Thực trạng năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại một số bệnh viện tuyến quận huyện hải phòng năm 2015

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.1 MB, 91 trang )

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi. Mọi số
liệu, thông tin thu thập trong quá trình nghiên cứu là hoan toàn trung thực,
chưa được công bố trên các bài báo hay tạp chí nào. Nếu có gì sai trái tôi xin
hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Học viên

Lê Tiến Thành

LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập và nghiên cứu đến nay tôi đã hoàn thành luận văn
Thạc sỹ y học chuyên ngành Y tế công cộng.
Tôi xin chân thành cảm:
- Ban Giám hiệu, các Thầy cô giáo, Phòng đào tạo Sau đại học, Khoa Y
tế công cộng và cùng các bộ môn, phòng ban liên quan của Trường Đại học Y
Dược Hải Phòng.
- Ban giám đốc, Phòng Điều dưỡng các bệnh viện tuyến quận, huyện
thành phố Hải Phòng.
Đã tạo điều kiện thuận lợi nhất và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học
tập.
Tôi bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới:
- GS.TS. Phạm Văn Thức - Hiệu trưởng - Trường Đại học Y Dược Hải
Phòng đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt khoá học và thực hiện
đề tài.
- PGS.TS. Phạm Văn Hán - Phó Hiệu trường phụ trách Đào tạo đại học.
Chủ nhiệm Khoa Y tế công cộng - Trường Đại học Y Dược Hải Phòng đã tận
tình dạy bảo, luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt khoá học và
thực hiện đề tài.
- TS. Nguyễn Văn Khải - Trường phòng Đào tạo Đại học - Trường Đại
học Y Dược Hải Phòng. Người thầy luôn tận tình chỉ bảo, hướng dẫn tôi trong

suốt quá trình thực hiện đề tài và hoàn thành luận văn.
Đã đóng góp nhiều ý kiến quý báu, sâu sắc để luận văn được hoàn thiện.
Tôi vô cùng biết ơn:
Toàn thể gia đình, cha mẹ, các anh chị em, vợ và con cùng những người
thân, bạn bè đã luôn động viên, giúp đỡ tôi nhiều mặt trong suốt quá trình học
tập và nghiên cứu.
Hải phòng, ngày 27 tháng 11 năm 2015
Học viên
Lê Tiến Thành

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

AONE

American Organization of Nurse Executives
Tổ chức quản lý điều dưỡng Hòa Kỳ

BYT

Bộ Y tế

CĐ

Cao đẳng

CNTT

Công nghệ thông tin

CSNB

Chăm sóc người bệnh

ĐD

Điều dưỡng

ĐDCS

Điều dưỡng chăm sóc

ĐDT

Điều dưỡng trưởng

ĐDTK

Điều dưỡng trưởng khoa

ĐDV

Điều dưỡng viên

ĐH

Đại học

KT

Kiến thức

KTV

Kỹ thuật viên

NCKH

Nghiên cứu khoa học

QLĐD

Quản lý điều dưỡng

TC

Trung cấp

TĐ

Thái độ

TH

Thực hành

VS

Vệ sinh

MỤC LỤC
ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................... 1
Chương 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU ............................................................... 3
1.1. Đại cương .................................................................................................. 3
1.1.1. Điều dưỡng và các nhà điều dưỡng trong bệnh viện .............................. 3
1.1.2. Các nhà quản lý điều dưỡng trong bệnh viện ......................................... 7
1.2. Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ........................................ 11
1.2.1. Khái niệm năng lực và năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ...... 11
1.2.2. Tiêu chuẩn đánh giá ................................................................................ 13
1.2.3. Các kỹ năng đánh giá năng lực quản lý Điều dưỡng: ........................... 14
1.2.4. Phương thức đánh giá năng lực quản lý Điều dưỡng: .......................... 19
1.2.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý Điều dưỡng: .................... 20
1.3. Nghiên cứu năng lực Điều dưỡng: ........................................................... 22
1.3.1 Trên thế giới: .......................................................................................... 22
1.3.2 Ở Việt Nam: ........................................................................................... 24
Chương 2: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................. 33
2.1. Đối tượng nghiên cứu............................................................................... 33
2.1.1. Tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng nghiên cứu .......................................... 33
2.1.2. Tiêu chuẩn loại trừ ................................................................................ 33
2.2. Địa điểm nghiên cứu ................................................................................ 33
2.3. Thời gian nghiên cứu ............................................................................... 33
2.4. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 33
2.4.1. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................... 33
2.4.2. Cỡ mẫu và cách chọn mẫu .................................................................... 33
2.5. Các chỉ tiêu nghiên cứu ............................................................................ 34
2.5.1. Các chỉ tiêu nghiên cứu cho mục tiêu 1: ............................................... 34
2.5.2. Các chỉ tiêu nghiên cứu cho mục tiêu 2: ............................................... 37

2.6. Phương pháp thu thập số liệu ................................................................... 37
2.7. Xử lý số liệu ............................................................................................. 38
2.8. Sai số và cách khắc phục sai số................................................................ 38
2.9. Đạo đức trong nghiên cứu ........................................................................ 38
Chương 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................... 39
3.1. Thực trạng năng lực quản lý của ĐDTK: ................................................ 39
3.1. 1. Đặc điểm đối tượng nghiên cứu: .......................................................... 39
3.1.2. Năng lực quản lý của ĐDTK: ............................................................... 40
3.2. Yếu tố liên quan đến năng lực quản lý của ĐDTK: ................................. 57
Chương 4: BÀN LUẬN .................................................................................. 60
4.1. Thực trạng năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ...................... 60
4.1.1. Đặc điểm chung của đối tượng nghiên cứu .......................................... 60
4.1.2. Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ..................................... 62
4.2. Một số yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của ĐDTK .................... 71
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 73
KIẾN NGHỊ .................................................................................................... 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC BẢNG
Bảng
Bảng 3.1
Bảng 3.2
Bảng 3.3
Bảng 3.4
Bảng 3.5
Bảng 3.6

