Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại CÔNG TY cổ PHẦN mía ĐƯỜNG LAM sơn

Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng
NHẬN XÉT
(Của Cơ Quan Thực Tập )
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
Ngày … tháng …năm 2012
Thủ trưởng đơn vị
(Ký, ghi rõ họ tên, đóng dấu)
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 1
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng
NHẬN XÉT
(Của giảng viên hướng dẫn)

Ngày … tháng …năm 2012
Giáo viên hướng dẫn
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 2
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng
NHẬN XÉT
(Của giảng viên phản biện)

Ngày tháng năm 2012
Giáo viên phản biện
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 3
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng
MỤC LỤC
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng
LỜI NÓI ĐẦU
Trong xu thế phát triển hiện nay, đặc biệt khi nước ta đã gia nhập vào WTO thì
vấn đề nguồn nhân lực cũng như sử dụng nguồn nhân lực trong tổ chức sao cho hợp lý
để có thể tồn tại và đứng vững trong nền kinh tế đầy cạnh tranh hiện nay là một việc
vô cùng quan trọng. Không phải tổ chức nào cũng có thể quản lý và sử dụng một cách
có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức đó. Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào cung
cách quản lý, sử dụng và chính sách của người lãnh đạo. Xuất phát từ quan điểm trên
em đã trọn “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại CÔNG TY CỔ
PHẦN MÍA ĐƯỜNG LAM SƠN” làm chuyên đề thực tập của mình .Với chuyên đề
này, hi vọng sẽ đóng góp một phần nào hiểu biết của bản thân vào hoạt động chung
của Công ty nhằm nâng cao uy tín và hiệu quả khi sử dụng nguồn nhân lực
NỘI DUNG CỦA CHUYÊN ĐỀ BAO GỒM :
Chương 1: Lý luận chung về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực tại Công
ty mía đường Lam Sơn
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện .
Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo:PHẠM VĂN

THẮNG và Giám đốc, cán bộ nhân viên tại Công ty Cổ Phần Mía Đường Lan Sơn đã
giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập và hoàn thành chuyên đề của mình.
Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do khả năng và kinh nghiệm có hạn nên
chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được những ý kiến
đóng góp phê bình của các thầy cô giáo.
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 5
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng
CHƯƠNG I. LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC.
I. Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực:
1. Khái niệm nguồn nhân lực
Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là
kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng
để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.
Nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp và để có thể lượng hoá được trong Công tác kế
hoạch hoá ở nước ta được quy định là một bộ phận của dân số, bao gồm những người
trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ luật lao động Việt
Nam (nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi).
Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học Việt Nam đã xác định nguồn nhân lực hay
nguồn lực con người bao gồm lực lượng lao động và lao động dự trữ. Trong đó lực
lượng lao động được xác định là người lao động đang làm việc và người trong độ tuổi
lao động có nhu cầu nhưng không có việc làm (người thất nghiệp). Lao động dự trữ
bao gồm học sinh trong độ tuổi lao động, người trong độ tuổi lao động nhưng không
có nhu cầu lao động.
2. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của tổ chức được đặc trưng bởi những yếu tố cơ bản sau: số
lượng, cơ cấu tuổi nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu cấp bậc nhân lực. Do
đó nó khác với các nguồn lực khác trong tổ chức như: nguồn lực Công nghệ, nguồn
lực vật chất…
- Số lượng nhân lực: là số tất cả số lao động được tổ chức thuê mướn, được ghi

vào danh sách nhân sự của tổ chức và được trả lương.
- Cơ cấu tuổi nhân lực: là sự biểu thị số lượng nhân lực ở các độ tuổi khác nhau
- Chất lượng nguồn nhân lực: được thể thể hiện thông qua một số yếu tốt như
trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, trạng thái sức khỏe của nguồn nhân lực.
- Cơ cấu cấp bậc: là số lượng nhân lực được phân chia từ cấp cao đến cấp thấp.
Nó phản ánh các bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong một tổ chức.Xem là
một trong những nguồn lực quan trọng nhất. Sở dĩ như vậy vì nguồn nhân lực mang
những yếu tố như sau:
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 6
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng
*Số lượng nguồn nhân lực trong một tổ chức:Là tổng số người mà tổ chức
thuê mướn,được trả Công và ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức
* Chất lượng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực
trong tổ chức,được thể hiện trên các mặt sau đây:
 Thể lực nguồn nhân lực: Bao gồm sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần
của người lao động
 Trí lực nguồn nhân lực: Được đánh giá và xem xét trên hai giác độ đó là
trinh đọ văn hóa và chuyên môn kĩ năng của người lao động
*Cơ cấu độ tuổi của người lao động: biểu thị bằng số lượng nhân lực ở
những độ tuổi khác nhau
3. Quản lí nguồn nhân lực
3.1.khái niệm:
Quản lí nguồn nhân lực có thể hiểu theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp.Theo nghĩa
rộng,quản lí nguồn nhân lực là theo dõi,hướng dẫn điều chỉnh kiểm tra sự trao đổi giữa
con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên hằm tạo ra của cải vật chất và tinh thần
để thỏa mãn nhu cầu và duy trì bảo vệ, sử dụng và phát triển những tiềm năng vô tân
của con người.Theo nghĩa hẹp,quản lí nguồng nhân lực là quá trình tuyển mộ,lực chọn
duy trì,phát triển và tạo mọi điêu kiện có lợi cho nguốn nhân lực trong một tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó
3.2. Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả
nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức đó
Mục tiêu tổng quát của quản lý nguồn nhân lực là tìm và phát triển những cách
thức và phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều thểlực cũng như
trí lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời tạo cơ hội để phát triển
không ngừng chính bản thân người lao động.
Những mục tiêu cơ bản của quản lý nguồn nhân lực được thể hiện như sau:
- Đối với xã hội: Tổ chức phải hoạt động không chỉ vì lợi ích của riêng mình
mà nên vì lợi ích của xã hội. Vì ngoài lợi ích về vật chất, con người rất cần được tôn
trọng và phát huy những năng lực sở trường và được thỏa mãn trong lao động…
- Đối với tổ chức: quản lý nguồn nhân lực là làm cách nào cho tổ chức hoạt
động có hiệu quả.
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 7
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng
- Đối với các bộ phận chức năng: mỗi bộ phận, phòng ban phải đóng góp cho
nhu cầu của cơ quan tổ chức và phải phù hợp với các mục tiêu đã đề ra của tổ chức.
- Đối với cá nhân: Nhà quản lý phải tạo điều kiện để cá nhân thực hiện được
các mục tiêu của của riêng họ mà những mục tiêu đó không ảnh hưởng đến tổ chức.
Quản lý nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành Công hay thất bại trong
các hoạt động sản xuất kinh doanh của một tổ chức. Không một hoạt động nào của tổ
chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản lý nguồn nhân lực.
Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, quyết định sự thành Công hay thất
bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một nguồn lực không thể thiếu của tổ chức do đó
quản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực hết sức quan trọng.
3.3 Vai trò quản ly nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành Công hay thất bại
trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của một tổ chức. Không một hoạt động nào của
tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản lý nguồn nhân lực.
Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, quyết định sự thành Công hay thất
bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một nguồn lực không thể thiếu của tổ chức do đó

