nâng cao năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại bệnh viện việt đức

MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU
GIỚI THIỆU CHUNG
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài
Người điều dưỡng trưởng khoa có năng lực đóng vai trò rất quan trọng trong sự thành
công của tổ chức chăm sóc sức khỏe tại bệnh viện. Với tư cách là người lãnh đạo các nhà
điều dưỡng của một khoa, điều dưỡng trưởng khoa là nhân tố trung tâm trong mối tương
tác giữa người bệnh, điều dưỡng viên, bác sỹ, kỹ thuật viên, các nhân viên khác và lãnh
đạo bệnh viện. Họ có trách nhiệm quản lý nhân lực, vật lực, tài chính và thông tin để đảm
bảo cung cấp các dịch vụ điều dưỡng có chất lượng (DeCampli, Kirby, & Baldwin, 2010).
Ngày nay, vai trò của người điều dưỡng trưởng khoa được xem như một trong những
vai trò khó và phức tạp nhất trong hệ thống y tế (Thrall, 2006). Quan điểm này cũng tương
đồng với nghiên cứu của Chase (1994), người đã có nghiên cứu về năng lực của người điều
dưỡng trưởng khoa, bà cho rằng “Điều dưỡng trưởng khoa có vai trò quản lý quan trọng vì
họ có sức ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của tổ chức y tế”. Sanders, Davidson, and
Price (1996) chỉ ra rằng, điều dưỡng trưởng khoa là người chuyển tải các mục tiêu, sự định
hướng, các tiêu chí của tổ chức y tế (bệnh viện, khoa, phòng, trung tâm điều dưỡng) từ góc
độ quản lý sang thực hành lâm sàng; do đó, vị trí của người điều dưỡng trưởng khoa đòi
hỏi một khả năng truyền đạt những đường lối chung và lồng ghép chúng vào quản lý và
thực hành lâm sàng trong khi đó đồng thời phải xác định và quản lý kết quả đầu ra. Vai trò
của người điều dưỡng trưởng là cực kỳ quan trọng bởi vì họ là người kết nối sự định
hướng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức với người cung cấp dịch vụ chăm sóc hàng ngày
cho người bệnh. Họ là người chịu trách nhiệm đối với các hoạt động chăm sóc người bệnh
tại khoa phòng trong suốt 24h (Beuchlin-Telutki et al, 1993; Thrall, 2006).
Để hình thành và phát triển năng lực cho người điều dưỡng trưởng khoa, ở các nước
phát triển, họ áp dụng rất nhiều mô hình như cung cấp kiến thức chính thống từ các trường,
hay các chương trình kèm cặp hỗ trợ (mentorship), hội nghị, hội thảo v.v. Ở Việt Nam,
phần lớn anh chị em đảm nhiệm chức danh này đều không có sự chuẩn bị về các kỹ năng
quản lý. Thêm vào đó cách thức lựa chọn người vẫn theo truyền thống cũ, chưa thực sự
chọn được người có đủ năng lực để đảm nhiệm vị trí khó khăn này. Trong năm năm trở lại

đây, Bộ y tế cũng như Hội điều dưỡng đã có nhiều chương trình để bồi dưỡng, nâng cao
năng lực điều dưỡng trưởng nhưng kết quả mang lại thực sự chưa có những thay đổi to lớn.
Sức khỏe là vốn quý của con người. Vấn đề chăm sóc sức khỏe ngày càng được xã
hội quan tâm. Theo Nghị quyết 46/NQ-TW ngày 23 tháng 2 năm 2005 của Bộ Chính trị về
công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khoẻ nhân dân trong tình hình mới là một bước
phát triển trong quan điểm chăm sóc sức khoẻ nhân dân, mà chăm sóc sức khỏe là một
trong những việc thuộc lĩnh vực của nghề điều dưỡng, họ là những người trực tiếp tiếp xúc
chăm sóc cho sức khỏe cho chúng ta.Trong tình hình đó, để nâng cao sức khỏe cho cộng
1
đồng, người trực tiếp quản lý và điều hành công việc chăm sóc phải không ngừng được
nâng cao về năng lực quản lý.
Quan điểm của Đảng và Nhà nước ta đều khẳng định nhất quán mục tiêu từng bước
nâng cao chất lượng công tác khám bệnh, chữa bệnh nhằm đáp ứng ngày một tốt hơn nhu
cầu chăm sóc sức khoẻ của nhân dân và quan điểm này cần phải thể chế hóa bằng pháp
luật. Đáp ứng tình hình đó, người điều dưỡng trưởng khoa cũng là những cán bộ y tế phải
nâng cao năng lực chuyên môn, hiểu biết luật pháp để từng bước khẳng định vị thế của
mình trong bệnh viện và ngoài xã hội.
Về lý luận cho đến thời điểm hiện tại, chưa có khung năng lực quản lý của điều
dưỡng trưởng khoa cho ngành y nói chung và bệnh viện Việt Đức nói riêng. Mặt khác,
cũng chưa có nghiên cứu về năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa cho ngành y nói
chung và riêng cho bệnh viện Việt Đức.
Chính vì cơ sở đó mà tác giả lựa chọn đề tài "Nâng cao năng lực quản lý của điều
dưỡng trưởng khoa tại bệnh viện Việt Đức" làm luận văn thạc sỹ.
2. Tổng quan nghiên cứu
2.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu về năng lực, và năng lực quản lý của điều
dưỡng trưởng khoa, phải kể đến nghiên cứu của Linda Kay Chase (2010), “Nurse manager
competencies” trong đó tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực quản lý của các
nhà quản lý điều dưỡng trong bệnh viện. Tác giả còn xây dựng được bộ công cụ đánh giá
quản lý điều dưỡng, và xếp hạng các nhà quản lý điều dưỡng.

