lãnh đạo hiệu quả nghiên cứu tình huống của công ty cáp điện lực nexans việt nam

Paris Graduate School of Management Thai Nguyen University
CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
LUẬN VĂN
LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ
NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG CỦA
CÔNG TY CÁP ĐIỆN LỰC NEXANS VIỆT NAM
Lê Đức Minh
Mã số HV: Vn1001083
Lớp: ieMBA.B02
Tháng 5 - 2013
Lãnh đạo hiệu quả Lê ĐứcMinh – IeMBA-B02
CAM KẾT
Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận án này chưa từng được nộp cho bất kỳ
một chương trình cấp bằng thạc sĩ nào cũng như cho bất kỳ một chương trình cấp
bằng nào khác.
Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản luận án này là nỗ lực của cá nhân tôi. Các kết
quả phân tích, kết luận trong luận án (ngoài các phần đã được trích dẫn) là kết quả
làm việc của riêng cá nhân tôi.
Học viên
Lê Đức Minh
i
Lãnh đạo hiệu quả Lê ĐứcMinh – IeMBA-B02
LỜI CẢM ƠN
Trước hết tôi xin dành tặng lời cám ơn chân thành và sâu sắc nhất tới thầy giáo
hướng dẫn luận văn – TS Đặng Ngọc Sự - người đã nhiệt tình, ân cần chỉ bảo,
hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn. Chắc chắn
rằng bản luận văn này của tôi sẽ không thể hoàn thành nếu như không có sự giúp đỡ
hết sức tận tình, quý báu cũng như chỉ bảo vô cùng thiết thực và giá trị của thầy
giáo hướng dẫn - TS Đặng Ngọc Sự.

Tôi cũng xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đối với các nhà lãnh đạo, quản lý cũng như
toàn thể các giảng viên và cán bộ của chương trình PGSM và trường Đại học Thái
nguyên, những người đã dành cho tôi sự giúp đỡ nhiệt tình trong toàn bộ khóa học
cũng như trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin gửi lời cám ơn chân thành, sâu sắc đến tập thể các lãnh đạo và các
đồng nghiệp tại Công ty cáp điện lực Nexans Việt nam, những người đã tạo điều
kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi hết sức nhiệt tình, vô tư trong việc thu thập số liệu,
cung cấp thông tin bằng cách nhiều dành thời gian và tâm sức để hoàn thành phiếu
điều tra với nhiều câu hỏi và đã dành nhiều thời gian để tiếp và trả lời các câu hỏi
của tôi.
Đặc biệt, tôi xin dành tặng tình cảm trân trọng cũng như sự biết ơn sâu sắc đối với
các thành viên trong đại gia đình yêu quí của tôi, đó là cha mẹ già yêu quí, vợ và
con gái, con trai rất đỗi thân yêu cùng các anh, các chị thân thương, những người đã
chấp nhận nhiều hy sinh, vất vả để tạo điều kiện cho tôi hoàn thành khóa học và
hoàn thành bản luận văn này.
ii
Lãnh đạo hiệu quả Lê ĐứcMinh – IeMBA-B02
MỤC LỤC
1.1. Khái niệm, bản chất và tầm quan trọng của lãnh đạo 4
1.1.1 Khái niệm và bản chất lãnh đạo 4
1.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của lãnh đạo 6
CHƯƠNG II 32
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO 32
TẠI CÔNG TY CÁP ĐIỆN LỰC NEXANS VIỆT NAM 32
2.1 Tổng quan về Công ty Cáp điện lực Nexans Việt nam 32
2.2 Thực trạng công tác lãnh đạo tại công ty 35
2.2.1 Mô hình tổ chức cũ của công ty 35
2.2.2 Mô hình tổ chức mới công ty từ năm 2010 38
2.2.3 Nguồn nhân lực 40
2.3. Đánh giá thực trạng công tác lãnh đạo của công ty 42

2.3.1. Tầm nhìn 42
2.3.2. Phân quyền, uỷ quyền 50
2.3.3. Động viên, khuyến khích 54
2.3.4. Gây ảnh hưởng 58
2.3.5. Giao tiếp lãnh đạo 61
2.3.6. Ra quyết định 64
2.3.7 Hiểu mình – Hiểu người 66
2.4. Tổng hợp kết quả đã làm được và những tồn tại 70
Kết luận chương II 73
CHƯƠNG III 74
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO TẠI
CÔNG TY CÁP ĐIỆN LỰC NEXANS VIỆT NAM (NVPC) 74
3.1 Phát triển tầm nhìn 74
3.2 Đẩy mạnh khai thác yếu tố tâm lý nhân viên 76
3.4 Duy trì và phát triển mạnh mẽ hơn nữa nguồn nhân lực cạnh tranh 79
iii
Lãnh đạo hiệu quả Lê ĐứcMinh – IeMBA-B02
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Viết tắt Viết đầy đủ
Tiếng
việt
HĐQT Hội đồng quản trị
LĐ Lãnh đạo
DV Dịch vụ
DN Doanh nghiệp
TNDN Thu nhập doanh nghiệp
Tiếng
Anh
Tiếng Anh Tiếng Việt
NVPC Nexans Việt nam Power Cable

