quản trị kinh doanh quốc tế, bài tập công ty matsushita

MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
I. Bài dịch case study: 3
II. Tóm tắt tình huống 6
III. Văn hóa Nhật Bản: 7
2.2 Đặc điểm: 9
IV. Ảnh hưởng của văn hóa đến Nhật Bản: 11
1 Ảnh hướng đến giá trị truyền thống: 11
2. Ảnh hưởng đến cách thức kinh doanh của doanh nghiệp: 12
3. Ảnh hưởng đến kinh tế Nhật Bản: 13
V. Công ty Matsushita: 16
1.Giới thiệu công ty: 16
2.Giai đoạn phát triển công ty: 16
2.1Giai đoạn 1920-1980: 16
VI Bài học kinh nghiệm: 24
1.Mối quan hệ giữa văn hóa và kinh doanh: 24
2.Định hướng tương lai: 26
Phần trả lời câu hỏi cụ thể: 27
TÀI LIỆU THAM KHẢO 35
1
Lời mở đầu:
Trong các cường quốc kinh tế trong thời đại phát triển hiện nay, Nhật Bản được
biết đến với một nền văn hoá đặc biệt và làm cho cả thế giới phải nghiêng mình
kính phục trước sự phát triển thần kì của mình sau những tổn thất nặng nề của
Chiến tranh thế giới thứ II. Tuy nhiên khi bước vào thời đại toàn cầu hoá, nền kinh
tế rộng mở,các công ty đa quốc gia, đa văn hoá ra đời theo xu hướng tất yếu của
nó. Sự giao thoa văn hoá được thể hiện ngày càng rõ ràng hơn trong những năm
90 của thế kỉ 20 và Nhật Bản phải tiếp nhận sự thay đổi mà trước giờ chưa hề có.
Chính điều đó tạo nên một sự tác động mạnh mẽ làm thay đổi từ giá trị truyền
thống lâu đời đến cách thức kinh doanh từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến nền kinh tế
Nhật Bản. Đứng trước sự thanh đổi đó, các doanh nghiệp Nhật Bản phải lựa chọn

cho mình những bước đi phù hợp để thích nghi với bước đi của thời đại và vượt
qua những khó khăn trong kinh tế hơn thế nữa là để trở nên lớn mạnh hơn. Trong
số các doanh nghiệp đó, Matsushita là một ví dụ điển hình và sẽ được làm rõ hơn
qua bài thuyết trình ngày hôm nay. Trong quá trình phân tích, nhóm chúng em sẽ
không tránh khỏi sự thiếu sót về kiến thức trong một số lĩnh vực mong thầy thông
cảm và cho chúng em nhận xét để rút kinh nghiệm. Chúng em xin chân thành cám
ơn!
2
I. Bài dịch case study:
Được thành lập vào năm 1920, công ty sản xuất hàng điện tử tiêu dùng
Matsushita đã phát triển vượt bậc và trở thành công ty điện tử hùng mạnh trong
khi Nhật trở thành môt siêu cường quốc về kinh tế trong những thập niên 1970 và
1980. Cũng giống như những doanh nghiệp có từ lâu đời của Nhật, Matsushita
được xem như là một thành lũy của giá trị truyền thống của Nhật dựa trên sự gắn
bó tập thể một cách chặt chẽ, lợi ích qua lại, và sự trung thành đối với công ty.
Một số người cho rằng sự thành công của Matsushita nói riêng và của Nhật nói
chung là do sự tồn tại những giá trị của đạo Khổng ở nơi làm việc. Ở Matsushita,
nhân viên được chăm sóc từ lúc “chào đời cho khi nhắm mắt xuôi tay”. Matsushita
cung cấp cho họ rất nhiều lợi ích khác nhau bao gồm chi phí nhà rẽ, chế độ làm
việc suốt đời, hệ thống trả lương dựa trên thâm niên, và những khoản tiền thưởng
hưu rất hấp dẫn. Bù lại Matsushita kỳ vọng vào sự trung thành và làm việc chăm
chỉ từ các các nhân viên của nó. Đối với thế hệ người dân Nhật sống sau chiến
tranh, phải trăn trở để vượt qua nổi nhục thua trận, thì đó dường như là một sự
thoả thuận hợp lý. Các công nhân viên đã làm việc rất chăm chỉ vì sự phát triển
của Matsushita, và Matsushita đã bù đắp lại bằng những lợi ích rất thỏa đáng như
trên.
Tuy nhiên, văn hoá không đứng yên vĩnh viễn. Theo những nhà quan sát,
thế hệ sinh sau 1964 thiếu đi sự cam kết với truyền thống văn hóa Nhật như cha
mẹ của họ. Họ lớn lên trong một thế giới giàu hơn, nơi mà họ bị tác động bởi văn
hóa phương Tây nhiều hơn, nơi mà sự thể hiện cá nhân dường như được ủng hộ

hơn. Họ không muốn bị buột chặt vào công ty cả đời. Xu hướng này ngày càng rõ
hơn trong năm 1990 khi mà sự đình trệ kinh tế của Nhật kéo dài. Các công ty của
Nhật bị thúc ép phải thay đổi cách thức kinh doanh truyền thống. Dần dần các
công ty gặp khó khăn phải sa thải các công nhân lớn tuổi, và mong muốn xóa bỏ
triệt để chế độ làm việc suốt đời. Khi những nguời trẻ tuổi nhận thấy điều đó, họ
kết luận rằng sự trung thành với công ty có thể không được đền đáp xứng đáng; và
điều đó cho thấy sự duy trì truyền thống là rất khó khăn.
Matsushita là công ty cuối cùng quay lưng lại với các truyền thống của
Nhật. Trong năm 1998 sau nhiều năm khó khăn, Matsushita buộc phải điều chỉnh
những thông lệ truyền thống của nó. Việc điều chỉnh được khởi xướng từ một
nhóm những nhà quản lý rất có kinh nghiệm trong các hoạt động của Matsushita ở
nước ngoài, mà dẫn đầu là Kunio Nakamura, người sau này trở thành tổng giám
đốc của Matsushita vào năm 2000.
3
Đầu tiên, Matsushita thay đổi cơ chế thưởng đối với 11.000 nhà quản lý của
công ty. Trong quá khứ, hệ thống trả thưởng 2 lần trong năm dựa hoàn toàn trên
thâm niên, nhưng bây giờ ở Matsushita việc trả thưởng phải dựa trên kết quả công
việc. Trong năm 1999, Matsushita tuyên bố quá trình trả thưởng sẽ được thực hiện
một cách minh bạch; các nhà quản lý phải chứng minh kết quả công việc của mình
và mức thưởng mà mình xứng đáng được hưởng. Bằng cách đó, Matsushita đã
thực hiện một cuộc cách mạng trong việc quản trị nguồn nhân lực.
Cùng lúc đó Matsushita cũng nhắm vào hệ thống làm việc suốt đời và
những quyền lợi có liên quan. Trong hệ thống mới, những nguời mới được tuyển
dụng có ba lựa chọn. Lựa chọn thứ nhất, họ có thể ký hợp đồng với các điều khoản
truyền thống như là trợ cấp nhà, miễn phí các sự kiện do công ty tổ chức, sử dụng
các dịch vụ giá rẽ do công ty trợ cấp. Họ cũng có thể nhận những khoản lương hưu
bằng 2 tháng lương. Lựa chọn thứ hai, họ không được hưởng lương hưu được cam
kết, nhưng bù lại họ được hưởng lương khởi điểm cao hơn và giữ lại những quyền
lợi khác như chi phí nhà thấp. Lựa chọn thứ ba, họ sẽ từ bỏ tiền thưởng hưu và các
dịch vụ được trợ cấp, bù lại họ sẽ nhận được tiền lương cao hơn tiền lương trong

