:
Trong năm 2004, năm mà hầu hết các nhà sản xuất máy tính thua lỗ do cầu thế giới sụt
giảm đối với máy tính cá nhân, nhờ có cơ cấu chi phí thấp nhất ngành, Dell vẫn có Doanh thu
tăng vọt từ 6 tỉ USD lên 41 tỉ USD, tạo ra 3,5 tỉ trong lợi nhuận hoạt động và chiếm hơn 2%
9
thị phần toàn cầu;
Doanh số đến từ bên ngoài nước Mỹ gia tăng chiếm 1/3 Doanh số của Dell, điều đó
cho thấy Dell đã bắt đầu có chỗ đứng trên thì trường toàn cầu chứ không riêng gì nước Mỹ.

Chi phí thấp, giá cả sản phẩm thấp làm cho Dell có sức hấp dẫn đối với khách hàng từ
đó kích thích sức mua, tăng Doanh số bán ra.
3.2 LỢI ÍCH THU ĐƯỢC DO THAY THẾ VIỆC LƯU HÀNG HÓA BẰNG THÔNG
TIN
Hàng tồn kho là thứ tồi tệ nhất phải sở hữu trong ngành công nghiệp mà giá trị của
nguyên liệu hay thông tin giảm xuống nhanh chóng. Ngày nay, điều đó có nghĩa đối với bất
cứ ngành công nghiệp nào – từ máy tính tới hàng không, hay thời trang.Trong ngành công
nghiệp điện tử, tốc độ thay đổi công nghệ nhanh chóng có thể nhấn chìm giá trị của hàng tồn
kho mà bạn đang có chỉ trong một vài ngày.
Dell đã từng kẹt giữa đống hàng tồn kho, giá cả bị rớt xuống thấp hầu như chỉ trong
một đêm, ngốn của họ hàng đống tiền nên mục tiêu của Dell là thay hàng hóa bằng thông tin
một cách có hiệu quả.
Mặc dù chưa đạt được mục tiêu này, nhưng nhà máy đã giảm được hàng tồn kho đến
mức thấp nhất trong ngành.Năm 2004, Dell chỉ lưu kho 3 ngày hàng hóa so với 30, 45 hay 90
ngày của các đối thủ. Đây là một lợ thế lớn trong ngành công nghiệp máy tính nơi mà chi phí
cho các thiết bị chiếm 75% của doanh số và giảm 1% giá trị mỗi tuần do sự lỗi thời nhanh
chóng. Do đó, nếu Dell lưu giữ một tuần các sản phẩm trong khi và các đối thủ lưu giữ 4 tuần
thì lợi thế về chi phí thiết bị đáng giá 3% cho Dell nghĩa là 2% lợi thế về kết quả cuối cùng.
Phân tán hàng hóa lưu trữ ra ngoài hệ thống cũng làm giảm một cách ngoạn mục nhu cầu của
Dell về vốn hoạt động và thúc đẩy lợi ích công ty.
4. MÔ HÌNH C A DELL CÓ THỦ Ể ĐƯ C NHÁI L I B I CÁC NHÀ S N XU T MÁYỢ Ạ Ở Ả Ấ
TÍNH CÁ NHÂN KHÁC VÀ CÁC NHÀ S N XU T TRONG NGÀNH CÔNGẢ Ấ
NGHI P KHÁC?Ệ
4.1 MÔ HÌNH CỦA DELL CÓ THỂ ĐƯỢC NHÁI LẠI KHÔNG VÀ VÌ SAO DELL
LẠI LÀ MÔ HÌNH LÍ TƯỞNG ĐỂ CÁC NHÀ SẢN XUẤT KHÁC PHÁT
TRIỂN THEO?
Sự thành công của Dell cho thấy xu hướng và nhu cầu chuyển từ mô hình sản xuất đại
trà (mass production) sang mô hình sản xuất đại trà theo nhu cầu khách hàng (mass
customization).