Company
Công ty Cáp điện lực Nexans
Việt nam
AAC All Aluminum Conductor Dây dẫn nhôm
ACSR Aluminum Conductor Steel
Reinforced
Dây dẫn nhôm có lõi thép tăng
cường.
AACSR Aluminum Alloy Conductor Steel
Reinforced
Dây dẫn hợp kim nhôm có lõi
thép tăng cường.
AAAC All Aluminum Alloy Conductor Dây dẫn hợp kim nhôm
ABC Arial Bunded Cables Cáp vặn xoắn treo trên không
ACAR Aluminum Conductor Alloy
Reinforced
Dây dẫn nhôm có lõi hợp kim
nhôm tăng cường.
iv
Lãnh đạo hiệu quả Lê ĐứcMinh – IeMBA-B02
DANH MỤC BẢNG BIỂU
1.1. Khái niệm, bản chất và tầm quan trọng của lãnh đạo 4
1.1.1 Khái niệm và bản chất lãnh đạo 4
1.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của lãnh đạo 6
CHƯƠNG II 32
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO 32
TẠI CÔNG TY CÁP ĐIỆN LỰC NEXANS VIỆT NAM 32
2.1 Tổng quan về Công ty Cáp điện lực Nexans Việt nam 32
2.2 Thực trạng công tác lãnh đạo tại công ty 35
2.2.1 Mô hình tổ chức cũ của công ty 35

2.2.1 Mô hình tổ chức cũ của công ty 35
2.2.2 Mô hình tổ chức mới công ty từ năm 2010 38
2.2.2 Mô hình tổ chức mới công ty từ năm 2010 38
2.2.3 Nguồn nhân lực 40
2.2.3 Nguồn nhân lực 40
2.3. Đánh giá thực trạng công tác lãnh đạo của công ty 42
2.3.1. Tầm nhìn 42
2.3.1. Tầm nhìn 42
2.3.2. Phân quyền, uỷ quyền 50
2.3.2. Phân quyền, uỷ quyền 50
2.3.3. Động viên, khuyến khích 54
2.3.3. Động viên, khuyến khích 54
2.3.4. Gây ảnh hưởng 58
2.3.4. Gây ảnh hưởng 58
2.3.5. Giao tiếp lãnh đạo 61
2.3.5. Giao tiếp lãnh đạo 61
2.3.6. Ra quyết định 64
2.3.6. Ra quyết định 64
2.3.7 Hiểu mình – Hiểu người 66
2.3.7 Hiểu mình – Hiểu người 66
2.4. Tổng hợp kết quả đã làm được và những tồn tại 70
Kết luận chương II 73
CHƯƠNG III 74
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO TẠI
CÔNG TY CÁP ĐIỆN LỰC NEXANS VIỆT NAM (NVPC) 74
3.1 Phát triển tầm nhìn 74
3.2 Đẩy mạnh khai thác yếu tố tâm lý nhân viên 76
3.4 Duy trì và phát triển mạnh mẽ hơn nữa nguồn nhân lực cạnh tranh 79
v
Lãnh đạo hiệu quả Lê ĐứcMinh – IeMBA-B02

vi
Lãnh đạo hiệu quả Lê ĐứcMinh – IeMBA-B02
LỜI MỞ ĐẦU
Tên đề tài: Lãnh đạo hiệu quả - Nghiên cứu tình huống của Công ty Cáp điện
lực Nexans Việt nam (NVPC)
1. Lý do chọn đề tài
Trong môi trường “Thế giới phẳng” đầy biến động hiện nay, các tập đoàn kinh tế,
các công ty và các doanh nghiệp ở các qui mô khác nhau ngày càng phải đối mặt
với sự cạnh tranh khốc liệt ở tất cả các lĩnh vực kinh doanh. Ở Việt nam, với qui mô
nhỏ, nguồn lực hạn chế và bề dày kinh nghiệm khiêm tốn, các Tổng công ty, công
ty và các doanh nghiệp ở các thành phần kinh tế khác nhau càng gặp nhiều thách
thức hơn. Để đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của Công ty Cáp điện lực
Nexans Việt nam, bên cạnh việc phải tìm ra một hướng đi đúng đắn, thích hợp, lãnh
đạo công ty cần phải ứng phó với sự thay đổi thường xuyên của môi trường xung
quanh, để quản lý và điều hành đạt được các mục tiêu đặt ra.
Làm thế nào để thực hiện được lãnh đạo hiệu quả? Việc gây ảnh hưởng như thế nào
để tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới và tạo ra môi trường thuận lợi để
đạt được mục tiêu của công ty trong ngắn hạn và dài hạn luôn là những đòi hỏi đối
với những người lãnh đạo đứng đầu một tổ chức trong môi trường đầy biến động
hiện nay.
Là cán bộ lãnh đạo trong Công ty, trong khuôn khổ luận văn tốt nghiệp chương trình
MBA Quốc tế của mình, tôi đã chọn đề tài “ Lãnh đạo hiệu quả - nghiên cứu tình
huống của Công ty Cáp điện lực Nexans Việt nam” làm đề tài tốt nghiệp. Từ những
thực tế Công ty trong vài năm qua và định hướng phát triển trong thời gian thời gian
tới, qua lý thuyết đã được học, tôi muốn chọn đề tài này để được đóng góp ngày càng
nhiều hơn nữa công sức của mình cho sự phát triển bền vững của Công ty.
2. Mục đích nghiên cứu
Áp dụng lý luận về kỹ năng và lý thuyết lãnh đạo hiệu quả đã học, luận văn khảo sát
và đánh giá thực trạng công tác lãnh đạo tại Công ty Cáp điện lực Nexans Việt nam
theo quá trình, theo hai nhân tố hành vi - công việc và theo bộ phận cấu thành, đồng