Bảng 3.7
Bảng 3.8

Bảng 3.9
Bảng 3.10
Bảng 3.11
Bảng 3.12
Bảng 3.13
Bảng 3.14
Bảng 3.15
Bảng 3.16

Tên bảng
Trang
Thông tin chung về ĐDTK.
39
Phân loại kiến thức quản lý của ĐDTK theo trình độ
40
chuyên môn.
Phân loại kiến thức quản lý của ĐDTK theo trình độ
40
chuyên môn về tổ chức CSNB.
Phân loại kiến thức quản lý của ĐDTK theo trình độ
41
chuyên môn về chỉ đạo công tác VS.
Phân loại kiến thức quản lý của ĐDTK theo trình độ
41
chuyên môn về quản lý tài sản.
Phân loại kiến thức quản lý của ĐDTK theo trình độ
42
chuyên môn về đào tạo, nghiên cứu khoa học và chỉ đạo
tuyến.
Phân loại kiến thức quản lý của ĐDTK theo trình độ

42
chuyên môn về quản lý nhân lực.
Phân loại kiến thức quản lý của ĐDTK theo tuyến quận,
43
huyện.
Phân loại kiến thức quản lý của ĐDTK theo tuyến quận,
43
huyện về tổ chức CSNB.
Phân loại kiến thức quản lý của ĐDTK theo tuyến quận,
44
huyện về chỉ đạo công tác VS.
Phân loại kiến thức quản lý của ĐDTK theo tuyến quận,
44
huyện về quản lý tài sản.
Phân loại kiến thức quản lý của ĐDTK theo tuyến quận,
45
huyện về đào tạo, nghiên cứu khoa học và chỉ đạo tuyến.
Phân loại kiến thức quản lý của ĐDTK theo tuyến quận,
45
huyện về quản lý nhân lực.
Phân loại thực hành quản lý của ĐDTK theo trình độ
46
chuyên môn.
Phân loại thực hành quản lý của ĐDTK theo trình độ
46
chuyên môn về tổ chức CSNB.
Phân loại thực hành quản lý của ĐDTK theo trình độ
47

Bảng

Bảng 3.26

Tên bảng
Trang
chuyên môn về chỉ đạo công tác VS.
Phân loại thực hành quản lý của ĐDTK theo trình độ
47
chuyên môn về quản lý tài sản.
Phân loại thực hành quản lý của ĐDTK theo trình độ
48
chuyên môn về đào tạo, nghiên cứu khoa học và chỉ đạo
tuyến.
Phân loại thực hành quản lý của ĐDTK theo trình độ
48
chuyên môn về quản lý nhân lực.
Phân loại thực hành quản lý của ĐDTK theo tuyến quận,
49
huyện.
Phân loại thực hành quản lý của ĐDTK theo tuyến quận,
49
huyện về tổ chức CSNB.
Phân loại thực hành quản lý của ĐDTK theo tuyến quận,
50
huyện về chỉ đạo công tác VS.
Phân loại thực hành quản lý của ĐDTK theo tuyến quận,
50
huyện về quản lý tài sản.
Phân loại thực hành quản lý của ĐDTK theo tuyến quận,

51
huyện về đào tạo, nghiên cứu khoa học và chỉ đạo tuyến.
Phân loại thực hành quản lý của ĐDTK theo tuyến quận,
51
huyện về quản lý nhân lực.
Phân loại Năng lực quản lý của Điều dưỡng trưởng khoa.
52

Bảng 3.27

Đánh giá sự hài lòng của người bệnh về ĐDTK.

56

Bảng 3.28

Mối liên quan giữa tuổi tác với năng lực quản lý của
ĐDTK.
Mối liên quan giữa giới tính với năng lực quản lý của
ĐDTK.
Mối liên quan giữa thu nhập với năng lực quản lý của
ĐDTK.
Các yếu tố hỗ trợ có liên quan đến năng lực quản lý của
ĐDT
Các yếu tố cản trở có liên quan đến năng lực quản lý của
ĐDT

57

Bảng 3.17

Bảng 3.18

Bảng 3.19
Bảng 3.20
Bảng 3.21
Bảng 3.22
Bảng 3.23
Bảng 3.24
Bảng 3.25

Bảng 3.29
Bảng 3.30
Bảng 3.31
Bảng 3.32

58
58
59
59

DANH MỤC HÌNH
Hình

Tên hình

Trang

Hình 3.1

Đánh giá nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn của

53

ĐDTK
Hình 3.2

Đánh giá nhu cầu nâng cao Bậc đào tạo của ĐDTK

53

Hình 3.3

Đánh giá nhu cầu về chủ đề đào tạo của ĐDTK

54

Hình 3.4

Đánh giá mong muốn khi tham gia các khóa đào tạo của

54

ĐDTK
Hình 3.5

Đánh giá nhu cầu hình thức các khóa đào tạo của ĐDTK

55

Hình 3.6

Đánh giá nhu cầu về thờ igian đào tạo của ĐDTK

55

Hình 3.7

Đánh giá sự hài lòng của người bệnh đối với ĐDTK

57

1

ĐẶT VẤN ĐỀ
Sức khỏe là vốn quý của con người và của toàn xã hội. Vấn đề chăm sóc
sức khỏe ngày càng được xã hội quan tâm. Theo Nghị quyết 46/NQ-TW ngày
23 tháng 2 năm 2005 của Bộ Chính trị về công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng
cao sức khoẻ nhân dân trong tình hình mới là một bước phát triển trong quan
điểm chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân, mà chăm sóc sức khỏe là một
trong những việc thuộc lĩnh vực của nghề điều dưỡng, điều dưỡng viên là
những người trực tiếp tiếp xúc chăm sóc sức khỏe cho người bệnh. Trong tình
hình đó, để nâng cao sức khỏe cho cộng đồng, người trực tiếp quản lý và điều
hành công việc chăm sóc phải không ngừng được nâng cao về năng lực quản
lý.[51]
Điều dưỡng trưởng trong hệ thống khám chữa bệnh bao gồm: Điều
dưỡng trưởng Sở Y tế, Điều dưỡng trưởng bệnh viện, Điều dưỡng trưởng khối
và các Điều dưỡng trưởng khoa. Hiện nay cả nước ước tính có 15000 Điều
dưỡng trưởng.