Mô hình của Dell có thể được nhái lại bởi không chỉ các nhà sản xuất máy tính cá

10
nhân khác mà còn có thể được nhái lại bởi các nhà sản xuất trong các ngành công nghiệp khác
như thực phẩm, hàng tiêu dùng (may mặc, giày dép…), công nghiệp ô Tô.
Mô hình này cũng có thể được nhái lại ở những ngành sản xuất công nghiệp khác.
Nhất là những ngành công nghiệp mà trong cơ cấu chi phí thì: Chí phí nguyên vật liệu chiếm
tỷ trọng cao trong tổng chi phí và có sự hao mòn vô hình cao như: các ngành công nghiệp
điện, điện tử, các ngành công nghệ cao.
Từ sau Chiến tranh Thế giới thứ II, sản xuất đại trà được xem là mô hình kiểu mẫu
trong nền sản xuất công nghiệp tòan cầu, mà khởi điểm là sự ra đời của hàng lọat xe Ford mô
hình T. Tuy nhiên, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và sự thay đổi trong sở thích cũng
như nhận thức của người tiêu dùng, màu đen đơn điệu không đủ để giữ doanh nghiệp đứng
vững trong dòng xoáy thị trường.
Ngày nay, doanh nghiệp không những phải sản xuất được những sản phảm với giá
thành thấp, chất lượng cao, mà còn phải chứng minh được tính đa dạng. Khái niệm “sản xuất
đại trà theo nhu cầu khách hàng” ra đời nhằm đáp ứng nhu cầu trên. Nó là phương thức sử
dụng các quá trình linh họat và cấu trúc có tổ chức để sản xuất các sản phẩm và dịch vụ được
cá nhân hóa theo nhu cầu khách hàng với mức giá thấp do tận dụng ưu thế của hệ thống sản
xuất đại trà. Ví dụ điển hình của mô hình này có thể thấy dễ dàng qua hện thống cửa hàng
thức ăn nhanh với việc cung cấp “burger” và khoai tây chiên ở mức giá thấp.
Tuy nhiên, đến năm 1995, mô hình cũ trở nên lạc hậu so với sự phát triển của thị
trường. McDonald’s nhanh chóng nhận ra nhu cầu chuyển từ sản xuất đại trà sang sản xuất
theo yêu cầu khách hàng. Thực đơn của McDonald’s được bổ sung với các món như spaghette
thịt viên, pizza, sandwich dài, bánh táo, và kem. Thực đơn được cấu trúc theo sở thích của
từng nước và được viết dưới nhiều thứ tiếng. Thí dụ ở Big Macs ( Ấn Độ) nơi đa số người dân
theo đạo Hồi, thịt heo được thay bằng thịt cừu trong thực đơn. Thức uống cũng được đa dạng
hóa với bia và rượu thay vì chỉ đơn điệu với Coca Cola, Pepsi và 7 Up. Kích thước của ly
cũng thay đổi theo từng vùng: ly cỡ lớn ở các nước chây Mỹ và ly nhỏ hơn ở các nước châu
Á. Ở Việt Nam, hẳn chúng ta không có khái niệm về “refill” ( làm đầy lại), nhưng ở các nước
như Mỹ, Canada, khách hàng có thể “refill” các lọai nước uống ở hệ thống cửa hàng
McDonald’s

Michiale Cox, nhà kinh tế hàng đầu tại Ngân hàng Dự trữ liên bang của Dallas phát
biểu rằng: “Ngày nay, nếu anh không sản xuất linh họat theo nhu cầu khách hàng, anh sẽ bị
lọai khỏi thị trường”. Đã đến lúc chúng ta phải thay đổi tư duy của mình, phải xem khách
hàng là đồng nghiệp!