quản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực hết sức quan trọng. Con người là yếu tố cấu
thành nên tổ chức, quyết định sự thành Công hay thất bại của tổ chức. Nguồn nhân lực
là một nguồn lực không thể thiếu của tổ chức do đó quản lý nguồn nhân lực là một lĩnh
vực hết sức quan trọng. Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc
thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức có cách thức hoạt động, tồn tại và phát
triển nhằm đứng vững trên thị trường ….
II . Nội dung quản lý nguồn nhân lực:
Các nội dung cơ bản của quản lý nguồn nhân lực:
- Lập chiến lược nguồn nhân lực: là quá trình lựa chọn hoặc thiết lập chiến lược
nguồn nhân lực và các quá trình thực hiện hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lược
đó.
- Định biên: là các hoạt động về tuyển mộ, lựa chọn, làm hòa nhập và lưu
chuyển nguồn nhân lưc trong một tổ chức. Đây cũng là một trong những hoạt động
quan trọng nhất của bất kỳ một nhà quản lý nào.
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 8
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng
- Phát triển nguồn nhân lực: là tất cả các việc đánh giá việc thực hiện Công
việc, tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cũng như việc đào tạo bồi dưỡng cho nguồn
nhân lực.
- Trả Công cho người lao động: là các khoản về chế độ lương bổng, khen
thưởng hay các chế độ khác mà cá nhân được hưởng khi đổi lấy sức lao động của mình.
1. Chiến lược nguồn nhân lực:
1.1. Khái niệm:
Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn và
theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ
mệnh của tổ chức.
Chiến lược nguồn nhân lực là quá trình thực hiện các Công việc nhằm xác định
nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng được các mục tiêu cũng như kế hoạch của tổ
chức đã đề ra.
1.2. Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực:

Bất kỳ tổ chức nào muốn đứng vững và tồn tại trong cạnh tranh thì cần phải có kế hoạch về chiến lược
nguồn nhân lực,điều này giúp cho tổ chúc đạt được mục tiêu Công việc. Chiến lược nguồn nhân lực nếu đúng sẽ
mang lại lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức.Giúp tổ chức thấy trước những khó khăn,nhận ra các hạn chế
và cơ hội của nguồn nhân lực trong lập chiến lược nguồn nhân lực còn giúp cho tổ chức có thể chủ động đón đầu
với những thách thức hơn là bị động trong các hoạt động bất ngờ xảy ra. Muốn lập chiến lược nguồn nhân lực có
hiệu quả, các nhà quản lý phải có sự nhìn nhận một cách tinh tường về xu hướng vận động cũng như phát triển từ
đó đưa ra các phương án và giải pháp phù hợp với từng giai đoạn phát triển nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt
ra của tổ chức.
Ngoài ra, lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức kiểm tra, xem xét và đánh
giá xem các hoạt động đó có nên tiếp tục hay không?
Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp xác định các cơ hội và các hạn chế của
nguồn nhân lực từ đó đưa ra các biện pháp cụ thể nhằm giái quyết các hạn chế đó ổ
chức
1.3 Quá trình lập chiến lược nguồn nhân lực
B1: Xác định mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực.
Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức mà xác định chính xác mục tiêu
chiến lược nguồn nhân lực. Các mục tiêu đề ra này nhằm trả lời các câu hỏi: tổ chức sẽ
huy động và sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu của tổ chức đã
đề ra?
B2: Phân tích môi trường:
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 9
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng
• Tính đa dạng của lực lượng lao động
• Cung lao động trên thị trường
• Xu thế hội nhập
• Chính trị,xã hội,pháp luât
Có thể phân tích môi trường dựa trên bốn yếu tố:Tính đa dạng của lực lượng
lao động ; Cung lao động trên thị trường; Xu thế hội nhập; Chính trị,xã hội,pháp luật
Khi một tổ chức phân tích được bốn yếu tố trên sẽ phân tích được một số vấn
đề liên quan đến môi trường của tổ chức như: xu hướng phát triển của thị trường, tình