Tiếp đến phải kể đến nghiên cứu của Brooks BA, Barrett S (1998), "Core
competencies for outcomes management in nursing" trong đó tác giả đã mô tả khung năng
lực quản lý cốt lõi cho các nhà quản lý điều dưỡng. Tuy nhiên, đề tài này mới chỉ dừng lại
ở đối tượng là các nhà quản lý điều dưỡng nói chung chứ chưa đề cập đến năng lực của
điều dưỡng trưởng khoa.
Một đề tài khác của Connelly LM,Yoder LH, Miner-Wiliams D(2003), “A qualitave
study of change nurse compentencies”. Tác giả đã nêu được các yếu tố ảnh hưởng tới sự
thay đổi năng lực của các nhà điều dưỡng, và cũng khái quát được cơ sở cấu thành năng
lực điều dưỡng. Đề tài này tập trung vào năng lực của điều dưỡng viên.
Tác giả Caroll TL (2005) trong “Leadership skills andattibeuts of women and nurse
executives; challenges for 21 st century” đã mô tả các kỹ năng của người điều dưỡng
trưởng, nhưng chưa đưa ra yếu tố cấu thành năng lực của họ, cũng như đối tượng nghiên
cứu cũng chỉ tập trung vào nữ giới.
Tại Hoa Kỳ, điều dưỡng đang gặp phải một áp lực vì phải chăm sóc quá nhiều bệnh
nhân, dẫn đến những sai sót không mong muốn mà những sai sót đó có thể phòng ngừa
2
được. Người ta cho rằng để xảy ra biến chứng, kéo dài thời gian nằm viện hay gia tăng sự
tái nhập viện của người bệnh là hậu quả của việc thiếu nhân lực điều dưỡng. Bằng những
kết quả nghiên cứu thu được, các nhà y học danh tiếng của Mỹ đã khẳng định tầm quan
trọng của tỷ lệ tối thiểu điều dưỡng/ bệnh nhân để đảm bảo an toàn cho người bệnh.
Nghiên cứu của Health Grades công bố tháng 5 năm 2005 cho thấy: Hàng năm có hơn
195.000 bệnh nhân chết một cách vô ích tại các bệnh viện do các biến chứng liên quan trực
tiếp đến việc thiếu điều dưỡng, mà nguyên nhân chính của những tử vong này là thất bại
trong ứng cứu. Điều đó liên quan trực tiếp đến năng lực chuyên môn của điều dưỡng và
người quản lý điều dưỡng, trong đó có điều dưỡng trưởng khoa.
Một nghiên cứu khác của Học viện Khoa học Y học quốc gia Mỹ đã chỉ ra rằng: “
Năng lực điều dưỡng trưởng ảnh hưởng tới những kết quả đầu ra và sự an toàn của người
bệnh”. Việc theo dõi không đầy đủ, thiếu phương tiện làm việc và sự quá tải công việc
trong khi số lượng quản lý điều dưỡng chuyên nghiệp quá thiếu. Điều này liên quan tới sự
gia tăng tỷ lệ tử vong và thương tổn cho người bệnh đã giết chết 98.000 bệnh nhân ở Mỹ

mỗi năm, trong khi những sai sót y tế nói trên có khả năng phòng ngừa được.
Các nghiên cứu này đã cho ta thấy được năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng
khoa có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng chăm sóc, điều trị người bệnh tại bệnh viện.
2.1. Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam
Nghiên cứu của Vi Nguyệt Hồ và Phạm Đức Mục (2005) về “Hiện trạng nguồn nhân
lực điều dưỡng, những thách thức và tương lai người điều dưỡng Việt Nam” đã cho thấy vị
trí và những thành tựu đã đạt được trong thời gian qua.
Về vị trí: điều dưỡng là lực lượng tạo ra sự thay đổi tích cực trong hệ thống Y tế. Với số
lượng 64.397 điều dưỡng có ở khắp mọi nơi trong hệ thống y tế, cận kề với người bệnh trong
bệnh viện, gần gũi với người dân trong cộng đồng. Trách nhiệm của người điều dưỡng rất đa
dạng, đặc biệt là ở những vùng khó khăn, vùng sâu, vùng xa nơi không có bác sỹ. Điều dưỡng
là những cán bộ y tế đầu tiên tiếp xúc với người bệnh nghèo ở bệnh viện và người dân ở cộng
đồng nên nhiều nước trên Thế giới đã chọn người điều dưỡng là công cụ chiến lược để thực
hiện chính sách công bằng y tế .Tác giả đã đưa ra được các giải pháp khá cụ thể về phát triển
nguồn nhân lực điều dưỡng. Tuy vậy đề tài cũng chỉ dừng lại ở vấn đề phát triển nguồn nhân
lực điều dưỡng viên.
Tác giả Đỗ Đình Xuân và cộng sự (2008), ” Đánh giá thực trạng năng lực của điều
dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện”. Đề tài này tác giả nêu được các yếu tố liên quan đến
năng lực của điều dưỡng trưởng khoa và đánh giá thực trạng năng lực của điều dưỡng
trưởng khoa tại các bệnh viện. Nhưng chưa đưa ra cơ sở lý luận về năng lực của điều
dưỡng trưởng khoa và đặc biệt là khung năng lực của đội ngũ này.
Trong một đề tài cấp bộ, chủ nhiệm đề tài - Lê Thị Bình, cơ quan chủ trì đề tài - Bệnh
3
Viện Bạch Mai (2008),” Khảo sát thực trạng năng lực điều dưỡng làm việc tại một số
bệnh viện để cải tiến chương trình, phương pháp đào tạo và nâng cao hiệu quả điều trị và
chăm sóc người bệnh” Nghiên cứu chỉ hướng tới việc đánh giá năng lực làm việc của một
nhóm đối tượng là điều dưỡng viên, chưa khảo sát được năng lực của các điều dưỡng
trưởng khoa. Đề tài cũng dừng lại ở vấn đề năng lực chuyên môn chứ không đề cập đến
quản lý điều dưỡng.
3. Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa.
- Xây dựng khung năng lực quản lý cho điều dưỡng trưởng khoa bệnh viện Việt
Đức.
- Đánh giá năng lực quản lý của các điều dưỡng trưởng khoa bệnh viện Việt Đức.
- Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho các điều dưỡng trưởng
khoa của bệnh viện Việt Đức.
4. Câu hỏi nghiên cứu
Để thực hiện các mục tiêu nêu trên, luận văn cần trả lời các câu hỏi cơ bản sau:
- Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa là gì? Năng lực quản lý của điều
dưỡng trưởng khoa được đo bằng các tiêu chí nào? Các bộ phận cấu thành năng lực quản
lý của điều dưỡng trưởng khoa? Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa chịu ảnh
hưởng của các yếu tố cơ bản nào?
- Thực trạng năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ra sao?
- Cần phải làm gì để nâng cao năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại
bệnh viện Việt Đức?
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực quản lý của các điều dưỡng trưởng khoa bệnh viện
Việt Đức.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa được xem xét theo
cách tiếp cận của Hiệp hội Điều dưỡng Mỹ, bao gồm năng lực thực hành quản lý, và tiêu
chuẩn hành nghề chuyên môn và quản lý.
+ Về không gian: Luận văn nghiên cứu năng lực quản lý của tất cả các điều dưỡng
trưởng khoa tại bệnh viện Việt Đức, bao gồm các khoa lâm sàng và cận lâm sàng.
+ Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập cho giai đoạn 2006 – 2011. Điều tra
được tiến hành vào tháng 5/2012 đến hết tháng 6/2012. Các giải pháp được đề xuất cho
giai đoạn đến năm 2020.
4
6. Phương pháp nghiên cứu
6.1. Khung lý thuyết