11
4.2 MÔ HÌNH CỦA DELL CÓ THỂ DƯỢC NHÁI LẠI SONG VIỆC NHÁI LẠI HOÀN
TOÀN LÀ VÔ CÙNG KHÓ KHĂN
Để nhái lại mô hình của Dell thì cần phải có những điều kiện nhất định về cả tài lực và
vật lực, xây dựng được hệ thống thông tin tốt.Bán hàng qua mạng và dịch vụ hỗ trợ đa dạng,
phù hợp với thị hiếu đa dạng của khách hàng. Lựa chọn được đội ngũ nhân viên giỏi về
chuyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ và lựa chọn được những nơi sản xuất có: chi phí
lao động rẻ, năng xuất cao Thiết lập được một hệ thống nhà cung ứng thân thiết, đa dạng
trên toàn thế giới.
Mô hình của Dell: Mô hình kinh doanh của Dell dựa trên bán hàng trực tiếp cho khách
hàng (Marketing trực tiếp). Thực hiện chiến lược quản trị chuỗi cung ứng và sản xuất toàn cầu
để tạo ra một cơ cấu chi phí thấp từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh về chí phí, đồng thời là việc
tạo ra sự khác biệt về dịch vụ bán hàng.cụ thể:
Lợi thế người đi đầu, người dẫn đầu: Dell là công ty có một cơ cấu chi phí thấp nhất
trong ngành. Điều này có được là từ kết quả từ các chiến lược quản trị chuỗi cung ứng và sản
xuất toàn cầu của Dell, thực hiện mô hình kinh doanh dựa vào việc bán hàng trực tiếp tới
khách hàng.Mà việc này Dell là công ty tiên phòng thực hiện mô hình này và đã thành công,
đã tạo dựng được thương hiệu mạnh, tạo được dấu ấn sâu sắc trong tâm trí của khách hàng.
Do đó việc công ty khác trong ngành nhái lại mô hình của Dell sẽ trở nên rất khó khăn.
Công ty Dell tiến hành xây dựng các nhà máy sản xuất tại: Brazil, Ireland, Malaysia
và Trung Quốc và 3 nhà máy tại Mỹ (và 1 nhà máy khác đang được xây dựng). Việc lựa chọn
xây dựng các nhà máy tại những nước này đã tạo ra cho Dell những lợi thế lớn vì: Các nước
như: Brazil, Ireland, Malaysia và Trung Quốc là những nước có chi phí lao động thấp, năng
suất cao và gần với những thị trường khu vực quan trọng. Điều này làm cho Dell có thể giảm
được chi phí vận chuyển, giảm thiểu được những chi phí phát sinh cho những kênh phân phối
trung gian, đáp ứng được những thay đổi về thị hiếu của khách hàng và sử dụng được những

nguồn lực rẻ tiền tại địa phương.
Xây dựng trung tâm hỗ trợ khách hàng tại Bangalore, Ấn Độ (Do Dell nhận thấy ở Ấn
Độ có đội ngũ lao động giỏi tiếng Anh và chi phí lao động thấp hơn ở Mỹ rất nhiều). Nhưng
do sự khác biệt về văn hóa giữa Mỹ và Ấn Độ nên Dell quyết định di chuyển một ít hoạt động
hỗ trợ khách hàng về Mỹ. Điều này đã tạo ra dịch vụ hỗ trợ khách hàng của Dell rất chuyên
nghiệp vàphù hợp với văn hóa đa dạng của khách hàng.
Về cơ sở cung ứng: Cũng là từ toàn cầu, Dell có hệ thống NCC rất lớn, trong đó hơn
một nữa là ngoài nước Mỹ. Hơn 50% là nhà cung ứng ở Châu Á. Việc lựa chọn nhà cung ứng
ở nhiều nơi trên thế giới đã tạo cho Dell có được sự lựa chọn đa dạng về nguồn cung ứng, giá
cả cạnh tranh, chất lượng hàng hóa cung ứng được đảm bảo, giảm sự lệ thuộc quá lớn vào một
12
nhà cung ứng nào đó và đồng thời giảm bớt những chi phí vận chuyển từ nhà cung ứng tới các
nhà máy sản xuất của Dell.