1
Lãnh đạo hiệu quả Lê ĐứcMinh – IeMBA-B02
thời đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác lãnh đạo tại
Công ty Cáp điện lực Nexans Việt nam.
3. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu chỉ tập trung vào công tác lãnh đạo tại Công ty Cáp điện lực Nexans
Việt nam (NPVC).
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp định tính: Nghiên cứu tình huống (Case study) của Công ty Cáp điện
lực Nexans Việt nam.
- Phương pháp nghiên cứu cụ thể: Phân tích, so sánh, tổng hợp (phân tích mô tả -
Descriptive analysis)
- Phương pháp thu thập số liệu: Phỏng vấn trực tiếp, phiếu điều tra.
- Số liệu: Cả số liệu sơ cấp và thứ cấp đều được sử dụng trong nghiên cứu này.
5. Ý nghĩa
Về mặt lý thuyết, luận văn tập trung vào việc hệ thống hóa lý thuyết kỹ năng và
phong cách lãnh đạo hiệu quả thông dụng trên thế giới. Về mặt thực tiễn, luận văn
đi vào phân tích công tác lãnh đạo tại NVPC thông qua việc sử dụng lý thuyết về
lãnh đạo và lãnh đạo hiệu quả. Bên cạnh đó, luận văn này có thể dùng làm tài liệu
tham khảo đối với các doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực.
6. Hạn chế
Nghiên cứu này chỉ giới hạn trong phạm vi Công ty Cáp điện lực Nexans Việt nam,
vì vậy các kết luận rút ra từ nghiên cứu này chỉ có giá trị áp dụng cho Công ty. Nếu
muốn áp dụng kết luận nghiên cứu ở đây cho các công ty hoặc các loại hình doanh
nghiệp khác, cần phải có nghiên cứu bổ sung.
7. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm phần mở đầu, chương I, chương II, chương III và phần kết luận.
Phần mở đầu bao gồm tên đề tài, lý do chọn đề tài, mục đích, phương pháp nghiên
cứu, ý nghĩa, những hạn chế của đề tài nghiên cứu.
Chương I trình bày cơ sở lý luận của đề tài, nhấn mạnh bản chất và tầm quan trọng

của lãnh đạo, một số cách tiếp cận về lãnh đạo và kinh nghiệm quốc tế về lãnh đạo
hiệu quả.
2
Lãnh đạo hiệu quả Lê ĐứcMinh – IeMBA-B02
Chương II giới thiệu tổng quan về quá trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức
hoạt động, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong một vài năm gần đây.
Đánh giá thực trạng lãnh đạo tại Công ty, trong đó tập trung phân tích kỹ hiệu quả
lãnh đạo trên các mặt đã làm được, chỉ ra những tồn tại cần khắc phục nhằm nâng
cao hiệu quả lãnh đạo trong thời gian tới.
Chương III đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại được nêu ra ở
chương II.
Phần kết luận tổng kết nội dung đã trình bày trong luận văn, chỉ ra những đóng góp
và hạn chế của luận văn, gợi mở các đề tài nghiên cứu mới về lãnh đạo hiệu quả cho
những nghiên cứu sâu hơn.
3
Lãnh đạo hiệu quả Lê ĐứcMinh – IeMBA-B02
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Khái niệm, bản chất và tầm quan trọng của lãnh đạo
1.1.1 Khái niệm và bản chất lãnh đạo
Đề tài “lãnh đạo” từ lâu đã thu hút sự quan tâm của các học giả cũng như như nhiều
công trình nghiên cứu. Khi đề cập đến khái niệm này, người ta thường hình dung ra
những cá nhân quyền lực, năng động, có khả năng ảnh hưởng đến mọi nguời, đồng
thời là người tạo dựng tương lai cho quốc gia, đất nước. Lịch sử đã minh chứng
mức độ và phạm vi ảnh hưởng của “lãnh đạo” trong nhiều lĩnh vực như tôn giáo,
chính trị hay quân sự. Không phải ngẫu nhiên mà tất cả người dân Việt Nam đều
tôn thờ và theo gương Hồ Chủ Tịch - người cha già của cả dân tộc, vị lãnh tụ lỗi lạc
của đất nước Việt Nam. Trên thế giới, những nhà lãnh đạo kiệt xuất như
Mohammed, Mao Trạch Đông và cả những nhà quân sự thiên tài như Julius Ceasar,
Charles Đại Đế (Charlemagne) hay Alexander Đại Đế đã xây dựng nên những đế
chế hùng mạnh. Ngay cả Adolf Hitler cũng có thể được coi là vị lãnh đạo “độc nhất

