quản trị kinh doanh quốc tế, công ty molex

PHỤ LỤC
I. Giới thiệu sơ lược quá trình phát triển công ty Molex: 1
II. Lý thuyết chính sách nhân sự quốc tế 2
A. Chính sách vị chủng 4
Ưu điểm của chính sách vị chủng: 4
Nhược điểm của chính sách nhân sự vị chủng 5
B. Chính sách nhân sự đa tâm 5
Ưu điểm của chính sách đa tâm 6
Nhược điểm: 6
C. Chính sách nhân sự địa tâm 6
Ưu điểm của chính sách nhân sự địa tâm: 6
Nhược điểm của chính sách địa tâm: 6
III. Trả lời câu hỏi 7
Câu 2: Nêu những đặc điểm trong phương pháp sử dụng nhân lực của Molex? Nó có phù hợp
với chiến lược của Molex không? 9
Câu 3: Molex rất thành công trong việc sử dụng những người quản lý được thuyên chuyền ra
nước ngoài, tại sao vậy? Bài học kinh nghiệm? 10
I. Giới thiệu sơ lược quá trình phát triển công ty Molex:
Molex, một công ty sản xuất có 70 năm tuổi thọ tại Chicago, là nhà sản xuât linh kiện điện
tử lớn thứ nhì thế giới. Công ty Molex Products được thành lập vào tháng 8 năm 1938 bởi
Frederick August Krehbiel và con trai ông ta Edwin.
 1938 Krehbiel và con trai Edwin phát triển một loại vật liệu đúc nhựa được làm từ đá
vôi và chất thải của các sản phẩm như nhựa hắc ín than.
 1953 Molex cung cấp cho các nhà sản xuất một cách mới để đơn giản hóa thiết kế,
lắp đặt và bảo trì bằng cách loại bỏ các quy trình hệ thống dây điện và lắp ráp với sự
ra đời của kết nối hai mảnh đầu tiên và thiết bị đầu cuối dạng chuỗi.
 Năm 1967, công ty đã thành lập một bộ phận quốc tế để phối hợp xuất khẩu, và đã
mở nhà máy ở nước ngoài đầu tiên tại Nhật Bản vào năm 1970, nhà máy thứ hai ở
tại Ireland vào năm 1971
 Năm 1972 Molex trở thành công ty đại chúng và đổi tên thành Molex Incorporated.
Công ty hiện đang quản lý 50 nhà máy với lượng nhân công hơn 16.000 người rải rác

tại 21 quốc gia khác nhau, và chỉ 1/3 trong số đó là ở Mỹ
 Năm 1995 doanh thu lần đầu tiên hơn 1 tỷ USD. Lần đầu tiên thực hiện M&A khi
mua lại Mod-Tap W. Corp, nhà sản xuất của kết nối và hệ thống dữ liệu và thông tin
liên lạc bằng giọng nói.
 Năm 1999 mua lại công ty Cardell Corporation, sản xuất thiết bị đầu cuối và kết nối
ô tô; J.Joseph King người đầu tiên không thuộc gia đình Krehbiet được làm chủ tịch
công ty.
 Năm 1995 doanh thu lần đầu tiên hơn 1 tỷ USD. Lần đầu tiên thực hiện M&A khi
mua lại Mod-Tap W. Corp, nhà sản xuất của kết nối và hệ thống dữ liệu và thông tin
liên lạc bằng giọng nói.
 Năm 1999 mua lại công ty Cardell Corporation, sản xuất thiết bị đầu cuối và kết nối
ô tô; J.Joseph King người đầu tiên không thuộc gia đình Krehbiet được làm chủ tịch
công ty.
 2006 Molex mua lại Woodhead , DN hàng đầu thế giới về kết nối tự động hóa.
 2008 Molex tăng gấp đôi doanh số bán hàng năm1998 ước tính khoảng 3,3 tỷ. Hơn
20% doanh thu đến từ các sản phẩm mới.
 Hiện nay, Molex đang quản lý 50 nhà máy với lượng nhân công hơn 16.000 người rải
rác tại 21 quốc gia khác nhau, và chỉ 1/3 trong số đó là ở Mỹ.
II. Lý thuyết chính sách nhân sự quốc tế
2.1 Định nghĩa:
QTNNL toàn cầu (IHRM) là hệ thống hoạch định và phối hợp các quy trình của tổ chức bao
gồm công việc và thiết kế công việc, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá, thù lao, và
bảo vệ người lao động trong trong môi trường toàn cầu
QTNNL toàn cầu là QTNNL vượt qua những ranh giới của quốc gia lãnh thổ.
2.2Đặc điểm:
Hoạt động kinh doanh của các công ty đa quốc gia diễn ra ở các nước khác nhau, vì vậy
sự khác biệt về môi trường kinh doanh của mỗi bước như hệ thống văn hoá, chính trị,
luật pháp và kinh tế… thường xuyên tác động làm cho doanh nghiệp nội địa. Sự khác
biệt về môi trường có ảnh hưởng khác nhau đối với chức năng của QTNNL.
- Tuyển chọn phù hợp với luật lao động của nước sở tại. Luật lao động ở các quốc