hình lao động trong nước cũng như nước ngoài, các chính sách, đạo luật có liên quan,
tính đa dạng của lực lượng lao động; đặc điểm của cung lao động trên thị trường; an
toàn trong lao động. Việc phân tích môi trường sẽ kết thúc khi các nhà quản lý nguồn
nhân lực có thể nắm bắt và dự đoán được các xu hướng biến đổi trong tương lai nhằm
giúp cho tổ chức có thể đứng vững và phát triển được.
Tùy theo mức độ của các yếu tố kể trên mà mỗi tổ chức có một chiến lược
nguồn nhân lực khác nhau phù hợp với tổ chức của mình. Một tổ chức mà có những
chỉ số cao của bốn yếu tố nói trên sẽ phải đưa ra một chiến lược nguồn nhân lực linh
hoạt, thích ứng và phản ứng nhanh với sự thay đổi. Ngược lại, một tổ chức có môi
trường với các chỉ số thấp thì có thể sử dụng chiến lược nguồn nhân lực có trình tự, lập
kế hoạch Công việc chi tiết, mô tả Công việc rõ ràng và các hoạt động cụ thể…
Bước 3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của tổ
chức.
Trong bước này chủ yếu tập trung phân tích các yếu tố sau: các yếu tố cơ bản
của nguồn nhân lực như số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, chất lượng nhân lực…; mối
liên hệ giữa nhân lực, cách bố trí sắp xếp Công việc; động cơ hoạt động, năng suất lao
động của nhân lực trong tổ chức. Việc xem xét đến văn hóa của tổ chức có liên quan
đến những chuẩn mực triết lý và những quy định đề ra trong tổ chức. Chúng ta cũng
cần chú ý đến hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo, bồi dưỡng nhân lực; hệ thống
lương bổng, phúc lợi, an toàn lao động của tổ chức vì đây là việc liên quan đến cá
nhân quyền lợi được hưởng của mỗi cá nhân.
Bước 4: Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức.
Mục tiêu của việc phân tích này là xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi
mới quản lý nguồn nhân lực sao cho phù hợp với tình hình phát triển của tổ chức.
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng
Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực.
Mục đích của bước này là xem mục tiêu đặt ra ở bước một có thực tế không?
Có cần phải thay đổi gì không? Nếu cần thì thay đổi cái gì và như thế nào?
Bước 6: Hình thành chiến lược nguồn nhân lực.

Việc hình thành chiến lược nguồn nhân lực tuân theo trình tự của quá trình ra
quyết định.
2.1. Tuyển mộ:
2.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nguồn nhân lực:
Tuyển mộ là quá trình nhằm thu hút những người có khả năng từ các nguồn
khác nhau trong xã hội nộp đơn xin việc và muốn gia nhập vào tổ chức. Để có thể thu
hút được đông đảo người lao động đến nộp đơn thì tổ chức phải có đầy đủ khả năng.
Đồng thời muốn tiết kiệm thời gian cũng như các chi phí thì các nỗ lực tuyển mộ chủ
yếu tập trung vào những người nộp đơn mà đáp ứng được các yêu cầu cơ bản tối thiểu
cần phải có. Chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực chỉ ra số lượng nhân lực còn thiếu
để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức.
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.
để có hiệu quả quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược và các kế hoạch nguồn
nhân lực.
2.1.2. Xác định đặc điểm và yêu cầu của Công việc cần tuyển mộ
Đây là quá trình thu thập và xử lý thông tin nhằm tìm ra các yêu cầu, tiêu chuẩn
cụ thể cho một Công việc cần tuyển mộ. Và khi xác định được những yêu cầu tối thiểu
về Công việc đó thì ứng viên sẽ tự kiểm tra xem đã phù hợp với các yêu cầu đó hay
không.
Các nội dung của phân tích Công việc hiện tại cần tuyển mộ gồm các nội dung:
- Điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện Công việc về thứ tự quan
trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu Công việc và sắp xếp chúng.
- Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện Công việc để có thể thu được
những thông tin mô tả cụ thể về Công việc sẽ cần tuyển mộ.
- Lập ma trận kiến thức, kĩ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ cụ thể
của Công việc cần tuyển mộ và từ đó đưa ra được các yêu cầu cần thiết cho Công việc
cần tuyển mộ.
2.1.3. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực:
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 11
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng

Khi yêu cầu Công việc đòi hỏi cần phải tuyển thêm người, thì các tổ chức có
thể xem xét đến nguồn lao động ở bên trong tổ chức cũng như bên ngoài tổ chức.
Nguồn bên trong tổ chức thì tuyển mộ thường dưới dạng thăng tiến hoặc lưu
chuyển nhân lực. Nguồn này có ưu điểm là lãnh đạo hiểu tính cách và tài năng của
từng người; người lao động dễ thích nghi với môi trường làm việc và đồng thời cũng
tiết kiệm chi phí so với tuyển mộ bên ngoài.
Nguồn bên ngoài thì có thể là do nhân viên bạn bè người thân giới thiệu; ứng cử
viên có thể là nhân viên cũ do trước đây bị sa thải, giảm biên chế hoặc bị dừng việc; sinh
viên từ các trường đại học và cao đẳng trung cấp…
Các phương pháp tuyển mộ gồm có:
+ Quảng cáo. Đưa ra các thông báo tuyển mộ trên các phương tiện thông tin đại
chúng. Bản thông báo này có các thông tin về nhiệm vụ Công việc và các yêu cầu cần
phải có.
+ Cử các chuyên viên đến các trường hoặc các cơ quan tuyển dụng sinh viên
thực tập hoặc giới thiệu những người mà phù hợp với những tiêu chuẩn cần tuyển mộ
của tổ chức.
+ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong lý lịch của từng cá nhân
người lao động. Trong bảng lý lịch này thường có các thông tin như: các kĩ năng hiện
có, trình độ giáo dục đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp
và các yếu tố khác liên quan đến phẩm chất cá nhân của người lao động cần tuyển mộ.
2.2. Quá trình tuyển chọn:
2.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực:
Nếu như tuyển mộ là việc tập trung thu hút các ứng viên lại thì tuyển chọn là
việc xem xét và quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ những tiêu
chuẩn làm việc cho tổ chức.
Quá trình tuyển chọn là một khâu hết sức quan trọng giúp các nhà quản lý đưa
ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Nó là quá trình đánh giá
các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của Công việc, để
có thể tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã
thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Tuyển chọn tốt cũng giúp cho tổ chức giảm

được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại,
rủi ro trong quá trình thực hiện Công việc.
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 12
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng
2.2.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực:
Quá trình tuyển chọn sẽ sàng lọc lạo bỏ những ứng viên không đủ điều kiện đi
tiếp các bước tiếp theo. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố
định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của Công việc, có Công việc chỉ trải qua
một đến hai bước của quá trình tuyển chọn nhưng lại có Công việc có đến rất nhiều
bước mới tuyển được người phù hợp với vị trí cần cho tổ chức.
Thông thường, quá trình tuyển chọn gồm các bước sau:
Bước 1: Nhận hồ sơ xin việc.
Hồ sơ xin việc gồm có lí lịch, các thông tin về cá nhân, quá trình học tập, kinh
nghiệm làm việc, nguồn thẩm tra về Công việc cá nhân và đơn xin việc.
Đơn xin việc đề cập đến các Công việ trong quá khứ, Công việc hiện tại.
Đây là hình thức để đánh giá xem các ứng viên có thỏa mãn Công việc cụ thể
không? Có cần cho tổ chức hay không?
Bước 2: Vòng sơ tuyển:
Kiểm tra lí lịch của các ứng viên, xem xét đánh giá kiểm tra kết quả lao động,
phần thưởng hình phạt trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho quá
trình tuyển chon. Sau đó tiến hành sàng lọc loại bỏ những hồ sơ không đạt yêu cầu.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Việc này nhằm giúp các nhà tuyển chọn nắm được các yếu tố tâm lý, những kỹ
năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho
ta biết được một cách chính xác và đầy đủ về các ứng viên đó. Và để nắm rõ hơn về
năng lực của từng ứng viên thì nhà tuyển dụng có thể đưa ra những bài trắc nghiệm mà
có liên quan đến Công việc và nghiên cứu về Công việc đó.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn và
ứng viên xin việc. Đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra

quyết định tuyển chọn của nhà tuyển dụng.
Mục tiêu của phỏng vấn trong tuyển chọn là để thu thập thông tin về người xin
việc, cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, thiết lập quan hệ, tăng khả
năng giao tiếp và nắm bắt được các thông tin cần thiết cho tổ chức.
Hiện nay, có rất nhiều hình thức phỏng vấn để thu thập thêm thông tin hư:
phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 13
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng
không có hướng dẫn, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng, phỏng vấn căng
thẳng
Thành phần tham gia phỏng vấn gồm có
+ Phụ trách về nhân sự và tuyển dụng của tổ chức: đây là những người có
chuyên môn nghiệp vụ trong vấn đề tuyển dụng.
+ Người phụ trách trực tiếp của ứng cử viên: là người hiểu biết tốt về chuyên
môn và nên là người ra quyết định.
+ Lãnh đạo cao nhất của tổ chức: thường chỉ tham gia vào những Công việc
quan trọng hoặc những Công việc làm việc trực tiếp với lãnh đạo.
Bước 5: Tham gia Công việc ( Thử việc)
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về một Công việc hoàn hảo và có sự
thỏa mãn về Công việc, do đó nếu tạo sự thất vọng đối với Công việc do không có đầy
đủ thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận Công việc. Vì vây, để
tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra các quyết định cuối cùng về việc làm thì
tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các Công
việc mà sau này khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Từ đó giúp họ hình dung về Công
việc họ sẽ làm trong tổ chức.
Bước 6: Ra quyết định
Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng cấn thiết thì
hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Khi đã có quyết định
tuyển dụng thì người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động và thỏa ước lao động
để tránh tình trạng có những vi phạm trong lao động sau này.