lựa chọn thứ hai. Trong 2 năm đầu tiên, số nhân viên mới chọn cách thứ ba chỉ
chiếm khoảng 3%, điều đó cho thấy rằng sự ao ước về mối quan hệ gia trưởng
truyền thống vẫn có còn ảnh hưởng rất lớn ở Nhật. Tuy nhiên số người chọn hình
thức thu nhập thứ hai đã là 41%.
Cuộc cách mạng về quản trị nhân sự của Matsushita diển ra sâu rộng hơn.
Cụ thể, khi công ty chuyển sang những ngành công nghiệp mới như là phần mềm,
kỹ thuật, và công nghệ viễn thông mạng, công ty bắt đầu thấy được hiệu quả của
dân chủ hoá trong các công nhân viên, do đó nó khuyến khích tính cá nhân, sáng
kiến, sự mạo hiểm, dám chịu rủi ro trong giới công nhân trẻ. Tuy nhiên, những sự
thay đổi như vậy rất dễ để nói, nhưng việc thực hiện rất là khó khăn. Matsushita
gặp nhiều khó khăn trong việc hủy bỏ các cam kết về chế độ làm việc suốt đởi đối
với các nhân viên lâu năm được thuê mướn theo cách thức truyền thống. Điều này
một lần nữa được nhấn mạnh vào đầu năm 2001 khi mà công ty còn gặp nhiều khó
khăn trong kinh doanh. Matsushita đã tuyên bố sẽ đóng cửa 30 nhà máy ở Nhật,
cắt giảm 13.000 lao động trong đó có 1.000 lao động quản lý, và bán đi một lượng
lớn tài sản trong 3 năm tới. Trong khi đó là cơ hội để kết liễu hệ thống thuê mướn
nhân công suốt đời (đây là lần đầu tiên trong lịch sử công ty sa thải nhân công) tuy
nhiên công ty vẫn thông báo rằng các bộ phận quản lý không cần thiết không nhất
thiết phải sa thải mà thay vào đó họ sẽ được chuyển sang những bộ phận có mức
tăng trưởng cao hơn như dịch vụ chăm sóc sức khỏe.
Với đội ngũ nhân viên quản lý đông đảo (hậu quả của hệ thống tuyển dụng
truyền thống), một số người hoài nghi khả năng của công ty trong việc thực hiện
cuộc cách mạng trong quản lý nhân sự. Khi mà tăng trưởng của công ty vẫn thấp,
Matsushita phải cắt giảm việc thuê mướn thêm lao động, nhưng vẫn duy trì cam
4
kết của họ với những lao động lâu năm, thì độ tuổi trung bình của lực lượng lao
động dần dần tăng lên. Trong năm 1960, độ tuổi trung bình là khoảng 25 thì đầu
những năm 2000 con số này là 35. Xu hướng này đi ngược lại với nổ lực cách
mạng hóa đội ngũ lao động của Matsushita bởi vì chắc chắn rằng những người có
nhiều lợi ích từ hệ thống cũ không dễ dàng gì bỏ cái cũ và đi theo cái mới. Vào

năm 2004 công việc kinh doanh của Matsushita bắt đầu có sự tiến bộ. Sau những
khoản lỗ nghiêm trọng trong năm 2002, công ty bắt đầu hoà vốn vào 2003, và bắt
đầu có lãi lại vào năm 2004. Những yếu tố như là việc tiêu thụ mạnh các thiết bị
DVD chắc chắn thúc đẩy sự tăng trưởng, nhưng những thay đổi về văn hoá và tổ
chức cũng góp phần rất lớn vào sự thành công đó. Nó giúp cho công ty có thể khai
thác được những cơ hội tăng trưởng mới trong tương lai.
Câu hỏi thảo luận:
1. Các anh chị hãy cho biết ngòi nổ nào khởi xuớng cho sự thay đổi văn hóa xảy
ra ở Nhật trong những năm 1990? Sự thay đổi văn hoá đã ảnh hưởng đến
những giá trị truyền thống của Nhật như thế nào?
2. Sự thay đổi văn hóa của Nhật sẽ ảnh hưởng như thế nào đến cách thức kinh
doanh của Nhật trong tương lai? Nó có ảnh hưởng gì đến nền kinh tế của Nhật?
3. Văn hóa truyền thống của Nhật đem lại lợi ích gì cho Matsushita trong giai
đoạn 1950-1980? Những giá trị truyền thống có gây trở ngại cho công ty vào
những năm 1990 và đầu năm 2000? Nếu có, thì nó diễn ra như thế nào?
4. Matsushita mong muốn đạt đến điều gì trong sự thay đổi quản lý nguồn nhân
lực mà nó đã thông báo? Những trở ngại nào ngăn cản sự thành công của
những sự thay đổi này? Những tác động đối với Matsushita nếu như (a) những
thay đổi này được thực hiện một cách nhanh chóng; (b) nó diễn ra trong nhiều
năm, và thậm chí là cần nhiều thập niên để thực hiện thành công những thay
đổi này?
5. Matsushita dạy bạn điều gì về mối quan hệ giữa văn hóa xã hội và sự thành
công trong kinh doanh?
5
II. Tóm tắt tình huống
Công ty Matsushita là một trong những công ty điện tử hùng mạnh được
thành lập vào năm 1920 ở Nhật. Công ty được xem là thành lũy giá trị truyền
thống của Nhật dựa trên sự gắn bó tập thể một cách chặt chẽ, lợi ích qua lại và sự
trung thành với công ty, họ chăm sóc nhân viên từ lúc “chào đời đến nhắm mắt
xuối tay”, cung cấp cho họ những chế độ lương bổng theo thâm niên, chế độ làm

việc suốt đời, tiền lương hưu hấp dẫn, bù lại là sự làm việc chăm chỉ của nhân
viên.
Nhưng dù là một công ty truyền thống cao, thì cùng với sự thay đổi của xã
hội, suy nghĩ của giới trẻ, công ty vẫn phải thay đổi quan điểm của mình. Thứ
nhất, công ty đã phải thay đổi cơ chế lương thưởng từ lương theo thâm niên sang
kết quả làm việc. Thứ hai, công ty đưa ra hệ thống mới cho người mới vào làm lựa
chọn.
1. Ký hợp đồng với các điều khoản truyền thống như trợ cấp nhà, miễn phí sự
kiện công ty tổ chức, nhận khoản lương hưu bằng 2 tháng lương.
2. Lương khởi điểm cao hơn, giữ nhiều quyền lợi nhưng không có lương hưu.
3. Mức lương cao hơn trong lựa chọn 2, nhưng không có tiền thưởng hưu và
dịch vụ trợ cấp.
Sau đó, cùng với việc kinh doanh những ngành công nghiệp mới, công ty
đã gặp khó khăn trong việc hủy chế độ làm việc suốt đời. Tuy nhiên, công ty đã sa
thải 13000 nhân viên,và đây được xem là cơ hội để kết liễu hệ thống thuê mướn
nhân công suốt đời, và thêm nhiều lần sa thải nhân viên sau đó.
Vào năm 2004, kinh doanh của Matsushita đang có sự tiến bộ, phát triển
vượt bậc, và thành công này có sự góp phần rất lớn của những thay đổi về văn hóa
và tổ chức.
Điều này cho thấy, với sự phát triển ngày càng cao của xã hội, dù một công ty, tập
đoàn nào có nền văn hóa truyền thống mạnh cũng cần có sự thay đổi cho phù hợp
với thời đại. Nó giúp cho các công ty có thể khai thác được những cơ hội tăng
trưởng mới và gạch hái nhiều thành công trong tương lai.
6
III. Văn hóa Nhật Bản:
1. Văn hóa truyền thống:
1.1) Bối cảnh:
Văn hóa truyền thống của Nhật Bản được hình thành từ rất lâu đời, từ thời
kì Jumon trải qua nhiều thời kì, truyền thống đó vẫn được giữ gìn và phát huy.
Nhật Bản là một đất nước vốn dĩ nghèo nàn về tài nguyên, có nhiều thiên tai, kinh

tế chủ yếu là nông - ngư nghiệp nhưng văn hóa vẫn được giữa gìn, đặc biệt sau thế
chiến thứ hai II, chứng kiến nhiều mất mát và đau thương tình thần võ sĩ đạo của
Nhật Bản được phát triển mạnh mẽ và được giữ gìn qua thế hệ này đến thế hệ
khác.
Ở Nhật Bản, đạo Khổng du nhập vào rất sớm, cũng trong thời gian, Phật
giáo được phục hồi và phát triển mạnh mẽ đơn cử các tổ chức lớn trong đó là Soka
Gakkai, Risshò Kòseikai, Reiyùkai Trong suốt lịch sử phát triển lâu dài ở Nhật
Bản, Phật giáo không chỉ đơn thuần là một tôn giáo mà còn góp phần đáng kể vào
việc làm thay đổi diện mạo văn hóa Nhật Bản từ lối sống đến sinh hoạt của mọi
người dân Nhật Bản, làm giàu nền nghệ thuật và vốn tri thức của Nhật Bản. Nó đã
đóng góp một phần rất lớn vào việc tạo nên một nước Nhật Bản cường thịnh như
hiện nay.
1.2) Đặc điểm:
Văn hóa Nhật Bản là một trong những nền văn hóa đặc sắc nhất thế giới,
văn hóa Nhật Bản với các loại hình đặc sắc mang đậm chất dân tộc, không lẫn vào
đâu so với các quốc gia khác như trà đạo, kiến trúc, ẩm thực như sushi, rượu
sakê .Các môn võ thuật truyền thống như vật sumo, các môn nghệ thuật biểu diễn
như bunraku, nhảy, kabuki, rakugo. Đặc biệt là con người Nhật Bản sau khi trải
qua nhiều thời kì biến cố chiến tranh , thiên tai thì tinh thần con người Nhật Bản
lại được nâng cao và phát triển.
Người Nhật luôn luôn đề cao tính nhân bản, nhân văn, chăm lo bồi dưỡng
những giá trị văn hóa của con người và xây dựng một nền tảng văn hóa vững chắc
để phục vụ con người. Người Nhật cần cù, tiết kiệm, yêu lao động, có kỷ luật cao,
tôn trọng tập thể. kết hợp với tinh thần tôn vinh giới Võ Sĩ Đạo như là một đẳng
cấp hàng đầu nên người Nhật Bản rất coi trọng: Tinh thần tập thể - Hài hòa Thiên
Nhân Địa - Đề cao sự hợp lí - Sự ứng xử theo thứ tự coi trọng Lễ, Tín, Nghĩa, Trí,
Nhân. Cho đến nay có nhiều thay đổi, nhưng tinh thần đó vẫn biểu hiện rất mạnh
7
trong các mối quan hệ xã hội và các tổ chức của Nhật Bản. Sự thua trận của Nhật
Bản trong Đại chiến thế giới lần thứ II, khiến Nhật Bản chỉ còn lại đống tro tàn và

