Luận văn thạc sỹ: Nâng cao năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại bệnh viện Việt Đức

LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn Phó giáo sư – Tiến sỹ Nguyễn Thị Ngọc
Huyền, người đã luôn dành cho tôi những tình cảm hết sức tốt đẹp, động viên tôi,
đã tận tâm giúp tôi tiếp cận với những tri thức mới, phương pháp tiếp cận khoa học
trong suốt quá trình thực hiện luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy, các cô khoa Khoa học quản lý- Đại học
kinh tế quốc dân đã linh hướng và cung cấp cho tôi những kiến thức khoa học đầy
đủ nhất về quản lý.
Cuối cùng, tôi xin cảm ơn các các bạn đồng nghiệp của tôi tại bệnh viện Việt
Đức đã nhiệt tình giúp đỡ tôi, cung cấp những tài liệu bổ ích, trả lời phỏng vấn, tích
cực tham gia vào sự đánh giá năng lực quản lý của ĐDTK và góp phần vào sự hoàn
thành luận văn của tôi.
Hà Nội, tháng 11/2012
Người thực hiện luận văn
Nguyễn Văn Uy
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
NỘI DUNG: CÁC TIÊU CHUẨN TRONG QUẢN LÝ ĐIỀU DƯỠNG 120
NỘI DUNG CHI TIẾT 120
NHÓM CÁC TIÊU CHUẨN THỰC HÀNH QUẢN LÝ 120
1.TIÊU CHUẨN 1: ĐÁNH GIÁ ƯỚC LƯỢNG (NĂNG LỰC THU THẬP DỮ LIỆU) 120
2.TIÊU CHUẨN 2: NHẬN ĐỊNH VẤN ĐỀ VÀ XU HƯỚNG VẬN HÀNH 121
3.TIÊU CHUẨN 3: NHẬN DIỆN ĐẦU RA 121
4.TIÊU CHUẨN 4: LẬP KẾ HOACH 122
5.TIÊU CHUẨN 5: TRIỂN KHAI 123
a.Tiêu chuẩn 5A: Sự phối hợp 123
b.Tiêu chuẩn 5B: Tăng cường sức giáo dục sức khỏe 123
c.Tiêu chuẩn 5C: Tư vấn 124
6.TIÊU CHUẨN 6: SỰ ĐÁNH GIÁ 125
B.NHÓM CÁC TIÊU CHUẨN CHUYÊN MÔN 126
7.TIÊU CHUẨN 7: CHẤT LƯỢNG THỰC HÀNH 126

8.TIÊU CHUẨN 8: GIÁO DỤC 127
9.TIÊU CHUẨN 9: ĐÁNH GIÁ THỰC HÀNH CHUYÊN MÔN 127
10.TIÊU CHUẨN 10: SỰ PHỐI HỢP 128
11.TIÊU CHUẨN 11: SỰ CỘNG TÁC 129
12.TIÊU CHUẨN 12: Y ĐỨC 129
13.TIÊU CHUẨN 13: NGHIÊN CỨU 130
14.TIÊU CHUẨN 14: CÁC NGUỒN LỰC 130
15.TIÊU CHUẨN 15: LÃNH ĐẠO 131
16.TIÊU CHUẨN 16: KHUÔN KHỔ PHÁP LUẬT 132
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ĐDTK : Điều dưỡng trưởng khoa
ĐDV : Điều dưỡng viên
AONE : Tổ chức quản lý điều dưỡng Hoa Kỳ
ANA : Hiệp hội điều dưỡng Hoa Kỳ
Bệnh viện : Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức
DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ
BẢNG
Bảng 1.1. Ma trận các chức năng quản lý Error: Reference source not found
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động của bệnh viện Việt Đức từ 2006- 2011 Error:
Reference source not found
Bảng 2.2. Tình trạng quá tải một số khoa bệnh viện Việt Đức. .Error: Reference
source not found
Bảng 2.3. Đội ngũ điều dưỡng bệnh viện Việt Đức. Error: Reference source not
found
Bảng 2.4. Đội ngũ điều dưỡng trưởng bệnh viện Việt Đức Error: Reference
source not found
Bảng 2.5. Khung năng lực đối với ĐDTK Error: Reference source not found
Bảng 2.6. Thang điểm đánh giá Error: Reference source not found
Bảng 2.7. Yêu cầu về năng lực quản lý đối với điều dưỡng trưởng khoa Error:
Reference source not found

Bảng 2.8. Mẫu phiếu điều tra Error: Reference source not found
Bảng 2.9. Tổng hợp phiếu điều tra Error: Reference source not found
Bảng 2.10. Kết quả điều tra thực trạng về năng lực thực hành quản lý của ĐDTK
Error: Reference source not found
Bảng 2.11. Kết quả điều tra thực trạng năng lực đáp ứng chuyên môn điều
dưỡng và quản lý Error: Reference source not found
Bảng 3.1. Bảng nhu cầu đào tạo của ĐDTK bệnh viên Việt Đức Error:
Reference source not found
HÌNH VẼ
Hình 1.1. Các cấp độ nhà quản lý điều dưỡng trong bệnh viện.Error: Reference
source not found
Hình 1.2. Sơ đồ vai trò nhà quản lý trong bệnh viện Error: Reference source
not found
Hình 1.3. Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý chungError: Reference source
not found
Hình 1.4. Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý theo cách tiếp cận AONE
Error: Reference source not found
Hình 1.5. Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý theo cách tiếp cận của ANA
Error: Reference source not found
Hình 1.6. Quy trình và tiêu chuẩn thực hành quản lý điều dưỡng Error:
Reference source not found
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Bệnh viện Việt Đức Error: Reference source
not found
Hình 2.2. Các cấp quản lý của điều dưỡng bệnh viện Việt ĐứcError: Reference
source not found
Hình 2.3. Sơ đồ yêu cầu năng lực quản lý của ĐDTK Error: Reference source
not found
Hình 2.4: Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra năng lực thực hành quản lý. .Error:
Reference source not found
Hình 2.5. Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra năng lực thu thập dữ liệu Error:

Reference source not found
Hình 2.6. Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra năng lực phân tích vấn đề thực tế
và xu hướng Error: Reference source not found
Hình 2.7. Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tranăng lực xác định mục tiêu Error:
Reference source not found
Hình 2.8. Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra năng lực lập kế hoạch để đạt mục
tiêu 77
Hình 2.9. Biểu đồbiểu diễn kết quả điều tra năng lực triển khai kế hoạch. Error:
Reference source not found
Hình 2.10. Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra năng lực đánh giá sự thực hiện kế
hoạch Error: Reference source not found
Hình 2.11. Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra năng lực đáp ứng yêu cầu chuyên
môn điều dưỡng và quản lý Error: Reference source not found
Hình 2.12. Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra trình độ chuyên môn Error:
Reference source not found
Hình 2.13. Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra năng lực học hỏi và sáng tạo
không ngừng Error: Reference source not found
Hình 2.14. Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra năng lực đánh giá và tự đánh giá
87
Hình 2.15. Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra năng lực nghiên cứu và ứng dụng
nghiên cứu Error: Reference source not found
Hình 2.16. Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra năng lực phối hợp và phát triển
đồng nghiệp Error: Reference source not found
Hình 2.17. Biểu đồ biểu diễn năng lực cộng tác với các bên liên quan Error:
Reference source not found
Hình 2.18. Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra năng lực quản lý hiệu quả các
nguồn lực Error: Reference source not found
Hình 2.19. Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra năng lực lãnh đạoError: Reference
source not found
Hình 2.20. Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra năng lực tuân thủ các nguyên tắc

đạo đức trong quyết định và hành động Error: Reference source not
found
Hình 2.21. Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra năng lực tuân thủ pháp luật. .Error:
Reference source not found
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài
Điều dưỡng trưởng khoa có năng lực đóng vai trò rất quan trọng trong sự
thành công của hoạt động chăm sóc sức khỏe tại bệnh viện. Với tư cách là người
lãnh đạo các nhà điều dưỡng của một khoa, ĐDTK là nhân tố trung tâm trong mối
tương tác giữa người bệnh, ĐDV, bác sỹ, kỹ thuật viên, các nhân viên khác và lãnh
đạo bệnh viện. Họ có trách nhiệm quản lý nhân lực, vật lực, tài chính và thông tin
để đảm bảo cung cấp các dịch vụ điều dưỡng có chất lượng (DeCampli, Kirby, &
Baldwin, 2010).
Ngày nay, vai trò của ĐDTK được xem như một trong những vai trò khó và
phức tạp nhất trong hệ thống y tế (Thrall, 2006). Quan điểm này cũng tương đồng
với quan điểm của Chase (1994), người đã có nghiên cứu về năng lực của ĐDTK,
bà cho rằng “Điều dưỡng trưởng khoa có vai trò quản lý quan trọng vì họ có ảnh
hưởng rất lớn đến sự thành công của tổ chức y tế”. Sanders, Davidson, and Price
(1996) chỉ ra rằng, ĐDTK là người chuyển tải các mục tiêu, sự định hướng, các tiêu
chí của tổ chức y tế (bệnh viện, khoa, phòng, trung tâm điều dưỡng) từ góc độ quản
lý sang thực hành lâm sàng. Vai trò của ĐDTK là cực kỳ quan trọng bởi họ là người
kết nối sự định hướng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức với người cung cấp dịch vụ
chăm sóc hàng ngày cho người bệnh. Họ là người chịu trách nhiệm đối với các hoạt
động chăm sóc người bệnh tại khoa trong suốt 24h (Beuchlin-Telutki et al, 1993;
Thrall, 2006).
Để hình thành và phát triển năng lực cho ĐDTK, ở các nước phát triển, đã áp
dụng rất nhiều hình thức khác nhau như cung cấp kiến thức chính thống từ các
trường, hay các chương trình kèm cặp hỗ trợ (mentorship), hội nghị, hội thảo v.v. Ở
Việt Nam, phần lớn ĐDTK đều không có sự chuẩn bị về các kỹ năng quản lý. Thêm
vào đó cách thức lựa chọn ĐDTK vẫn theo truyền thống cũ, chưa thực sự chọn

được những người có đủ năng lực để đảm nhiệm vị trí khó khăn này.
Trong năm năm trở lại đây, Bộ Y tế cũng như Hội điều dưỡng đã có nhiều
1
chương trình để bồi dưỡng, nâng cao năng lực quản lýcủa ĐDTK nhưng kết quả
mang lại chưa thực sự có những thay đổi to lớn. Đặc biệt,do xã hội phát triển, nhận
thức của người dân càng được nâng cao, nhu cầu chăm sóc sức khỏe ngày càng
được xã hội quan tâm, dẫn tớimột đòi hỏi tất yếu trong việcnâng cao chất lượng
chăm sóc sức khỏe của các điều dưỡng viên dưới sự quản lý trực tiếp của các
ĐDTK;tuy nhiên, năng lực quản lý của ĐDTK vẫn chưa đáp ứng được những yêu
cầu này.
Cho đến thời điểm hiện tại, chưa có khung năng lực quản lý của ĐDTK cho
ngành y nói chung và bệnh viện Việt Đức nói riêng. Chính vì vậy mà tác giả lựa
chọn đề tài "Nâng cao năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại bệnh
viện Việt Đức" làm luận văn thạc sỹ với mong muốn xây dựng khung năng lực
quản lý của ĐDTK tại bệnh viện Việt Đức, qua đó đánh giá và đưa ra giải pháp
nhằm nâng cao năng lực quản lý của các ĐDTK tại bệnh viện Việt Đức nhằm góp
phầnnâng cao hiệu quả quản lý và chất lượng chăm sóc người bệnh.
2. Tổng quan nghiên cứu
2.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu về năng lực và năng lực quản lý của
ĐDTK, trong đó phải kể đến nghiên cứu của Brooks BA, Barrett S (1998), "Core
competencies for outcomes management in nursing" đã xác định khung năng lực
quản lý cốt lõi cho các nhà quản lý điều dưỡng. Tuy nhiên, đề tài này mới chỉ dừng
lại ở đối tượng là các nhà quản lý điều dưỡng nói chung chứ chưa đề cập cụ thể đến
năng lực của ĐDTK nói riêng.
Tác giả Caroll T. L. (2005) trong “Leadership skills of women and nurse
executives; challenges for 21 st century” đã mô tả các kỹ năng của ĐDTK, nhưng
chưa đưa ra yếu tố cấu thành năng lực của họ và đối tượng nghiên cứu tập trung vào
vấn đề giới.
Tại Hoa Kỳ, điều dưỡng đang gặp phải một áp lực vì phải chăm sóc quá nhiều