vô nhị” ở vị trí đầy quyền lực. Đối với doanh nghiệp, nhiều nhà lãnh đạo xuất sắc
đã được xã hội thừa nhận như Bill Gates (Microsoft – Mỹ), Steve Jobs (Công ty
Apple – Mỹ), Akio Morita (Công ty Sony – Nhật Bản), vv…Đây là những nhà lãnh
đạo tiêu biểu có tầm nhìn, có những phẩm chất để khai thác tiềm năng của mọi
người vào việc thực hiện thắng lợi sứ mệnh của tổ chức.
Tuy thuật ngữ lãnh đạo đã được sử dụng từ rất lâu nhưng mãi đến thế kỷ XX khái
niệm lãnh đạo mới được các nhà học thuật quan tâm nghiên cứu và luận bàn. Các
nhà nghiên cứu thường định nghĩa lãnh đạo theo quan điểm cá nhân của mình và
các mặt hiện tượng mà họ quan tâm nhất. Khái niệm Lãnh đạo có thể được tiếp cận
dưới các góc độ khác nhau như tố chất, hành vi, gây ảnh hưởng hay cách giao tiếp
(xem bảng 1.1).
Như vậy, lãnh đạo đã được phát biểu dưới nhiều góc độ khác nhau như: tố chất,
hành vi, ảnh hưởng hay thuần thúy chỉ là sự chỉ đạo. Theo Richard và Engle (1986),
lãnh đạo là sự khớp nối, truyền đạt tầm nhìn và các giá trị cũng như tạo ra môi
4
Lãnh đạo hiệu quả Lê ĐứcMinh – IeMBA-B02
trường phù hợp. Trong khi Richard J. Daft (1999) cho rằng lãnh đạo là quá trình tạo
ra ảnh hưởng giữa lãnh đạo và nhân viên nhằm tạo ra thay đổi để vươn tới mục tiêu
chung của tổ chức. Trong cuốn sách “Culture, Leadership, and Organizations: The
GLOBE Study of 62 Societies” xuất bản năm 2004, House và các cộng sự đã định
nghĩa lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một cá
nhân nào đó nhằm làm cho cấp dưới đóng góp nhiều nhất vào hiệu quả và thành
công của tổ chức.
Bảng 1.1: Các khái niệm về lãnh đạo
T
T
Các khái niệm
1 Lãnh đạo là hành vi của một tác nhân nào đó nhằm chỉ đạo các hoạt động của
một nhóm để thực hiện mục tiêu chung (Hamphill & Coons, 1957)
2 Lãnh đạo là sự tác động nhằm gây ảnh hưởng đối với cấp dưới thông qua các

chỉ đạo, chỉ thị của tổ chức (D. Katz & Kahn, 1978)
3 Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng lên các hoạt động của tổ chức nhằm
hướng tới các mục tiêu chung (Rauch & Behling, 1984)
4 Lãnh đạo là quá trình đưa ra mục tiêu để đạt tới thông qua nỗ lực của tập thể
(Jacobs & Jaques 1990)
5 Lãnh đạo là khả năng vượt ra khỏi văn hóa hiện thời để khởi thủy những thay
đổi có tính cách mạng nhưng phù hợp (E.H. Schein, 1992)
6 Lãnh đạo là quá trình làm cho mọi người trong tổ chức cảm nhận được những
gì mà họ đang làm nhờ đó mọi người sẽ thấu hiểu và cam kết thực hiện
những gì họ sẽ làm (Drath & Palus, 1994).
7 Lãnh đạo là sự khớp nối tầm nhìn, giá trị cốt lõi, và tạo ra môi trường mà ở
đó mọi cái sẽ được thực thi một cách hoàn hảo (Richards & Engles, 1986)
8 Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một người
nào đó để làm cho cấp dưới đóng góp công sức của mình cho sự thành công
của tổ chức (House và các cộng sự, 1999).
Bên cạnh các khái niệm trên, học giả Bennis đã đưa ra một khái niệm lãnh đạo khá
tổng quát nhưng lại rất đầy đủ.
5
Lãnh đạo hiệu quả Lê ĐứcMinh – IeMBA-B02
Theo Bennis, lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm
sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của
tổ chức. Ở đây tác giả cũng đã nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tham gia tự
nguyện của cấp dưới trong tiến trình thực thi sứ mệnh của tổ chức cũng như trách
nhiệm của lãnh đạo là phải tìm kiếm sự tham gia tự nguyện đó. Sự thành công của
doanh nghiệp, tổ chức chỉ có thể đạt được một cách tốt nhất khi và chỉ khi các thành
viên tự nguyện đóng góp công sức của mình. Chính vì vậy, quá trình gây ảnh hưởng
mang tính xã hội chính là quá trình kết hợp một cách tổng lực các phương pháp gây
ảnh hưởng như vật chất và tinh thần, trực tiếp và gián tiếp cũng như chính thống và
phi chính thống để giúp lãnh đạo tập hợp được sức lực và trí tuệ mọi người. Cũng
chính vì vậy mà Yukl (2002) cho rằng lãnh đạo nên được định nghĩa một cách rộng