Ngày nay, vai trò của người điều dưỡng trưởng khoa được xem như một
trong những vai trò khó và phức tạp nhất trong hệ thống y tế [76]. Quan điểm
này cũng tương đồng với nghiên cứu của Chase 1994[64], người đã có nghiên
cứu về năng lực của người điều dưỡng trưởng khoa, bà cho rằng “Điều dưỡng
trưởng khoa có vai trò quản lý quan trọng vì họ có sức ảnh hưởng rất lớn đến
sự thành công của tổ chức y tế” [64]. Sanders, Davidson, and Price (1996) chỉ
ra rằng, điều dưỡng trưởng khoa là người chuyển tải các mục tiêu, sự định
hướng, các tiêu chí của tổ chức y tế (bệnh viện, khoa, phòng, trung tâm điều
dưỡng) từ góc độ quản lý sang thực hành lâm sàng; do đó, vị trí của người
điều dưỡng trưởng khoa đòi hỏi một khả năng truyền đạt những đường lối
chung và lồng ghép chúng vào quản lý và thực hành lâm sàng trong khi đó
đồng thời phải xác định và quản lý kết quả đầu ra [74]. Vai trò của người điều
dưỡng trưởng là cực kỳ quan trọng bởi vì họ là người kết nối sự định hướng,

2

mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức với người cung cấp dịch vụ chăm sóc hàng
ngày cho người bệnh. Họ là người chịu trách nhiệm đối với các hoạt động
chăm sóc người bệnh tại khoa phòng trong suốt 24h [63]; [76].
Để hình thành và phát triển năng lực cho người điều dưỡng trưởng khoa,
ở các nước phát triển, họ áp dụng rất nhiều mô hình như cung cấp kiến thức
chính thống từ các trường, hay các chương trình kèm cặp hỗ trợ (mentorship),
hội nghị, hội thảo v.v. Ở Việt Nam, phần lớn anh chị em đảm nhiệm chức
danh này đều không có sự chuẩn bị về các kỹ năng quản lý. Thêm vào đó
cách thức lựa chọn người vẫn theo truyền thống cũ, chưa thực sự chọn được
người có đủ năng lực để đảm nhiệm vị trí khó khăn này. Trong năm năm trở
lại đây, Bộ Y tế cũng như Hội điều dưỡng đã có nhiều chương trình để bồi
dưỡng, nâng cao năng lực điều dưỡng trưởng nhưng kết quả mang lại thực sự
chưa có những thay đổi to lớn.

Về lý luận cho đến thời điểm hiện tại, các nghiên cứu về lĩnh vực điều
dưỡng trước đây mới dừng lại ở điều tra mức độ hoàn thành chức năng nhiệm
vụ, chưa đi sâu vào nghiên cứu sự thiếu hụt kiến thức, kỹ năng quản lý so với
yêu cầu thực thi nhiệm vụ. Việc tìm ra giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý
điều dưỡng là hết sức cần thiết và cấp bách. Tuy nhiên trong phạm vi nghiên
cứu này, chúng tôi sẽ tập trung nghiên cứu năng lực về quản lý của người
Điều dưỡng trưởng.
Với những lý do như trên chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài:
“Thực trạng năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại một số
bệnh viện tuyến quận huyện Hải Phòng năm 2015" với các mục tiêu sau:
1. Mô tả thực trạng năng lực quản lý của các điều dưỡng trưởng khoa
của bệnh viện tuyến quận huyện Hải Phòng năm 2015.
2. Mô tả một số yếu tố liên quan đến năng lực quản lý của điều dưỡng
trưởng khoa của bệnh viện tuyển quận huyện Hải Phòng.

3

Chương 1
TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1. Đại cương
1.1.1. Điều dưỡng và các nhà điều dưỡng trong bệnh viện
1.1.1.1. Điều dưỡng trong bệnh viện
Khái niệm điều dưỡng: Điều dưỡng trong bệnh viện là hoạt động chăm
sóc , hỗ trợ người bệnh để đáp ứng các nhu cầu cơ bản của họ và nhanh
chóng đưa họ từ trạng thái bệnh về trạng thái bình thường. Các hoạt động hỗ
trợ chăm sóc đó là: Đảm bảo người bệnh được thở tốt, ăn uống đầy đủ, bài tiết
tốt và vận động được được hỗ trợ. Đảm bảo người bệnh được ngủ và nghỉ
ngơi, mặc quần áo thích hợp. Người bệnh được duy trì thân nhiệt, được hỗ trợ
vệ sinh cá nhân sạch sẽ. Người bệnh đến bệnh viện phải được chăm sóc an

toàn. Họ được giao tiếp bình thường và được tôn trọng tựu do tín ngưỡng.
Các quan niệm khác nhau về điều dưỡng:
Theo Florent Nighttigale 1860: điều dưỡng là hoạt động sử dụng môi
trường của người bệnh để hỗ trợ sự phục hồi sức khỏe của họ.
Theo Virginia Handerson 1978: Điều dưỡng là các hoạt động hỗ trợ
nâng cao hoặc phục hồi sức khỏe của người bệnh hoặc người khỏe hoặc các
hoạt động hỗ trợ các cá thể sao cho họ đạt được sự độc lập càng sớm càng
tốt. [67]
Dorothy Orem 1971 phát triển dịch vụ điều dưỡng trong bệnh viện
trọng tâm vào các vấn đề tự chăm sóc của người bệnh. Orem cho rằng: điều
dưỡng hỗ trợ người bệnh khi họ không thể tự đáp ứng các nhu cầu về thể
chất, tinh thần, xã hội và sự phát triển cho chính họ.[72] Bà đưa ra ba mức độ
chăm sóc và hỗ trợ như sau:
- Chăm sóc hoàn toàn: áp dụng đối với những người bệnh không có khả
năng tự chăm sóc ,theo dõi và kiểm soát các hoạt động của mình.