Dell thực hiện bán hàng trực tiếp cho khách hàng thông qua: Internet, thư, điện thoại,
trong đó bán hàng qua mạng chiếm 85% doanh số của Dell. Thương mại điện tử đã tạo ra cho
khách hàng của Dell có thể chỉnh sửa các yêu cầu một cách dễ dàng, cung cấp dịch vụ tự chọn
cho khách hàng như: Khách hàng có thể tùy ý lựa chọn những thiết bị của máy vi tính để tạo
ramột sản phẩm ưu thích , làm cho việc mua bán diễn ra nhanh chóng, thuận lợi cho khách
hàng. Với việc cung cấp dịch vụ bán hàng hiện đại, nhiều sự lựa chọn, đáp ứng nhu cầu đa
dạng của khách hàng đã tạo ra một dịch vụ bán hàng rất cạnh tranh so với các đối thủ cạnh
tranh của Dell.
Giảm thời gian lưu kho hàng hóa: Dell chỉ lưu kho 3 ngày hàng hóa so với 30, 45 hay
90 ngày của đối thủ cạnh tranh. Việc giảm thời gian lưu kho đối với sản phẩm máy tính làm
cho chi phí của Dell giảm đi rất nhiều so với đối thủ cạnh tranh vì: Trong ngành công nghiệp
máy tính thì chi phí thiết bị chiến tỷ trọng rất lớn trong tổng chi phí (chiếm 75% của doanh
số), và thiết bị máy tính là loại sản phẩm bị hao mòn vô hình rất lớn (Cứ 1 tuần thì giá trị của
nó giảm xút là 1%).
Dell thực hiện đồng bộ hóa cung và cầu thông qua việc thu mua và đặt hàng trên
Internet. Bằng cách làm này thì Dell sẽ cân bằng được giữa cung và cầu, đáp ứng được mong
đợi của khách hàng. Cũng chính vì vậy mà Dell có thể tối thiểu hóa được dư thừa và lỗi thời

của hàng hóa. Cụ thể: Dell tốn chừng 0,05% đến 0,1% chi phí vật tư do dư thừa hoặc lỗi thời
trong khi đối thủ của Dell tốn chừng 2% đến 3%.
Qua phân tích ở trên có thể thấy việc Dell thực hiện mô hình kinh doanh là Marketing
trực tiếp thông qua Internet, thư, điện thoại và việc thực hiện chiến lược quản trị chuỗi cung
ứng và sản xuất toàn cầu đã làm cho cơ cấu chi phí thấp dẫn tới sản phẩm của Dell trở nên giẻ
hơn và Dell cung cấp được các dịch vụ bán hàng đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách
hàng đồng thời xây dựng được các trung tâm hỗ trợ khách hàng phù hợp và chuyên nghiệp đã
và đang làm cho Dell có một năng lực cạnh tranh rất tốt so với của đối thủ cạnh tranh trong
ngành.
5. CÁC NHÂN T NÀO LÀ NHÂN T C TR CÁC CÔNG TY MÁY TÍNH CÁ NHÂNỐ Ố Ả Ở
KHÁC LÀM THEO MÔ HÌNH C A DELLỦ
Michael Dell đã phát minh ra một mô hình kinh doanh mà cả thế giới muốn học
hỏi.Thế nhưng sau nhiều năm, không một ai có thể sao chép hoàn toàn mô hình này.Tại sao
13
lại như vậy?