nhục nhã, bên cạnh đó là bị ràng buộc bởi rất nhiều cam kết bất lợi. Điều này
khiến cả nước Nhật gắn kết lại, làm hết sức mình trong sự nghiệp phát triển kinh
tế. Trong thời kì này đã nổi lên trong xã hội Nhật Bản sự tôn vinh lao động xã thân
vì doanh nghiệp và vì xã hội. Người Nhật Bản coi trọng lao động hơn tất cả, gắn
bó với doanh nhân hơn với gia đình của mình, đặt tất cả sự nghiệp của mình cho
sự thành công của tổ chức. Cạnh tranh và hợp tác được thúc đẩy song hành.
Mặt khác, Nhật Bản có các nét riêng về phong tục, tập quán, chính trị, kinh
tế và văn hóa trong đó gia đình đã giữ một vai trò trọng yếu. Gia đình và những
giá trị văn hóa của gia đình truyền thống Nhật Bản như đề cao thứ bậc, tôn ti, trật
tự một cách chặt chẽ, nghiêm ngặt mà mối quan hệ giữa các thành viên theo cấu
trúc thẳng đứng, trực tiếp và luôn được củng cố, phát triển trên cơ sở mỗi thứ bậc
và mỗi thành viên phải thực hiện tốt nghĩa vụ và trách nhiệm của mình với các
thành viên khác. Do gia đình có vai trò quan trọng như vậy nên các công ty Nhật
Bản được tổ chức theo mô hình gia đình, trong đó các thành viên coi công ty như
gia đình mình, các cấp quản lý quan tâm tới nhân viên như quan tâm tới người
trong gia đình mình, nhờ thế mà tạo ra được tâm lý thoải mái, yên tâm phục vụ
cho công ty suốt đời.
2. Văn hóa hiện đại:
2.1Bối cảnh:
Vào suốt những năm 90, Nhật Bản lại chìm vào một thời kỳ trì trệ kinh tế
và bế tắc chính trị kéo dài, cuối cùng khiến Nhật nhanh chóng mất đi ảnh hưởng
và uy tín. Bị ảnh hưởng nặng nề bởi sự suy thoái và thiểu phát, thị trường chứng
khoán Nhật Bản đã tụt dốc, các khoản nợ xấu tăng vọt, tỉ lệ thất nghiệp tăng lên
những mức cao hơn và các vụ bê bối tham nhũng tăng theo cấp số nhân. Trong
“thập kỷ bị đánh mất” này, khi mà hệ thống chính trị sụp đổ thì đã có tới 8 vị thủ
tướng lần lượt nắm quyền và rồi lại ra đi.
Sau đây là bảng thống kê GDP của Nhật qua các năm
Năm 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 2000
GDP 4,6 4,7 4,9 5,5 2,9 0,4 0,3 0,6 1,4 2,9 - 0,7 -1,9 0,5 1,2
Nguồn: Nikkei Shimbun và Japan Rearch Quaterly, Spring 1997 và Winter

1996/1997_1998_2000
Cuộc suy thoái năm 1990 kéo dài này, đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến lối sống,
cách suy nghĩ của người dân Nhật Bản, nhất là làm thay đổi cách thức kinh doanh
8
của các công ty Nhật – những công ty bị hứng chịu nặng nề từ cuộc suy thoái này.
Bên cạnh đó, sự du nhập của các nền văn hóa phương Tây, đã hình thành nên cho
Nhật một nền văn hóa mới, phù hợp với điều kiện hoàn cảnh, đó là nền văn hóa
hiện đại.
2.2 Đặc điểm:
Mở cửa và học tập phương Tây từ nửa cuối thế kỷ 19 (Minh Trị Duy tân
1868), nhiều nền văn hóa được du nhập vào Nhật Bản nhưng họ vẫn duy trì được
nền văn hoá thuần nhất của mình từ thời tiền sử đến nay, đó là nền văn hóa “lòng
chảo”. Văn hoá Nhật Bản là dựa trên khả năng đóng góp và làm phong phú thêm
văn minh thế giới bằng cách tạo ra sự chung sống và hoà đồng duy nhất giữa văn
hoá phương Đông và văn hoá phương Tây. Những nét truyền thống của văn hoá
phương Đông, văn hoá Nhật Bản vẫn còn nguyên vẹn trong ý thức người dân Nhật
như thuyết duy linh Thần đạo, quan niệm duy cảm với tự nhiên, khiếu thẩm mỹ,
thiên hướng làm đẹp cuộc sống thường ngày, v.v Vậy có thể thấy rằng ở Nhật
Bản truyền thống và hiện đại không tách rời nhau. Hơn nữa, mối liên hệ giữa văn
hoá truyền thống với các hoạt động kinh tế chính trị và ngoại giao của Nhật Bản là
nổi bật và mang ý nghĩa sâu sắc.
Nhưng đợt suy thoái năm 1990, đã một phần nào làm thay đổi nền văn hóa
của Nhật Bản bấy lâu nay, hình mẫu văn hóa và xã hội Nhật Bản không còn phụ
hợp với giai đoạn này nữa, buộc người dân, các doanh nghiệp phải có lối suy nghĩ
khác đi.
Phụ nữ Nhật đã tham gia vào xã hội và chiếm 40,6% tổng số lực lượng lao
động của năm 1990. Ngày nay, vị thế của người phụ nữ đã được nâng lên nhiều
trong xã hội, nhất là tư duy của lớp thanh niên trẻ - những người thường không có
quan niêm phân biệt và suy nghĩ bảo thủ, cổ hủ. Ngoài ra, vì nạn thất nghiệp ở
Nhật xảy ra trầm trọng, thu nhập gia đình giảm nên tư tưởng sinh ít con đã được

người dân Nhật Bản được hình thành.
Về văn hóa cơ chế, nhiều người Nhật vẫn suy nghĩ theo lối đóng khung
“Thinking box” - tất cả đều nằm trong những cái hộp nên có thể dễ dàng hiểu
được cách suy nghĩ của người khác và do vậy không ai muốn có một cuộc thảo
luận một cách triệt để như ở phương Tây, theo những đường mòn lâu nay đã quá
quen thuộc, trong khi cơ chế làm việc thời kỳ mới đòi hỏi thông thoáng hơn.
Người nước ngoài nói người Nhật là “Không trả lời có hoặc không một cách rõ
ràng” hay “luôn hỏi ý kiến của cấp trên”. Chắc chắn muốn phát triển lên nữa, Nhật
Bản phải có sự điều chỉnh và thay đổi văn hóa, nghĩa là theo như cách gọi hiện nay
là phải chia tay với sự tôn thờ tính độc nhất. Người Nhật đã tự hào rằng họ là một
nòi giống đồng nhất, độc nhất và khác về về cơ bản tất cả các quốc gia khác, thể
9
hiện qua tính độc nhất về huyết thống chủng tộc, về văn hóa và quan niệm sùng
bái Thần đạo của họ.
10
IV. Ảnh hưởng của văn hóa đến Nhật Bản :
1 Ảnh hướng đến giá trị truyền thống:
Giá trị truyền thống của Nhật liên quan đến bài như là: sự gắn bó tập thể
một cách chặt chẽ, lợi ích qua lại; và sự trung thành đối với công ty. Chính sự thay
đổi về văn hóa đã tác động mạnh mẽ đến hai giá trị truyền thống trên của Nhật
Bản, cụ thể như sau:
1.1Thay đổi về sự trung thành với tổ chức:
Trong case study đề cập thì ở Matsushita, cũng giống như những doanh
nghiệp có từ lâu đời của Nhật, Matsushita được xem như là một thành lũy của giá
trị truyền thống của Nhật dựa trên sự trung thành đối với công ty. Một số người
cho rằng sự thành công của Matsushita nói riêng và của Nhật nói chung là do sự
tồn tại những giá trị của đạo Khổng ở nơi làm việc, ở Nhật công ty thực hiện nhiều
chính sách ưu đãi cho nhân viên nên họ làm việc cần cù và trung thành với công
ty, Matsushita cung cấp cho họ rất nhiều lợi ích khác nhau. Bù lại Matsushita kỳ
vọng vào sự trung thành và làm việc chăm chỉ từ các các nhân viên và họ đã có