gia khác nhau vì vậy ở Mỹ có luật không phân biệt đối sử với các nhân công
thuộc chủng tộc khác nhau, nên trong tuyển trọng nhân sự công ty cần chú ý để
không vi phạm.
- Đào tạo và phát triển: Chương trình đào tạo tay nghề và phát triển kỹ năng cần
phải được thiết kế phù hợp với tình hình thực tiễn ở các quốc gia khác nhau.
- Chính sách thu nhập: Mức thù lao lao động là hết sức khác nhau giữa các quốc
gia khác nhau. Các công ty đa quốc gia cần có chính sách nhân sự nhất định để
tận dụng triệt để sự chênh lệch về mức thu nhập nhằm giảm chi phí sản xuất và
kinh doanh để có lợi thế cạnh tranh.
Khác với các doanh nghiệp kinh doanh nội địa, một bộ phận nhân viên của công ty đa quốc
gia làm việc ở nước ngoài, vì vậy thu nhập của họ ở nước ngoài mức lương cơ bản còn bao
gồm nhiều khoản khác như phụ cấp xa nhà, sự bất tiện, căng thẳng về tâm lý khi sống trong
một môi trường văn hoá không quen thuộc và khó khăn trong việc sắp xếp chỗ ăn ở cho gia
đình.
 Tuyển chọn và hồi hương
 Tuyển chọn:
 Kế hoạch tuyển nhân sự
- Để chọn được nhà quản lý có trình độ cần định hướng nhu cầu tuyển,
nguồn tuyển, tiêu chuẩn tuyển chọn.
- Xác định nhu cầu nguồn lực: đánh giá số nhân lực hiện tại, dự kiến nhu
cầu nhân lực (phụ thuộc mục tiêu và chiến lược của công ty).
- Tuyển nhân sự cho các vị trí.
 Nguồn tuyển chọn
- Nhân viên trong công ty
- Những người mới tốt nghiệp đại học
- Những cán bộ quản lý có trình độ là người đại phương
 Tiêu chuẩn tuyển chọn
- Khả năng thích nghi
- Sự tự tin
- Kinh nghiệm, bằng cấp đào tạo

- Sức khoẻ
- Động lực và khả năng lãnh đạo
 Hồi hương:
 Khó khăn
- Thay đổi môi trường sống, mức sống.
- Vị trí công tác ở trụ sở công ty không xứng đáng.
- Hụt hẫng do tận dụng được những gì đã trải nghiệm ở nước ngoài.
- Thu nhập giảm (do phụ cấp giảm).
 Biện pháp
- Xây dựng các chương trình hướng nghiệp.
- Xây dựng chương trình tái hội nhập văn hoá nước nhà và những khoá đào
tạo tư vấn kế hoạch công việc.
- Cho phép nhà quản lý cùng gia đình về thăm nhà trong thời gian ngắn
trước khi về chính thức.
- Hình thành đội ngũ bảo trợ cho nhà quản lý công tác ở nước ngoài.
- Đảm bảo cho nhà quản lý công tác nước ngoài nắm bắt kịp thời các vấn đề
ở văn phòng chính công ty.
 Đào tạo và phát triển
 Chương trình đào tạo và phát triển:
 Đào tạo tiêu chuẩn hoá: trang bị kinh nghiệm cơ bản về giao tiếp, phong cách
lãnh đạo, hoàn thiện kỹ năng kỹ thuật và phân tích.
 Đào tạo chuyên biệt: đáp ứng nhu cầu cụ thể của người tham gia đào tạo,
thường liên quan đến văn hoá như: phong tục, tập quán, niềm tin, giá trị và
thái độ lao động.
 5 loại chương trình cung cấp hiểu biết văn hoá quốc tế:
 Tóm tắt sơ lược về môi trường và các định hướng văn hoá
 Khuynh hướng văn hoá
 Đào tạo ngoại ngữ
 Chương trình cung cấp kinh nghiệm
 Tham quan một số quốc gia nhất định