4

- Chăm sóc một phần : áp dụng cho những người bệnh cần hỗ trợ một
phần để đáp ứng các nhu cầu hàng ngày của họ.
- Chăm sóc hỗ trợ sự phát triển: hướng dẫn, tư vấn, giáo dục sức khỏe
áp dụng cho những người cần học kiến thức chăm sóc.
1.1.1.2. Các nhà điều dưỡng trong bệnh viện
Các nhà điều dưỡng cung cấp các dịch vụ chăm sóc được thể hiện các
vai trò như sau:
Người chăm sóc
Chăm sóc là mối quan hệ giữa người với người. Mục tiêu cơ bản của
người điều dưỡng là thúc đẩy sự giao tiếp, hỗ trợ người bệnh bằng hành động
và bằng thái độ biểu thị sự quan tâm tới lợi ích của người bệnh và chấp nhận

người bệnh là một con người.
Theo Benner và Wrubel thì “Chăm sóc là yếu tố cơ bản để thực hành
điều dưỡng hiệu quả” [62]. Mọi máy móc và kỹ thuật hiện đại không thay thế
được sự chăm sóc của người điều dưỡng vì các thiết bị này sẽ không tác động
được tới cảm xúc và điều chỉnh hành động cho thích ứng với những nhu cầu
đa dạng của mỗi cá thể. Chăm sóc là nền tảng của mọi can thiệp điều dưỡng
và là một thuộc tính cơ bản của người điều dưỡng.
Theo học thuyết về chăm sóc của Leiningerm thì chăm sóc là yếu tố
thiết yếu của điều dưỡng, là một nét đặc biệt và là đặc tính duy nhất của điều
dưỡng. Bà ta cho rằng: “không có sự chữa bệnh nào mà không có sự chăm sóc
nhưng sự chăm sóc có thể diễn ra mà không có điều trị” [70].
Jen Watson cho rằng “thực hành chăm sóc là hạt nhân của nghề điều
dưỡng” và đưa ra hai giả định về những giá trị của sự chăm sóc con người là:
(1) chăm sóc và tình cảm tạo ra những năng lượng cơ bản về thể chất và tinh
thần; (2) chăm sóc và tình cảm thiết yếu cho sự tồn tại và nuôi dưỡng con
người” [79]. Jen Watson đã đưa ra các giả thuyết về sự chăm sóc như sau:

5

- Chăm sóc con người không chỉ có sự xúc động mà còn là sự quan tâm
và những khát vọng về lòng vị tha.
- Chăm sóc là quá trình tác động qua lại giữa người với người và là
quan niệm đạo đức trong điều dưỡng.
- Chỉ thông qua mối quan hệ qua lại giữa người với người thì việc
chăm sóc mới có hiệu quả.
- Chăm sóc hiệu quả thúc đẩy sức khoẻ và sự tăng trưởng của mỗi cá
nhân và cả gia đình.
- Chăm sóc thúc đẩy sự nâng cao sức khoẻ hơn là chữa bệnh.
- Môi trường chăm sóc tạo ra sự phát triển những tiềm năng và cho

phép con người lựa chọn những hành động tốt nhất cho họ tại mỗi thời điểm
trong cuộc sống.
- Chăm sóc liên quan tới sự phối hợp hành động và lựa chọn giữa người
điều dưỡng và người bệnh.
- Đặc tính cơ bản của người làm công việc chăm sóc là sự đáp ứng của họ
tới người khác mang tính cá thể duy nhất, hiểu được những cảm xúc của người
khác.
- Chăm sóc con người liên quan tới các giá trị, thiện chí và sự uỷ thác
trách nhiệm đối với những hành động chăm sóc.
- Quan niệm về các giá trị của sự chăm sóc là điểm khởi đầu, là thái độ
sẽ trở thành thiện chí, một dự định, một sự uỷ thác và sự xem xét có ý thức
của người làm công tác chăm sóc.
Người truyền đạt thông tin
Giao tiếp hỗ trợ cho mọi can thiệp điều dưỡng. Người điều dưỡng
thông tin với đồng nghiệp và các thành viên khác trong nhóm chăm sóc về kế
hoạch và việc thực hiện kế hoạch chăm sóc cho mỗi người bệnh. Mỗi khi thực
hiện một can thiệp về chăm sóc người điều dưỡng ghi chép vào hồ sơ những

6

nhận xét và những thủ thuật đã thực hiện cũng như mọi đáp ứng của người
bệnh. Người điều dưỡng thường xuyên giao tiếp cả bằng lời và bằng ngôn ngữ
viết mỗi khi bàn giao ca, mỗi khi chuyển người bệnh tới một khoa khác hoặc
khi người bệnh ra viện hay chuyển tới một cơ sở y tế khác. Loại giao tiếp này
đòi hỏi phải chính xác, rõ ràng và phù hợp [54].
Người giáo viên
Quy trình giảng dạy gồm bốn thành phần cơ bản: nhận định, lập kế
hoạch, và lượng giá. Quy trình giảng dạy cũng giống như quy trình điều
dưỡng. Trong giai đoạn nhận định, người điều dưỡng nhận định những nhu

cầu học tập của người bệnh. Trong giai đoạn lập kế hoạch, người điều dưỡng
đặt ra mục tiêu và phương pháp giảng dạy. Trong giai đoạn thực hiện, người
điều dưỡng thực hiện các chiến lược giảng dạy và trong giai đoạn đánh giá,
người điều dưỡng đo lường kết quả học tập của người bệnh. Nhu cầu giáo dục
sức khoẻ của người điều dưỡng đối với người bệnh ngày càng tăng. Vì vậy
người bệnh cần có thêm kiến thức để tự theo dõi và chăm sóc nhằm rút ngắn
ngày nằm viện. Sự gia tăng có các bệnh mạn tính và tật nguyền đòi hỏi người
bệnh và gia đình phải có thêm kiến thức và kỹ năng để tự chăm sóc tại nhà
[54].
Người tư vấn
Tư vấn là quá trình giúp đỡ người bệnh để nhận biết và đương đầu với
những stress về tâm lý hoặc những vấn đề xã hội, để cải thiện các mối quan
hệ giữa người với người và để thúc đẩy sự phát triển của mỗi người. Tư vấn
liên quan tới sự hỗ trợ về tình cảm, tri thức và tâm lý. Người điều dưỡng tập
trung vào giúp cho người bệnh phát triển những thái độ, tình cảm và các hành
vi mới hơn là thúc đẩy sự phát triển về trí tuệ. Người điều dưỡng khuyến
khích người bệnh tìm kiếm những hành vi thay thế, nhận ra sự lựa chọn và
xây dựng ý thức tự kiểm soát [54].