Hình 1. Khung lý thuyết của luận văn
6.2. Quy trình nghiên cứu
Tác giả đã sử dụng nghiên cứu định tính và định lượng theo các bước sau:
Bước 1: Nghiên cứu các mô hình lý thuyết về năng lực quản lý, từ đó xây dựng khung lý
thuyết về năng lực của điều dưỡng trưởng khoa bệnh viện Việt Đức.
Các yếu tố ảnh
hưởng đến năng
lực quản lý của
ĐDTK
Các yếu tố bên
trong bệnh viện
Các yếu tố bên
ngoài bệnh
viện
Yêu cầu năng lực
quản lý đối với
ĐDTK
Các tiêu chuẩn
thực hành quản
lý
Các tiêu chuẩn
hành nghề
chuyên môn và
quản lý
Thực trạng năng
lực quản lý
ĐDTK
Về thực hành quản
lý
Về đáp ứng tiêu

chuẩn hành
nghề chuyên
môn và quản lý
Các giải pháp
nâng cao năng
lực quản lý của
ĐDTK
Năng lực
quản lý
của ĐDTK
đáp ứng
yêu cầu
5
Bước 2: Làm rõ yêu cầu năng lực của điều dưỡng trưởng khoa bệnh viện Việt Đức
thông qua: khung lý thuyết về năng lực của điều dưỡng trưởng khoa, số liệu thống kê, phỏng
vấn sâu 1 lãnh đạo bộ Y Tế, 3 người trong ban giám đốc Bệnh viện, 3 chủ nhiệm khoa,
10/30 điều dưỡng trưởng khoa, 10 điều dưỡng trong bệnh viện để làm rõ yêu cầu năng lực
đối với điều dưỡng trưởng khoa trong bệnh viện Việt Đức, mức độ quan trọng của từng
tiêu chí trong khung năng lực.
Bước 3: Thiết kế phiếu điều tra: Các tiêu chí điều tra đưa ra dựa trên khung năng lực
của điều dưỡng trưởng khoa bệnh viện Việt Đức nhằm đánh giá năng lực quản lý và đánh
giá mức độ yêu cầu về năng lực quản lý của các tiêu chí đối với điều dưỡng trưởng khoa.
Bước 4: Khảo sát: Phát phiếu và thu thập phiếu điều tra: Mẫu phiếu điều tra đã phát
cho 30 điều dưỡng trưởng khoa của Bệnh viện, 16 chủ nhiệm khoa là người trực tiếp quản
lý các điều dưỡng trưởng khoa, 100 điều dưỡng đang làm việc tại các khoa.
Các mức độ năng lực được sắp xếp từ 01 – 05 điểm. 01 điểm: Rất thấp; 02 điểm: Thấp; 03
điểm: Trung bình; 04 điểm: Cao ; 05 điểm: Rất cao.
Mức độ quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực được sắp xếp từ 01 – 05 điểm.
01 điểm: Rất không quan trọng; 02 điểm: Không quan trọng; 03 điểm: Quan trọng trung
bình; 04 điểm: Khá quan trọng; 05 điểm: Rất quan trọng.

Bước 5: Phân tích số liệu: Kết quả điều tra được tập hợp ở các bảng so sánh với các tiêu
chí khác nhau làm căn cứ đánh giá năng lực điều dưỡng trưởng khoa bệnh viện Việt Đức.
Khi đã xác định được mức độ của từng năng lực và mức độ của năng lực hiện tại, từ
đó sẽ xác định khoảng cách giữa hai mức độ này, tác giả sẽ tiến hành phỏng vấn sâu một số
nhà quản lý, điều dưỡng trưởng khoa và điều dưỡng viên nhằm xác định nguyên nhân của
các điểm yếu trong năng lực quản lý để làm cơ sở cho các giải pháp nâng cao năng lực
quản lý của điều dưỡng trưởng khoa.
7. Kết cấu luận văn
Phần mở đầu
Chương I: Cơ sở lý luận về năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa trong bệnh viện
Chương II: Đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại bệnh viện
Việt Đức
Chương III: Một số giải pháp nâng cao năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng
khoa tại bệnh viện Việt Đức
Kết luận
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA
ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA BỆNH VIỆN
6
1.1. Điều dưỡng trưởng khoa
1.1.1. Điều dưỡng và các nhà điều dưỡng trong bệnh viện
1.1.1.1. Điều dưỡng trong bệnh viện
Khái niệm điều dưỡng: Điều dưỡng trong bệnh viện là hoạt động chăm sóc ,
hỗ trợ người bệnh để đáp ứng các nhu cầu cơ bản của họ và nhanh chóng đưa họ
từ trạng thái bệnh về trạng thái bình thường. Các hoạt động hỗ chăm sóc đó là:
Đảm bảo người bệnh được thở tốt, ăn uống đầy đủ, bài tiết tốt và vận động được
được hỗ trợ. Đảm bảo người bệnh được ngủ và nghỉ ngơi, mặc quần áo thích hợp.
Người bệnh được duy trì thân nhiệt, được hỗ trợ vệ sinh cá nhân sạch sẽ. Người
bệnh đến bệnh viện phải được chăm sóc an toàn. Họ được giao tiếp bình thường và
được tôn trọng tựu do tín ngưỡng.

Các quan niệm khác nhau về điều dưỡng:
Theo Florent Nighttigale 1860: điều dưỡng là hoạt động sử dụng môi trường
của người bệnh để hỗ trợ sự phục hồi sức khỏe của họ.
Theo Virginia Handerson 1960: Điều dưỡng là các hoạt động hỗ trợ nâng
cao hoặc phục hồi sức khỏe của người bệnh hoặc người khỏe hoặc các hoạt động
hỗ trợ các cá thể sao cho họ đạt được sự độc lập càng sớm càng tốt.
Dorothy Orem 1971 phát triển dịch vụ điều dưỡng trong bệnh viện trọng tâm
vào các vấn đề tự chăm sóc của người bệnh. Orem cho rằng: điều dưỡng hỗ trợ
người bệnh khi họ không thể tự đáp ứng các nhu cầu về thể chất, tinh thần, xã hội
và sự phát triển cho chính họ. Bà đưa ra ba mức độ chăm sóc và hỗ trợ như sau:
- Chăm sóc hoàn toàn: áp dụng đối với những người bệnh không có khả
năng tự chăm sóc ,theo dõi và kiểm soát các hoạt động của mình.
- Chăm sóc một phần : áp dụng cho những người bệnh cần hỗ trợ một phần
để đáp ứng các nhu cầu hàng ngày của họ.
- Chăm sóc hỗ trợ sự phát triển: hướng dẫn, tư vấn, giáo dục sức khỏe áp
dụng cho những người cần học kiến thức chăm sóc.
1.1.1.2. Các nhà điều dưỡng trong bệnh viện
a) Vai trò của các nhà điều dưỡng trong bệnh viện
Các nhà điều dưỡng cung cấp các dịch vụ chăm sóc được thể hiện các vai trò
như sau:
7
Người chăm sóc
Chăm sóc là mối quan hệ giữa người với người. Mục tiêu cơ bản của người
điều dưỡng là thúc đẩy sự giao tiếp, hỗ trợ người bệnh bằng hành động và bằng thái
độ biểu thị sự quan tâm tới lợi ích của người bệnh và chấp nhận người bệnh là một
con người.
Theo Benner và Wrubel thì “Chăm sóc là yếu tố cơ bản để thực hành điều
dưỡng hiệu quả”. Mọi máy móc và kỹ thuật hiện đại không thay thế được sự chăm
sóc của người điều dưỡng vì các thiết bị này sẽ không tác động được tới cảm xúc và
điều chỉnh hành động cho thích ứng với những nhu cầu đa dạng của mỗi cá thể.