 Đánh giá kết quả công việc
 Khó khăn:
 Đánh giá của nhóm cán bộ quản lý địa phương: sự khác nhau về văn hoá tạo
cách nhìn khác nhau.
 Đánh giá của nhóm cán bộ của trụ sở chính: xa cách về địa lý, thiếu kinh
nghiệm làm việc với người nước ngoài.
 Chính sách thu nhập
Thu nhập của các nhà quản trị công tác nước ngoài = Lương căn bản + Phúc lợi +
Trợ cấp + Tiền thưởng
2.3 Các chính sách nhân sự quốc tế:
A. Chính sách vị chủng
Chính sách nhân sự vị chủng chỉ tuyển chọn người có quốc tịch từ nước chính quốc vào các
vị trí công việc của các chi nhánh ở nước ngoài. Các doanh nghiệp này muốn giữ khả năng
kiểm soát chặt chẽ đối với các quyết định ở văn phòng chi nhánh nước ngoài và đưa ra
chính sách thiết kế cho công việc ở từng chi nhánh, vì vậy họ cho rằng chỉ có người cùng
quốc tịch sẽ trung thành và giúp doanh nghiệp thực hiện sự kiểm soát một cách thống nhất.
Tuy nhiên trên thực tế các doanh nghiệp chỉ áp dụng chính sách này đối với vị trí quản lý
cao nhất tại chi nhánh nước ngoài. Nếu doanh nghiệp áp dụng chính sách nhân sự vị chủng
ở cấp thấp hơn thường không có hiệu quả.
Ưu điểm của chính sách vị chủng:
1. Khắc phục sự thiếu hụt cán bộ quản lý có trình độ cao ở các nước đang phát triển và
các nước công nghiệp mới.
2. Chính sách vị chủng giúp doanh nghiệp tái tạo các hoạt động kinh doanh ở nước
ngoài theo đúng mô hình hoạt động của doanh nghiệp tại nước chủ nhà. Đặc biệt cán
bộ quản lý cấp cao tại văn phòng chi nhánh nước ngoài, họ có xu hướng truyền bá
văn hóa doanh nghiệp, bản sắc riêng của doanh nghiệp vào các văn phòng chi nhánh.
Chính sách này rất quan trọng đối với các doanh nghiệp coi văn hóa doanh nghiệp là
một trong các nhân tố quan trọng để duy trì lợi thế so sánh trong cạnh tranh. Người
lãnh đạo các chi nhánh sẽ là cầu nối giữa doanh nghiệp và các chi nhánh trong việc
giữ gìn bản sắc riêng trong doanh nghiệp. Duy trì văn hóa doanh nghiệp có vai trò

quan trọng đối với sự thành công khi các chi nhánh quốc tế trong doanh nghiệp tương
đối phụ thuộc lẫn nhau. Chẳng hạn các hoạt động của một chi nhánh doanh nghiệp
hoạt động trong lĩnh vực thời trang phụ thuộc nhiều vào hình ảnh hoạt động của
doanh nghiệp.
3. Một số doanh nghiệp cho rằng các cán bộ quản lý của văn phòng ở trụ sở chính được
cử sang công tác tại chi nhánh nước ngoài sẽ giám sát để bảo vệ quyền lợi của công
ty tốt hơn là những người nước sở tại. Các doanh nghiệp Nhật Bản là điển hình trong
việc điều động cán bộ quản lý người Nhật vào các chi nhánh nước ngoài theo dõi các
vấn đề quan trọng và báo cáo lại cho văn phòng trụ sở chính. Các doanh nghiệp hoạt
động ở các quốc gia có tính dân tộc chủ nghĩa cao, cũng như các doanh nghiệp
thường lo ngại có gián điệp kinh tế cũng thường áp dụng chính sách này.
Nhược điểm của chính sách nhân sự vị chủng
1. Các doanh nghiệp áp dụng chính sách này thì chi phí sẽ cao hơn vì phải cử cán bộ đi
công tác ở nước ngoài. Ngoài tiền lương cơ bản, doanh nghiệp còn phải chi phí thêm
trong phần phúc lợi và trợ cấp như chi phí về bảo hiểm y tế an ninh xã hội ở môi
trường sống không quen thuộc và khó khăn, chi phí cho việc chuyển nơi công tác,
những chi phí chuyển chỗ ở cho toàn bộ gia đình họ. Những chi phí này làm tổng chi
phí cho các cán bộ quản lý cho các cán bộ quản lý công tác ở hải ngoại tăng lên vài
lần so với mức trả thù lao thông thường. Người đi công tác nước ngoài còn phải chịu
áp lực của sự khác biệt văn hóa, phải xa người thân và bạn bè một thời gian dài.
Những khó khăn nêu trên có thể dẫn đến thất bại của các nhà quản lý công tác tại các
chi nhánh ở nước ngoài.
2. Áp dụng chính sách nhân sự vị chủng có thể tạo ra khoảng cách đối với nhân viên địa
phương trong các chi nhánh. Cán bộ quản lý được công ty cử sang công tác có thể tạo
ra một hình ảnh ngoại của chi nhánh. Các nhân viên địa phương có thể cảm thấy
người quản lý không thật sự hiểu nhu cầu và tâm tư tình cảm của họ vì anh ta đến từ
một nền văn hóa khác. Thực tế điều này đã xảy ra vì cán bộ quản lý ở nước ngoài
không hội nhập được với văn hóa nước sở tại, họ cũng không thể hiểu được những
nhu cầu không chỉ của nhân viên người địa phương mà cả của khách hàng địa
phương.