2.3. Làm hòa nhập người lao động:
Làm hòa nhập người lao động là một quá trình giúp đỡ những nhân viên mới
làm sao để thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc.
Thông thường, làm hòa nhập người lao động là một hoạt động hầu như không
được lập kế hoạch hay lập kế hoạch sơ sài và không chính thức. Nhưng việc làm hòa
nhập người lao động là rất cần thiết nhằm sớm tạo ra hiệu quả trong Công việc.
Các chương trình hội nhập vào môi trường làm việc sẽ được đưa ra và thực hiện
từng bước để nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức là hòa nhập người lao động vào
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 14
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng
môi trường làm việc của tổ chức, từ đó từng bước tiến đến làm cho nhân viên mới có
thể tự làm được Công việc một cách độc lập.
Một chương trình làm hội nhập của nhân viên bao gồm giới thiệu các vấn đề cơ
bản của tổ chức:
- Chương trình tổng quát: Giới thiệu tổng quát về tổ chức, các nội quy tại nơi
làm việc, quy định chính sách chủ yếu, chế độ lương bổng, phúc lợi…
- Chương trình chuyên môn: Giới thiệu chức năng của các phòng ban, nhiệm vụ
và trách nhiệm đối với Công việc, các quy định đối với Công việc, tham quan đơn vị,
phòng ban, giới thiệu với đồng nghiệp…
- Theo dõi và đánh giá: Các bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phận khác
theo dõi nhân viên mới nhằm động viên nhân viên mới và trả lời thắc mắc của họ,…
2.4. Lưu chuyển nhân lực:
Lưu chuyển nhân lực là một việc di chuyển lao động từ một vị trí Công việc
này sang một Công việc khác hoặc vị trí khác. Việc lưu chuyển nhân lực liên quan đến
lưu chuyển nội bộ và đề bạt; và các hoạt động khác như: sa thải lao động, nghỉ hưu,
kết thúc hợp đồng hay nghỉ việc, chết…
2.4.1. Lưu chuyển nội bộ:
Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một Công việc
sang một bộ phận hoặc Công việc khác theo yêu cầu của tổ chức.
Lưu chuyển nội bộ có thể do các nguyên nhân như: đáp ứng yêu cầu mở rộng tổ

chức hoặc đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đó do tính cao điểm của hoạt động,
dư thừa nhân lực ở bộ phận này nhưng lại thiếu ở bộ phận khác; để cắt giảm hoặc hợp
lý chi phí nguồn nhân lực của tổ chức, sử dụng đúng năng lực hoặc kích thích linh hoạt
của người lao động làm cho họ có thể thích hợp với nhiều Công việc của tổ chức.
2.4.2. Đề bạt:
Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm mới có vị trí cao hơn,
chức vụ cao hơn, trách nhiệm cao hơn và có tiền lương cao hơn. Đồng thời ở vị trí mới
này, người lao động cũng có cơ hội phát triển hơn.
Đề bạt có hai dạng:
Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí làm việc hiện tại tới một vị
trí cao hơn trong cùng một bộ phận và trong nội bộ.
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 15
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng
Đề bạt ngang: Chuyển người lao động từ một vị trí làm việc ở một bộ phận này
đến một vị trí khác có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một vị trí khác trong tổ
chức hoặc trong cùng ngành nghề lĩnh vực.
Để quá trình đề bạt có kết quả tốt và có tác dụng tích cực, tổ chức cần niêm yết
Công khai cần có các chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triển của các các nhân.
2.4.3. Nghỉ hưu:
Phần lớn những lao động khi đã quá tuổi lao động theo quy định của Luật lao
động thì sẽ được tổ chức cho nghỉ và thay thế vị trí đó bằng một nhân lực mới. Việc
này tạo điều kiện cho nguồn nhân lực mới có cơ hội thăng tiến trên con đường sự
nghiệp của họ.
Nghỉ hưu có nhiều hình thức khác nhau như: nghỉ hưu hoàn toàn nghỉ hưu
không hoàn toàn; nghỉ hưu tự nguyện nghỉ hưu không tự nguyện.
2.4.5. Nghỉ việc:
Nghỉ việc là việc tổ chức cho dừng Công việc của nguồn nhân lực lại. Nghỉ việc
có nhiều dạng như: sa thải lao động, cắt giảm số lượng lao động hay xin thôi việc của
người lao động.
3. Phát triển nguồn nhân lực:

Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện; đào tạo bồi dưỡng
và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực của tổ chức.
3.1. Đánh giá sự thực hiện:
Đánh giá sự thực hiện là so sánh sự thực hiện Công việc của một cá nhân với
tiêu chuẩn đề ra cho Công việc. Mục tiêu của hệ thống đánh giá sự thực hiện là nhằm
đưa lại thông tin tới cho người lao động giúp họ thay đổi cách thức, cải thiện và nâng
cao hiệu quả thực hiện Công việc.
3.1.1. Quá trình đánh giá sự thực hiện:
Quá trình đánh giá sự thực hiện Công việc được thể hiện ở sơ đồ 1. Quá trình
đánh giá sự thực hiện chịu ảnh hưởng của cả môi trường bên trong (các mối quan hệ
trong tổ chức về văn hóa, con người…) lẫn môi trường bên ngoài của tổ chức (các
chính sách của chính phủ, các luật lao động,…)
Môi trường bên ngoài
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 16
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng
Môi trường bên trong

Sơ đồ 1: Quá trình đánh giá sự thực hiện.
Bước đầu tiên của quá trình đánh giá sự thực hiện là xác định mục tiêu của việc
đánh giá sự thực hiện Công việc. Và một yếu tố quan trọng là hệ thống đánh giá không
thể đáp ứng hết được các mục tiêu do đó các nhà quản lý phải lựa chọn mục tiêu quan
trọng nhất và thiết thực.
Sau khi xác định mục tiêu, Nhà quản lý phải truyền đạt được tới người lao động
sự mong đợi gì ở họ trong Công việc. Đây là nhiệm vụ cơ bản của nhà quản lý.
Các bước tiếp theo là nhà quản lý quan sát và đánh giá sự thực hiện Công việc dựa
trên các tiêu chuẩn và các mục tiêu đã được thiết lập và thông báo kết quả việc đánh giá cho
nhân viên để nhân viên biết được là họ đã đáp ứng được tiêu chuẩn cũng như mục tiêu đã đề
ra. Cuối cùng là thảo luận việc đánh giá Công việc giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu Công
việc và thực hiện tốt hơn Công việc được giao.
3.1.2. Các phương pháp đánh giá:

- Phương pháp văn bản tường thuật: Người đánh giá sẽ viết một văn bản ( bản
tường thật) về tình hình thực hiện tiến độ Công việc của nhân viên, thông qua đó rút ra
những điểm mạnh điểm yếu của người nhân viên đó. Đồng thời dựa trên những cơ sở
đó, người đánh giá sẽ đưa ra các lời khuyên giúp cho nhân viên hoàn thiện mình trong
Công việc.
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 17
Xác định các mục tiêu
đánh giá công việc
Thiết lập kì vọng công
việc
Kiểm tra sự thực hiện
công việc
Đánh giá sự thực hiện
Thảo luận việc đánh giá
với nhân viên
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng
- Phương pháp cho thang điểm: Người đánh giá lập bảng cho điểm nhân viên
dưa trên các yếu tố để đánh giá (những yếu tố này đã được lựa chọn). Cho điểm từ
xuất sắc đến kém để dựa trên cơ sở đó để đánh giá. Phương pháp này được sử dụng
khá rộng rãi.
- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Người đánh giá sẽ ghi lại
những Công việc hay những sự kiện nổi bật mà người lao động này đã thực hiện.
Những việc này có thể là hoàn thánh xuất sắc Công việc tạo được thành tích, cũng có
thể là việc người này gây tổn thất hay chậm tiến độ Công việc…
- Phương pháp xếp hạng: Với mỗi tiêu chí đề ra người đánh giá xếp thứ tự từ
cao xuống thấp đối với mỗi nhân viên. Đây là phương pháp đơn giản nhất, dễ dàng
phân biệt người giỏi và người kém nhất.
- Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn Công việc: So sánh mức độ hoàn thành
Công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đặt ra xem đạt được bao nhiêu %. Đây
là phương pháp mang tính khách quan cao.

3.2. Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực:
3.2.1. Khái niệm và mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực:
Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức. Đây là một việc rất cần thiết và hết sức quan trọng để
quyết định tổ chức có thể đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc
liệt hay không. Do đó trong các tổ chức, Công tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực cần phải
được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Mục tiêu chung của Công việc này là nâng cao tính hiệu quả và sử dụng một
cách tối đa nguồn nhân của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ
hơn về Công việc, nắm vững hơn các kỹ năng nghiệp vụ về Công việc và từ đó hoàn
thành đúng chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn
cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các Công việc trong tương lai.
3.2.2. Quá trình đào tạo bồi dưỡng:
Quá trình đào tạo bồi dưỡng bao gồm 3 giai đoạn: phân tích nhu cầu; tiến hành
đào tạo và đánh giá quá trình đào tạo.
+ Phân tích nhu cầu: mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu đào tạo
thực hiện cho mục đích gì của tổ chức để từ đó thiết kế chương trình đào tạo. Nó bao
gồm:
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 18
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng
- Nhu cầu cấp tổ chức: là nhu cầu tổng thể của tố chức trong một giai đoạn cũng
như trong thời gian lâu
- Nhu cầu cấp nhiệm vụ: Dựa trên những nhiệm vụ cụ thể của từng Công việc
từ đó mà đưa ra những chương trình đào tạo sao cho phù hợp.
- Nhu cầu cấp cá nhân: Thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ cụ thể
Công việc và những yêu cầu đặt ra, từ đó lựa chọn những cá nhân nào
+ Tiến hành đào tạo: Cần xem xét những nội dung cơ bản sau khi tiến hành đào
tạo:
- Nội dung đào tạo: bao gồm: đào tạo nhiều chức năng; đào tạo kỹ năng thực
hiện Công việc; đào tạo hoạt động theo nhóm; đào tạo tính sáng tạo

- Phương pháp đào tạo: Có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực tế hoặc đào tạo
không gắn với thực tế. Vơi đào tạo không gắn với thực tế thì người học chỉ học lý
thuyết là chính thực hành là phụ. Với đào tạo phương pháp đào tạo gắn liền với thực
tế, người học thực hiên Công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của những người có kinh
nghiệm và được thực hành trực tiếp Công việc.
+ Đánh giá quá trình đào tạo: giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu quả của
một chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn đề ra.
3.3. Phát triển nghề nghiệp:
3.3.1. Khái niệm:
Phát triển nghề nghiệp là một khái niệm có phạm vi rộng. Mục tiêu của phát
triển nghề nghiệp là tạo ra đội ngũ nhân lực có khả năng, phát huy được những năng
lực tiềm ẩn và có giá trị hơn từ đó nâng cao được các kĩ năng cũng như năng lực sẵn
có. Như vậy, phát triển nghề nghiệp là những nỗ lực từ phía người lao động từ đó hình
thành nên một độ ngũ người lao động có năng lực và có giá trị
3.3.2. Quá trình phát triển nghề nghiệp:
Bao gồm 3 giai đoạn:
- Giai đoạn phân tích: Thông qua các Công việc như phân tích trình độ, kỹ
năng, kiến thức của nguồn nhân lực trong tổ chức từ đó xác định những điểm mạnh và
điểm yếu của nguồn nhân lực trong tổ chức.
- Giai đoạn định hướng: Giúp nhân lực tìm ra được phương hướng và những
mong muốn nghề nghiệp và các phương thức có thể đạt được các mục tiêu nghề
nghiệp đó.
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 19
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng
- Giai đoạn phát triển: Thực hiện các hoạt động nhằm giúp người lao động
chuẩn bị cho những cơ hội nghề nghiệp trong tương lại.
Qúa trình phát triển nghề nghiệp hiện nay, thì nhân tố ý thức người lao động là
quan trọng nhất, người quản lý chỉ là người định hướng và giúp họ xác định mục tiêu
chứ không phải làm thay họ.
4. Trả Công cho người lao động