bệnh nhân, dẫn đến những sai sót không đáng có. Họ kết luận rằng việc để xảy ra
biến chứng, kéo dài thời gian nằm viện hay gia tăng sự tái nhập viện của người
2
bệnh là hậu quả của thiếu nhân lực điều dưỡng. Bằng những kết quả nghiên cứu thu
được, các nhà y học danh tiếng của Mỹ đã khẳng định tầm quan trọng của tỷ lệ tối
thiểu điều dưỡng/ bệnh nhân để đảm bảo an toàn cho người bệnh. Nghiên cứu của
Health Grades công bố tháng 5 năm 2005 cho thấy, hàng năm có hơn 195.000 bệnh
nhân chết một cách vô ích tại các bệnh viện do các biến chứng liên quan trực tiếp
đến việc thiếu điều dưỡng, năng lực chuyên môn của điều dưỡng và người quản lý
điều dưỡng, trong đó có ĐDTK.
Một nghiên cứu khác của Học viện Khoa học Y học quốc gia Mỹ đã chỉ ra
rằng: “Năng lực điều dưỡng trưởng ảnh hưởng tới những kết quả đầu ra và sự an
toàn của người bệnh”. Việc theo dõi không đầy đủ, thiếu phương tiện làm việc và
sự quá tải công việc trong khi số lượng quản lý điều dưỡng chuyên nghiệp quá thiếu
dẫn đến gia tăng tỷ lệ tử vong và thương tổn cho người bệnh, hàng trăm ngàn bệnh
nhân đã chết ở Mỹ mỗi năm, trong khi những sai sót y tế nói trên có khả năng
phòng ngừa được.
Nghiên cứu gần đây của Linda Kay Chase (2010), “Nurse manager
competencies” trong đó tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực quản lý
của các nhà quản lý điều dưỡng trong bệnh viện. Tác giả còn xây dựng được bộ
công cụ đánh giá quản lý điều dưỡng, và xếp hạng các nhà quản lý điều dưỡng.
Các nghiên cứu này đã cho ta cơ sở lý luận năng lực quản lý của các nhà quản
lý điều dưỡng, xác định khung năng lực quản lý của các cấp quản lý điều dưỡng,
khẳng định được năng lực quản lý của ĐDTK có ảnh hưởng trực tiếp đến chất
lượng chăm sóc, điều trị người bệnh tại bệnh viện. Các nghiên cứu này là cơ sở để
xây dựng khung năng lực quản lý cho các ĐDTK của nước ta nói chung và bệnh
viện Việt Đức nói riêng.
2.2. Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam
Nghiên cứu của Vi Nguyệt Hồ và Phạm Đức Mục (2005) về “Hiện trạng
nguồn nhân lực điều dưỡng, những thách thức và tương lai người điều dưỡng Việt

Nam” đã cho thấy vị trí và những thành tựu đã đạt được của đội ngũ điều dưỡng
trong thời gian qua. Tác giả đã khẳng định điều dưỡng là lực lượng tạo ra sự thay đổi
3
tích cực trong hệ thống Y tế. Với số lượng 64.397 điều dưỡng có ở khắp mọi nơi trong
hệ thống y tế, cận kề với người bệnh trong bệnh viện, gần gũi với người dân trong cộng
đồng. Trách nhiệm của người điều dưỡng rất đa dạng, đặc biệt là ở những vùng khó
khăn, vùng sâu, vùng xa nơi không có bác sỹ. Điều dưỡng là những cán bộ y tế đầu
tiên tiếp xúc với người bệnh nghèo ở bệnh viện và người dân ở cộng đồng nên nhiều
nước trên thế giới đã chọn người điều dưỡng là công cụ chiến lược để thực hiện chính
sách công bằng y tế .Tác giả đã đưa ra được các giải pháp khá cụ thể về phát triển
nguồn nhân lực điều dưỡng. Tuy vậy đề tài cũng chỉ dừng lại ở vấn đề phát triển nguồn
nhân lực điều dưỡng viên.
Nghiên cứu của tác giả Đỗ Đình Xuân và cộng sự (2008) trong“Đánh giá thực
trạng năng lực của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện” đã nêu lên các yếu tố
liên quan đến năng lực của ĐDTK và đánh giá thực trạng năng lực của ĐDTK tại
các bệnh viện nhưng chưa đưa ra được cơ sở lý luận về năng lực của ĐDTK và đặc
biệt là khung năng lựccủa đội ngũ này.
Trong đề tài cấp bộ “Khảo sát thực trạng năng lực điều dưỡng làm việc tại một
số bệnh viện để cải tiến chương trình, phương pháp đào tạo và nâng cao hiệu quả điều
trị và chăm sóc người bệnh” của chủ nhiệm đề tài Lê Thị Bình, cơ quan chủ trì đề tài -
Bệnh Viện Bạch Mai (2008), các tác giả chỉ tập trung đánh giá năng lực làm việc của
ĐDV, chưa khảo sát được năng lực của các ĐDTK, do đóđề tài cũng chỉ dừng lại ở vấn
đề năng lực chuyên môn chứ không đề cập đến quản lý điều dưỡng.
Tóm lại, các nghiên cứu trong nước chủ yếu tập trung đánh giá thực trạng
năng lực chuyên môn của các ĐDV và các ĐDTK nhưng chưa đưa ra được cơ sở lý
luận và chưa xây dựng được khung năng lực quản lý cho ĐDTK. Vì vậy luận văn
này mong muốn sẽ hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực quản lý của ĐDTK; góp
phần xây dựng khung năng lực quản lý cho các ĐDTK nói chung, ĐDTK của bệnh
viện Việt Đức nói riêng; căn cứ vào đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực
của ĐDTK tại bệnh viện Việt Đức.

3. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn được thực hiện hướng tới những mục tiêu cơ bản sau:
4
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực quản lý của ĐDTK.
- Xây dựng khung năng lực quản lý cho điều dưỡng trưởng khoa bệnh viện
Việt Đức.
- Đánh giá năng lực quản lý của các ĐDTK bệnh viện Việt Đức.
- Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho các ĐDTK của
bệnh viện Việt Đức.
4. Câu hỏi nghiên cứu
Để thực hiện các mục tiêu nêu trên, luận văn cần trả lời các câu hỏi cơ bản sau:
- Năng lực quản lý của ĐDTK là gì? Năng lực quản lý của ĐDTK được đo
bằng các tiêu chí nào? Các bộ phận cấu thành năng lực quản lý của điều dưỡng
trưởng khoa? Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa chịu ảnh hưởng của các
yếu tố cơ bản nào?
- Thực trạng năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại bệnh viện Việt
Đức ra sao?
- Cần phải làm gì để nâng cao năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa
tại bệnh viện Việt Đức?
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực quản lý của các ĐDTK bệnh viện Việt Đức.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Năng lực quản lý của ĐDTK được xem xét theo cách tiếp cận
của Hiệp hội Điều dưỡng Mỹ, bao gồm năng lực thực hành quản lý, và tiêu chuẩn
hành nghề chuyên môn và quản lý.
+ Về không gian: Luận văn nghiên cứu năng lực quản lý của tất cả các ĐDTK
tại bệnh viện Việt Đức, bao gồm các khoa lâm sàng và cận lâm sàng.
+ Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập cho giai đoạn 2006 – 2011.
Điều tra được tiến hành từ tháng 5/2012 đến hết tháng 6/2012. Các giải pháp được
đề xuất cho giai đoạn đến năm 2020.