B. Chính sách nhân sự đa tâm
Chính sách đa tâm là chính sách nhân sự trong đó các hoạt động ở chi nhánh nước
ngoài của công ty do người sở tại điều hành.
Các doanh nghiệp thực hiện chính sách nhân sự đa tâm sẽ lựa chon người nước ngoài
sở tại làm việc ở chi nhánh tại quốc gia đó. Các doanh nghiệp thường áp dụng chính
sách đa tâm đối với các nhân viên làm việc trực tiếp. Cách tiếp cận này rất phù hợp
với doanh nghiệp duy trì sự hoạt động độc lập của các chi nhánh nước ngoài ở một
mức độ nhất định. Cán bộ quản lý người sở tại được vận hành chi nhánh theo cách
mà họ cho là phù hợp. công ty đa quốc gia thường thực hiện chương trình đào tạo cấp
tốc cho cán bộ quản lý người địa phương. Chương trình đào tạo được tổ chức ở trụ sở
chính của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định cung cấp hiểu biết về văn hóa
doanh nghiệp và thực tiễn kinh doanh đã được quy chuẩn của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp áp dụng chính sách tuyển dụng này rất coi trọng trình độ quản lý và
hiểu biết môi trường kinh doanh địa phương của nhân viên nước sở tại. Những kiến
thức thu được từ khóa đào tạo sẽ giúp cho họ làm việc hiệu quả hơn nhằm đạt được
mục tiêu kinh doanh của chi nhánh đó.
Ưu điểm của chính sách đa tâm
1. So với chính sách nhân sự vị chủng, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm chi phí trong việc
tuyển chọn nhân viên làm việc ở hải ngoại như mức trả lương cho nhân viên người
địa phương ở quốc gia có mức thu nhập thấp, và các chi phí liên quan đến việc cử
cán bộ quản lý công tác ở hải ngoại. Các công ty có khả năng tài chính không lớn
thường áp chụng chính sách nhân sự đa tâm.
2. Cán bộ quản lý cấp cao của chi nhánh là người địa phương sẽ có quyết định kinh
doanh hiệu quả vì họ quen thuộc với môi trường kinh doanh và hiểu biết sâu sắc về
văn hóa của thị trường địa phương. Những cán bộ quản lý quen thuộc với thực tiễn
kinh doanh địa phương, hiểu ngôn ngữ biểu cảm và ngôn ngữ nói nên họ quan hệ
thân thiết với nhân viên của chi nhánh và không cần phải khắc phục bất kỳ một rào
cản văn hóa nào để hiểu nhu cầu của nhân viên mình cũng như nhu cầu của khách
hàng và người cung cấp.
Nhược điểm:

1. Hạn chế chủ yếu của chính sách đa tâm có thể làm cho doanh nghiệp kiểm soát hoạt
động của chi nhánh khó khăn hơn. Khi một doanh nghiệp cử cán bộ quản lý người
địa phương đó, họ phải chịu một rủi ro khi chi nhánh trở thành một đơn vị kinh
doanh độc lập với các chi nhánh nước ngoài khác.
2. Doanh nghiệp áp dụng chính sách nhân sự này sẽ thành công khi kinh doanh của các
chi nhánh ở các thị trường khác nhau có mục tiêu độc lập nhau vì cán bộ quản lý
người địa phương am hiểu thị trường địa phương hơn. Doanh nghiêp theo đuổi theo
đuổi chiến lược toàn cầu không nên thực hiện chính sách nhân sự này vì khi đó các
chi nhánh không có sự hội nhập, chia sẻ hiểu biết và khuếch trương một hình ảnh của
doanh nghiệp. Trong trường hợp đó doanh nghiệp sẽ không thực hiện được chiến
lược của mình.
3. Nhiều khi mục tiêu của chi nhánh địa phương xa rời mục tiêu của doanh nghiệp và có
nguy cơ bị đánh cắp bí quyết kinh doanh.
C. Chính sách nhân sự địa tâm
Chính sách nhân sự địa tâm là chính sách nhân sự trong đó các hoạt động kinh doanh ở chi
nhánh nước ngoài của doanh nghiệp do các nhà quản lý có trình độ tốt nhất điều hành, bất
kể họ thuộc quốc tịch nào.
Các doanh nghiệp thực hiện chính sách nhân sự địa tâm sẽ tuyển chọn người có trình độ cao
từ nước sở tại, từ chính quốc hay từ một nước thứ ba. Sự lựa chọn phụ thuộc chủ yếu vào
những nhu cầu nhất định của hoạt động kinh doanh và năng lực của cán bộ quản lý. Các
doanh ngiệp thường áp dụng chính sách nhân sự này để tuyển cán bộ quản lý cao cấp.
Ưu điểm của chính sách nhân sự địa tâm:
1. Giúp các công ty phát triển độ ngũ nhà quản lý mang tính toàn cầu, có khả năng điều
chỉnh một cách dễ dàng trước bất kì một môi trường kinh doanh nào đặc biệt là đối
với những khác biệt về văn hóa. Các doanh nghiệp quốc tế thực hiện chính sách địa
tâm sẽ xóa bỏ rào cản quốc gia, giữa các nhà quản lý trong một chi nhánh cũng như
giữa các chi nhánh khác nhau. Chính điều này giúp cho các nhà quản lý của doanh
nghiệp nắm bắt kịp thời các cơ hội kinh doanh.
Nhược điểm của chính sách địa tâm:
1. Doanh nghiệp thực hiện chính sách địa tâm sẽ phải chi phí cao hơn trong việc tuyển