được điều đó trong giai đoạn đầu. Tuy nhiên chính do sự thay đổi văn hóa mà sự
trung thành với công ty hầu như bị phá bỏ, bởi lẽ công ty có thể sa thải nhân viên
của họ, điều đó đồng nghĩa với việc chế độ làm việc trọn đời không còn chỗ đứng.
Dĩ nhiên, bản thân người nhân viên cũng phải có những thay đổi phù hợp, họ sẵn
sàng rời bỏ công ty hiện tại để đến một nơi làm việc khác có mức lương hay các
ưu đãi tốt hơn. Như vậy, sự trung thành với tổ chức hầu không còn hiện diện trong
tư duy của phần lớn người dân.
1.2Thay đổi về sự gắn bó với tập thể:
Giá trị truyền thống của Nhật không những là lòng trung thành với tổ chức
mà còn là sự gắn bó với tập thể, nhiều người cho rằng sự thay đổi chính xảy ra
trong văn hóa Nhật Bản chính là cái xu hướng chuyển từ chủ nghĩa tập thể sang
chủ nghĩa cá nhân.
Như trong quá khứ, các nhân viên văn phòng hay người làm công ăn lương
Nhật Bản hình mẫu, được phác họa như là sự trung thành với sếp và tổ chức của
anh ta tới mức độ hủy bỏ các buổi tối, các ngày cuối tuần hay các kì nghỉ chỉ để
phục vụ cho tổ chức nơi anh ta làm việc. Tuy nhiên, với sự thay đổi về văn hóa,
một thế hệ mới các nhân viên văn phòng dường như không giữ các hình mẫu này.
Người ta cho rằng một cá nhân trong thế hệ mới – thế hệ mà đã tiếp thu sự thay
đổi về văn hóa thì giống với một người phương Tây hơn. Anh ta không sống chết
11
với công ty mình, sẵn sàng di chuyển đến nhứng nơi có mức lương tốt hơn, không
say mê làm việc qua đêm, đặc biệt khi có hẹn với một cô gái. Anh ta cũng có các
dự định riêng cho thời gian rảnh, và dĩ nhiên chúng không bao gồm việc ngồi
uống, hay ơi golf với các sếp. Tóm lại, với sự thay đổi văn hóa, việc nhấn mạnh
chủ nghĩa tập thể đã giảm dần và chủ nghĩa cá nhân đang dần soán ngôi trong tư
duy của người dân.
2. Ảnh hưởng đến cách thức kinh doanh của doanh nghiệp:
Đối với Nhật Bản văn hóa là một yếu tố quan trọng, được người Nhật xem
đó là những giá trị cốt lỗi, chuẩn mực làm nền tảng trong cách sống của họ, nó
được thể hiện trọng mọi mặt của cuộc sống. Và trong lĩnh vực kinh doanh cũng

không ngoại lệ, văn hóa truyền thống có một sự tác động và chi phối mạnh mẽ đến
cách thức kinh doanh của các doanh nghiệp nói riêng và văn hóa doanh nghiệp nói
chung.
Văn hóa Nhật Bản được đánh giá là một chuẩn mực của nền văn hóa
phương Đông luôn gắn liền với những giá trị mang tính tập thể, cùng với nó là sự
ảnh hưởng bởi Nho giáo, , kết hợp với tinh thần tôn vinh giới Võ Sĩ Đạo đã mang
lại những tính chất đáng quí cho người Nhật trong kinh doanh như luôn tạo ra
những sản phẩm tốt nhất, chất lượng cao nhất, rất tôn trọng khách hàng, trung
thành đối với tổ chức và hết lòng đối với công việc. dựa trên những phẩm chất đó
các công ty của Nhật lúc bấy giờ định hình cho mình một hình thức kinh doanh tập
trung vào chất lượng sản phẩm, với chính sách nhân sự là nêu cao tinh thần tập thể
cùng với chế độ làm việc suốt đời và đi kèm với những khoản phúc lợi đảm bảo
cuộc sống tốt đẹp cho nhân viên.
Dù rất thành công với cái gọi là chế độ làm việc suốt đời nhưng môi trường
kinh tế không chỉ đứng yên như vậy mà nó phải thay đổi theo qui luật tự nhiên,
trong hoàn cảnh kinh tế khó khăn lâm vào khủng hoảng thì cách thức kinh doanh
của người Nhật cũng phải thay đổi theo để phù hợp với thời thế. Chính lúc này đã
tạo dấu mốc mới trong kinh doanh của người Nhật. Trước đây, tại Nhật Bản, các
công ty đều theo hệ thống tuyển một lần, gắn bó với công ty mãi mãi, các nhân
viên đều yêu công ty của mình. Tuy nhiên, do tác động từ môi trường nên kinh tế
là ưu tiên số 1. Để giảm chi phí về lương, các công ty không thể duy trì được cái
chế độ làm việc suốt đời. Chính điều này đã làm cho nhân viên mất lòng tin vào
công ty, đặc biệt là thế hệ sinh sau 1964, họ cảm thấy việc trung thành với công ty
không còn được đền đáp xứng đáng nữa, đồng thời với tư tương tưởng ảnh hưởng
từ văn hóa phương Tây đã tạo ra một sự thay đổi trong cơ cấu nhân sự và các thức
kinh doanh của công ty và làm việc dựa trên hiệu suất đang dần dần thay thế cách
thức làm việc chú trọng trong từng chi tiết sản phẩm.
12
Nhưng không vì vậy mà nó xóa đi giá trị cốt lỗi trong truyền thống của
người Nhật, mà sẽ là một sự tiếp nhận văn hóa phương Tây hòa trộn văn hóa Nhật

Bản tạo nên một nét văn hóa độc đáo phù hợp với hoàn cảnh mới, vẫn khẳng định
được giá trị cốt lỗi của người Nhật. Cách thức kinh doanh trong tương lai của Nhật
sẽ là những giá trị mới phù hợp với hoàn cảnh mới nhưng vẫn dựa trên những nền
tảng cốt lõi xuất phát từ văn hóa truyền thống của nó, và được thể hiện theo những
khía cảnh khác nhau của văn hóa.
Cạnh tranh và hiệp tác được thúc đẩy song hành vẫn được duy trì và phát
triển. Nhật lấy thị trường làm trung tâm, bỏ đi quan niệm không bao giờ thay đổi
giá cả hàng hóa phù hợp với hoàn cảnh kinh tế về tiết kiệm chi tiêu. Mọi việc làm
xuất phát từ khách hàng và hướng tới khách hàng. Điều này đã thể hiện rất sớm
trong phong cách và đường lối KD Nhật Bản. Các DN lớn của Nhật Bản chỉ chiếm
không đến 2% trong tổng số các DN mà đại bộ phận là các DN vừa và nhỏ. Nhưng
sự liên kết giữa chúng thì rất đa dạng và hiệu quả. Đó là sự liên kết hàng ngang
giữa các công ty mẹ ( loại lớn ) nhằm phát huy lợi thế tuyệt đối của các công ty
thành viên, tăng khả năng cạnh tranh vào các thị trường lớn, với các đối thủ lớn
của quốc tế. Nhưng dưới mỗi công ty mẹ là vô số các công ty con ( loại vừa và
nhỏ ) liên kết theo chiều dọc nhằm phát huy các lợi thế tương đối của các công ty
thành viên, khai thác lợi thê tiềm năng của thị trường tại chỗ, tăng lợi thế tuyệt đối
cho công ty mẹ, và uyển chuyển thích nghi khi có biến động kinh tế. Sự liên kết đó
thấy rất rõ qua hình thức cổ phần chéo, gắn kết về tài chính, nghiên cứu phát triển,
hệ thống kênh phân phối, cung ứng đầu vào, hỗ trợ nhân sự Cải tiến liên tục, ở
từng người, từng bộ phận trong các doanh nhân Nhật Bản để tăng tính cạnh tranh
của doanh nhân và thỏa mãn khách hàng tốt hơn.
3. Ảnh hưởng đến kinh tế Nhật Bản:
Khi Nhật sống trong nền văn hóa truyền thống thì người Nhật dễ dàng hòa
mình vào với cuộc sống tập thể, nhờ vào sự nhất trí giữa người lao động và công
ty với mục tiêu phát triển kinh tế của đất nước đã làm cho nền kinh tế Nhật thay
đổi thần kì trong giai đoạn đầu những năm 50 đến đầu những năm 70. Sau chiến
tranh, nền kinh tế Nhật chỉ bằng khoảng 10% mức trước chiến tranh (1934-1936).
Nhưng từ năm 1952-1973 kinh tế Nhật biến đổi có tính liên tục và tăng nhanh về
lượng. Từ năm 1952-1958 tổng sản phẩm quốc dân đã tăng với tốc độ 6.9% bình