- Lợi thế người đi đầu, người dẫn đầu: Dell là công ty có một cơ cấu chi phí thấp nhất trong
ngành. Điều này có được là từ kết quả từ các chiến lược quản trị chuỗi cung ứng và sản xuất
toàn cầu của Dell
- Dell đã thiết lập, và tạo dựng quan hệ thân thiết với hệ thống nhà cung ứng rộng rãi trên khắp
thế giới. Do đó, để một công ty máy tính khác làm được điều này là vô cùng khó khăn. Việc
này là rất quan trọng vì nếu không tạo lập được quan hệ thân thiết với nhà cung ứng thì không
thể thực hiện được việc giảm thiểu hàng tồn kho như Dell đã và đang làm.
- Rào cản về kinh tế: Để có thể xây dựng một công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp
máy tính có quy mô lớn như Dell là một công việc vô cùng khó khăn không dễ gì tạo dựng
được. Do vậy, để nhái lại mô hình của Dell thì phải có nguồn lực về tài lực và vật lực rất lớn.
- Rào cản công nghệ, hệ thống tin học hiện đại: Để thực hiện được mô hình Marketing trực tiếp
thì Dell phải xây dựng được hệ thống tin học rất hiện đạiKhi mua thiết bị, linh kiện từ các nhà
cung cấp thì Dell sử dụng mô hình E-Collaboration: Dell sử dụng hệ thống rất nhiều nhà cung
cấp do đó nhu cầu liên lạc và phối hợp giữa các đối tác rất lớn. Ví dụ: Để phân phối sản
phẩm, Dell sử dụng dịch vụ FedEx và UPS. Dell sử dụng các công ty Logistics để nhận, lưu

kho và vận chuyển linh kiện, thiết bị từ các nhà cung cấp khác nhau. Dell sử dụng lợi thế về
công nghệ thông tin và Web để chia sẻ thông tin giữa các đối tác nhằm giảm thiểu hàng hóa
lưu kho. Dell đã xây dựng được hệ thống thông tin với 15.000 nhà cung cấp dịch vụ khắp thế
giới
- Thương mại điện tử trong nội bộ doanh nghiệp: Dell hợp tác với Accenture để xây dựng hệ
thống quản trị chuỗi cung cấp. Hiện nay hệ thống được sử dụng tại tất cả các nhà máy của
Dell trên khắp thế giới cho phép Dell có thể thích nghi với môi trường kinh doanh và công
nghệ biến đổi nhanh đồng thời duy trì được hiệu
6. LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL ĐẾN Ừ NHỮNG NGUỒN NÀO? LỢI THẾ
NÀY CÓ MỨC ĐỘ VỮNG CHẮC NHƯ THẾ NÀO?
6.1 LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL ĐẾN TỪ NHỮNG YẾU TỐ SAU:
- Chi phí lao động thấp
- Đội ngũ hoạt động với năng suất cao, giỏi tiếng Anh và được đào tạo bài bản.
- Có vị trí gần với những thị trường khu vực quan trọng
- Mô hình kinh doanh mang tính đột phá.
14
- Tận dụng triệt để công nghệ mới
- Quản trị chuỗi cung ứng một cách hiệu quả.
- Hệ thống chia sẻ dữ liệu chìa khoá trao tay.
- Phương thức bán hàng trực tiếp
6.2 LỢI THẾ NÀY CÓ MỨC ĐỘ VỮNG CHẮC NHƯ THẾ NÀO
Dưạ vào cơ cấu chi phí thấp nhất trong ngành:
Số ngày lưu kho cuả thiết bị ngắn, do đó làm giảm chi phí hữu hình và vô hình.
Thu mua và đặt hàng trên Internet cuả Dell cũng cho phép công ty đồng bộ hoá cung
và cầu ở một phạm vi mà không phải công ty nào cũng có thể.
Chỉ trong vòng một năm Dell đã đạt được doanh số bán hàng 1 triêu USD một ngày
qua mạng internet và 80% số khách hàng là khách mua lần đầu
Vào cuối năm 1997, khoảng một phần ba số đơn đặt hàng của Dell được làm thông
qua internet.
Năm 1995, Dell đã chiếm 3% thị phần máy tính cá nhân trên toàn thế giới.