Chăm sóc là nền tảng của mọi can thiệp điều dưỡng và là một thuộc tính cơ bản của
người điều dưỡng.
Theo học thuyết về chăm sóc của Leiningerm thì chăm sóc là yếu tố thiết yếu
của điều dưỡng, là một nét đặc biệt và là đặc tính duy nhất của điều dưỡng. Bà ta
cho rằng: “không có sự chữa bệnh nào mà không có sự chăm sóc nhưng sự chăm
sóc có thể diễn ra mà không có điều trị”. Bà ta còn cho rằng, chăm sóc là một hiện
tượng phổ biến và rất khác nhau trong các nền văn hóa. Những khác biệt về giá trị
và hành vi chăm sóc dẫn đến những khác biệt về sự mong đợi trong số những người
tìm kiếm sự chăm sóc. Ví dụ, những nền văn hóa quan niệm người bệnh phát sinh
ra từ bên trong cơ thể sẽ có xu hướng dùng thuốc để điều trị hơn là các nền văn hóa
quan niệm bệnh là do tác nhân gây ra ở bên ngoài con người.
Jen Watson cho rằng “thực hành chăm sóc là hạt nhân của nghề điều dưỡng”
và đưa ra hai giả định về những giá trị của sự chăm sóc con người là: (1) chăm sóc
và tình cảm tạo ra những năng lượng cơ bản về thể chất và tinh thần; (2) chăm sóc
và tình cảm thiết yếu cho sự tồn tại và nuôi dưỡng con người”. Jen Watson đã đưa
ra các giả thuyết về sự chăm sóc như sau:
- Chăm sóc con người không chỉ có sự xúc động mà còn là sự quan tâm và
những khát vọng về lòng vị tha.
- Chăm sóc là quá trình tác động qua lại giữa người với người và là quan
niệm đạo đức trong điều dưỡng.
8
- Chỉ thông qua mối quan hệ qua lại giữa người với người thì việc chăm sóc
mới có hiệu quả.
- Chăm sóc hiệu quả thúc đẩy sức khoẻ và sự tăng trưởng của mỗi cá nhân
và cả gia đình.
- Chăm sóc thúc đẩy sự nâng cao sức khoẻ hơn là chữa bệnh.
- Môi trường chăm sóc tạo ra sự phát triển những tiềm năng và cho phép con
người lựa chọn những hành động tốt nhất cho họ tại mỗi thời điểm trong cuộc sống.
- Chăm sóc liên quan tới sự phối hợp hành động và lựa chọn giữa người điều
dưỡng và người bệnh.

- Đặc tính cơ bản của người làm công việc chăm sóc là sự đáp ứng của họ tới
người khác mang tính cá thể duy nhất, hiểu được những cảm xúc của người khác.
- Chăm sóc con người liên quan tới các giá trị, thiện chí và sự uỷ thác trách
nhiệm đối với những hành động chăm sóc.
- Quan niệm về các giá trị của sự chăm sóc là điểm khởi đầu, là thái độ sẽ
trở thành thiện chí, một dự định, một sự uỷ thác và sự xem xét có ý thức của người
làm công tác chăm sóc.
Người truyền đạt thông tin
Thông tin có hiệu quả là yếu tố thiết yếu của mọi nghề phục vụ trong đó có
nghề điều dưỡng. Giao tiếp quy định mối quan hệ giữa người bệnh và người điều
dưỡng, giữa người điều dưỡng và đồng nghiệp cũng như các nhân viên y tế khác.
Nó có vai trò trong mọi hoạt động của người điều dưỡng.
Giao tiếp hỗ trợ cho mọi can thiệp điều dưỡng. Người điều dưỡng thông tin
với đồng nghiệp và các thành viên khác trong nhóm chăm sóc về kế hoạch và việc
thực hiện kế hoạch chăm sóc cho mỗi người bệnh. Mỗi khi thực hiện một can thiệp
về chăm sóc người điều dưỡng ghi chép vào hồ sơ những nhận xét và những thủ thuật
đã thực hiện cũng như mọi đáp ứng của người bệnh. Người điều dưỡng thường xuyên
giao tiếp cả bằng lời và bằng ngôn ngữ viết mỗi khi bàn giao ca, mỗi khi chuyển
người bệnh tới một khoa khác hoặc khi người bệnh ra viện hay chuyển tới một cơ sở
y tế khác. Loại giao tiếp này đòi hỏi phải chính xác, rõ ràng và phù hợp.
9
Người giáo viên
Giảng dạy liên quan tới các hoạt động mà người giáo viên hỗ trợ người học
trong việc học tập. Nó là một quá trình tác động qua lại giữa người giáo viên với
một hoặc một số người học. Sự thay đổi hành vi thường đòi hỏi tới những kiến thức,
thái độ và kỹ năng mới.
Quy trình giảng dạy gồm bốn thành phần cơ bản: nhận định, lập kế hoạhc, và
lượng giá. Quy trình giảng dạy cũng giống như quy trình điều dưỡng. Trong giai
đoạn nhận định, người điều dưỡng nhận định những nhu cầu học tập của người
bệnh. Trong giai đoạn lập kế hoạch, người điều dưỡng đặt ra mục tiêu và phương