7

Người biện hộ cho người bệnh
Biện hộ nghĩa là hành động thay mặt hoặc bảo vệ quyền lợi cho người
khác. Vì vậy, biện hộ nghĩa là thúc đẩy những hành động tốt đẹp nhất cho
người bệnh, bảo đảm cho những nhu cầu của người bệnh được đáp ứng.
Ngoài những vai trò cơ bản trên đây, người điều dưỡng còn là chất xúc
tác cho sự thay đổi, hỗ trợ cho người khác thực hiện được sự thay đổi cho
chính họ hay cho hệ thống của họ. Người hỗ trợ cho sự thay đổi cần xác định
vấn đề, đánh giá những yếu tố thúc đẩy người bệnh và có khả năng để tạo ra

sự thay đổi. Thúc đẩy sự thay đổi là một thành phần quan trọng của chăm sóc
điều dưỡng. Ngoài ra, người điều dưỡng còn có vai trò là người lãnh đạo,
người quản lý, người làm công tác nghiên cứu điều dưỡng và là những chuyên
gia giỏi về chăm sóc lâm sang [54].
1.1.2. Các nhà quản lý điều dưỡng trong bệnh viện
1.1.2.1. Khái niệm nhà quản lý điều dưỡng trong bệnh viện
Nhà quản lý điều dưỡng trong bệnh viện là người được giao nhiệm vụ điều
khiển người khác làm việc và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động điều dưỡng
của họ.
Nhà quản lý điều dưỡng là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra con người,tài chính,vật tư thiết bị y tế và thông tin trong bệnh viện,
khoa phòng sao cho hoạt động có hiệu quả để giúp tổ chức mình đạt mục tiêu.
Theo ANA (2009), nhà quản lý điều dưỡng là một điều dưỡng xác
định, người mà quản lý một hay nhiều lĩnh vực xác định trong dịch vụ điều
dưỡng. Một cá nhân người mà có một vị trí quản lý xác định đối với dịch vụ
chăm sóc các bệnh nhân xác định bao gồm phân phối chăm sóc (care
delivery), tài chính, chất lượng và hiệu quả công việc [61].
1.1.2.2. Các cấp độ nhà quản lý điều dưỡng trong bệnh viện
Nhà quản lý điều dưỡng được hiểu là người chịu trách nhiệm về công

8

việc của người khác ở các cấp độ khác nhau. Họ có trách nhiệm duy trì, phối
hợp các hoạt động của tất cả các cá nhân trong đơn vị đạt mục tiêu. Nhà quản
lý điều dưỡng trong bệnh viện có thể là điều dưỡng trưởng bệnh viện, điều
dưỡng trưởng khối, điều dưỡng trưởng khoa, hoặc là điều dưỡng trưởng khu
vực quản lý một khu vực chuyên môn của khoa phòng. Một bệnh viện nói
chung có 4 cấp độ của các nhà quản lý điều dưỡng như sau:
- Điều dưỡng trưởng bệnh viện: Là người điều dưỡng quản lý cấp cao

nhất trong bệnh viện. Chịu trách nhiệm trước ban giám đốc bệnh viện đối với
toàn bộ các hoạt động điều dưỡng và kết quả hoạt động của các điều dưỡng
trong bệnh viện. Chịu trách nhiệm đề ra chiến lược cho các hoạt động điều
dưỡng.
- Điều dưỡng trưởng khối: Là điều dưỡng quản lý dưới quyền của điều
dưỡng trưởng bệnh viện, chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của các
ĐDTK thuộc khối lâm sàng mình phụ trách. Điều dưỡng trưởng khối có
nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối, chiến lược của điều
dưỡng trưởng bệnh viện đã được phê duyệt cho các bộ phân chuyên môn của
ngành.
- Điều dưỡng trưởng khoa: Là người đứng đầu các điều dưỡng của một
khoa, chịu trách nhiệm về các kết quả hoạt động của các điều dưỡng của khoa
mình phụ trách. ĐDTK cũng là điều dưỡng trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo
thực hiện các phương hướng hoạt động, đường lối của điều dưỡng trưởng
bệnh viện.
- Điều dưỡng trưởng khu: Là người dưới quyền của ĐDTK, chịu trách
nhiệm quản lý và giáp sát các hoạt động của các điều dưỡng khu vực mình
phụ trách, đồng thời là người trực tiếp thực hiện công việc chăm sóc người
bệnh.
1.1.2.3. Vai trò hệ thống điều dưỡng:

9

* Trưởng phòng điều dưỡng (Điều dưỡng trưởng bệnh viện):
Nhiệm vụ: Tổ chức thực hiện đầy đủ các nhiệm vụ của phòng ĐD. Xây dựng
kế hoạch hoạt động của phòng ĐD, Điều dưỡng trưởng khoa (ĐDTK), hộ
sinh trưởng khoa, Kỷ thuật viên (KTV) trưởng khoa trong bệnh viện. Kiểm tra
đôn đốc ĐD, hộ sinh, KTV, hộ lý thực hiện quy chế bệnh viện, quy định kỹ
thuật bệnh viện các nhiệm vụ thường quy. Báo cáo kịp thời giám đốc bệnh

viện các việc đột xuất xảy ra ở các khoa. Hướng dẫn ĐDTK xây dựng bảng
mô tả công việc cho ĐD, hộ sinh, KTV và hộ lý trong bệnh viện. Tham gia
nghiên cứu khoa học (NCKH), huấn luyện và chỉ đạo tuyến trong lĩnh vực
CSNB. Dự trù, phân bổ vật tư tiêu hao và dụng cụ y tế cho công tác chăm sóc
phục vụ người bệnh và giám sát sử dụng vật tư tiêu hao đảm bảo tiết kiệm và
chống lãng phí. Hướng dẫn và kiểm tra việc ghi sổ sách, phiếu theo dõi, phiếu
chăm sóc cho ĐD, HS, KTV và hộ lý trong bệnh viện. Chỉ đạo và giám sát
công tác vệ sinh buồng bệnh, buồng thủ thuật. Uỷ viên thường trực kiêm thư
ký hội đồng người bệnh cấp bệnh viện. Định kỳ sơ kết, tổng kết, báo cáo công
tác ĐD lên giám đốc bệnh viện [37].
Quyền hạn: Chủ trì giao ban phòng hàng ngày và dự giao ban bệnh viện. Chủ
trì các cuộc họp của ĐDTK, bệnh viện. Đề xuất ý kiến với giám đốc về vấn đề
tuyển dụng, thuyên chuyển, khen thưởng, kỷ luật, tăng lương và học tập đối
với ĐD, HS, KTV và hộ lý. Đề nghị với giám đốc bệnh viện về việc bổ nhiệm
hoặc thôi chức vụ ĐDTK, NHS trưởng khoa, và KTV trưởng khoa. Điều động
tạm thời ĐD và hộ lý khi cần để kịp thời chăm sóc và phục vụ người bệnh. Đề
nghị cấp phát bổ sung vật tư tiêu hao cho các khoa khi có yêu cầu đột xuất.
Được tham gia các hội đồng theo quy định của Nhà nước và sự phân công của
giám đốc [6],[ 37],[ 38],[ 44] .
* Điều dưỡng trưởng khoa:

10

Nhiệm vụ: Tổ chức thực hiện công tác chăm sóc người bệnh toàn diện. Hàng
ngày đi thăm người bệnh. Nhận các y lệnh về điều trị và chăm sóc của trưởng
khoa để tổ chức thực hiện. Quản lý buồng bệnh và kiểm tra công tác vệ sinh,
vô khuẩn chống nhiễm khuẩn trong khoa. Kiểm tra, đôn đốc ĐD, HS và hộ lý
thực hiện y lệnh của bác sĩ điều trị, quy chế bệnh viện, quy trình kỹ thuật
bệnh viện, báo cáo kịp thời trưởng khoa các việc đột xuất, những diễn biến

bất thường của người bệnh để kịp thời xử lý. Lập kế hoạch và phân công công
việc cho ĐD, HS và hộ lý trong khoa. Tham gia công tác đào tạo cho ĐD, HS,
học viên, hộ lý và tham gia công tác chỉ đạo tuyến theo sự phân công. Lập kế
hoạch mua y dụng cụ, vật tư tiêu hao. Thường xuyên kiểm tra việc sử dụng,
bảo dưỡng và quản lý tài sản, vật tư theo quy định hiện hành. Lập kế hoạch
các yêu cầu sửa chữa dụng cụ hỏng. Kiểm tra việc ghi sổ sách, phiếu theo dõi,
phiếu chăm sóc, công tác hành chính, thống kê và báo cáo trong khoa. Theo
dõi, chấm công lao động hàng ngày và tổng hợp ngày công để báo cáo. Tham
gia thường trực và chăm sóc người bệnh. Uỷ viên thường trực kiêm thư ký
hội đồng người bệnh cấp khoa [13].
Quyền hạn: Phân công ĐD, HS, hộ lý đáp ứng yêu cầu công việc của khoa. Kiểm
tra ĐD, HS, hộ lý thực hiện các quy định và quy chế bệnh viện [6],[ 38],[ 44].
* Người Điều dưỡng chăm sóc:
Người Điều dưỡng chăm sóc (ĐDCS) có vai trò là người chăm sóc,
người truyền đạt thông tin, người giáo viên, người tư vấn, người biện hộ cho
người bệnh, NCKH và người quản lý lãnh đạo. Người ĐDCS có chức năng
độc lập, chức năng phối hợp, chức năng phụ thuộc.
Về nhiệm vụ, người ĐDCS nghiêm chỉnh thực hiện quy chế bệnh viện,
y lệnh của thầy thuốc, thực hiện CSNB bệnh theo đúng quy định thủ thuật,
các kỹ thuật cơ bản như lập kế hoạch CSNB, cho người bệnh uống thuốc,
thực hiện kỹ thuật tiêm thuốc, truyền dịch, thay băng, đặt thông tiểu, kỹ thuật

11

cấp cứu theo quy định và vận hành bảo quản các thiết bị y tế trong khoa theo
sự phân công. Ghi chép, bàn giao người bệnh cho ĐD trực theo quy đinh. Bảo
quản tài sản, thuốc, dụng cụ y tế, trật tự và vệ sinh buồng bệnh, buồng thủ
thuật trong phạm vi được phân công. Tham gia NCKH, thường trực theo sự
phân công của ĐDTK, thực hiện tốt quy định về y đức, thường xuyên tự học

tập, cập nhật kiến thức [41].
Năm 2005, Nhà nước ban hành tiêu chuẩn nghiệp vụ các ngạch viên
chức điều dưỡng [57] gồm:
- Điều dưỡng sơ cấp (tốt nghiệp sơ cấp điều dưỡng)
- Điều dưỡng trung cấp (tốt nghiệp trung cấp điều dưỡng)
- Điều dưỡng cao đẳng (tốt nghiệp cao đẳng điều dưỡng)
- Điều dưỡng (tốt nghiệp cử nhân điều dưỡng)
- Điều dưỡng chính (thạc sỹ điều dưỡng hoặc chuyên khoa 1 điều
dưỡng).
1.2. Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa
1.2.1. Khái niệm năng lực và năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa
1.2.1.1. Khái niệm chung về năng lực
- Theo quan điểm của những nhà tâm lý học Năng lực là tổng hợp các
đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của
một hoạt động, nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao.
Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên của cá nhân, năng
lực của con người không phải hoàn toàn do tự nhiên mà có, phần lớn do công
tác, do tập luyện mà có. Tâm lý học chia năng lực thành các dạng khác nhau
như năng lực chung và năng lực chuyên môn.
+ Năng lực chung là năng lực cần thiết cho nhiều ngành hoạt động khác
nhau như năng lực phán xét tư duy lao động, năng lực khái quát hoá, năng lực
tưởng tượng...

12

+ Năng lực chuyên môn là năng lực đặc trưng trong lĩnh vực nhất định
của xã hội như năng lực tổ chức, năng lực âm nhạc, năng lực kinh doanh, hội
hoạ, toán học...