Năm 1990 J.D. Powers & Associates, văn phòng điều tra xã hội học xếp Dell đứng thứ
nhất trong số các hãng cung cấp máy tính trong việc đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng
Dell đã giành được lợi thế từ suy thoái kinh tế trong những năm 90 của thế kỷ trước
Năm 1992 đã đạt mức $890 triệu và cũng trong năm 1992 Dell lần đầu tiên lọt vào
danh sách 500 công ty lớn nhất của Fortune
Năm 1993, Dell trở thŕnh công ty lớn thứ năm trên toàn thế giới về sản xuất và bán
máy tính cá nhân với doanh số lên đến hơn $ 2 tỷ
Từ những yếu tố trên cho ta thấy được sự vững chắc cuả Dell nhờ vào chiến lược
đúng đắn đã mang đến thàng công cho Dell và sự thành công này là mục tiêu khó khăn cho
các công ty khác theo đuổi. Mô hình Michael Porter lợi thế cạnh tranh ngành chính là mô hình
giải thích rõ nhất khi Dell đầu tư ở Ấn Độ
7. CÁC HIỂM HỌA TIỀM ẨN ĐỐI VỚI CÁC CHIÊN LƯỢC CUNG ỨNG TOÀN
CẦU CỦA DELL LÀ GÌ? LÀM THẾ NÀO ĐỂ GIẢM ĐƯỢC CÁC RỦI RO ĐÓ
7.1 CÁC HIỂM HỌA TIỀM ẨN ĐỐI VỚI CÁC CHIÊN LƯỢC CUNG ỨNG TOÀN
CẦU CỦA DELL
Dell cho rằng lợi thế cạnh tranh của mình là cơ cấu chi phí thấp nhất trong ngành do
kết quả từ các chiến lược quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu.
15
• Áp lực từ phía NCC: Dell có hệ thống NCC rất lớn, nhưng chỉ khoảng 30 ncc đáp ứng 75%
tổng giá trị mua hàng của Dell, chiến lược này phụ thuộc rất lớn vào độ tin cậy của nhà cung
ứng.
Trong trường hợp này NCC ngoài vai trò là người cung ứng hàng có thể là đối thù
cạnh tranh tiềm ẩn (Asus hiện nay đã chuyển sang đối thủ cạnh tranh trưc tiếp) hay thậm chí
đang là các đối thủ hiện tại (Sony).
Việc phụ thuộc vào các NCC trong tương lai có thể xảy ra tình trạng tương tự như
Nokia phụ thuộc vào các chương trình phần mềm từ, các nhà cung ứng.Nokia thời điểm hiện
tại không thể tìm ra bất kỳ HĐH nào khác để thay thế cho Windows phone ngoại trừ Android
trong khi tập trung khá nhiều chi phí cho Windows.
Bên cạnh đó, nhà cung ứng luôn tìm cách mở rộng, đa dạng hóa sản phẩm cạnh tranh
trực tiếp các công ty trong cùng ngành

Trên cơ sở lắp ráp theo nhu cầu khách hàng, chỉ áp dụng các công nghệ phần mềm của
các NCC, vì thế không tạo ra sự khác biệt, vượt trội về tính năng sản phẩm.
Việc cân bằng giữa cung và cầu theo cách làm của Dell có thể đáp ứng được mong đợi
của khách hàng nhưng phân tích sâu hơn vẫn phụ thuôc khá nhiều vào NCC và sản phẩm đã
xuất hiện trên thị trường một thời gian, khi phía NCC cho rằng đã qua giai đoạn dẫn đầu thị
trường thì mới đồng ý với thỏa thuận của Dell.
• Các sản phẩm, dịch vụ thay thế: xu hướng sử dụng máy tính bảng
Nhận định: Dell thế kỷ 20 được biết đến như là một nhà buôn bán công nghệ mới hơn
là một nhà phát triển công nghệ.