4.1. Tổng quan về trả Công cho người lao động:
Trả Công cho người lao động là những phần thưởng mà một cá nhân nhận được
để đổi lấy sức lao động của mình, gọi chung là thù lao lao động.
Thù lao lao động bao gồm 3 thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích và
các phúc lợi.
Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách
thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng…) hay là tiền Công theo giờ.
Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền Công hay tiền lương mà người
lao động được hưởng khi họ có thành tích nổi bật hoàn thánh tốt Công việc. Loại thù
lao này bao gồm: phân chia lợi nhuận, tiền hoa hồng
Các phúc lợi là bao gồm các khoản dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người
lao động như: tiền lương hưu; trợ cấp xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, tiền trả
cho những ngày nghỉ: nghỉ lễ, nghỉ phép…
4.2. Những nhân tố quyết định đến việc trả Công cho người lao động:
4.2.1. Các yếu tố thuộc về người lao động:
Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động như mức độ hoàn thành Công
việc, kinh nghiệm thâm niên Công tác… Do đó bản thân người lao động cũng là yếu tố
tác động đến việc trả Công lao động
4.2.2. Yếu tố thuộc về tổ chức:
Mỗi tổ chức có các chính sách trả Công khác nhau nhằm thu hút người lao động
cũng như khuyến khích tạo động lực giúp cho người lao động hăng say với Công việc.
4.2.3. Các yếu tố thuộc về Công việc:
Tùy vào từng loại hình Công việc mà có thể đưa ra các mức trả Công khác
nhau. Công việc mà người lao động đang thực hiện là nhân tố quyết định chủ yếu đến
việc trả Công cho người lao động. Các nhà quản lý cũng thường chú ý đến giá trị thực
sự của Công việc để trả Công lao động. Và ở các ngành nghề khác nhau cũng có các
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 20
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng
mức trả Công khác nhau. Các ngành độc hại tất nhiên có mức lương cao hơn các
ngành khác.

4.2.4. Yếu tố thị trường lao động:
Do sự khác biệt về địa lý do đó việc trả Công cũng khác nhau. Người quản lý
phải nhận biết được sự khác biệt này để thiết lập nên hệ thống trả tiền Công lao động.
Một số yếu tố khác trên thị trường lao động cũng tác động đến việc trả Công như mức
chi phí sinh hoạt, các quy định pháp luật…
4.3. Các hình thức trả Công:
4.3.1. Trả Công theo thời gian:
Việc này áp dụng cho những Công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ
và chính xác.
Có hai hình thức trả Công theo thời gian:
- Trả Công theo thời gian đơn giản: Tiền Công theo thời gian đơn giản có thể
là lương giờ, lương ngày, lương tháng. Tuy nhiên trả Công theo hình thức này không
khuyến khích được việc sử dụng hợp lý thời gian lao động, không khuyến khích tăng
năng suất lao động.
- Trả Công theo thời gian có thưởng: Việc này kết hợp với trả Công theo thời
gian đơn giản. Hình thức này khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả
Công việc.
4.3.2. Trả Công theo sản phẩm:
Ưu điểm của hình thức này là nâng cao năng suất lao động, khuyến khích nâng cao
tay nghề trình độ, phát huy khả năng sáng tạo của người lao động…
Có các hình thức trả Công theo sản phẩm:
+ Trả Công trực tiếp cá nhân: áp dụng với người lao động tham gia trực tiếp
vào quá trình sản xuất, hoạt động của họ mang tính độc lập và sản phẩm thì có thể
nghiệm thu được. Tiền Công lao động được tính bằng đơn giá nhân số lượng sản phẩm
sản xuất. Việc này có nhược điểm là không khuyến khích người lao động quan tâm
đến việc sử dụng tốt máy móc thiết bị và tiết kiệm nguyên vật liệu.
+ Trả Công theo sản phẩm gián tiếp: Áp dụng để trả Công cho những lao động
phụ mà Công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả lao động của người lao động
chính
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 21

Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng
+ Trả Công tính theo sản phẩm tập thể: Hình thức trả Công này áp dụng với
Công việc cần một tập thể người lao động, thí dụ sản xuất theo dây chuyền hay lắp ráp
thiết bị. Tiền Công của cả tập thể cũng được tính bằng đơn giá bình quân với số lượng
sản phẩm sản xuất của tập thể. Sau khi xác định tổng tiền Công của tập thể, người ta
có thể dung hệ số điều chỉnh hoặc hệ số giờ để tính tiền Công cho mỗi cá nhân trong
tập thể. Hình thức trả Công này khuyến khích nâng cao trách nhiệm với Công việc tập
thể nhưng người lao động ít được kích thích để nâng cao năng suất lao động do sản
lượng sản xuất của mỗi người lao động không trực tiếp quyết định đến tiền Công của
họ.
+ Trả Công theo sản phẩm có thưởng: Đây là cách trả Công kết hợp với một trong
những hình thức trên nhằm khuyến khích động viên người lao động.
+ Trả Công khoán: Khoán là hình thức giao toàn bộ Công việc cho người lao
độnghoàn thành trong một thời gian nhất định. Hình thức này khuyến khích người lao
động hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn, đảm bảo chất lượng thông qua hợp đồng
khoán.
+ Trả Công theo sản phẩm tích lũy: Hình thức này áp dụng cho những bộ phận
“ yếu” trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất.
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 22
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MÍA ĐƯỜNG LAM SƠN
I. Tổng quan về Công ty mía đường Lam Sơn
1. Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn, tiền thân là Nhà máy đường Lam Sơn.
Ngày 12 tháng 01 năm 1980: Thủ tướng Chính Phủ ký quyết định số 24/TTg phê
duyệt nhiệm vụ thiết kế xây dựng Nhà máy đường Lam Sơn. Công suất 1.500 tấn
mía/ngày, thiết bị và Công nghệ của hãng FCB Cộng hòa Pháp cung cấp. Nhằm khai
thác tiềm năng đất đai, phủ xanh đất trống đồi trọc và lực lượng lao động ở khu vực
miền Tây Thanh Hóa, giải quyết tình trạng thiếu đường trong cả nước. Địa điểm xây