hơn, nó bao gồm các yếu tố tạo nên mọi nỗ lực của tập thể các thành viên của một
tổ chức hoặc một nhóm người nhằm hoàn thành các mục tiêu đã định.
Như vậy, khái niệm lãnh đạo được hiểu là một quá trình mang tính xã hội, trong đó
người lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức. Ở một góc độ khác, khái niệm này hàm chỉ quy trình gây ảnh
hưởng và tạo ra môi trường thuận lợi để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Vậy bản chất của “lãnh đạo” là gì? Theo Peter F.Drucker “thuật lãnh đạo” không
chỉ đơn thuần là khả năng lôi cuốn người khác mà đôi khi chỉ là sự mị dân. Đó cũng
không chỉ là khả năng gây cảm tình, thuyết phục người khác mà đôi khi là kỹ năng
của người phụ trách bán hàng.
1.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của lãnh đạo
Lãnh đạo và năng lực lãnh đạo có ý nghĩa to lớn và đóng một vai tò hết sức quan
trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp nếu thiếu người
lãnh đạo có năng lực được ví như một đơn vị chiến đấu thiếu vị tướng tài chỉ huy
hoặc một con thuyền vượt thác ghềnh thiếu đi một người thuyền trưởng dũng cảm,
mưu trí. Bởi vậy, để đảm bảo cho sự thành công trong ngắn hạn cũng như trong dài
hạn, doanh nghiệp cần phải tìm cho mình một nhà lãnh đạo có năng lực thực sự, đủ
sức chèo lái con thuyền doanh nghiệp đi đến bến thành công trong điều kiện kinh
6
Lãnh đạo hiệu quả Lê ĐứcMinh – IeMBA-B02
doanh có nhiều thay đổi.
Không thể phủ nhận rằng năng lực lãnh đạo là yếu tố then chốt dẫn tới thành công
của tổ chức, nhưng vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về ảnh hưởng lâu dài của lãnh
đạo tới năng suất và lợi nhuận của tổ chức. Để tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này, công
ty Ken Blanchard đã bắt tay vào tìm câu trả lời về khả năng lãnh đạo và vai trò của
nó đối với thành công tổng thể của tổ chức. Nghiên cứu tập trung vào bốn câu hỏi
chính; (1) Vai trò của năng lực lãnh đạo trong việc duy trì sức mạnh của tổ chức là
gì? (2) Các nhà lãnh đạo có thể làm gì cụ thể để cải thiện hoạt động của tổ chức? (3)
Đâu là mối liên hệ giữa năng lực lãnh đạo với lòng trung thành của khách hàng và
nhiệt huyết của nhân viên? (4) Lòng trung thành của khách hàng và nhiệt huyết của

nhân viên có ảnh hưởng như thế nào tới sức mạnh của tổ chức?
Năm yếu tố được lặp đi lặp lại trong các nghiên cứu là: Nhiệt huyết của nhân viên;
Lòng trung thành của khách hàng; Lãnh đạo chiến lược; Lãnh đạo tác nghiệp và
Sức mạnh của tổ chức. Những thuật ngữ này được tạo nên để hợp nhất cả một hệ
thống thông tin, hàm nghĩa rộng hơn hẳn những định nghĩa đã từng có trước đây.
Lãnh đạo chiến lược là việc đưa ra mệnh lệnh cho tất cả các thành viên của tổ
chức. Đó là việc trả lời câu hỏi ”cái gì” tạo ra những mối quan hệ mang tính then
chốt cần cho việc đảm bảo tất cả các đơn vị phải tuân theo cùng một chiến lược;
tiếp đó các chiến lược phải xác định được tiêu chuẩn là yếu tố quyết định của các
hành vi. Ví dụ như lãnh đạo chiến lược bao gồm tầm nhìn, tư tưởng và việc ra
những mệnh lệnh mang tính chiến lược.
Hoạt động của lãnh đạo tác nghiệp trả lời câu hỏi ”thế nào” của tổ chức. Nó giúp
cho các phòng ban và nhân viên hiểu họ phải làm gì cụ thể để góp phần gây dựng
thành công của tổ chức; chúng là những thủ tục và chính sách chỉ rõ làm cách nào
mỗi đơn vị hoàn thành được chiến lược tổng thể.
Nhiệt huyết của nhân viên là kết quả của những nhận thức tích cực và lòng nhiệt
thành với tổ chức, chính sách, thủ tục, sản phẩm và hoạt động quản lý. Thước đo
cứng về nhiệt huyết của nhân viên bao gồm việc sở hữu, sự vắng mặt, sự chiếm
dụng và năng suất; Thước đo mềm bao gồm nhận thức về sự công bằng và niềm tin.
7
Lãnh đạo hiệu quả Lê ĐứcMinh – IeMBA-B02
Lòng trung thành của khách hàng được tạo ra là kết quả của những nhận thức tích
cực với sản phẩm, dịch vụ, chính sách, thủ tục và nhân viên của tổ chức. Thước đo
cứng bao gồm việc sở hữu, độ lâu bền của mối quan hệ khách hàng, số lần giao
dịch, lượng giao dịch trung bình, sự tham gia của khách hàng mới; Thước đo mềm
bao gồm mức độ hài lòng về chất lượng, giá trị, dịch vụ khách hàng, sản phẩm
mong đợi và mức độ hài lòng tổng thể.
Sức mạnh của tổ chức là mức độ thành công của tổ chức dưới con mắt của khách
hàng, nhân viên, các cổ đông cũng như sự ổn định của tổ chức. Thước đo cứng sức
mạnh của tổ chức bao gồm việc nắm giữ hợp đồng, quản lý doanh thu, giá cổ phiếu,