nhân sự so với việc thực hiện các chính sánh nhân sự vị chủng và đa tâm. Thực hiện
chính sách này, doanh ngiệp cần tìm được những nhà quản lý cấp cao có khả năng
thích ứng với các nền văn hóa khác nhau và có năng lực làm việc một cách hiệu quả
trong công việc quản lý. Doanh nghiệp phải trả mức lương cao hơn cho những cán bộ
quản lý như vậy vì số người có đủ tiêu chuẩn kể trên rất ít. Hơn thế nữa, doanh
nghiệp cần chi phí thêm cho việc điều động các cán bộ quản lý và gia đình của họ từ
chi nhánh này sang chi nhánh khác, thường phải vài năm một lần.
III. Trả lời câu hỏi
Câu 1: Cơ sở lý luận về chiến lược xâm nhập ra thị trường nước ngoài của các
công ty đa quốc gia.
Dựa vào áp lực đáp ứng đối với địa phương và áp lực giảm chi phí phân loại ra 4 loại
chiến lược
1. Chiến lược quốc tế: Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá
trị bằng cách chuyển kỹ năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi
mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ năng và những sản phẩm đó. Họ tập trung chức năng
phát triển sản phẩm (R&D). Tuy nhiên, họ cũng có xu hướng thành lập chức năng
chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu mà họ kinh doanh. Trong khi đó
thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương và chiến lược marketing bị giới hạn.
Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lược marketing và sản
phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế. Các công ty như Microsoft, Procter & Gamble
sử dụng chiến lược này.
2. Chiến lược đa địa phương: Công ty áp dụng chiến lược đa thị trường nội địa
thường hướng đến đáp ứng yêu cầu địa phương tối đa. Sự phân biệt giữa đặc điểm
của công ty đa thị trường nội địa (multidomestic firms) là họ tùy biến sản
phẩm đề nghị và chiến lược marketing để đáp ứng yêu cầu địa phương.
General Motor là ví dụ về công ty đa thị trường nội địa đặc biệt liên quan đến mở
rộng hoạt động của Châu Âu.
3. Chiến lược toàn cầu: Cạnh tranh về giá do nhiều công ty kinh doanh. Quá trình sản
xuất, marketing, và hoạt động R&D của công ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập
trung vào một địa điểm thích hợp.

Ngành công nghiệp chất bán dẫn, mà nhu cầu khổng lồ xuất hiện đối với sản phẩm
chuẩn hóa toàn cầu. Những công ty như là Intel,Texas Instrument, và Motorola áp
dụng chiến lược này.
4. Chiến lược xuyên quốc gia: Chiến lược xuyên quốc gia có nghĩa là khi một
công ty đối mặt với áp lực giảm chi phí cao và áp lực cao với đáp ứng yêu cầu địa
phương. Một công ty áp dụng chiến lược chuyển đổi cố gắng đạt mục tiêu chi
phí thấp và lợi thế khác nhau.

Giảm chi
phí
CL toàn cầu CL xuyên quốc gia
Cao


Tóm tắt ưu và nhược điểm của 4 loại chiến lược:
Các loại chiến lược Ưu điểm Nhược điểm
Chiến lược quốc tế
- Chuyển sự khác biệt
cạnh tranh đến thị
trường nước ngoài.
- Thiếu đáp ứng yêu cầu
địa phương.
- Không có khả năng
nhận ra kinh tế địa
phương.
- Thất bại trong khám
phá tác động của đường
cong kinh nghiệm.
Chiến lược đa địa phương
- Biến đổi sản phẩm đề

nghị và marketing
thích ứng với yêu
cầu địa phương.
- Không có khả năng
nhận ra kinh tế địa
phương.
- Thất bại trong khám
phá tác động của đường
cong kinh nghiệm.
Chiến lược toàn cầu
- Khám phá tác động
của đường cong kinh
nghiệm.
- Khai thác được kinh
tế vùng
- Thiếu đáp ứng yêu cầu
địa phương.
Chiến lược xuyên quốc gia
- Khám phá tác động
của đường cong kinh
nghiệm.
- Khai thác được kinh
tế vùng.
- Biến đổi sản phẩm đề
nghị và marketing
thích ứng với yêu
cầu địa phương.
- Thu lợi ích từ học tập
toàn cầu.
- Khó khăn trong việc