5
6. Phương pháp nghiên cứu
6.1. Khung lý thuyết
Hình 1. Khung lý thuyết của luận văn
6.2. Quy trình nghiên cứu
Tác giả đã sử dụng nghiên cứu định tính và định lượng theo các bước sau:
Bước 1: Nghiên cứu các mô hình lý thuyết về năng lực quản lý, từ đó xây dựng
khung lý thuyết về năng lực quản lý của ĐDTK bệnh viện Việt Đức.
Các yếu tố ảnh
hưởng đến năng
lực quản lý
củaĐDTK
Các yếu tố bên
trong bệnh viện
Các yếu tố bên
ngoài bệnh
viện
Yêu cầu năng lực
quản lý đối với
ĐDTK
Các tiêu chuẩn
thực hành quản
lý
Các tiêu chuẩn
hành nghề
chuyên môn và
quản lý
Thực trạng năng
lực quản lý
ĐDTK

Về thực hành quản
lý
Vềđáp ứng tiêu
chuẩn hành
nghề chuyên
môn và quản lý
Các giải pháp
nâng cao năng
lực quản lý của
ĐDTK
Năng lực
quản lý
của ĐDTK
đáp ứng
yêu cầu
6
Bước 2: làm rõ yêu cầu năng lực đối với ĐDTK trong bệnh viện Việt Đức
cũng như mức độ quan trọng của từng tiêu chí trong khung năng lực thông qua(1)
khung lý thuyết về năng lực quản lý của ĐDTK và(2) kết quả phỏng vấn sâu 1 lãnh
đạo bộ Y Tế, 3 người trong Ban giám đốc Bệnh viện, 3 chủ nhiệm khoa, 10 trong số
30 ĐDTK, 10 ĐDV trong Bệnh viện.
Bước 3: Thiết kế phiếu điều tra: Các tiêu chí điều tra đưa ra dựa trên khung
năng lực của ĐDTK bệnh viện Việt Đức nhằm đánh giá năng lực quản lý và đánh
giá mức độ quan trọng về năng lực quản lý theo các tiêu chí đối với ĐDTK.
Bước 4: Khảo sát: Phát phiếu và thu thập phiếu điều tra: Mẫu phiếu điều tra
đã phát cho 30 ĐDTK của Bệnh viện, 24 chủ nhiệm khoa và phó chủ nhiệm khoa là
người trực tiếp quản lý các ĐDTK, 100 ĐDV đang làm việc tại các khoa.
Các mức độ năng lực được sắp xếp từ 1 –5 điểm. Trong đó điểm 1: Rất thấp; điểm
2: Thấp; điểm 3: Trung bình; điểm 4: Cao; điểm 5: Rất cao.
Mức độ quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực được sắp xếp từ 1 – 5

điểm. Điểm 1: Rất không quan trọng; điểm 2: Không quan trọng; điểm 3: Quan
trọng trung bình; điểm 4: Quan trọng; điểm 5: Rất quan trọng.
Bước 5: Phân tích số liệu: Kết quả điều tra được tập hợp ở các bảng so sánh với
các tiêu chí khác nhau làm căn cứ đánh giá năng lực ĐDTK bệnh viện Việt Đức.
Khi đã xác định được mức độ yêu cầu của từng năng lực và mức độ của năng
lực hiện tại, sẽ xác định khoảng cách giữa hai mức độ này, tác giả sẽ tiến hành
phỏng vấn sâu một số nhà quản lý, ĐDTK và ĐDV nhằm xác định nguyên nhân của
các điểm yếu trong năng lực quản lý để làm cơ sở cho các giải pháp nâng cao năng
lực quản lý của ĐDTK.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về năng lực quản lý của ĐDTK trong bệnh viện
Chương II: Đánh giá năng lực quản lý của ĐDTK tại bệnh viện Việt Đức
Chương III: Một số giải pháp nâng cao năng lực quản lý của ĐDTK tại Bệnh
viện Việt Đức
7
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA
ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA BỆNH VIỆN
1.1. Điều dưỡng trưởng khoa
1.1.1. Điều dưỡng và các nhà điều dưỡng trong bệnh viện
1.1.1.1. Điều dưỡng trong bệnh viện
Có nhiều quan niệm khác nhau về điều dưỡng:
Theo Florent Nighttigale 1860: điều dưỡng là hoạt động sử dụng môi trường
của người bệnh để hỗ trợ sự phục hồi sức khỏe của họ.
Theo Virginia Handerson 1960: điều dưỡng là các hoạt động hỗ trợ nâng cao
hoặc phục hồi sức khỏe của người bệnh hoặc các hoạt động hỗ trợ các cá thể sao
cho họ đạt được sự độc lập càng sớm càng tốt.
Theo Dorothy Orem (1971), phát triển dịch vụ điều dưỡng trong bệnh viện
hướng trọng tâm vào các vấn đề tự chăm sóc của người bệnh. Orem cho rằng: điều

dưỡng hỗ trợ người bệnh khi họ không thể tự đáp ứng các nhu cầu về thể chất, tinh
thần, xã hội và sự phát triển cho chính họ. Bà đưa ra ba mức độ chăm sóc và hỗ trợ
như sau:
- Chăm sóc hoàn toàn: áp dụng đối với những người bệnh không có khả
năng tự chăm sóc, theo dõi và kiểm soát các hoạt động của mình.
- Chăm sóc một phần: áp dụng cho những người bệnh cần hỗ trợ một phần
để đáp ứng các nhu cầu hàng ngày của họ.
- Chăm sóc hỗ trợ sự phát triển: hướng dẫn, tư vấn, giáo dục sức khỏe áp
dụng cho những người cần học kiến thức chăm sóc.
Tóm lại: Điều dưỡng trong bệnh viện là hoạt động chăm sóc, hỗ trợ người
bệnh để đáp ứng các nhu cầu cơ bản của họ và nhanh chóng đưa họ từ trạng thái
bệnh về trạng thái bình thường. Các hoạt động chăm sóc, hỗ trợ bao gồm:hỗ trợ
người bệnh được ăn uống đầy đủ, thở tốt, bài tiết tốt và vận động được; đảm bảo
người bệnh được ngủ và nghỉ ngơi, mặc quần áo thích hợp; duy trì thân nhiệt của
8
người bệnh, hỗ trợ vệ sinh cá nhân cho họ được sạch sẽ; đảm bảo an toàn chongười
bệnh đến bệnh viện; đảm bảo chohọ được giao tiếp bình thường và được tôn trọng
tự do tín ngưỡng.
1.1.1.2. Các nhà điều dưỡng trong bệnh viện
a) Vai trò của các nhà điều dưỡng trong bệnh viện
Các nhà điều dưỡng cung cấp các dịch vụ chăm sóc thể hiện các vai trò như sau:
Người chăm sóc
Mục tiêu cơ bản của người điều dưỡng là thúc đẩy sự giao tiếp, hỗ trợ người
bệnh bằng hành động và bằng thái độ biểu thị sự quan tâm tới lợi ích của người
bệnh và chấp nhận người bệnh là một con người.
Theo học thuyết về chăm sóc của Leiningerm(1965) thì chăm sóc là yếu tố
thiết yếu của điều dưỡng, là một nét đặc biệt và là đặc tính duy nhất của điều
dưỡng. Bà cho rằng: “không có sự chữa bệnh nào mà không có sự chăm sóc nhưng
sự chăm sóc có thể diễn ra mà không có điều trị”. Bà còn cho rằng, chăm sóc là một
hiện tượng phổ biến và rất khác nhau trong các nền văn hóa. Những khác biệt về giá