lợi nhuận, mức tăng trưởng; Thước đo mềm bao gồm niềm tin của cộng đồng, lòng
tận tuỵ của nhân viên và sự trung thành gắn bó với tổ chức của nhân viên.
Ở góc độ khác, lãnh đạo được nhìn nhận có 9 vai trò chủ yếu sau:
Nhà uyên bác: Nhà lãnh đạo có kiến thức sâu rộng về nhiều lĩnh vực, đồng thời là
người có khả năng nhận ra trật tự và khuôn mẫu ngay cả trong tình huống hỗn loạn.
Lãnh đạo chú trọng đề cao sáng kiến, ý tưởng mới, dùng ngôn ngữ dễ hiểu sao cho
cấp dưới thấm nhuần ý tưởng và khơi dậy quyết tâm trong toàn công ty nhằm thực
thi ý tưởng này.
Lãnh đạo có tầm nhìn: là một lãnh đạo có tầm nhìn lớn, điều kiện tiêu quyết là
luôn ước mơ, cam kết và nỗ lực biến ước mơ thành hiện thực cho dù gặp phải bất kỳ
trở ngại nào nhằm kiến tạo tương lai.
Nhà ảo thuật gia: Lãnh đạo có khả năng tạo ra sự thay đổi mà không phải tốn công
sức. Đồng thời, không làm xáo trộn cơ cấu, hệ thống và chu trình giữa cái cũ và cái
mới, lãnh đạo luôn bình tĩnh trong mọi tình huống.
Nhà lãnh đạo tư tưởng toàn cầu: Đây là tuýp người thích du lịch toàn thế giới
ngay ở trong nhận thức, tâm hồn. Họ luôn đa dạng hoá nguồn lực và thúc đẩy sự
thành công của tổ chức ở mức độ cao hơn. Họ là người quan tâm thấu hiểu và trân
trọng những khác biệt về văn hoá trong công ty, sẵn sàng thay đổi và mong muốn
tạo ra môi trường làm việc chung, khuyến khích tăng hiệu quả công việc, liên kết
8
Lãnh đạo hiệu quả Lê ĐứcMinh – IeMBA-B02
hài hoà khác biệt về văn hoá trong công ty.
Nhà cố vấn dày kinh nghiệm: Ở vị trí này, người lãnh đạo cam kết phát triển cá
nhân và nghề nghiệp. Họ luôn tạo ra vô vàn cơ hội học tập và khuyến khích cấp
dưới tự tìm ra con đường phát triển nghể nghiệp riêng nhằm phát triển nhân sự.
Nhà liên minh: Lãnh đạo luôn thúc đẩy mối quan hệ nhằm tạo ra sự hợp tác chặt
chẽ, hiệu quả trong doanh nghiệp nhận thức rõ hiệu quả của làm việc theo nhóm,
tạo mối quan hệ tốt đẹp với nhà cung cấp, khách hàng. Bên cạnh đó, người lãnh đạo
nhận thức rõ xung đột cũng là cơ hội để thúc đẩy hợp tác nội bộ và luôn tin tưởng
nhân viên nhằm xây dựng sự hợp tác