pháp giảng dạy. Trong giai đoạn thực hiện, người điều dưỡng thực hiện các chiến
lược giảng dạy và trong giai đoạn đánh giá, người điều dưỡng đo lường kết quả học
tập của người bệnh. Nhu cầu giáo dục sức khoẻ của người điều dưỡng đối với người
bệnh ngày càng tăng. Ngày nay, người ta chú trọng nhiều tới việc nâng cao và duy
trì sức khoẻ hơn là chỉ chữa bệnh thuần tuý. Vì vậy người bệnh cần có thêm kiến
thức để tự theo dõi và chăm sóc nhằm rút ngắn ngày nằm viện. Sự gia tăng có các
bệnh mạn tính và tật nguyền đòi hỏi người bệnh và gia đình phải có thêm kiến thức
và kỹ năng để tự chăm sóc tại nhà.
Người tư vấn
Tư vấn là quá trình giúp đỡ người bệnh để nhận biết và đương đầu với những
stress về tâm lý hoặc những vấn đề xã hội, để cải thiện các mối quan hệ giữa người
với người và để thúc đẩy sự phát triển của mỗi người. Tư vấn liên quan tới sự hỗ trợ
về tình cảm, tri thức và tâm lý. Người điều dưỡng tập trung vào giúp cho người
bệnh phát triển những thái độ, tình cảm và các hành vi mới hơn là thúc đẩy sự phát
triển về trí tuệ. Người điều dưỡng khuyến khích người bệnh tìm kiếm những hành
vi thay thế, nhận ra sự lựa chọn và xây dựng ý thức tự kiểm soát.
Tư vấn có thể thực hiện với một cá thể hoặc một nhóm người. Ví dụ, ở mức
cá thể, những người cần giảm bớt các hoạt động như bỏ hút thuốc lá, giảm cân nặng
chấp nhận sự thay đổi hoặc đương đầu với cái chết đang tiến đến gần. Ở mức nhóm
người điều dưỡng có thể đóng vai trò là người lãnh đạo, thành viên hoặc người trợ
10
giúp trong việc tạo ra một môi trường để nhóm làm việc có hiệu quả.
Tư vấn đòi hỏi kỹ năng giao tiếp chữa bệnh. Thêm vào đó người điều dưỡng
phải có kỹ năng để phân tích tình hình, tổng hợp thông tin và đánh giá quá trình tiến
triển của người bệnh sau khi đã được tư vấn. Người điều dưỡng phải là một hình
mẫu để hướng dẫn những hành vi mong muốn. Phải thể hiện sự quan tâm tới lợi ích
của người khác, phải có suy nghĩ sáng tạo và một thái độ linh hoạt và hài hước khi
tiếp xúc với các đối tượng khác nhau.
Người biện hộ cho người bệnh
Biện hộ nghĩa là hành động thay mặt hoặc bảo vệ quyền lợi cho người khác.

Vì vậy, biện hộ nghĩa là thúc đẩy những hành động tốt đẹp nhất cho người bệnh,
bảo đảm cho những nhu cầu của người bệnh được đáp ứng.
Ngoài những vai trò cơ bản trên đây, người điều dưỡng còn là chất xúc tác
cho sự thay đổi, hỗ trợ cho người khác thực hiện được sự thay đổi cho chính họ hay
cho hệ thống của họ. Người hỗ trợ cho sự thay đổi cần xác định vấn đề, đánh giá
những yếu tố thúc đẩy người bệnh và có khả năng để tạo ra sự thay đổi. Thúc đẩy
sự thay đổi là một thành phần quan trọng của chăm sóc điều dưỡng. Ngoài ra, người
điều dưỡng còn có vai trò là người lãnh đạo, người quản lý, người làm công tác
nghiên cứu điều dưỡng và là những chuyên gia giỏi về chăm sóc lâm sàng.
b) Các nhà điều dưỡng trong bệnh viện
Các nhà điều dưỡng trong bệnh viện là người cung cấp các dịch vụ chăm sóc
và hỗ trợ người bệnh nhằm đáp ứng các nhu cầu của người bệnh. Họ là những
người có chức danh diều dưỡng cụ thể phân loại như sau:
Theo trình độ đào tạo họ có thể là điều dưỡng trung cấp, điều dưỡng cao
đẳng, điều dưỡng đại học và trên đại học.
Theo chuyên khoa họ có thể là điều dưỡng ngoại khoa, điều dưỡng nội khoa,
điều dưỡng nhi khoa…
Theo cấp độ quản lý:
- Điều dưỡng trưởng bệnh viện
- Điều dưỡng trưởng khối
11
- Điều dưỡng trưởng khoa
- Điều dưỡng trưởng khu vực
Các nhà điều dưỡng trong bệnh viện cần có kỹ năng về mối quan hệ con
người, tâm lý, sự phát triển, giao tiếp, các khoa học xã hội và các khoa học cơ bản
cùng với kiến thức và kỹ năng điều dưỡng đặc biệt để đảm bảo cung cấp các dịch
vụ chăm sóc cho người bệnh.
1.1.2. Các nhà quản lý điều dưỡng trong bệnh viện
1.1.2.1. Khái niệm nhà quản lý điều dưỡng trong bệnh viện
Nhà quản lý điều dưỡng trong bệnh viện là người được giao nhiệm vụ điều khiển

người khác làm việc và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động điều dưỡng của họ.
Nhà quản lý điều dưỡng là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra
con người,tài chính,vật tư thiết bị y tế và thông tin trong bệnh viện, khoa phòng sao
cho hoạt động có hiệu quả để giúp tổ chức mình đạt mục tiêu.
Theo ANA ( 2009), nhà quản lý điều dưỡng là một điều dưỡng xác định,
người mà quản lý một hay nhiều lĩnh vực xác định trong dịch vụ điều dưỡng. Một
cá nhân người mà có một vị trí quản lý xác định đối với dịch vụ chăm sóc các bệnh
nhân xác định bao gồm phân phối chăm sóc (care delivery), tài chính, chất lượng và
hiệu quả công việc.
1.1.2.2. Các cấp độ nhà quản lý điều dưỡng trong bệnh viện
Nhà quản lý điều dưỡng được hiểu là người chịu trách nhiệm về công việc
của người khác ở các cấp độ khác nhau. Họ có trách nhiệm duy trì, phối hợp các
hoạt động của tất cả các cá nhân trong đơn vị đạt mục tiêu. Nhà quản lý điều dưỡng
trong bệnh viện có thể là điều dưỡng trưởng bệnh viện, điều dưỡng trưởng khối,
điều dưỡng trưởng khoa, hoặc là điều dưỡng trưởng khu vực quản lý một khu vực
chuyên môn của khoa phòng. Một bệnh viện nói chung có 4 cấp độ của các nhà
quản lý điều dưỡng như sau:
- Điều dưỡng trưởng bệnh viện: Là người điều dưỡng quản lý cấp cao nhất
trong bệnh viện. Chịu trách nhiệm trước ban giám đốc bệnh viện đối với toàn bộ các
hoạt động điều dưỡng và kết quả hoạt động của các điều dưỡng trong bệnh viện.
Chịu trách nhiệm đề ra chiến lược cho các hoạt động điều dưỡng.
- Điều dưỡng trưởng khối: Là điều dưỡng quản lý dưới quyền của điều
dưỡng trưởng bệnh viện, chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của các ĐDTK
12
thuộc khối lâm sàng mình phụ trách. Điều dưỡng trưởng khối có nhiệm vụ chỉ đạo
thực hiện phương hướng, đường lối, chiến lược của điều dưỡng trưởng bệnh viện đã
được phê duyệt cho các bộ phân chuyên môn của ngành.
- Điều dưỡng trưởng khoa: Là người đứng đầu các điều dưỡng của một
khoa, chịu trách nhiệm về các kết quả hoạt động của các điều dưỡng của khoa mình
phụ trách. ĐDTK cũng là điều dưỡng trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện các