xây dựng cơ cấu tổ
chức.
Trên cơ sở lý luận nêu trên chiến lược đa quốc gia mà Molex đang theo đuổi là chiến lược
chuẩn hóa toàn cầu do:
- Molex đã sản xuất hàng loạt các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu.
- Tập trung giảm chi phí để giá thành thấp, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất.
- Nhà máy sản xuất đều được đặt tại những vùng thuận lợi về chi phí và gần với các
khách hàng lớn.

Áp lực địa phương
CL quốc tế
CL đa cực
Thấp
Cao
Câu 2: Nêu những đặc điểm trong phương pháp sử dụng nhân lực của Molex?
Nó có phù hợp với chiến lược của Molex không?
Sự tích hợp Nguồn nhân lực với Chiến lược KD công ty
Những đặc điểm trong phương pháp sử dụng nhân lực của Molex là:
Chích sách Quản trị nguồn nhân lực của Molex phù hợp với chiến lược kinh doanh
chuẩn toàn cầu mà Molex đang áp dụng. Dưới đây là một số đặc điểm trong phương
pháp sử dụng nguồn nhân lực của Molex.
• Xây dựng chính sách nhân sự, thủ tục, quy trình làm việc điều có tính chuẩn hóa:
việc này thể hiện ở Mỗi một bộ phận quản lý nhân sự mới đều phải có một quyển các
quy định về nhân công, bao gồm các quy định và hướng dẫn trong việc soạn thảo các
văn bản, chương trình định hướng cho nhân viên mới.
• Molex xây dựng chính sách nhân sự, thủ tục, quy định có tính chuẩn hóa nhưng cũng
có sự thay đổi để phù hợp với luật pháp, văn hóa… nước khách.
• Mô hình quản lý nhân sự cấp cao có tính linh động trong việc thuyên chuyển người
từ nước này sang nước khác.
• Quản trị Nguồn nhân lực của Công ty Molex thể hiện tính minh bạch, công bằng và

tạo cơ hội thăng tiến như nhau cho mọi nhân viên.
• Chính sách nhân sự dành cho các giám đốc, quản lý và kỹ sư: thuyên chuyển nhân sự
đi khắp các nước có trụ sở của Molex.
• Chính sách hỗ trợ, hệ thống đãi ngộ với các cá nhân được thuyên chuyển giống nhau,
không phân biệt là họ (chuyển đi tới) đến từ nước nào.
• Thiết lập mạng lưới thông tin để kết nối các nhân viên được thuyên chuyển đến các
trụ sở của Molex khắp thế giới để trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau và cập nhật cho họ
những thông tin mới đang diễn ra tại trụ sở chính.
• Chiến lược quản lý nguồn nhân lực của Molex thể hiện tính kế thừa trong đội ngũ
quản lý.
• Trong chiến lược xây dựng lực lượng quản lý lòng cốt ở công ty, Molex đã đào tạo
đội ngũ quản lý có lối tư duy toàn cầu.
Các tiền đề
• Sứ mệnh của tổ chức
• Chiến lược của tổ chức
Các yêu cầu về HR
• Các kỹ năng
• Thái độ, hành vi nhân viên
• Văn hoá trong tổ chức
Chiến lược HR
• Các mục tiêu và cách
thức phát triển nguồn nhân
lực
• Các hoạt động HR
Câu 3: Molex rất thành công trong việc sử dụng những người quản lý được
thuyên chuyền ra nước ngoài, tại sao vậy? Bài học kinh nghiệm?
 Chính sách Quản trị nguôn nhân lực của Molex thể hiện tính liên tục xuyên suốt
trong các quá trình: tuyển chọn, đào tạo và phát triển, thuyên chuyên nhân viên và
cuối củng là quá trình hồi hương.
 Quá trình thuyên chuyển thể hiện sự minh bạch và công bằng đối với tất cả mọi