Nhà quản trị: Họ luôn biết cách tận dụng hiệu quả quyền lực, biết chấp nhận mạo
hiểm và hậu quả khi ra quyết định. Khi quyết định, lãnh đạo luôn kiên định với
đường lối đã chọn, trao quyền tự quyết định cho nhân viên và quyền lực nhất định
để cấp dưới thực hiện nhiệm vụ.
Người dẫn đường: Lãnh đạo mềm dẻo nhưng luôn định hướng đường lối và áp
dụng nguyên tắc dựa trên giá trị cơ bản để đạt mục tiêu. Họ trân trọng cách thức
tiến hành và mục tiêu đề ra, kiên định đường lối cho dù gặp bất kỳ trở ngại nào,
đồng thời sử dụng đội ngũ chuyên gia làm việc và trợ giúp nhân viên.
Người nghệ sĩ: Lãnh đạo giống như một nghệ sỹ thực thụ. Họ luôn cống hiến hết
mình để tạo ra sản phẩm hoàn hảo nhất, luôn trăn trở đạt tới sản phẩm chất lượng
cao và phương thức sản xuất sản phẩm đó. Ngoài ra, lãnh đạo cân bằng tiêu chuẩn
thực tiễn và thẩm mỹ, quan tâm tính hiệu quả, chất lượng, đơn giản hoá và bác bỏ
thái độ dửng dưng, vô trách nhiệm trong tổ chức.
Như vậy, có thể tóm tắt những vai trò cơ bản của lãnh đạo là:
+ Phát triển tầm nhìn và chia sẻ tầm nhìn. Lãnh đạo phải tạo dựng được
“tương lai trong tầm tay” và biến ước mơ thành hiện thực.
+ Cam kết đạt mục tiêu, giá trị, chuẩn mực.
+ Nhận thức được những thách thức và ảnh hưởng của chúng và đưa ra
những quyết định ứng phó. Chịu trách nhiệm hoàn toàn về hoạt động và
9
Lãnh đạo hiệu quả Lê ĐứcMinh – IeMBA-B02
kết quả của tổ chức.
+ Lãnh đạo và động viên để xây dựng văn hoá tổ chức phù hợp.
+ Giao quyền cho cấp dưới, là tấm gương có ảnh hưởng mạnh đến cấp dưới.
Linh hoạt, điều chỉnh hành vi nhằm đạt mục tiêu, thích ứng để đáp lại
những thay đổi của tình huống và môi trường; Kiên định đối với quyết
định đúng dù có áp lực.
+ Sử dụng kỹ năng và khả năng nhân viên phù hợp với nhiệm vụ và trách
nhiệm của họ, tạo niềm tin và truyền nhiệt huyết, cảm hứng; Động viên,
khuyến khích, phát triển nhân viên, công nhận thành tích và khen ngợi.

(TS. Đặng Ngọc Sự, 2006).
Doanh nghiệp hiện đại luôn coi sức cạnh tranh là yếu tố quan trọng để giành thắng
lợi. Có rất nhiều yếu tố quan trọng để đánh giá mức độ mạnh yếu của sức cạnh
tranh, và một trong những yếu tố quan trọng nhất là vai trò và hiệu quả của người
lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Việc lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay có thể làm cho doanh nghiệp trở nên lớn
mạnh hay không được quyết định bởi vai trò, khả năng ra quyết sách và trình độ học
vấn của họ. Các công ty, doanh nghiệp, tập đoàn cần có một người lãnh đạo thực
thụ chèo lái con thuyền vượt qua mọi thách thức, sẵn sàng cho mọi thay đổi. John
Kotter (1996) khẳng định: “Lãnh đạo là nhân tố tạo nên và duy trì thành công cho
bất kỳ trong doanh nghiệp nào trong thế kỷ 21” (trang 175). Ông cho rằng các nhà
lãnh đạo trong quá khứ thường được đào tạo cách lập kế hoạch, ngân sách, tổ chức
nhân viên, điều hành và giải quyết vấn đề. Cách đào tạo như vậy chỉ thích hợp cho
một nhà quản trị, chứ không phải một nhà lãnh đạo. Nhiều nghiên cứu trong những
năm qua đã nhìn nhận và đánh giá vai trò và tầm quan trọng của lãnh đạo ở khía
cạnh rộng mở hơn và hoàn toàn khác biệt.
Lãnh đạo trong kỷ nguyên hiện đại “tạo ra tầm nhìn, truyền đạt tầm nhìn, lập chiến
lược, quản trị thay đổi, xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc sắc”, cao hơn nữa, lãnh
đạo khơi dậy niềm đam mê, sự nhiệt huyết của nhân viên, và tạo tính gắn kết giữa
10
Lãnh đạo hiệu quả Lê ĐứcMinh – IeMBA-B02
nhân viên và doanh nghiệp. Lãnh đạo giỏi giúp cho doanh nghiệp có được tầm nhìn
chiến lược, xác định được vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, lập chiến lược,
giúp doanh nghiệp phát triển bền vững. Lãnh đạo khơi nguồn cảm hứng cho nhân
viên, xây dựng tinh thần tập thể lành mạnh, khả năng làm việc theo nhóm, và nhu
cầu phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Lãnh đạo tận tụy xây dựng văn hóa doanh
nghiệp mạnh, đậm đà bản sắc. Trong nội bộ doanh nghiệp, lãnh đạo tạo ra môi
trường làm việc cạnh tranh và bình đẳng, phát huy tối đa khả năng của nhân viên, là
người tạo ra và truyền đạt bức thông điệp hiệu quả cho mọi nhân viên. Lãnh đạo
giỏi giúp cho công ty có được vị thế trên thị trường, tạo niềm tin và mối quan hệ tốt