Năng lực chung và năng lực chuyên môn có quan hệ qua

lại hữu cơ với nhau, năng lực chung là cơ sở của năng lực chuyên môn, nếu
chúng càng phát triển thì càng dễ thành đạt được năng lực chuyên môn.
Ngược lại sự phát triển của năng lực chuyên môn trong những điều kiện nhất
định lại có ảnh hưởng đối với sự phát triển của năng lực chung.
+ Trí thức là những hiểu biết thu nhận được từ sách vở, từ học hỏi và từ
kinh nghiệm cuộc sống của mình.
+ Kỹ năng là sự vận dụng bước đầu những kiến thức thu lượm vào thực
tế để tiến hành một hoạt động nào đó.
+ Kỹ xảo là những kỹ năng được lặp đi lặp lại nhiều lần đến mức thuần
thục cho phép con người không phải tập trung nhiều ý thức và việc mình đang
làm. Còn năng lực là một tổ hợp phẩm chất tương đối ổn định, tương đối cơ
bản của cá nhân, cho phép nó thực hiện có kết quả một hoạt động.
- Theo quan điểm của Tâm lý học Mác xít "Năng lực là sự tổng hợp
những thuộc tính của cá nhân con người, đáp ứng những yêu cầu của hoạt
động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quả cao".
- Theo tác giả Mạc Văn Trang thì năng lực nghề nghiệp được cấu thành
bởi 3 thành tố sau:
+ Tri thức chuyên môn
+ Kỹ năng hành nghề
+ Thái độ đối với nghề
Năng lực: Khả năng làm việc tốt, nhờ có phẩm chất đạo đức và trình
độ chuyên môn.

13

- “Năng lực” theo Từ điển tiếng Việt là khả năng đủ để làm một công
việc nào đó hay “Năng lực” là những điều kiện được tạo ra hoặc vốn có để

thực hiện một hoạt động nào đó [8].
1.2.1.2. Khái niệm năng lực quản lý của ĐDTK
- Năng lực quản lý được đánh giá dựa trên khả năng ứng dụng kiến
thức hiểu biết và kỹ năng về hoạt động quản lý: bao gồm kiến thức hiểu biết
về các kỹ năng, nội dung quản lý. Thực hiện thành thạo các quy trình quản lý
và thái độ trước công việc được giao trên tinh thần trách nhiệm, đoàn kết, tự
giác, biết hy sinh vì tập thể.
- Năng lực quản lý điều dưỡng (QLĐD) được thể hiện trên các mặt kiến
thức, thực hành và thái độ: người điều dưỡng trưởng khoa (ĐDTK) vừa có
trình chuyên môn kỹ thuật giỏi, vừa có trình độ quản lý tốt và thái độ nghiêm
túc, trách nhiệm trước hành động. Việc áp dụng công cụ hệ thống quản lý chất
lượng, ưu việt hỗ trợ cho người quản lý sẽ làm tăng hiệu quả quản lý [20],[
21],[ 22],[ 26].
1.2.2. Tiêu chuẩn đánh giá
Về đánh giá mức độ hoàn thành năng lực điều dưỡng (ĐD), theo
nghiên cứu của Đỗ Đình Xuân (2007) [58], để đánh giá mức độ thực hiện
từng công việc trong một nhiệm vụ được giao cho ĐDT; mỗi bước thực hiện
được đánh giá mức độ hoàn thành quy định tính như sau (kiến thức và thực
hành được đánh giá riêng).
1.2.2.1. Đánh giá về kiến thức và thực hành quản lý của Điều dưỡng trưởng:
+ Hoàn thành từ ≥ 90% nhiệm vụ:

4 điểm

+ Hoàn thành từ 70 - 89 % nhiệm vụ:

3 điểm

+ Hoàn thành từ 50 - 69% nhiệm vụ:

2 điểm

+ Hoàn thành từ < 50% nhiệm vụ:

1 điểm

14

Dựa vào cách cho điểm trên, lượng giá được khả năng hoàn thành từng
nhiệm vụ của điều dưỡng trưởng (ĐDT), từ đó tính được tổng điểm ĐDT đạt
được khi thực hiện tất cả các nhiệm vụ được giao.
1.2.2.2. Đánh giá về năng lực quản lý của Điều dưỡng trưởng:
Đánh giá xếp loại thực trạng năng lực quản lý (mục tiêu 1): Tính tổng
số điểm của từng phần đánh giá kiến thức (KT) và thực hành (TH), tổng điểm
và xếp loại năng lực quản lý:
Xếp
loại

Tiêu chuẩn

Điểm Năng

Điểm KT

Điểm TH

(phụ lục 1)

(phụ lục 2)

≥ 68 đ

≥ 112 đ

≥ 180

lực (phụ lục
1+2)

Tốt

≥ 80% tổng điểm

Khá

≥ 70 - 79% tổng điểm

≥ 59 – 67 đ

≥ 98 – 111 đ

≥ 157 – 179 đ

TB

≥ 50 - 69% tổng điểm

≥ 42 – 58 đ

≥ 70 - 97 đ

≥ 112 – 156 đ

Kém

< 50% tổng điểm

< 42 đ

< 70 đ

< 112

1.2.3. Các kỹ năng đánh giá năng lực quản lý Điều dưỡng:
Dựa vào kiến thức hiểu biết và thực hành các kỹ năng QLĐD, gồm 16
kỹ năng sau [42],[15]:
1.2.3.1. Tổ chức chăm sóc người bệnh toàn diện:
Năng lực ĐDT được thể hiện thông qua các công việc mà họ phải thực
hiện hoặc tổ chức thực hiện hàng ngày. Đó là tổ chức tiếp đón, sắp xếp người
bệnh mới vào viện; xây dựng và duy trì mô hình CSNB, kiểm tra thực hiện y
lệnh điều trị và kế hoạch chăm sóc; theo dõi bệnh nhân nặng; thực hiện một
số kỹ thuật ĐD cơ bản theo đúng quy trình; kiểm tra việc chuẩn bị bệnh nhân
trước khi đi phẫu thuật, chuyển khoa, chuyển viện, đi buồng cùng bác sĩ
trưởng khoa để nhận và tổ chức thực hiện các y lệnh về điều trị, chăm sóc,
chủ động đi buồng hàng ngày để thăm hỏi nắm tình hình và giải quyết các yêu
cầu của người bệnh; chủ động báo cáo những diễn biến bất thường của người