trị và hành vi chăm sóc dẫn đến những khác biệt về sự mong đợi trong số những
người tìm kiếm sự chăm sóc. Ví dụ, những nền văn hóa quan niệm bệnh tật phát
sinh từ bên trong cơ thể sẽ có xu hướng dùng thuốc để điều trị hơn là các nền văn
hóa quan niệm bệnh là do tác nhân gây ra ở bên ngoài con người.
Theo Benner và Wrubel(2001) thì “chăm sóc là yếu tố cơ bản để thực hành
điều dưỡng hiệu quả”. Mọi máy móc và kỹ thuật hiện đại không thay thế được sự
chăm sóc của người điều dưỡng vì các thiết bị này sẽ không tác động được tới cảm
xúc và điều chỉnh hành động cho thích ứng với những nhu cầu đa dạng của mỗi cá
thể. Chăm sóc là nền tảng của mọi can thiệp điều dưỡng và là thuộc tính cơ bản của
người điều dưỡng.
Jen Watson(2007) cho rằng “thực hành chăm sóc là hạt nhân của nghề điều
dưỡng” và đưa ra hai giả định về những giá trị của sự chăm sóc con người là: (1)
chăm sóc và tình cảm tạo ra những năng lượng cơ bản về thể chất và tinh thần; (2)
chăm sóc và tình cảm thiết yếu cho sự tồn tại và nuôi dưỡng con người”. Jen
Watson đã đưa ra các giả thuyết về sự chăm sóc như sau:
9
- Chăm sóc con người không chỉ có sự xúc động mà còn là sự quan tâm và
những khát vọng về lòng vị tha.
- Chăm sóc là quá trình tác động qua lại giữa người với người và là quan
niệm đạo đức trong điều dưỡng.
- Chỉ thông qua mối quan hệ qua lại giữa người với người thì việc chăm sóc
mới có hiệu quả.
- Chăm sóc hiệu quả thúc đẩy sức khoẻ và sự tăng trưởng của mỗi cá nhân và
cả gia đình.
- Chăm sóc thúc đẩy sự nâng cao sức khoẻ hơn là chữa bệnh.
- Môi trường chăm sóc tạo ra sự phát triển những tiềm năng và cho phép con
người lựa chọn những hành động tốt nhất cho họ tại mỗi thời điểm trong cuộc sống.
- Chăm sóc liên quan tới sự phối hợp hành động và lựa chọn giữa người điều
dưỡng và người bệnh.
- Đặc tính cơ bản của người làm công việc chăm sóc là sự đáp ứng của họ tới

người khác mang tính cá thể duy nhất, hiểu được những cảm xúc của người khác.
- Chăm sóc con người liên quan tới các giá trị, thiện chí và sự uỷ thác trách
nhiệm đối với những hành động chăm sóc.
- Quan niệm về các giá trị của sự chăm sóc là điểm khởi đầu, là thái độ sẽ trở
thành thiện chí, một dự định, một sự uỷ thác và sự xem xét có ý thức của người làm
công tác chăm sóc.
Người truyền đạt thông tin
Truyền thông có hiệu quả là yếu tố thiết yếu của mọi nghề phục vụ trong đó
có nghề điều dưỡng. Truyền thông quy định mối quan hệ giữa người bệnh và người
điều dưỡng, giữa người điều dưỡng và đồng nghiệp cũng như các nhân viên y tế
khác. Nó có vai trò trong mọi hoạt động của người điều dưỡng.
Truyền thông hỗ trợ cho mọi can thiệp điều dưỡng. Người điều dưỡng truyền
thông với đồng nghiệp và các thành viên khác trong nhóm chăm sóc về kế hoạch và
việc thực hiện kế hoạch chăm sóc cho mỗi người bệnh. Mỗi khi thực hiện một can
thiệp về chăm sóc, người điều dưỡng ghi chép vào hồ sơ những nhận xét và những
10
thủ thuật đã thực hiện cũng như mọi đáp ứng của người bệnh. Người điều dưỡng
thường xuyên truyền thông cả bằng lời và bằng ngôn ngữ viết mỗi khi bàn giao ca,
mỗi khi chuyển người bệnh tới một khoa khác hoặc khi người bệnh ra viện hay
chuyển tới một cơ sở y tế khác. Loại truyền thông này đòi hỏi phải chính xác, rõ ràng
và phù hợp.
Truyền đạt thông tin cho người bệnh cũng rất quan trọng trong quá trình người
bệnh nằm viện, người điều dưỡng truyền thông với người bệnh và gia đình họ qua
cách giải thích về bệnh tật, hỏi thăm và động viên người bệnh và gia đình người bệnh
để họ yên tâm điều trị.
Người giáo viên
Nhà điều dưỡng là giáo viên cho đồng nghiệp các thế hệ sau, đồng thời là giáo
viên cho người bệnh. Giảng dạy liên quan tới các hoạt động mà người giáo viên hỗ
trợ người học trong việc học tập. Nó là một quá trình tác động qua lại giữa người
giáo viên với một hoặc một số người học. Sự thay đổi hành vi thường đòi hỏi tới