dựng tại xã Thọ Xương (nay là Thị trấn Lam Sơn), huyện Thọ Xuân, tỉnh Thanh Hóa.
• Ngày 31/ 03/ 1980: Bộ trưởng bộ Lương thực Thực phẩm (nay là Bộ Nông
nghiệp và PTNT) ký quyết định số 488 LT-TP/KTCB thành lập Ban kiến thiết Nhà
máy đường Lam Sơn.
• Ngày 14 / 03/ 1981: Thủ tướng Chính Phủ ký quyết định số 61/TTg khởi
Công xây dựng nhà máy và đưa Công trình vào danh mục trọng điểm cấp Nhà nước.
• Ngày 28 / 04/1984: Bộ trưởng Bộ Công nghiệp Thực phẩm (nay là Bộ nông
nghiệp và PTNT) ký quyết định số 24/CNTP-TCCB thành lập Nhà máy đường Lam
Sơn.
• Sau hơn 5 năm xây dựng, ngày 02/11/1986 hoàn thành xây dựng nhà máy đi
vào sản xuất vụ đầu tiên.
• Ngày 08/01/1994: Bộ NN&PTNT ký quyết định số 14 NN-TCCB đổi tên Nhà
máy đường Lam Sơn thành Công ty đường Lam Sơn.
• Ngày 06/12/1999: Thủ tưởng Chính Phủ ký quyết định số 1133/QĐ-TTg
chuyển Công ty đường Lam Sơn thành Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn.
LASUCO đang hướng tới hình thành một tập đoàn kinh tế lớn mạnh, mở
rộng sản xuất,đa dạng hóa sản phẩm và nghành nghề kinh doanh. Các sản phẩm chính
là Mía - Đường - Cồn - Điện.
2. Cơ cấu tổ chức của Công ty
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 23
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng
Nhiệm vụ của các phòng ban trong Công ty là phải có trách nhiệm lên kế hoạch
và thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty. Giúp giám đốc theo dõi kiểm tra đôn đốc
thực hiện, đồng thời đề ra các biện pháp tích cực trình giám đốc trong quá trình quản
lý và sản xuất.
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 24
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Phạm Văn Thắng
Phòng tổ chức hành chính:
Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc trong việc tổ
chức bộ máy sản xuất, quản lý đội ngũ cán bộ Công nhân viên chức lao động trong

Công ty. Phòng tổ chức cán bộ cũng thực hiện các Công tác tuyển dụng nhân sự cho
Công ty cũng như sắp xếp lại lao động trong từng phòng ban phân xưởng, tổ chức thực
hiện bảo hộ lao động, vệ sinh an toàn trong sản xuất cũng như chế độ khen thưởng
lương bổng …
Phòng kế toán tài vụ:
Phòng kế toán tài vụ có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc trong Công tác
hoạch định kế toán, kiểm tra kiểm soát và quản lý những tài liệu chứng từ kế toàn của
Công ty kiểm kê tài sản. Tiến hành lập các báo cáo theo từng thời kì như tháng, quý,
năm về tình hình sản xuất cũng như quản lý tài sản của Công ty …
Phòng quản lý tổng hợp:
- Phòng kế hoạch vật tư:
Có trách nhiệm lên kế hoạch sản xuất cũng như kinh doanh cho các phân
xưởng, phân phối các nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất. Quan hệ với các nhà
cung cấp nguyên vật liệu để tính toán cho quá trình sản xuất cũng như kinh doanh,
quản lý lượng nguyên vật liệu xuất nhập trong kho…
- Phòng kĩ thuật cơ điện:
Có nhiệm vụ chịu trách nhiệm về mặt kĩ thuật in bao gồm quản lý và ban hành
các quy trình Công nghệ của sản phẩm in, hướng dẫn các bộ phận phân xưởng thực
hiện tốt quy trình in đồng thời xây dựng và ban hành các định mức kinh tế kĩ thuật, các
chỉ tiêu chuyên môn. Tổ chức nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ kĩ thuật mới, quy
trình Công nghệ mới để giúp cho quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty đạt hiêu
quả cao hơn giảm thời gian in ấn cũng như tiết kiệm chi phí sản xuất.
*Tầm nhìn:
• Giữ vững vị thế hàng đầu trong ngành mía đường Việt Nam.
• Trở thành tập đoàn kinh tế Công - Nông nghiệp - Dịch vụ - Thương mại
mạnh, giàu, gắn bó với Cộng đồng và vì Cộng đồng, trong đó lấy Mía đường – Cồn –
Điện làm trụ cột.
* Sứ mệnh:
SVTH: Lê Thị Hường – Lớp CDQT11TH 25