phương hướng hoạt động, đường lối của điều dưỡng trưởng bệnh viện.
- Điều dưỡng trưởng khu: Là người dưới quyền của ĐDTK, chịu trách nhiệm
quản lý và giáp sát các hoạt động của các điều dưỡng khu vực mình phụ trách,
đồng thời là người trực tiếp thực hiện công việc chăm sóc người bệnh.
Hình 1.1. Các cấp độ nhà quản lý điều dưỡng trong bệnh viện
1.1.3. Điều dưỡng trưởng khoa
11.3.1. Vai trò quản lý của điều dưỡng trưởng khoa
Theo Henry Mintzberg’s(1973) cho rằng hoạt động của ĐDTK là hoạt động
của người quản lý thực hiện 3 vai trò: vai trò quan hệ, vai trò thông tin, và vai trò ra
quyết định. Thể hiện qua sơ đồ sau:
13
Vai trò ĐDTK
Quan hệ con
người với con
người
Thông tin
Ra quyết định
Điều dưỡng
trưởng BVV
Điều dưỡng trưởng khối
Điều dưỡng trưởng khoa
Điều dưỡng trưởng khu vực


Hình 1.2. Sơ đồ vai trò nhà quản lý trong bệnh viện
- Vai trò quan hệ của ĐDTK thể hiện như người đại diện cho đơn vị mà họ
trực tiếp quản lý. Họ có thể đại diện về mặt pháp lý, ký kết, ngoại giao với các nhà
cung cấp dịch vụ trong và ngoài đơn vị. Với vai trò nhà lãnh đạo, ĐDTK là người
kết nối các nhân viên của mình, động viên nhân viên làm việc và đồng thời kiểm tra
giám sát nhân viên dưới quyền. Khác với điều dưỡng trưởng bệnh viện, ĐDTK là

người trực tiếp quản lý vì vậy họ phải cụ thể và đặc biệt gương mẫu thực hiện
nhiệm vụ cùng nhân viên của họ.
- Vai trò thông tin của ĐDTK thể hiện: một là điều hành thông tin trong tổ
chức, nhận thông tin, là trọng tâm trung chuyển, lưu trữ và xử lý thông tin. Hai là
người phổ biến truyền đạt thông tin, chia sẻ thông tin trong tổ chức. Ba là thay mặt
cho đơn vị phát biểu trong đơn vị hay với bên ngoài.
- Vai trò ra quyết định của ĐDTK có ảnh hưởng trực tiếp và có hiệu lực
ngay. Vai trò này được thể hiện ở các góc độ sau: Một là đưa ra các phương án giải
quyết vấn đề, cải tiến tổ chức, sáng tạo thiết kế và khởi xướng những thay đổi bên
trong của tổ chức. Hai là đáp ứng các khó khăn, tiến hành các hoạt động điều chỉnh
khi có thay đổi. Ba là người phân phối tài nguyên trong tổ chức cho từng bộ phận
và hỗ trợ thích hợp. Bốn là người đàm phán, thương lượng, đối phó với các sức ép
bên ngoài đem lại sự ổn định về quyền lợi cho tổ chức.
1.1.3.2. Chức năng quản lý của điều dưỡng trưởng khoa
Chức năng của ĐDTK được phân theo hai cách tiếp cận của nhà quản lý như sau:
Chức năng quản lý theo quá trình quản lý
- Lập kế hoạch: Đó là phải xác định được đầu ra, mục tiêu của tổ chức.
Nhận định và phân tích thực trạng, mặt mạnh mặt yếu của các đầu ra kỳ vọng. Xây
dựng nội dung của kế hoạch bao gồm các hoạt động, thời gian, địa điểm, người chịu
14
trách nhiệm và kinh phí. Xây dựng hành động của kế hoạch để đạt mục tiêu.
- Tổ chức là quá trình xây dựng và bảo đảm những hình thái cơ bản để đạt
mục tiêu.
- Lãnh đạo là là quá trình chỉ đạo và thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực,
và tốt nhất vì lợi ích của tổ chức.
- Kiểm tra là quá trình giám sát và chấn chỉnh các hoạt động để bảo đảm
việc thực hiện theo kế hoạch.
Chức năng quản lý theo các hoạt động
- Quản lý nhân lực là phân công, bố trí sắp xếp công việc ở các vị trí khác
nhau của khoa, theo dõi chấm công lao động hàng ngày và tổng hợp ngày công để

báo cáo. Tham gia nhận xét, đề xuất khen thưởng, kỷ luật, tăng lương đối với nhân
viên. Tham gia đào tạo liên tục cho các điều dưỡng trong khoa, học sinh, sinh viên
theo sự phân công của bệnh viện.
- Quản lý tài sản, vật tư thiết bị y tế trong khoa. Quản lý buồng bệnh, đề
xuất việc sửa chữa bảo dưỡng trang thiết bị của khoa. Dự trù dụng cụ, vật tư tiêu
hao. Giám sát việc sử dụng tài sản vật tư theo đúng quy định.
- Quản lý công việc chuyên môn,chăm sóc người bệnh. Tham gia thường
trực và chăm sóc người bệnh khi cần thiết.
- Quản lý công tác vệ sinh khoa phòng, công tác chống nhiễm khuẩn và
phòng bệnh.
- Quản lý công tác nghiên cứu và sự phát triển của khoa.
- Quản lý thông tin….
Chức năng quản lý theo hoạt động được thể hiện qua ma trận sau:
Lĩnh vực
quản lý
Quá trình
quản lý
Quản lý
nhân lực
Quản lý
tài sản vật
tư & thiết
bị y tế
Quản lý
chuyên
môn &
chăm sóc
bệnh
nhân
Quản lý

công tác
vệ sinh và
CNK
bệnh viện
Quản lý
công tác
nghiên
cứu & sự
phát triển
của khoa
Quản lý
thông tin
Lập kế hoạch + + + + + +
Tổ chức + + + + + +
Lãnh đạo + + + + + +
Kiểm tra + + + + + +
15
Hình 1.3. Ma trận chức năng quản lý
1.2. Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa - các cách tiếp cận
1.2.1. Khái niệm năng lực và năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa
1.2.1.1. Khái niệm năng lực
Có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực: Theo Bernard Wyne và David
Stringer,”năng lực bao gồm kỹ năng tích lũy được, kiến thức hiểu biết, cách cư xử
và thái độ của một cá nhân áp dụng để hoàn thành công việc”. Theo Schneider năm
1979, năng lực bao gồm khả năng hiểu biết,khả năng tâm lý,các hoạt động, các kỹ
năng dựa vào sự hiểu biết để giải quyết vấn đề.
Các khái niệm khác nhau xuất phát từ những góc nhìn khác nhau, dó đó, khi
nghiên cứu năng lực làm việc cần chú ý một số điểm sau:
- Năng lực cá nhân là khả năng thực hiện một hoạt động nào đó của cá nhân
đó. Do vậy khi xem xét năng lực của một đối tượng cụ thể chúng ta phải xem xét