những kiến thức, thái độ và kỹ năng mới.Quy trình giảng dạy gồm bốn thành phần
cơ bản: nhận định, lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá. Quy trình giảng dạy cũng
giống như quy trình điều dưỡng. Trong giai đoạn nhận định, người điều dưỡng nhận
định những nhu cầu học tập của người bệnh. Trong giai đoạn lập kế hoạch, người
điều dưỡng đặt ra mục tiêu và phương pháp giảng dạy. Trong giai đoạn thực hiện,
người điều dưỡng thực hiện các chiến lược giảng dạy và trong giai đoạn đánh giá,
người điều dưỡng đo lường kết quả học tập của người bệnh. Nhu cầu giáo dục sức
khoẻ của người điều dưỡng đối với người bệnh ngày càng tăng. Ngày nay, người ta
chú trọng nhiều tới việc nâng cao và duy trì sức khoẻ hơn là chỉ chữa bệnh thuần
tuý. Vì vậy người bệnh cần có thêm kiến thức để tự theo dõi và chăm sóc nhằm rút
ngắn ngày nằm viện. Sự gia tăng của các bệnh mạn tính và tật nguyền đòi hỏi người
bệnh và gia đình phải có thêm kiến thức và kỹ năng để tự chăm sóc tại nhà.
Người tư vấn
Tư vấn là quá trình giúp đỡ người bệnh có thể nhận biết và đương đầu với
những áp lực về tâm lý hoặc những vấn đề xã hội, cải thiện mối quan hệ giữa người
11
với người và thúc đẩy sự phát triển của mỗi người. Tư vấn liên quan tới sự hỗ trợ về
tình cảm, tri thức và tâm lý. Người điều dưỡng tập trung vào việc giúp người bệnh
phát triển thái độ, tình cảm và các hành vi mới hơn là thúc đẩy sự phát triển về trí
tuệ. Người điều dưỡng khuyến khích người bệnh tìm kiếm những hành vi thay thế,
nhận ra sự lựa chọn và xây dựng ý thức tự kiểm soát.
Tư vấn có thể thực hiện với một cá thể hoặc một nhóm người. Ví dụ, ở mức cá
thể, đó là tư vấn của điều dưỡng đối với một người cần giảm bớt các hoạt động như
bỏ hút thuốc lá, giảm cân nặng, chấp nhận sự thay đổi hoặc đương đầu với cái chết
đang tiến đến gần. Ở mức nhóm, người điều dưỡng có thể đóng vai trò là người lãnh
đạo, thành viên hoặc người trợ giúp trong việc tạo ra một môi trường để nhóm làm
việc có hiệu quả.
Tư vấn đòi hỏi kỹ năng truyền thông chữa bệnh. Thêm vào đó, người điều
dưỡng phải có kỹ năng để phân tích tình hình, tổng hợp thông tin và đánh giá quá
trình tiến triển của người bệnh sau khi đã được tư vấn. Người điều dưỡng phải là

một hình mẫu để hướng dẫn những hành vi mong muốn,phải thể hiện sự quan tâm
tới lợi ích của người khác, phải có suy nghĩ sáng tạo,có thái độ linh hoạt và hài
hước khi tiếp xúc với các đối tượng khác nhau.
Người biện hộ cho người bệnh
Biện hộ nghĩa là hành động thay mặt hoặc bảo vệ quyền lợi cho người khác.
Vì vậy, biện hộ là thúc đẩy những hành động tốt đẹp nhất cho người bệnh, bảo đảm
những nhu cầu của người bệnh được đáp ứng.
Ngoài những vai trò cơ bản trên đây, người điều dưỡng còn là chất xúc tác
cho sự thay đổi, hỗ trợ cho người khác thực hiện được sự thay đổi cho chính họ hay
cho hệ thống của họ. Người hỗ trợ cho sự thay đổi cần xác định vấn đề, đánh giá
những yếu tố thúc đẩy người bệnh và có khả năng tạo ra sự thay đổi. Thúc đẩy sự
thay đổi là một phần quan trọng của chăm sóc điều dưỡng. Ngoài ra, người điều
dưỡng còn có vai trò là người lãnh đạo, người quản lý, người làm công tác nghiên
cứu điều dưỡng và là những chuyên gia giỏi về chăm sóc lâm sàng.
b) Nhà điều dưỡng trong bệnh viện
Nhà điều dưỡng trong bệnh viện là người cung cấp các dịch vụ chăm sóc và
12
hỗ trợ người bệnh nhằm đáp ứng các nhu cầu của người bệnh. Họ là những người
có chức danh điều dưỡng, cụ thể phân loại như sau:
- Theo trình độ đào tạo họ có thể là điều dưỡng trung cấp, điều dưỡng cao
đẳng, điều dưỡng đại học và trên đại học.
- Theo chuyên khoa họ có thể là điều dưỡng ngoại khoa, điều dưỡng nội
khoa, điều dưỡng nhi khoa…
- Theo cấp độ quản lý:
 Điều dưỡng trưởng bệnh viện
 Điều dưỡng trưởng khối
 Điều dưỡng trưởng khoa
 Điều dưỡng trưởng khu vực
 Điều dưỡng viên
1.1.2. Nhà quản lý điều dưỡng trong bệnh viện

(1) Nhà quản lý điều dưỡng trong bệnh viện là người được giao nhiệm vụ quản lý
các nhà điều dưỡng khác và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động điều dưỡng của họ.
(2) Nhà quản lý điều dưỡng là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
soát các nguồn lực và hoạt động điều dưỡng nhằm đảm bảo cho hệ thống mà họ
chịu trách nhiệm quản lý đạt được mục đích với hiệu lực và hiệu quả cao trong điều
kiện môi trường luôn biến động
1
.
Nhà quản lý điều dưỡng được hiểu là người chịu trách nhiệm về công việc của
người khác ở các cấp độ khác nhau. Họ có trách nhiệm duy trì, phối hợp các hoạt
động của tất cả các cá nhân trong đơn vị đạt mục tiêu. Nhà quản lý điều dưỡng
trong bệnh viện có thể là điều dưỡng trưởng bệnh viện, điều dưỡng trưởng khối,
điều dưỡng trưởng khoa, hoặc là điều dưỡng trưởng khu vực quản lý một khu vực
chuyên môn của khoa phòng. Một bệnh viện nói chung có 4 cấp độ của các nhà
quản lý điều dưỡng như sau:
- Điều dưỡng trưởng bệnh viện: Là người điều dưỡng quản lý đứng đầu các
điều dưỡng trong bệnh viện. Chịu trách nhiệm trước ban giám đốc bệnh viện đối với
toàn bộ các hoạt động điều dưỡng và kết quả hoạt động của các điều dưỡng trong
bệnh viện. Chịu trách nhiệm đề ra chiến lược cho các hoạt động điều dưỡng.
- Điều dưỡng trưởng khối: Là điều dưỡng quản lý dưới quyền của điều dưỡng
trưởng bệnh viện, chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của các ĐDTK thuộc khối
1
Quản lý học, NXB Đại học KTQD (2012)
13
lâm sàng mình phụ trách. Điều dưỡng trưởng khối có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện
phương hướng, đường lối, chiến lược của điều dưỡng trưởng bệnh viện đã được phê
duyệt cho các bộ phân chuyên môn của ngành.
- Điều dưỡng trưởng khoa (ĐDTK): Là người đứng đầu các điều dưỡng của
một khoa, chịu trách nhiệm về các kết quả hoạt động của các điều dưỡng của khoa
mình phụ trách. ĐDTK cũng là điều dưỡng trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực

hiện các phương hướng hoạt động, đường lối của điều dưỡng trưởng bệnh viện.
- Điều dưỡng trưởng khu: Là người dưới quyền của ĐDTK, chịu trách nhiệm
quản lý và giám sát các hoạt động của các ĐDV khu vực mình phụ trách, đồng thời
là người trực tiếp thực hiện công việc chăm sóc người bệnh.
Hình 1.1. Các cấp độ nhà quản lý điều dưỡng trong bệnh viện
1.1.3. Điều dưỡng trưởng khoa
1.1.3.1. Vai trò quản lý của điều dưỡng trưởng khoa
Với tư cách một nhà quản lý, ĐDTKthực hiện 3 vai trò: vai trò quan hệ, vai
trò thông tin và vai trò ra quyết định,thể hiện qua sơ đồ sau:
Hình 1.2.Sơ đồ vai trò nhà quản lý trong bệnh viện
14
Điều dưỡng
trưởng
bệnh viện
Điều dưỡng trưởng khối
Điều dưỡng trưởng khoa
Điều dưỡng trưởng khu vực
Điều dưỡng viên
Nhà quản lý
- Vị thế - Nhiệm vụ - Quyền hạn - Trách nhiệm
- Nghiệp vụ
Vai trò liên kết con người (interpersonal roles)
Nhà quản lý tác động qua lại với những người khác như thế nào?
- Người đại diện - Người lãnh đạo - Người liên lạc
Vai trò thông tin (Informational roles)
Nhà quản lý trao đổi và xử lý thông tin như thế nào?
- Người giám sát - Người truyền bá - Người phát
ngôn
Vai trò quyết định (Decisional roles)
Nhà quản lý sử dụng thông tin trong quá trình ra quyết định

như thế nào?
- Nhà doanh nghiệp - Người phân bổ nguồn lực - Người giải
quyết tình trạng hồn loạn - Người đàm phán
Nguồn: Giáo trình Quản lý học, trường đại học KTQD,2012
Vai trò liên kết con người
Vai trò liên kết con ngườicủa ĐDTK liên quan đến mối quan hệ với những
người khác bên trong và bên ngoài bệnh viện. Vai trò này xuất hiện trực tiếp từ cơ
sở quyền lực chính thức của ĐDTK. Ba vai trò liên kết con người mà ĐDTK đảm
nhiệm là người đại diện, người lãnh đạo và người liên lạc.
Với vai tròngười đại diện, ĐDTK là người đại diện cho đơn vị mình trong
hoạt động mang tính nghi thức hoặc tượng trưng. ĐDTK thực hiện vai trò này khi
chào hỏi bệnh nhân và người nhà bệnh nhân, đại diện cho khoa về mặt pháp lý, ký
kết ngoại giao với các nhà cung cấp dịch vụ trong và ngoài bệnh viện.
Vai trò người lãnh đạo được thực hiện nhằm tạo ra, duy trì và nâng cao động
lực cho các điều dưỡng, hướng cố gắng của họ tới mục tiêu chung của bệnh viện.
15
Vai trò này bao gồm việc giao tiếp, cổ vũ, khuyến khích, gây ảnh hưởng, tư vấn,
giải quyết xung đột v.v. đối với các ĐDV.
Vai trò người liên lạc liên quan đến việc phát triển mối quan hệ cả ở bên
trong và với bên ngoài bệnh viện. Công nghệ hiện đại giúp các ĐDTK dễ dàng hơn
trong việc mở rộng và duy trì mạng lưới quan hệ rộng lớn. ĐDTK là người kết nối
các nhân viên của mình, động viên nhân viên làm việc và đồng thời kiểm tra giám
sát nhân viên dưới quyền.
Nếu các ĐDTK muốn hình thành nên môi trường của mình chứ không mãi
mãi bị rập khuôn và kiềm chế bởi nó, họ phải thực hiện thêm vai trò nhà chính trị -
hiểu được cách mà quyền lực, ảnh hưởng phát huy tác dụng trong và giữa các tổ
chức; có thể phát triển mạng lưới quan hệ bên trong và ngoài bệnh viện; biết hành
động khôn khéo để đạt mục tiêu. Khác với điều dưỡng trưởng bệnh viện, ĐDTK là
người trực tiếp quản lý vì vậy họ phải cụ thể và đặc biệt gương mẫu thực hiện
nhiệm vụ cùng nhân viên của họ. Điều này là đặc biệt quan trọng đối với các ĐDTK

trong các bệnh viện.
Vai trò thông tin
Nhóm vai trò quản lý thứ hai do Mintzberg xác định là vai trò thông tin.
Trong vai trò thông tin, các ĐDTKchịu trách nhiệm đảm bảo rằng những người mà
họ làm việc cùng phải có được thông tin đầy đủ để thực hiện công việc một cách
hữu hiệu. Với trách nhiệm của mình, ĐDTKtrở thành trung tâm thông tin của khoa
và là nguồn thông tin cho những khoa khác trong và bên ngoài tổ chức. Mọi người
trong tổ chức phụ thuộc vào cấu trúc quản lý để truyền bá hoặc được phép tiếp cận
thông tin họ cần để thực hiện công việc.
Một vai trò thông tin mà ĐDTK phải có đó là người giám sát. ĐDTKrà soát
liên tục môi trường bên trong khoa, giám sát hoạt động của các điều dưỡng mà họ
chịu trách nhiệm phụ trách, thu thập thông tin từ bệnh nhân và người nhà bệnh nhân
để thu thập những thông tin cần thiết.
Trong vai trò người truyền bá, ĐDTK chia sẻ và phân bổ thông tin họ nhận
được. ĐDTK chuyển những thông tin quan trọng tới cấp trên, các nhà quản lý cùng
16
cấp, các điều dưỡng viên, v.v. Phụ thuộc vào đặc điểm của thông tin, ĐDTKcó thể
từ chối không cung cấp thông tin cho một đối tượng nào đó. Quan trọng nhất, các
ĐDTKphải đảm bảo rằng nhân viên của họ có được thông tin cần thiết để thực hiện
nhiệm vụ một cách hiệu lực và hiệu quả.
Vai trò thông tin cuối cùng mà ĐDTKđảm trách là người phát ngôn.
ĐDTKphải thường xuyên liên lạc thông tin với các cá nhân bên ngoài khoa và bệnh
viện. Ví dụ, các nhà cung cấp dịch vụ phải được thông báo về chất lượng dịch vụ
mà họ cung cấp hay bệnh nhân và người nhà bệnh nhân cần được thông báo về tình
trạng sức khỏe, bệnh tật của họ.
Vai trò quyết định
Vai trò quyết định liên quan đến các quá trình quyết định. Ở đây một lần nữa
chúng ta lại thấy vai trò trung tâm của ĐDTK vì chỉ họ mới có thẩm quyền chính
thức đưa ra kế hoạch chăm sóc bệnh nhân.
Một vai trò quyết định mà ĐDTK đảm nhiệm đó là nhà doanh nghiệp. Vai trò