quân hằng năm. Năm 1959, khi tốc độ tăng trưởng vượt 10% nên kinh tế Nhật vẫn
chưa gây sự chú ý của thế giới. Những năm sau, khi tốc độ tăng trưởng vượt tốc
độ của những năm trước thì thế giới bắt đầu kinh ngạc và gọi đó là Sự Thần Kì Về
Kinh Tế. Tốc độ này được duy trì suốt những năm 1960. Trong những năm 1970-
1973 tốc độ tăng trưởng trung bình hơi giảm đi còn 7.8% nhưng vẫn cao hơn tiêu
chuẩn quốc tế. Ngoài ra do tính cộng đồng, trung thực của người Nhật, đạo đức
Nho giáo coi sống giản dị là là đức tính tốt đẹp, cơ cấu lứa tuổi của ng Nhật trẻ
nên tỷ lệ tích lũy càng cao, đã thúc đẩy việc cho hay của ngân hàng tích cực hơn
13
tạo nên khả năng tích lũy vốn cần thiết cho nền kinh tế Nhật tăng trưởng với tốc
độ cao.
Các công ty Nhật quay lưng lại với truyền thống, bỏ chế độ làm việc suốt
đời, sa thải nhân viên có thâm niên… làm tỷ lệ thất nghiệp tăng cao. Từ những
năm 1990 tốc độ tăng trưởng kinh tế của Nhật bắt đầu suy thoái, năm 1990 là
5.5% thì năm 1991 chỉ còn 2.9% nhiều ngân hàng và công ty tài chính lâm vào
tình trạng hết sức khó khăn thậm chí lâm vào tình trạng bị đổ vỡ. Tỷ lệ thất nghiệp
tăng cao từ 2,1% vào năm 1991 đến 4,7% vào năm 2000 mặc dù tỷ lệ thất nghiệp
thấp so với mức tiêu chuẩn của thế giới nhưng với tỷ lệ thất nghiệp này là con số
khổng lồ tại Nhật Bản, bởi vì những tiền lệ truyền thống, lịch sử làm việc và tỷ lệ
thất nghiệp tại Nhật Bản chưa bao giờ quá mức 2.8% trong thập niên 1980. Tỷ lệ
thất nghiệp tăng cao cũng kéo theo nhiều vấn đề như gánh nặng xã hội gia tăng,
thu nhập giảm, mức sống cũng giảm… Giá trị của tổng sản lượng quốc gia (real-
GDP) trong suốt thời kỳ kinh tế đình trệ từ năm 1990 chỉ tăng từ 428.826 tỷ Yen
đến 469.480 tỷ Yen vào cuối năm 2000.
Già hóa dân số: Do tâm lý xã hội lớp trẻ Nhật vốn quen với nếp sống thực
dụng, trong cuộc sống công nghiệp lại quá khẩn trương, căng thẳng vì thế phần
lớn trong số họ không muốn sinh con hoặc cùng lắm chỉ sinh 1 con. Nhật Bản lâm
vào tình trạng thiếu nguồn lao động trẻ. Hơn thế nữa các phí tổn trong các lĩnh vực
phúc lợi xã hội sẽ tăng cao, ảnh hưởng đến ngân sách của nước Nhật. già hoá dân
số làm cho số lượng thuế đóng cho Chính phủ giảm . Tình trạng chi nhiều hơn thu

là một bất lợi cho nền kinh tế Nhật trong giai đoạn này
Tuổi tác và phân bố giới tính cho năm 1990:
Khác với văn hóa sử dụng công nhân suốt đời của văn hóa truyền thống.
Không coi trọng người lao động lâu năm nữa mà thay vào đó coi trọng người lao
động làm việc có hiệu quả. Thay cơ chế thưởng dựa trên thâm niên bằng dựa trên
14
kết quả công việc, quá trình trả thưởng sẽ được thực hiện một cách mihn bạch; các
nhà quản lý phải chứng minh kết quả công việc của mình và mức ảnh thưởng mà
mình xứng đáng được hưởng.
15
V. Công ty Matsushita :
1.Giới thiệu công ty:
Công ty sản xuất hàng điện tử tiêu dùng Matsushita đươc ông Konosuke
Matsushita thành lập vào năm 1920 đã phát triển vượt bậc và trở thành công ty
điện tử hùng mạnh trong khi Nhật trở thành môt siêu cường quốc về kinh tế trong
những thập niên 1970 và 1980. Công ty đóng trụ sở ở Kadoma, tỉnh Osaka, Nhật
Bản.
Sản phẩm của hãng này đa dạng với thương hiệu Panasonic và Technics.
Ngoài sản phẩm điện tử, Matsushita còn sản xuất các sản phẩm không phải là điện
tử khác như các home renovation services. Matsushita là công ty lớn thứ 59 thế
giới năm 2007 theo xếp hạng của Forbes Global 500 và nằm trong 20 công ty hàng
đầu về doanh số sản phẩm bán dẫn.
Cũng giống như những doanh nghiệp có từ lâu đời của Nhật, Matsushita
được xem như là một thành lũy của giá trị truyền thống của Nhật dựa trên sự gắn
bó tập thể một cách chặt chẽ, lợi ích qua lại, và sự trung thành đối với công ty.
Matsushita là công ty cuối cùng quay lưng lại với các truyền thống của
Nhật. Trong thập niên 1960 công ty này đã tạo nên một tư tưởng lớn về kinh
doanh và quan niệm về lao động độc đáo đã để lại ảnh hưởng lớn cho Nhật bản
ngày nay.
2.Giai đoạn phát triển công ty:

2.1Giai đoạn 1920-1980:
2.1.1 Chính sách công ty:
Thời kỳ này Nhật Bản thực hiện quá trình cải cách dân chủ, trong đó rất
chú trọng việc thành lập các nghiệp đoàn lao động. Công ty Matsushita ra đời
ngay lập tức nhận được sự ủng hộ từ đông đảo người lao động. Họ tin tưởng vào
những gì Matsushita đặt ra: Ưu tiên cao nhất cho lợi ích của người lao động và các
chính sách tốt nhất kết hợp hài hòa lợi ích của người lao động và người quản lý.
Chính sách quản lý của Matsushita luôn xoay quanh chữ “nhân” để phát
huy sức mạnh nội bộ, đoàn kết, gắn bó với công việc. “Trong công ty của chúng
tôi, mọi người đều là chỉ huy” – Đó là lời của Konosuke, quản lý Matsushita. Điều
16
đó thể hiện qua việc luôn tôn trọng ý kiến nhân viên. Ngoài ra còn doanh nghiệp
còn đề cao việc hướng mục tiêu phấn đấu của mình vào việc phục vụ xã hội.
Tại Matsushita, nhân viên được chăm sóc từ lúc “chào đời cho khi nhắm
mắt xuôi tay”. Trong giai đoạn này, Matsushita luôn cam kết nhân viên một chế
độ làm việc thoải mái nhất bằng cách cung cấp cho nhân viên của họ rất nhiều lợi
ích khác nhau bao gồm chi phí nhà rẻ, chế độ làm việc suốt đời, hệ thống trả lương
dựa trên thâm niên, và những khoản tiền thưởng hưu rất hấp dẫn, công ty xác định
“tuyệt đối không giảm bớt công nhân và tiền lương của họ. Năm 1951 khi công ty
bắt đầu xâm nhập ra nước ngoài, Matsushita yêu cầu các cộng sự và nhân viên
của mình hãy tôn trọng các giá trị văn hóa truyền thống bởi họ sắp bước sang giai
đoạn hoạt động với quy mô toàn cầu.
2.1.2 Tác động của văn hóa đến công ty:
Thời điểm từ 1920 -1980 được coi như thời điểm phát triển vượt bậc của
công ty giúp công ty trở thành một công ty điện tử hùng mạnh. Trải qua 10 năm,
tới năm 1960, Matsushita đã được công nhận là công ty được xếp thứ 74 trong 100
"Đại gia của thế giới". Để đạt được những điều đó chính là nhờ vào những chính
sách lãnh đạo sáng suốt của công ty phù hợp với văn hóa và bối cảnh lúc bấy giờ.
Có thể nói, văn hóa Nhật Bản ảnh hưởng lớn đến sự thành công của công ty
lúc bấy giờ. Người Nhật vốn rất coi trọng văn hóa và những giá trị truyền thống