người.
 Trong quá trình thuyên chuyển Molex áp dụng chính sách hổ trợ tốt nhất có thể đối
với nhân viên của mình.
 Hệ thống thông tin liên lạc giữa các nhân viên thuyên chuyển với văn phòng tại quê
nhà được liên lạc liên tục.
 Nhân viên được thuyên chuyển được tạo điều kiện học tập, trao đổi kinh nghiệm làm
việc và hiểu biết về văn ở môi trường làm việc mới, và sau đó họ lại san sẽ, trao đổi
kinh nghiệm với các nhân viên khác khi họ chuyên sang một môi trường mới hoặc
hồi hương.
Để đáp ứng được các tiêu chí trên đối với những người quản lý Molex đã có 1 chính sách
nhân sự cụ thể như sau:
 Molex thuê các công dân nước ngoài sống tại Mỹ, vừa hoàn tất chương trình Thạc sỹ,
và sẵn sàng di chuyển đến nơi khác.
 Molex xem xét các ứng viên người Mỹ cẩn thận và quan tâm đến những người có thể
nói trôi chảy ít nhất một ngôn ngữ khác. Đây chính là một “ sự khác biệt ” của
Molex. Thường các chuyên gia biệt phái của Hoa Kỳ không được chú tâm đến việc
học một ngôn ngữ thứ hai. Do đó chính “ sự khác biệt ” này tạo ra thành công cho
Molex.
 Molex với 1 môi trường đa ngôn ngữ, hơn 15 loại ngôn ngữ được sử dụng. Molex
đưa nhân sự đi khắp thế giới giúp họ có kinh nghiệm tại các nước khác
 Lực lượng được thuyên chuyển dồi dào với nhiều lựa chọn và có sự hợp lý:
• Là những người được đi sống và làm việc ở nước khác với quê nhà của họ
trong thời gian từ 3 đến 5 năm ( 50 người )
• Là những người được đưa từ nơi khác về bộ tổng chỉ huy
• Công dân nước thứ 3, được đưa từ chi nhánh Molex này sang chi nhánh khác (
Singapore sang Đài Loan )
• Thuyên chuyển ngắn hạn là những người được chuyển đến 1 chi nhánh của
Molex khác trong thời gian từ 6 đến 9 tháng để làm việc cho 1 dự án đặc biệt
• Thuyên chuyển đến 1 chi nhánh khác trong thời gian từ 12 - 24 tháng và cũng
để làm việc cho các dự án đặc biệt.

 Chế độ đãi ngộ đối với những người được thuyên chuyển là như nhau.

Bài học kinh nghiệm rút ra từ thuyên chuyên nhân viên của Molex
 Với việc thay đổi môi trường làm việc: Tránh được sự nhàm chán và tạo động lực
làm việc cho nhân viên được thuyên chuyển.
 Học tập kinh nghiệm làm việc và hiểu biết thêm về văn hóa.
 Truyền đạt được những kinh nghiệm học tập được đến nơi làm việc mới.
 Trao đổi kinh nghiệm với nhau.
 Đảo tạo được dội ngũ Nhân viên có tư duy toàn cầu.
Câu 4. Vai trò của nhân lực trong việc thực hiện chiến lược đa quốc gia của Molex
Mục tiêu chính của Molex:
1. Xây dựng nên một công ty toàn cầu thực sự, tất cả đều là sân nhà bất kể nó hoạt động
ở đâu trên toàn thế giới;
2. Là người tiên phong trong việc san sẻ các giá trị tri thức một cách tích cực thông qua
việc điều hành giữa các quốc gia khác nhau.
Nguồn nhân lực là yếu tố chính yếu để Molex hoàn thành mục tiêu này.
Tuyển dụng
Nguồn nhân lực được tuyển chọn kỹ lưỡng, cẩn trọng. Nhân sự được tuyển chọn phải đảm
bảo các yêu cầu cơ bản về ngôn ngữ, chuyên môn, khả năng thích nghi và phù hợp với văn
hóa tổ chức của Molex
 Bộ phận nhân sự phải đảm bảo rằng tất cả các nhân công mới đều làm được những
việc cơ bản như nhau, đáp ứng các tiêu chuẩn nền tảng mà đã được chuẩn hóa.
 Bộ phận quản lý có trách nhiệm hướng dẫn và đào tạo định hướng cho nhân viên
mới, xây dựng bảng mô tả công việc, các điều khoản về thăng tiến và khiếu nại, hệ
thống đánh giá công việc …
 Sự khác biệt của từng địa phương cũng được quan tâm và điều chỉnh các chính sách
cho phù hợp. Molex sử dụng những chuyên gia địa phương có kinh nghiệm, thông
thạo tiếng Anh và bản ngữ, hiểu rõ luật pháp và quy định nước sở tại để tham gia vào
quản lý nguồn nhân lực.
 Tuyển dụng bình đẳng: Tôn trọng sự đa dạng về văn hóa, không phân biệt chủng tộc,