15

bệnh cho bác sĩ điều trị và bác sĩ trưởng khoa để kịp xử lý; chủ động tham gia
trao đổi, thảo luận với bác sĩ điều trị trong các trường hợp chăm sóc đặc biệt,
tổ chức cuộc họp với gia đình người bệnh, tham gia thường trực khi cần thiết.
Với những nội dung công việc trên người ĐDT thực sự điều hành toàn bộ
công tác CSNB trong khoa, bệnh viện.
1.2.3.2. Chỉ đạo công tác vệ sinh:
Hàng ngày, người ĐDT kiểm tra, đôn đốc điều dưỡng, hộ lý và bệnh
nhân thực hiện tốt y lệnh của bác sĩ điều trị, qui chế, qui định kỹ thuật bệnh
viện, trong đó cả công tác vệ sinh phòng chống nhiễm khuẩn, báo cáo kịp thời
với trưởng khoa các việc đột xuất, những diễn biến bất thường của người
bệnh để kịp thời xử lý; kiểm tra việc cọ rửa, khử tiệt khuẩn theo qui định,
giám sát việc thu gom phân loại và xử lý chất thải, các biện pháp phòng hộ
với nhân viên trong quá trình làm việc.
1.2.3.3. Quản lý nhân lực:
Là thực hiện các khâu tuyển dụng nhân lực theo tiêu chuẩn và nội
dung công việc, sắp xếp và giao nhiệm vụ, theo dõi, kiểm tra, đánh giá hiệu
quả công việc của họ, đồng thời phải thực hiện tốt những yêu cầu của người
lao động theo đúng chế độ, chính sách của Đảng và Nhà nước. Nội dung quản
lý nhân lực: Xác định khối lượng công việc chăm sóc; Xác định biên chế ĐD
cần thiết; Tuyển chọn; Xác định mô hình phân công chăm sóc; Mô tả công
việc cho các vị trí nhân viên; Đào tạo, huấn luyện nhân viên; Xây dựng lịch
phân công lao động; Theo dõi và phân công; Nhận xét và đánh giá nhân viên.
1.2.3.4. Quản lý tài sản - Vật tư:
Bao gồm quản lý tài sản, máy móc, hàng vật tư tiêu hao. Trên thực tế
công việc này quản lý chưa khoa học, còn phụ thuộc, không chủ động dẫn tới
tình trạng thiếu thừa, vừa lãng phí, vừa kém hiệu quả.

16

1.2.3.5. Tham gia đào tạo, nghiên cứu khoa học:
Đào tạo lại cho cán bộ trong quá trình công tác là việc làm không thể
thiếu được trong quá trình sử dụng nhân lực, đặc biệt là công tác CSNB.
Trong quá trình điều hành phân công công việc cho nhân viên, ĐDT sẽ hiểu
và đánh giá được thực trạng năng lực công tác, khả năng hoàn thành nhiệm vụ
của ĐDV. ĐDT phải lập kế hoạch, xây dựng nội dung đào tạo, tham gia
hướng dẫn, học sinh, sinh viên điều dưỡng trong quá trình thực tập tại khoa,
tham gia NCKH và tổ chức các buổi sinh hoạt khoa học tại khoa, tổ chức thi
tay nghề cho ĐDV.
1.2.3.6. Lập kế hoạch:
Lập kế hoạch là xác định một kế hoạch hoạt động, hoặc xác định phân
bổ nguồn lực hiệu quả nhất, nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Lập kế hoạch là
chức năng cơ bản đầu tiên và là công cụ quản lý của các nhà quản lý. ĐDTK
chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch về phân công công việc, kế hoạch nhận
và sử dụng các dụng cụ, kế hoạch nghỉ phép, kế hoạch hội họp, kế hoạch đào
tạo lại. Các kế hoạch này phải được Trưởng khoa và Trưởng phòng ĐD bệnh
viện thông qua.
1.2.3.7. Tổ chức thực hiện kế hoạch:
ĐDTK là người chịu trách nhiệm trực tiếp trước Trưởng khoa trong
việc tổ chức các dịch vụ CSNB và phối hợp các hoạt động chăm sóc với bác
sỹ, các tổ chức và cá nhân trong khoa, bệnh viện. Nội dung của chức năng tổ
chức thực hiện bao gồm: Xác định mô hình chăm sóc; Mô tả công việc cho
từng vị trí; Phân công nhân viên đảm nhiệm từng vị trí công tác; Phân bổ
nguồn lực; Xây dựng và cải tiến quy trình công việc; Đào tạo và huấn luyện;
Điều phối các hoạt động.
1.2.3.8. Đánh giá:

17

Xây dựng các chuẩn mực, tiêu chuẩn đánh giá: Tiêu chuẩn đánh giá
gồm 3 loại: (1) Tiêu chuẩn cấu trúc là các điều kiện về nguồn lực để thực thi
công việc; (2) Tiêu chuẩn quy trình là thứ tự các bước thực hiện công việc;
(3) Tiêu chuẩn đầu ra là kết quả cuối cùng của công việc. ĐDT cần thực hiện
đánh giá thường xuyên, liên tục và toàn diện để cải thiện chất lượng các dịch
vụ ĐD. Phương pháp đánh giá cần dựa vào báo cáo, hồ sơ chuyên môn, sổ
sách hành chính, dựa vào ý kiến góp ý của bệnh nhân, dựa vào quan sát thực
tế trực tiếp đi buồng của ĐDTK.
1.2.3.9. Giám sát hỗ trợ:
Là một khâu quan trọng của chu trình quản lý, giám sát là tìm ra các
vấn đề tồn tại, khó khăn, vướng mắc trong quá trình thực hiện kế hoạch hành
động, để có thể giải quyết kịp thời và điều chỉnh kế hoạch các hoạt động.
1.2.3.10. Ứng dụng công nghệ thông tin:
Hiện nay, việc áp dụng các phần mềm vào quản lý bệnh viện đang còn
tản mạn, chưa đồng bộ. Kỹ năng ứng dụng CNTT của các ĐDTK rất hạn chế.
Việc đưa CNTT vào bệnh viện và tin học hoá đội ngũ cán bộ nói chung, cán
bộ quản lý nói riêng là chủ trương đúng đắn nhằm không ngừng nâng cao chất
lượng dịch vụ y tế đáp ứng yêu cầu chăm sóc, bảo vệ và nâng cao sức khoẻ
nhân dân.
1.2.3.11. Ra quyết định:
Căn cứ vào việc xác định vấn đề trong quá trình chăm sóc, nhu cầu
nguồn lực, người ĐDTK đưa ra quyết định kịp thời, đúng đắn và hiệu quả.
Đây là một trong những kỹ năng cần thiết giúp cho người quản lý điều dưỡng
giải quyết các vấn đề quản lý nhanh, hiệu quả góp phần nâng cao chất lượng
CSNB.
1.2.3.12. Giải quyết vấn đề:

Thực trạng năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại một số bệnh viện tuyến quận huyện hải phòng năm 2015

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về