của họ. Chính vì vậy, theo Matsushita, bí quyết thành công không gì khác ngoài sự
làm việc quên mình kết hợp với việc áp dụng nhiều chính sách quản lý linh hoạt,
khai thác được những thế mạnh truyền thống của người Nhật.
Thứ nhất, người Nhật có lòng tin vào tín ngưỡng và tôn giáo, điều đó được
minh chứng qua rất nhiều đền thờ và thánh đường ở Nhật. Chính nhờ điều này mà
Matsushita đã tìm ra cách thức quản lý bằng cách khơi dậy tình yêu sự tin tưởng
đối với công việc cũng như việc khơi dậy niềm tin vào tôn giáo, trong các tín đồ,
tạo cho công nhân một niềm tin tự nguyện và hết lòng vì công việc. Với "Sứ mệnh
chân chính là sản xuất những vật dụng có chất lượng cao và phổ biến rộng cho
nhân dân Nhật Bản và toàn thế giới" và phương châm "Làm giàu là yêu nước",
Matsushita đã từng bước chiếm được lòng tin và tình cảm của các nhân viên mình
Thứ hai, giá trị truyền thống Nhật Bản đề cao sự trung thành và cần cù,
chăm chỉ. Matsushita cũng kỳ vọng vào sự trung thành và làm việc chăm chỉ từ
các các nhân viên, ở Matsushita, ai làm nhiều hưởng nhiều chính vì vậy có chế độ
trả lương theo thâm niên. Tuy nhiên đến những năm sau này, “ triết lý cần cù” ở
Nhật dường như có phần mờ nhạt hơn so với các triết lý khác mới xuất hiện, đó là
điều cần lưu ý tại công ty.
17
Thứ ba, ở Nhật đề cao tôn ti trật tự, tôn trọng tập thể và cộng đồng, chính vì
vậy khi những chính sách được ban hành, các công nhân Nhật dường như thỏa
mãn với điều kiện đó và họ làm việc với tập thể theo đúng kỷ luật.
Thứ tư, lúc này đất nước Nhật sau khi thua trận bị lâm vào tình trạng
khủng hoảng. Đối với thế hệ người dân Nhật sống sau chiến tranh, phải trăn trở để
vượt qua nổi nhục thua trận, thì đó dường như việc được tạo một điều kiện thoải
mái để làm việc là một sự thoả thuận hợp lý. Các công nhân viên đã làm việc rất
chăm chỉ vì sự phát triển của Matsushita, và Matsushita đã bù đắp lại bằng những
lợi ích rất thỏa đáng. Mặt khác, lúc này công ty phát triển mạnh, tăng trưởng liên
tục, dân số gia tăng và sức lao động trẻ có nhiều, ngoài ra ít vấp phải cạnh tranh
quốc tế nên thể chế thuê người suốt đời có thể nói là một thể chế độc đáo và thành
công thời bấy giờ.

2.2Giai đoạn 1990-1998:
2.2.1) Chính sách công ty:
Từ năm 1990, nền kinh tế Nhật Bản ngày càng trì trệ, rất nhiều công ty phải
thay đổi cách thức kinh doanh nhưng Matsushita vẫn trung thành với truyền thống.
Matsushita vốn là một công ty có lợi thế về công nghệ cao, các hoạt động
nghiên cứu và phát triển, đào tạo nhân viên cũng rất mạnh. Khi tuyển dụng nhân
viên mới, Matsushita sẽ huấn luyện họ về công việc chuyên môn để đảm bảo họ có
thể làm việc lâu dài. Như vậy, trong hoàn cảnh suy thoái, nếu công ty cũng như
các công ty khác, sa thải nhân viên lâu năm thì sẽ mất đi rất nhiều chuyên gia, đặc
biệt là chuyên gia R&D.
Hơn nữa, Matsushita vốn được biết đến với các giá trị truyền thống, nếu họ
thay đổi sang cách quản lý hiện đại quá nhanh chóng thì sẽ làm ảnh hưởng xấu đến
các giá trị và hình ảnh của công ty. Cho nên công ty tiếp tục duy trì các chính
sách truyền thống, không sa thải nhân viên và giữ các chế độ ưu đãi như: nhà ở giá
rẻ, trả lương theo thâm niên, lương thưởng, trợ cấp…
2.2.2) Tác động của văn hóa đến doanh nghiệp:
Các giá trị truyền thống lúc này đã trở thành vật cản cho doanh nghiệp
trong quá trình phát triển và cả tiến của mình
Chi phí cao: Lợi nhuận ngày càng giảm công ty ngày càng giảm. Trong khi
đó, năm 1990, Matsushita bỏ ra 6.13 tỷ USD mua lại MCA Inc – 1 công ty hãng
phim Hollywood theo làn sóng sáp nhập công ty điện tử và công nghiệp giải trí.
Công ty phải đối mặt với thách thức bởi chi phí sáp nhập rất tốn kém cộng thêm
18
chi phí cao bởi đội ngũ nhân viên đông đảo. Chi phí nhà ở cho nhân viên, chi phí
tiền lương cao (quá nhiều nhân viên làm việc lâu năm), tiền thưởng, trợ cấp…
Hiệu suất làm việc giảm: Lòng trung thành của nhân viên bị lung lay do sự
thay đổi của văn hóa, sự biến động của nền kinh tế và sự thay quay lưng lại với
truyền thống của các công ty khác. Nền kinh tế khó khăn, rất nhiều công ty sa thải
nhân viên hàng loạt, nhân viên lo ngại rằng Matsushita cũng sẽ sa thải họ vào một
ngày gần đó; và họ cũng biết điều đó là không thể tránh khỏi, ngay khi chuẩn bị

đầy đủ, Matsushita cũng sẽ thay đổi. Điều này khiến nhân viên không còn dốc sức
cống hiến cho công ty như trước.
Độ tuổi trung bình của nhân viên cao: Với chế độ làm việc suốt đời, đội
ngũ nhân viên của Matsushita không chỉ đông mà còn lớn tuổi. Đến đầu thập niên
90, độ tuổi trung bình của nhân viên công ty đã là trên 30. Đối với 1 công ty kĩ
thuật như Matsushita, độ tuổi nhân viên lớn là một bất lợi. Họ không còn trẻ; sức ì
lớn; không còn nhiệt huyết; khả năng học tập, tiếp thu công nghệ mới cũng giảm;
khả năng sáng tạo và sức chịu đựng công việc cường độ cao cũng kém hơn.
Môi trường thiếu dân chủ và phát triển cá nhân: Văn hóa truyền thống trong
doanh nghiệp Nhật đã để lại những chướng ngại cản trở sự thay đổi. Sự phân thứ
bậc mang tính "đẳng cấp" hạn chế tính dân chủ, nhân viên ít khi thể hiện chính
kiến của mình, hạn chế sáng kiến và không dám mạo hiểm. Điều đó làm lãng phí
chất xám của nhân viên và công ty mất đi nhiều cơ hội phát triển.
2.3Giai đoạn 1999-2004:
2.3.1 Chính sách công ty:
- Thay đổi chính sách trả lương:
Sau nhiều năm khó khăn, Matsushita buộc phải điều chỉnh những chính
sách quản lý nguồn nhân lực. Mà người dẫn đầu thực hiện là Kunio Nakamura,
tổng giám đốc của Matsushita vào năm 2000. Thay đổi cơ chế thưởng đối với
11.000 nhà quản lý của công ty dựa trên kết quả công việc được thực hiện một
cách minh bạch. Các nhà quản lý phải chứng minh kết quả công việc của mình và
mức thưởng mà mình xứng đáng được hưởng.
Có ba lựa chọn
+ Ký hợp đồng với các điều khoản truyền thống như là trợ cấp nhà, miễn phí các
sự kiện do công ty tổ chức, sử dụng các dịch vụ giá rẽ do công ty trợ cấp. Họ cũng
có thể nhận những khoản lương hưu bằng 2 tháng lương.
19
+ Không được hưởng lương hưu được cam kết, nhưng bù lại họ được hưởng lương
khởi điểm cao hơn và giữ lại những quyền lợi khác như chi phí nhà thấp.
+ Từ bỏ tiền thưởng hưu và các dịch vụ được trợ cấp, bù lại họ sẽ nhận được tiền