trong một lĩnh vực hoạt động cụ thể. Một cá nhân có thể có năng lực làm việc trong
lĩnh vực này nhưng không có năng lực làm việc trong lĩnh vực khác.
- Năng lực được phát huy tối đa còn phụ thuộc vào môi trường, điều kiện
hoạt động cụ thể vì vậy khi nghiên cứu năng lực cần xem xét năng lực trong mối
liên hệ với môi trường hoạt động của một bệnh viện cụ thể.
- Năng lực có thể thay đổi thông qua hoạt động. Do vậy, người ta có thể chủ
động tạo ra và phát triển năng lực hoặc ngược lại, nếu không chú ý thỏa đáng, năng
lực cũng có thể bị thui chột và không phát huy được trong công việc.
Tóm lại năng lực được tác giả sử dụng trong luận văn này là: “ năng lực là
tất cả các đặc điểm, tính cách của một cá nhân, thể hiện ở kiến thức, kỹ năng và
thái độ góp phần tạo nên kết quả công việc của người đó và đạt được mục tiêu của
tổ chức”.
1.2.1.2. Khái niệm năng lực quản lý của ĐDTK
Năng lực quản lý của ĐDTK là khả năng vận dụng kiến thức quản lý, kỹ
năng quản lý và chuyên môn nhằm đáp ứng các mục tiêu quản lý của tổ chức. Năng
lực quản lý của ĐDTK bao gồm năng lực thực hành quản lý điều dưỡng và năng lực
gắn liền vởi chuyên môn điều dưỡng và. Năng lực thực hành quản lý bao gồm các
16
kiến thức quản lý điều dưỡng, kỹ năng quản lý điều dưỡng, hành vi và thái độ quản
lý điều dưỡng. Năng lực gắn liền chuyên môn điều dưỡng là các kiến thức và kỹ
năng chuyên môn về điều dưỡng, tinh thần học hỏi sáng tạo của ĐDTK.
1.2.2. Các cách tiếp cận về năng lực quản lý của ĐDTK
1.2.2.1. Cách tiếp cận chung về năng lực của nhà quản lý
Theo cách tiếp cận chung về năng lực của nhà quản lý, năng lực quản lý của
ĐDTK bao gồm các yếu tố : Kiến thức quản lý điều dưỡng, kỹ năng quản lý điều
dưỡng và thái độ quản lý của ĐDTK cùng với các hoạt động quản lý để đạt mục
tiêu. Cách tiếp cận chung được thể hiện qua sơ đồ sau:
Hình 1.4. Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý chung
Kiến thức quản lý
Kiến thức quản lý của ĐDTK là tri thức khoa học về quản lý, các trường phái

lý thuyết quản lý và những tri thức khác của ĐDTK để phục vụ công tác quản lý mà
ĐDTK học tập hoặc tích lũy được hoặc do kinh nghiệm mang lại.
Kỹ năng quản lý
Kỹ năng quản lý là việc vận dụng các tri thức, hiểu biết về khoa học quản lý
của ĐDTK vào hoạt động quản lý trong thực tiễn đời sống để đạt mục tiêu. Kỹ năng
17
Kiến thức
quản lý
Kỹ năng
quản lý
Thái độ
Năng lực
quản lý của
ĐDTK
Kết quả
hoạt
động
quản lý thể hiện sự thành thạo của ĐDTK khi vận dụng sự hiểu biết về quản lý
trong thực tiễn để đạt mục tiêu đề ra.
Thái độ
Thái độ quản lý của ĐDTK bao gồm những quan niệm về giá trị, quan điểm,
suy nghĩ, ứng xử, sự say mê của ĐDTK đối với công việc quản lý để đạt mục tiêu
của tổ chức.
1.2.2.2. Cách tiếp cận của Tổ chức Quản lý Điều dưỡng Hoa Kỳ (AONE)
Theo AONE, hiện nay công tác chăm sóc sức khỏe là một lĩnh vực luôn luôn
thay đổi tiếp tục đặt ra những thử thách mới. Với nhiệm vụ “Định hướng lĩnh vực
chăm sóc sức khỏe thông qua khả năng lãnh đạo sáng tạo và chuyên nghiệp của
ĐDTK ”, AONE đã nhận thức được rằng lãnh đạo được tốt thì mới đảm bảo chăm
sóc sức khỏe tốt cho người bệnh.
Những năng lực cần thiết được liệt kê ở đây đêu là những kĩ năng phổ biến

đối với mọi điều dưỡng làm công tác quản lý bất kể trình độ giáo dục hay chức
danh khác nhau. Đây đều là những thông tin cần thiết không chỉ cho những quản lý
điều dưỡng mà còn dành cho những người làm việc cùng với họ. Những người quản
lý điều dưỡng cũng có thể sử dụng những năng lực này như là một phương tiện để
tự đánh giá bản thân mình và nó rất hữu ích trong việc xác định các lĩnh vực mà
mình có thể phát triển được. Những người giàu tham vọng có thể sử dụng những kỹ
năng này vào việc lập kế hoạch chuẩn bị cho sự nghiệp của bản thân. Các tổ chức
về y tế có thể xem chúng như là một hướng dẫn trong việc mô tả công việc và đánh
giá đối với những người quản lý về điều dưỡng. Những người giảng dạy về điều
dưỡng thì có thể sử dụng các kỹ năng này trong việc dạy những điều dưỡng có
mong muốn tìm hiều kiến thức về quản lý điều dưỡng.
AONE cho rằng năng lực quản lý của ĐDTK được tạo nên bởi 5 nhóm yếu
tố sau:
- Giao tiếp và gây dựng các mối quan hệ
- Có kiến thức về lĩnh vực chăm sóc sức khỏe
18
- Khả năng lãnh đạo
- Có trình độ chuyên môn
- Kỹ năng kinh doanh
Tất cả các nhà quản lý điều dưỡng đều phải có tất cả những năng lực trên
nhưng việc tập trung phát triển một năng lực cụ thể là khác nhau phụ thuộc vào
từng vị trí của họ trong các tổ chức. Cách tiếp cận này được thể hiện qua sơ đồ sau:
19
Hình 1.5. Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý theo cách tiếp cận AONE
Năng lực giao tiếp và gây dựng các mối quan hệ đòi hỏi ĐDTK phải có
các kỹ năng và kiến thức: Giao tiếp hiệu quả, biết quản lý các mối quan hệ, ảnh
hưởng các hành vi ứng xử trong các mối quan hệ, có khả năng làm việc đa dạng,
biết đưa ra các quyết định chung, tham gia vào các hoạt động của cộng đồng, có
quan hệ tốt với nhân viên y tế và cuối cùng là có các mối quan hệ về học thuật.
Có kiến thức trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe bao gồm: Kiến thức về