nhà doanh nghiệp liên quan đến năng lực khởi xướng cái mới của ĐDTK. Dù hoạt
động trong bệnh viện, ĐDTK cũng cần có tư duy của nhà kinh doanh: vượt khỏi
khuôn khổ chật hẹp của môi trường nội bộ và những lề thói cũ, sẵn sàng hội nhập
với môi trường rộng lớn hơn; nhanh chóng chớp lấy cơ hội, tận dụng được các
nguồn lực sẵn có và huy động được các nguồn lực tiềm năng; sẵn sàng chấp nhận
mạo hiểm; có thiên hướng hành động và hướng tới kết quả.
Với vai trò người giải quyết tình trạng hỗn loạn, ĐDTK tiến hành giải quyết
xung đột giữa các thuộc cấp, hay giữa hệ thống của họ với các hệ thống khác. Cũng
có lúc họ lại là người kích thích các xung đột có lợi.
Vai trò người phân bổ nguồn lực liên quan đến các quyết định phân bổ thời
gian, nhân lực, ngân sách, thiết bị, thông tin và các nguồn lực khác nhằm thu được
kết quả mong muốn.
Vai trò người đàm phán liên quan đến những cuộc thương lượng chính thức
và mặc cả không chính thức nhằm thu được kết quả cho hệ thống của mình. Trong
một thế giới hội nhập với sự tham gia của vô vàn chủ thể có mục đích, văn hóa và
17
khả năng về nguồn lực khác nhau, đàm phán đã trở thành kỹ năng bậc cao, không
thể thiếu đối với mọi ĐDTK.
1.1.3.2. Chức năng quản lý của điều dưỡng trưởng khoa
Chức năng của ĐDTK được phân theo hai cách tiếp cận của nhà quản lý như sau:
Chức năng quản lý theo quá trình quản lý
a. Lập kế hoạch
Lập kế hoạch là quá trình thiết lập các mục tiêu và xác định các hành động
cần thiết để đạt được các mục tiêu đó. Thông qua lập kế hoạch, các ĐDTKxác định
các kết quả mong muốn và phương pháp để đạt được các kết quả đó. Thêm vào đó,
họ phải xác định được phương thức phối hợp các nguồn lực mà họ chịu trách nhiệm
quản lý nhằm đạt được các mục tiêu của nhóm làm việc.
b. Tổ chức
Chức năng tổ chức giúp đảm bảo nguồn lực trong những hình thái cơ cấu
nhất định cho thực hiện mục tiêu kế hoạch. Đó là việc xác định các nhiệm vụ cần

được thực hiện, ai sẽ thực hiện chúng, thực hiện bằng gì và các nhiệm vụ đó được
phối hợp như thế nào. Các ĐDTK tổ chức các thành viên trong nhóm làm việc của
mình và của toàn khoa, hỗ trợ họ bằng công nghệ và các nguồn lực khác, nhờ vậy
các nhiệm vụ được thực hiện trôi chảy, các nguồn lực được sử dụng hợp lý và hiệu
quả. Các vấn đề về văn hoá của tổ chức và quản lý nguồn nhân lực cũng là các yếu
tố cơ bản của chức năng này.
c. Lãnh đạo
Lãnh đạo là quá trình khơi dậy và nâng cao động lực làm việc cho con người
nhằm đạt tới các mục tiêu kế hoạch. Thông qua lãnh đạo, các ĐDTK tạo sự cam kết
đối với tầm nhìn chung, khuyến khích các hoạt động hỗ trợ cho mục tiêu, gây ảnh
hưởng lên các ĐDV để họ thực hiện công việc một cách tốt nhất vì lợi ích của toàn
bệnh viện. Do môi trường đầy phức tạp và thay đổi nhanh chóng, các kỹ năng lãnh
đạo trở nên ngày càng quan trọng đối với các ĐDTK. Vì vậy chúng ta tin tưởng
rằng các ĐDTK ngày hôm nay cũng phải là một nhà lãnh đạo của bệnh viện.
Trong môi trường ngày nay, ĐDTK phải biết nhìn xa trông rộng - có khả
năng nhìn trước tương lai, chia sẻ tầm nhìn, trao quyền cho nhân viên để hiện thực
18
hoá tầm nhìn, góp phần xây dựng văn hóa bệnh viện phát triển. Để trở thành các nhà
lãnh đạo có hiệu lực, ĐDTKphải hiểu động lực của các cá nhân và nhóm, có khả
năng khuyến khích con người, phải là người truyền thông hữu hiệu. Chỉ có thông qua
sự lãnh đạo hữu hiệu mới có thể đạt được các mục tiêu của các hệ thống y tế.
d. Kiểm soát
Các ĐDTK phải làm chủ được quá trình thực hiện kế hoạch chiến lược và kế hoạch
hành động. Kiểm soát là quá trình giám sát, đo lường, đánh giá và điều chỉnh hoạt
động để đảm bảo sự thực hiện theo các kế hoạch.Kiểm soát giúp xác định khoảng
cách giữa kế hoạch và kết quả thực tế. Kiểm soát là một chức năng quan trọng của
quá trình quản lý bởi vì nó đưa ra các biện pháp để đảm bảo rằng hệ thống đang vận
hành đúng hướng về phía các mục tiêu đã đề ra. Các ĐDTK muốn biết cụ thể ba
điều: hiệu lực của kế hoạch – mức độ đạt được mục tiêu, hiệu quả - nguồn lực phải
sử dụng để đạt được một kết quả nào đó, và năng suất - số lượng và chất lượng của

kết quả hoạt động trong mối quan hệ với chi phí của các nguồn lực.
Chức năng quản lý các nguồn lực và hoạt động điều dưỡng
- Quản lý nhân lực là phân công, bố trí sắp xếp công việc ở các vị trí khác
nhau của khoa, theo dõi chấm công lao động hàng ngày và tổng hợp ngày công để
báo cáo;tham gia nhận xét, đề xuất khen thưởng, kỷ luật, tăng lương đối với nhân
viên;tham gia đào tạo liên tục cho các điều dưỡng trong khoa, học sinh, sinh viên
theo sự phân công của bệnh viện.
- Quản lý tài sản, vật tư thiết bị y tế trong khoa: Quản lý buồng bệnh, đề
xuất việc sửa chữa bảo dưỡng trang thiết bị của khoa; dự trù dụng cụ, vật tư tiêu
hao;giám sát việc sử dụng tài sản vật tư theo đúng quy định.
- Quản lý công việc chuyên môn, chăm sóc người bệnh: Tham gia thường
trực và chăm sóc người bệnh khi cần thiết.
- Quản lý công tác vệ sinh khoa phòng, công tác chống nhiễm khuẩn và
phòng bệnh.
- Quản lý công tác nghiên cứu và sự phát triển của khoa.
- Quản lý thông tin….
Mối quan hệ giữa quá trình quản lý và quản lý các nguồn lực, hoạt động điều
dưỡng được thể hiện qua ma trận sau:
19