lương cao hơn tiền lương trong lựa chọn thứ hai.
Với chính sách trên thì kết quả trong 2 năm đầu tiên, số nhân viên mới chọn
cách thứ ba chỉ chiếm khoảng 3% => văn hóa truyền thống vẫn có còn ảnh hưởng
rất lớn ở Nhật. Tuy nhiên số người chọn hình thức thu nhập thứ hai đã là 41%.
 Như thế cho thấy lúc ban đầu nhân viên vẫn còn thích cách thức làm việc
cũ của công ty bằng chứng là 56% nhân viên chọn cách thứ nhất. Mặt dù
vậy với cách thứ hai thì cũng có 41% số nhân viên thích cho thấy họ cũng
chưa muốn rời xa hoàn toàn cái cũ nhưng cũng không muốn tiếp cận cài
mới hoàn toàn vì thế mới có 41% chọn cách này đây cũng là một con số
khá cao. Còn đồi với cách chọn thứ 3 thì tuy có 3% người chọn nhưng cũng
cho thấy là cách vẫn thu hút được một lượng nhân viên trong toàn công ty.
Từ đó có thể suy ra sồ người chọn cách thứ nhất là những người những
người thuộc thế hệ đầu, làm việc rất lâu cho công ty và cũng đã được
hưởng rất nhiều lợi ích từ nó. Còn đối với số người chọn cách thứ hai thì họ
chính là những người đã làm trong công ty được một khoảng thời gian,
chưa lâu như những người chọn cách thứ nhất. cuối cùng là nhóm người
chọn cách thứ ba, họ là những người trẻ tuổi, đã chịu ảnh hưởng từ văn hóa
phương tây trước đó, chính vì thế họ thích cách thứ ba.
- Thay đổi chính sách quản lý nhân sự:
Cuộc cách mạng về quản trị nhân sự của Matsushita diễn ra sâu rộng hơn khi
công ty chuyển sang những ngành công nghiệp mới (phần mềm, kỹ thuật, và công
nghệ viễn thông mạng) vì đây là những ngành cần khuyến khích tính cá nhân, sáng
kiến, sự mạo hiểm, dám chịu rủi ro trong giới công nhân trẻ.
Matsushita gặp nhiều khó khăn trong việc hủy bỏ các cam kết về chế độ làm
việc suốt đời đối với các nhân viên lâu năm được thuê mướn theo cách thức truyền
thống vì những người có lợi ích từ hệ thống cũ không dễ dàng gì bỏ cái cũ và đi
theo cái mới.
Đầu năm 2001 khi mà công ty còn gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh.
Matsushita đã tuyên bố sẽ đóng cửa 30 nhà máy ở Nhật, cắt giảm 13.000 lao động
trong đó có 1.000 lao động quản lý, và bán đi một lượng lớn tài sản trong 3 năm

tới => đây là lần đầu tiên trong lịch sử công ty sa thải nhân công mặt dù vẫn thông
báo chuyển sang những bộ phận có mức tăng trưởng cao hơn.
20
Khi tăng trưởng của công ty vẫn thấp, Matsushita phải cắt giảm việc thuê
mướn thêm lao động, nhưng vẫn duy trì cam kết của họ với những lao động lâu
năm => độ tuổi trung bình của lực lượng lao động dần dần tăng lên từ 25 đến 35
trong năm 1960 tới năm 2000.
 Công việc kinh doanh của Matsushita bắt đầu có sự tiến bộ. Sau những
khoản lỗ nghiêm trọng trong năm 2002, công ty bắt đầu hoà vốn vào 2003,
và bắt đầu có lãi lại vào năm 2004. Những yếu tố như là việc tiêu thụ mạnh
các thiết bị DVD chắc chắn thúc đẩy sự tăng trưởng, nhưng những thay đổi
về văn hoá và tổ chức cũng góp phần rất lớn vào sự thành công đó. Nó giúp
cho công ty có thể khai thác được những cơ hội tăng trưởng mới trong
tương lai.
2.3.2 Mục đích của thay đổi chính sách:
- Phù hợp với xu hướng hội nhập văn hóa hiện đại :
Mô hình cũ chỉ phù hợp với những đặc thù của bối cảnh quốc tế, khu vực
và trong nước trong vài thập kỷ sau chiến tranh nên đã giúp Nhật Bản sớm khắc
phục được hậu quả chiến tranh, nhanh chóng đuổi kịp các nước công nghiệp phát
triển khác, và trở thành một siêu cường kinh tế thế giới. Tuy vậy, mặt khác, cùng
với thời gian, mô hình này cũng dần dần bộ lộ những vấn đề rất khó khắc phục của
mình trước bối cảnh quốc tế, khu vực và trong nước trong trong hai thập kỷ qua và
thậm chí còn trở thành nguyên nhân gây ra tình trạng trì trệ kéo dài, một vật cản
cho quá trình phục hồi và tăng trưởng tiếp tục của nền kinh tế Nhật Bản những
năm gần đây.
Cụ thể là chính phủ và giới kinh doanh Nhật Bản đã tiến hành phi điều
chỉnh nền kinh tế theo hướng giảm dần vai trò can thiệp trực tiếp của Nhà Nước
vào kinh tế, giảm bớt quy mô của các Bộ và các đơn vị trực thuộc trên cơ sở tinh
giản và nâng cao năng lực của các cán bộ điều hành, giảm bớt các quy định và
giấy phép kinh doanh,tăng quyền cho các doanh nghiệp và các chính quyền cấp cơ

sở; cải cách chế độ quản lý lao động theo hướng nâng cao tính chủ động sáng tạo
của người lao động thay vì khuyến khích những người lao động chỉ biết trung
thành và tuân thủ mệnh lệnh mọt cách thụ động; mở cửa và nâng cao vai trò của
thị trường tài chính gián tiếp trong việc hỗ trợ doanh nghiệp và huy động vốn cho
kinh doanh; loại dần tính khép kín và bài ngoại của hệ thống công ty; và tiến hành
cải cách giáo dục và đạo tạo theo hướng chuyển từ hệ thống giáo dục lấy người
dạy làm trung tâm sang hệ thống đề cao lối tư duy độc lập và sáng tạo cá nhân của
người học.
Kết quả, số lao động nước ngoài (chủ yếu là lao động có tay nghề hợp
pháp và lao động không lành nghề bất hợp pháp) đang tăng lên nhanh chóng, vốn
21
đầu tư và số công ty nước ngoài đang có mặt ngày càng đông tại ngày càng nhiều
lĩnh vực của nền kinh tế Nhật Bản, kể cả những lĩnh vực trước đây chỉ dành cho
các công ty Nhật như ngân hàng, chứng khoán, xây dựng…
Mặt khác, Nhật Bản còn tiến hành cải tiến môi trường pháp lý, kinh doanh và văn
hoá của mình khiến chúng ngày càng phù hợp với thông lệ quốc tế. Đồng thời, tiến
hành cải tổ cơ cấu kinh tế trong nước, theo hướng tạo cho cơ cấu kinh tế Nhật Bản
ngày càng phù hợp với cơ cấu kinh tế khu vực và quốc tế thành một cơ cấu thống
nhất, có liên quan chặt chẽ lẫn nhau theo cả chiều dọc lẫn chiều ngang.
- Hình thành nguồn nhân lực phù hợp hơn cho công ty-giữ chân người tài
và giảm thiểu sự xung đột trong luồng tư tưởng
Quan điểm kinh doanh của người Nhật chính là trong bất cứ ai cũng đồng
thời tồn tại cả mặt tốt lẫn mặt xấu, tài năng dù ít nhưng đều ở đâu đó trong mỗi cái
đầu, khả năng dù nhỏ nhưng đều nằm trong mỗi bàn tay ,tài năng nhiều khi còn ở
dạng tiềm ẩn, hoặc do những cản trở khách quan hay chủ quan. Vấn đề là gọi
thành tên, định vị nó bằng các chuẩn mực của tổ chức, tạo điều kiện, môi trường
làm việc thuận lợi, thúc đẩy bằng đào tạo, sẵn sàng cho mọi người tham gia vào
việc ra quyết định theo nhóm hoặc từ dưới lên. Các DN Nhật Bản đều coi con
người là tài nguyên quí giá nhất, nguồn động lực quan trọng nhất làm nên giá trị
gia tăng và phát triển bền vững của DN và Matsushita cũng vậy. Người Nhật Bản

quen với điều: sáng kiến thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng kiến quan
trọng không kém gì tính hiệu quả của nó, bởi vì đó là điều cốt yếu khiến mọi
người luôn suy nghĩ cải tiến công việc của mình và của người khác. Một DN sẽ
thất bại khi mọi người không có động lực và không tìm thấy chỗ nào họ có thể
đóng góp.
Tác động thay đổi nguồn nhân lực có thể làm cho một trong hai luồng truyền
thống đối nghịch nhau, nhưng người lao động được lựa chọn hình thức làm việc
hình thức của mình một các tối ưu nhất. Chính vì thế công ty có thể giữ chân được
những người tài có thâm niên và những người có tư tưởng hiện đại trong một công
ty
Người có tư tưởng mới tốt hơn về tính sáng tạo nhưng vẫn thua kém về
kinh nghiệm. chính sách gồm 3 sự lựa chọn là khá phù hợp để thay đổi dần nền
văn hóa trong công ty
2.3.3 Tác động của văn hóa đến doanh nghiệp:
- Khi sự thay đổi quá nhanh chóng
22
+ Tạo ra một cú sốc lớn trong đội ngũ nhân viên của công ty. Vì giá trị truyền
thống trước giờ họ nhận được bị phá vỡ và suy sụp. họ sẽ cảm thấy rằng mình bị
đối xử không công bằng và hình thành tư tưởng chống đối lại công ty. Điều này
khá nguy hiểm và công ty có thể nhận được một số biểu hiện như
+ Nhân viên không tích cực làm việc như trước và niềm tin, long trung thành của
họ bị giảm sút nghiêm trọng
+ Tỷ lệ thôi việc trong ban quản lí cốt cán, có thâm niên ngày càng nhiều và công
ty mất dần những người bạn đầy kinh nghiệm
+ Sự hòa hợp giữa các thành viên cũ mới không tốt, các thành viên cũ không tiếp
nhận các thành viên mới tạo ra sự không thoải mái cho các thành viên mới
+ Nội bộ công ty sẽ xào xáo và có nhiều biến động lớn làm ảnh hưởng kinh doanh
- Khi sự thay đổi này diễn ra trong nhiều năm
+ Tác động từ từ sẽ trở nên dễ chịu hơn trong nội bộ của công ty
+ Nhân viên cũ ban đầu có thể cảm thấy không thích hợp nhưng họ vẫn có sự lựa