màu da, tôn giáo, giới tính, tuổi tác, nguồn gốc dân tộc, hay bất cứ tình trạng được
luật pháp bảo vệ.
Chính sách nhân sự dành cho Giám đốc, Quản lý và Kỹ sư
Tuyển dụng đội ngũ nhân sự cấp cao chuyên nghiệp, giỏi chuyên môn và thích nghi với môi
trường đa văn hóa, đa ngôn ngữ, sẵn sàng làm việc ở nhiều quốc gia khác nhau.
 Nhân sự được tuyển dụng từ những người nước ngoài đang sống tại Mỹ, hoặc những
nhà quản lý và kỹ sư địa phương. Họ sẽ được đưa đi đào tạo và làm việc ở các quốc
gia khác nhau trước khi trở về làm việc tại địa phương. Việc này giúp các cá nhân
hiểu được khó khăn trong việc kinh doanh toàn cầu, giúp chia sẻ các kinh nghiệm,
đặt nền móng cho một nền văn hóa công ty toàn cầu phổ biến.
 Các kiến thức và kinh nghiệm mà nhân viên tích lũy được ở nước ngoài, sau khi trở
về không những được sử dụng để phát triển nghề nghiệp bản thân, mà qua đó công ty
còn có thể khai thác và sử dụng những nhân viên này một cách hiệu quả cho những
mục tiêu của mình.
 Quan tâm đến vấn đề hồi hương của các nhân sự đi làm việc và đào tạo ở nước ngoài,
tạo nên sự liên kết và gắn bó với công ty ở quê nhà và tránh các cú sốc khi hồi
hương:
 Xây dựng chương trình tái hội nhập văn hoá nước nhà và những khoá đào tạo
tư vấn kế hoạch công việc.
 Cho phép nhà quản lý cùng gia đình về thăm nhà trong thời gian ngắn trước
khi về chính thức.
 Hình thành đội ngũ bảo trợ cho nhà quản lý công tác ở nước ngoài.
 Đảm bảo cho nhà quản lý công tác nước ngoài nắm bắt kịp thời các vấn đề ở
văn phòng chính công ty.
 Chương trình đào tạo và phát triển nhân sự được đặc biệt chú trọng. Giám đốc và các
nhà quản lý được tham gia các chương trình phát triển quản lý trong nội bộ công ty.
Các chương trình đào tạo và phát triển bao gồm:
Chương trình đào tạo và phát triển:
 Đào tạo tiêu chuẩn hoá: trang bị kinh nghiệm cơ bản về giao tiếp, phong cách
lãnh đạo, hoàn thiện kỹ năng kỹ thuật và phân tích.

 Đào tạo chuyên biệt: đáp ứng nhu cầu cụ thể của người tham gia đào tạo,
thường liên quan đến văn hoá như: phong tục, tập quán, niềm tin, giá trị và
thái độ lao động.
Chương trình cung cấp hiểu biết văn hoá quốc tế:
 Tóm tắt sơ lược về môi trường và các định hướng văn hoá
 Khuynh hướng văn hoá
 Đào tạo ngoại ngữ
 Chương trình cung cấp kinh nghiệm
 Tham quan một số quốc gia nhất định
 Thông qua các chương trình thuyển chuyển công tác ở nước ngoài, họ có thể nâng
cao năng lực quản lý và hiểu biết về tài chính, điều hành, chiến lược, xây dựng mối
quan hệ vững chắc giữa các cá nhân và hỗ trợ nhau trong việc giải quyết các vấn đề
kinh doanh xuyên biên giới.
Bài học kinh nghiệm:
 Coi trọng đúng mức chiến lược nhân sự vì chiến lược nhân sự ảnh hưởng trực tiếp
đến khả năng phát triển của công ty trong tương lai, đặc biệt đối với công ty toàn cầu
như Molex.
 Đào tạo được đội ngũ quản lý có tư duy toàn cầu, đáp ứng được mục tiêu chung của
công ty.
 Xác định rõ mục tiêu chiến lược kinh doanh, từ đó xây dựng được chính sách Quản
trị nguồn nhân lực phù hợp.
 Chính sách thuyên chuyển nhân sự hợp lý, thay đổi môi trường làm việc giúp người
lao động cảm thấy thích thú hơn trong công việc; tăng khả năng sáng tạo, đổi mới
của người lao động điều mà ở môi trường làm việc cũ đã bị cạn kiệt; giúp người lao
động có thêm cơ hội học hỏi, tích luỹ kinh nghiệm.
 Quá trình quản trị nguồn nhân lực phải minh bạch và công bằng với mọi nhân viên.
Kết luận:
Là một công ty toàn cầu, Molex cam kết việc tuân thủ và tôn vinh các chuẩn mực về hành vi
trong công việc và văn hóa công ty, được chia sẻ và thấu hiểu ở tất cả các nhân viên thuộc
mọi cấp độ tổ chức thuộc cùng tập đoàn. Để làm được điều đó công ty đã đặc biệt nhấn

mạnh vai trò yếu tố con người, thông qua con người để đạt được mục tiêu. Việc áp dụng các
phương thức nhất quán cùng với những nguyên tắc thống nhất trong việc tuyển dụng, đào
tạo, phát triển con người với định hướng toàn cầu, phù hợp với chiến lược chung giúp công
ty duy trì tính ổn định liên tục của tổ chức và phát triển bền vững.
.