thực hành lâm sàng, kiến thức về việc thiết kế các mô hình dịch vụ chăm sóc sức
khỏe cho người bệnh, kiến thức về kinh tế y tế, kiến thức về chính sách chăm sóc
sức khỏe, có hiểu biết về quản trị, hiểu được phương pháp thực hành dựa trên bằng
chứng, đo lường được kết quả, có kiến thức và tân tâm trong việc đảm bảo sự an
toàn của người bệnh, kiến thức về sử dụng và quản lí tình hình, kiến thức về việc
kiểm soát và nâng cao chất lượng, kiến thức về quản lý nguy cơ rủi ro.
Khả năng lãnh đạo bao gồm: Khả năng tư duy cơ bản, kỷ luật cá nhân, khả
năng tư duy hệ thống, lập kế hoạch kế tiếp, thay đổi phương pháp quản lý.
Thái độ của ĐDTK chuyên môn nghiệp vụ bao gồm: Chịu trách nhiệm về
cá nhân hay chuyên môn, lên kế hoạch cho sự nghiệp, có đạo đức, công tác quản lý
và thực hành lâm sàng dựa trên bằng chứng, ủng hộ cho thực hành điều dưỡng,
thành viên đang hoạt động trong các tổ chức chuyên nghiệp.
20
Giao tiếp & gây
dựng các mối
quan hệ( 8 chỉ số)
Kiến thức chăm
sóc sức khỏe( 11
chỉ số)
Khả năng lãnh
đạo( 5 chỉ số)
Thái độ chuyên
môn( 6 chỉ số)
Kỹ năng kinh
doanh( 5 chỉ số)
Năng lực
quản lý của
ĐDTK
Kết quả
hoạt

động
Kỹ năng kinh doanh bao gồm: Kiến thức về tài chính y tế, quản lý và phát
triển nguồn nhân lực, quản lý chiến lược, tiếp thị, quản lý thông tin và công nghệ.
1.2.2.3. Cách tiếp cận của Hiệp Hội Điều Dưỡng Hoa Kỳ (ANA)
Theo Hiệp Hội Điều Dưỡng Hoa Kỳ (ANA), người làm công tác quản lý
điều dưỡng hay ĐDTK có năng lực phải đạt tiêu chuẩn về hai nhóm yếu tố đó là:
Nhóm các tiêu chuẩn về thực hành quản lý và nhóm các tiêu chuẩn gắn liền chuyên
môn và quản lý thể hiện cụ thể qua sơ đồ sau:

Hình 1.6. Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý theo cách tiếp cận của ANA
21
1. Thu thập dữ liệu
2. Phân tích vấn đề
thực tế và xu hướng
3. Xác định mục tiêu
4. Lập kế hoạch
5. Triển khai kế hoạch
6. Đánh giá sự thực
hiện kế hoạch
7. Trình độ chuyên
môn đạt chuẩn
8. Học hỏi và sáng tạo
không ngừng
9. Đánh giá và tự đánh
giá
10. Nghiên cứu KH và
ứng dụng kết quả
nghiên cứu
11. Phối hợp và phát
triển đồng nghiệp

12. Cộng tác với các
bên liên quan
13. Quản lý hiệu quả
các nguồn lực
14. Lãnh đạo
15. Tuân thủ các
nguyên tắc đạo đức
trong quyết định và
hành động
16. Tuân thủ pháp luật
Năng lực
thực hành
quản lý
Năng lực
gắn liền với
chuyên
môn và
quản lý
Năng lực
quản lý của
ĐDTK
Kết quả
hoạt
động
Nhóm các tiêu chuẩn thực hành quản lý bao gồm 6 tiêu chuẩn:
Tiêu chuẩn 1: Năng lực thu thập dữ liệu: Các ĐDTK cần có năng lực thu
thập dữ liệu toàn diện và thích hợp về các vấn đề, tình huống và xu hướng vận hành
của bộ phận mình quản lý.
Tiêu chuẩn 2: Năng lực phân tích vấn đề thực tế và xu hướng: ĐDTK
cần có năng lực phân tích vấn đề thực tế và xu hướng để xác định các vấn đề còn

tồn tại, vấn đề gây tranh cãi và xu hướng vận hành của hệ thống mình quản lý.
Tiêu chuẩn 3: Năng lực xác định mục tiêu: ĐDTK phải biết nhận diện
được các mục tiêu, các kết quả đầu ra của kế hoạch riêng biệt cho đến tổng thể.
Tiêu chuẩn 4: Năng lực lập kế hoạch để đạt mục tiêu: ĐDTK cần phát
triển các kế hoạch trong đó đưa ra chiến lược và phương thức khác nhau để đạt mục
tiêu kỳ vọng.
Tiêu chuẩn 5: Năng lực triển khai kế hoạch: ĐDTK thực hiện kế hoạch
theo đúng tiến độ như đã định.
Tiêu chuẩn 6: Năng lực đánh giá sự thực hiện kế hoạch: ĐDTK cần đánh
giá sự tiến bộ dựa trên những kết quả và mục tiêu kỳ vọng.
22

Hình 1.7. Quy trình và tiêu chuẩn thực hành quản lý điều dưỡng
Nhóm các tiêu chuẩn gắn liền chuyên môn và quản lý:
Tiêu chuẩn 7: Trình độ chuyên môn đạt chuẩn: ĐDTK cần tăng cường
một cách có hệ thống về chất lượng chuyên môn đạt chuẩn, hiệu quả các hoạt động
thực hành điều dưỡng.
Tiêu chuẩn 8: Học hỏi và sáng tạo không ngừng: ĐDTK phải luôn luôn
hoàn thiện và phát triển bản thân, luôn tìm cách cải tiến các quy trình kỹ thuật cho
phù hợp với sự phát triển của y học.
Tiêu chuẩn 9: Đánh giá và tự đánh giá: ĐDTK được đánh giá chuyên môn
thông qua việc thực hành các hoạt động điều dưỡng liên quan đến thực hành chuyên
môn, các hướng dẫn, các trạng thái liên quan, luật lệ và những quy tắc.ĐDTK cũng
gắn sự tự đánh giá bản thân thông qua các tiêu chuẩn.
Tiêu chuẩn 10: Nghiên cứu khoa học và ứng dụng kết quả nghiên cứu:
ĐDTK cần tham gia nghiên cứu khoa học và kết hợp các nghiên cứu trong thực tiễn.
23