chọn cho mình làm cho họ vẫn cảm thấy được công ty vẫn còn tình cảm với họ.
Sau một thời giant hay đổi, học cách làm quen thì họ sẽ bắt đầu quen dần và không
tạo quá nhiều áp lực cho công ty
+ Theo thời gian thì các nhân viên cũ sẽ về hưu và thay lượt nhân viên mới, điều
này sẽ thúc đẩy nhanh quá trình thay đổi mà không bị trở ngại quá nhiều trong nội
bộ
+ Tuy nhiên thì vẫn có hạn chế chính là: công ty đang trên bờ vực khó khăn và nếu
cải tổ kéo dài thì việc tốn kém quá nhiều chi phí trong thời gian dài sẽ ảnh hưởng
rất nhiề lợi nhuận công ty.
23
VI Bài học kinh nghiệm:
1.Mối quan hệ giữa văn hóa và kinh doanh:
Trong bối cảnh quá trình toàn cầu hoá ngày càng gia tăng, kinh tế và văn hoá
có thể được xem là hai nguồn lực lớn nhất quy định hành vi của con người. “ Văn
hoá là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu vừa là động lực thúc đẩy sự
phát triển kinh tế - xã hội”. Sự phát triển kinh tế phải hướng tới cái đúng, cái tốt,
cái đẹp để phục vụ con người, phục vụ nhân dân. Mặt khác, cần khai thác văn hóa
như một động lực, như một nguồn lực để phát triển kinh tế. Trong những phân tích
về sự tăng trưởng kinh tế của các nước phát triển, ít khi chúng ta tìm thấy vai trò
của văn hoá trong sự tác động hay điều hoà các hoạt động kinh tế. Sự tăng trưởng
kinh tế được đo bằng sự tăng lên của đời sống vật chất vẫn là mục tiêu trọng tâm
trong chính sách kinh tế của hầu hết các quốc gia này. Các nhà kinh tế học thường
có chung một nhận thức rằng thành tựu tăng trưởng kinh tế có thể đạt được qua
việc xem xét các nhân tố như năng suất, công nghệ, chuyển dịch công nghiệp, cổ
phần, mức độ đầu tư, dòng vốn… Yếu tố văn hoá bị bỏ qua trong những phân tích
về các hoạt động kinh tế.
Lịch sử đã minh chứng kinh tế và văn hóa gắn bó với nhau rất chặt chẽ, hữu
cơ. Kinh tế không tự phát triển nếu không dựa trên nền tảng của văn hóa và văn
hóa cũng không phải là sản phẩm thụ động của kinh tế. Ngày nay và tiếp sau, mối
quan hệ mang tính quy luật biện chứng này đã và sẽ tồn tại với lịch sử phát triển

bền vững ủa nhân loại. Do đó, chỉ có trên cơ sở kết hợp hài hòa giữa kinh tế và
văn hóa, đặt trong mối quan hệ tổng hòa với xã hội, tôn trọng các quy luật của tự
nhiên, các nền kinh tế, nền văn hóa của từng quốc gia và cả nhân loại mới phát
triển bền vững. Đối với những cộng đồng có qui mô nhỏ như một doanh nghiệp,
nơi mà bản sắc được xây dựng trên tinh thần hợp tác, hay đối với cộng đồng lớn
như một quốc gia, nơi mà các giá trị được các cá nhân chia sẻ có thể bao gồm các
niềm tin tôn giáo, tập quán xã hội, các giá trị truyền thống… Trong cả hai trường
hợp đó, yếu tố văn hoá được kết tinh thành bản sắc, giá trị sẽ hình thành diện mạo
của cá nhân và do đó quy định hành vi kinh tế của họ. Chúng ta có thể nói cụ thể
hơn về sự tác động của văn hoá đến hiệu quả kinh tế của cộng đồng theo ba hướng
sau:
Thứ nhất, văn hoá ảnh hưởng đến hiệu quả kinh tế thông qua sự thúc đẩy các
giá trị được chia sẻ trong cộng đồng. Các giá trị đó cũng quy định cách thức mà
các thành viên của cộng đồng thực hiện trong các quá trình sản xuất mang tính
kinh tế. Chẳng hạn như nếu các giá trị văn hoá này khiến việc ra quyết định trở
nên có hiệu quả hơn, đưa đến những sự cải tiến đa dạng và nhanh chóng hơn và
24
đưa đến những ứng xử đối với sự thay đổi một cách nhạy bén hơn thì năng suất
kinh tế và tính năng động của cộng đồng cũng được phản ánh qua hiệu quả kinh tế
cao hơn (trong trường hợp của một doanh nghiệp) hay qua tỷ lệ tăng trưởng lớn
hơn (trong trường hợp của một nền kinh tế quốc gia)
Thứ hai, văn hoá có thể ảnh hưởng đến tính công bằng - chẳng hạn như bằng
việc ghi nhớ những nguyên tắc đạo đức như sự quan tâm đến mọi người hay sự
thiết lập các cơ chế để những khúc mắc có thể được bày tỏ. Nhìn chung, ảnh
hưởng của văn hoá đến tính công bằng sẽ được xem xét trong các quyết định phân
phối nguồn lực của cộng đồng đến việc đạt được thành quả cho tất cả các thành
viên một cách công bằng.
Thứ ba, văn hoá có thể được xem như là có ảnh hưởng hay thậm chí quyết định
đến mục tiêu kinh tế và xã hội của cộng đồng. Ở cấp độ một cộng đồng nhỏ như
một công ty, văn hoá doanh nghiệp có thể là sự quan tâm đến người lao động và

điều kiện lao động của họ. Những giá trị này có thể làm giảm lợi nhuận hay những
mục tiêu kinh tế khác trong mục tiêu chung của công ty. Ở cấp độ toàn xã hội, giá
trị văn hoá có thể hoàn toàn hài hoà với sự theo đuổi các thành tựu vật chất, tăng
thành tựu kinh tế vĩ mô. Mặt khác, văn hoá cũng có thể kiềm chế sự theo đuổi các
thành tựu vật chất để ưu tiên cho các mục tiêu phi vật chất liên quan đến chất
lượng mọi mặt của cuộc sống, do đó ảnh hưởng đến tốc độ và chiều hướng của
tăng trưởng kinh tế.
Qua ba con đường này, ảnh hưởng của văn hoá đến hành vi cá nhân sẽ được
phản ánh trong hiệu quả mang tính tập thể. Vì vậy, chẳng hạn như, ở mức độ tổng
thể chúng ta có thể quan sát ảnh hưởng của văn hoá đến thành tựu kinh tế vĩ mô
liên quan đến các chỉ số năng suất như tỷ lệ tăng trưởng GDP bình quân đầu
người, tỷ lệ thay đổi công nghệ, mức độ việc làm, tỷ lệ và chiều hướng biến đổi
cấu trúc … và liên quan đến các chỉ số bình đẳng như phân phối thu nhập, an sinh
xã hội (đặc biệt các chương trình chăm sóc cho người già yếu, bệnh tật), cung cấp
các dịch vụ cộng đồng và (phản ánh mối quan tâm tới bình đẳng giữa các thế hệ)
sự sẵn sàng để thực hiện các chương trình đầu tư công dài hạn mà không thể đem
đến lợi ích trực tiếp đối với thế hệ hiện nay. Tuy nhiên, thái độ hoài nghi của các
nhà kinh tế học vẫn còn tồn tại, đặc biệt ở cấp độ kinh tế vĩ mô. Câu hỏi luôn được
họ quan tâm là: các nhân tố văn hoá có đóng vai trò trong việc quyết định các hoạt
động kinh tế ở các quốc gia khác nhau hay không và nếu có thì nó sẽ tác động ở
mức độ nào? Những nghiên cứu về các nguồn lực cho sự tăng trưởng của Nhật
Bản thời kỳ hậu chiến, hay gần đây hơn là sự tăng trưởng của Hàn Quốc, Đài
Loan, Hồng Kông, Singapo đã củng cố thêm cho luận điểm của Mark Casson. Ở
những quốc gia và khu vực này, các nhân tố kinh tế đã đóng góp đáng kể cho sự
tăng trưởng nhanh chóng của nền kinh tế bao gồm sự quản lý kinh tế vĩ mô một
cách ổn định (‘trở thành một quyền cơ bản’), đẩy mạnh tính cạnh tranh, định
hướng xuất khẩu mạnh, sức ép đối với việc bắt kịp sự thay đổi công nghệ, đầu tư
25