• Phân tích môi trường vĩ mô:
Tình hình chính trị, đội ngũ công nhân, sự phát triển của công ty nội tại: trường hợp sự
cố xảy ra với một công đoạn nào đó trong chuỗi cung xuyên quốc gia phức tạp của Dell, cho
dù luôn có các sản phẩm có tính năng đáp ứng thay thế nhưng còn phụ thuộc vào thương hiệu
của NCC mà khách hàng cần vì thế cũng làm giảm đáng kể sự thỏa mãn của khách hàng.
7.2 CÁC PHƯƠNG ÁN GIẢM THIỂU RỦI RO
- Dell đang định hướng phát triển cho thị trường internet mới nổi.
- Đầu tư phát triển R&D để đuổi kịp thị trường, đầu tư hơn về phát triển công nghệ, mẫu mã
trong cạnh tranh ngày càng khôc liệt như hiện nay.
16
- Liên minh với NCC(Alliance): Các bên tin tưởng lẫn nhau và có thể chia sẻ các thông tin
nhạy cảm như các kế hoạch chiến lược, các con số dự báo, có thái độ cởi mở về rủi ro và lợi
ích của hai bên khi tham gia vào liên minh. Mối quan hệ này giúp tăng khả năng chuyên môn
hóa về tài sản và con người của cả hai bên. Đây có thể xem như một dạng tích hợp ảo. Quan
hệ liên minh có thể giúp giảm đáng kể tổng chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thời
gian đưa sản phẩm ra ngoài thị trường, tăng khả năng công nghệ. Tuy nhiên để duy trì mối
quan hệ này các bên phải đầu tư nhiều thời gian và công sức.
C. BÀI HỌC KINH NGHIỆM
- Khách hàng là trọng tâm trong mô hình kinh doanh. Khách hàng chính là mục tiêu
cuối cùng của các quá trình trong ciến lược từ sản xuất đến kinh doanh. Phản ứng ý kiến của
khác hàng là một trong những phản hồi quan trọng cho doanh nghiệp. Sự phát triển của sản

phẩmđều nên bắt nguốn từ khách hàng, hay ói cách khác khách hàng là trọng tâm phát triển.
- Dell đã xây dựng một mô hình thương mại điện tử điển hình.Một mô hình có sức
thành công và cuốn hút đến mức từ các công ty nhỏ đến các công ty đa quốc gia đều mong
muốn sao chép
- Bắt đầu bằng mô hình marketing trực tiếp đối với máy tính cá nhân, sau đó bắt đầu
kinh doanh qua mạng. Chính mô hình này làm thỏa mãn khách hàng, phát triển dịch vụ khách
hàng đến mức rất cao
- Tiếp đến Dell áp dụng mô hình build-to-order (BTO) với quy mô lớn, cho phép khách
hàng lựa chọn sản phẩm theo nhu cầu.
- Dell thu được lợi nhuận nhờ giảm trung gian và giảm lượng hàng lưu kho. Để đáp ứng
nhu cầu lớn, Dell áp dụng mô hinh thứ 3 là mua sắm trực tuyến nhằm nâng cao hiệu quả mua
nguyên liệu, thiết bị đầu vào (SCM), phối hợp với các đối tác và nâng cao hiệu quả hoạt động
bên trong doanh nghiệp (B2Bi).
- Tiếp đến Dell áp dụng mô hình e-CRM để duy trì quan hệ tốt với khách hàng. Mô hình
kinh doanh của Dell đã trở thành điển hình và được nhiều nhà sản xuất khác áp dụng, đặc biệt
là các nhà sản xuất ô tô.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. www.wikipedia.org
2. Michael E. Porter, dịch bởi Nguyễn Ngọc Toàn, NXB Trẻ
3.www.quantrikinhdoanh.info
17
4. />1.555305.html
5. />6. />7. www.diendantmdt.com
18