đẹp và niềm tin với khách hàng. Đây là tiền đề cho sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp trên mọi phương diện.
1.2. Lãnh đạo hiệu quả và các cách tiếp cận về lãnh đạo hiệu quả
1.2.1. Lãnh đạo hiệu quả
Đã có nhiều công trình nghiên cứu về lãnh đạo hiệu quả. Hầu hết những nghiên cứu
này đều cố gắng tìm hiểu mối tương quan giữa hành vi lãnh đạo và các tiêu chí đánh
giá lãnh đạo hiệu quả như hiệu suất làm việc và thái độ của nhân viên, mức độ hài
lòng của nhân viên, tập trung làm rõ khái niệm “lãnh đạo hiệu quả” và những nhân
tố làm nên một nhà lãnh đạo hiệu quả. Các nhà nghiên cứu đều gắn khái niệm “lãnh
đạo hiệu quả” cùng với quá trình tạo ra sự ảnh hưởng có chủ đích đến một hay
nhiều cá nhân khác nhằm hướng dẫn, tạo dựng và tạo môi trường làm việc thuận
lợi, tăng cường mối quan hệ trong nhóm hay một tổ chức. Kết quả các công trình
nghiên cứu cho thấy hầu hết các nhà lãnh đạo hiệu quả đều quan tâm đến định
hướng công việc và thiết lập mối quan hệ với cộng sự.
Khi đề cập đến “lãnh đạo hiệu quả”, các nhà nghiên cứu đã đưa ra rất nhiều các tiêu
chí đánh giá dựa trên kết quả những gì lãnh đạo đã đóng góp cho tổ chức. Một số
tiêu chí hay được nhắc tới là:
+ Kết quả kinh doanh và sự phát triển bền vững của tổ chức;
+ Khả năng sẵn sàng đương đầu với những thách thức hay khủng hoảng;
11
Lãnh đạo hiệu quả Lê ĐứcMinh – IeMBA-B02
+ Mức độ hài lòng của cấp dưới với lãnh đạo;
+ Mức độ cam kết của nhân viên đối với mục tiêu chung của tổ chức;
+ Sự phát triển của nhân viên về cả trình độ và tâm lý;
+ Lãnh đạo luôn giữ được địa vị cao trong tổ chức; và
+ Khả năng phát triển tới vị thế quyền lực cao hơn trong tổ chức.
Tuy nhiên, xét cho cùng, thước đo quan trọng nhất đối với hiệu quả lãnh đạo vẫn là
việc một tổ chức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và mục tiêu mà tổ chức đó đề ra,
được thể hiện ở các chỉ tiêu như lợi nhuận, lãi ròng, doanh số bán tăng, tăng thị
phần, chỉ tiêu bán hàng, tỷ lệ tái đầu tư, khả năng phát huy công suất máy móc thiết

bị, chi phí giá thành, chi phí trong tương quan với ngân sách, v.v… Hiệu quả lãnh
đạo có thể được đánh giá qua một số chỉ tiêu như khả năng lôi cuốn của lãnh đạo
đối với cấp trên, cấp dưới và ngay cả cộng sự.
Bên cạnh đó, một tiêu chí cũng hết sức quan trọng là thái độ của nhân viên đối với
lãnh đạo. Họ có đáp ứng được nhu cầu và kỳ vọng của nhân viên, có được nhân
viên yêu quý, tôn trọng và ngưỡng mộ và nhân viên có cam kết chặt chẽ để thi hành
mệnh lệnh của lãnh đạo. Hành vi của nhân viên là một nhân tố gián tiếp giúp xác
định mức độ hài lòng hoặc không hài lòng đối với lãnh đạo.
Tuy nhiên, việc có nhiều tiêu chí đánh giá khác nhau chính là trở ngại đánh giá hiệu
quả lãnh đạo bởi rất khó định rõ tiêu chí nào là cần thiết nhất. Chính vì vậy sẽ không
thể có câu trả lời hoàn hảo cho câu hỏi “đâu là tiêu chí toàn diện nhất để đánh giá
hiệu quả lãnh đạo?”. Việc lựa chọn các tiêu chí để đánh giá hiệu quả lãnh đạo phụ
thuộc vào mục đích và chuẩn mực giá trị đối tượng đánh giá. Tiêu chí đánh giá của
ban quản trị hoàn toàn khác so với tiêu chí đánh giá của nhân viên, của cửa hàng,
thành viên liên quan khác. Để tránh tình trạng này, các nhà nghiên cứu đi trước cho
rằng nên chọn nhiều tiêu chí khác nhau trong điều tra về hiệu quả lãnh đạo và tác
động của lãnh đạo đối với từng tiêu chí trong một khoảng thời gian cụ thể.
Không thể phủ nhận năng lực lãnh đạo là yếu tố then chốt dẫn đến thành công của
tổ chức. Ngoài những đặc điểm, những tố chất của bản thân người lãnh đạo, các yếu
12
Lãnh đạo hiệu quả Lê ĐứcMinh – IeMBA-B02
tố không thể thiếu tạo nên thành công của nhà lãnh đạo hiệu quả bao gồm:
- Am hiểu tâm lý và giao tiếp tốt
- Tập hợp được nhân viên
- Biết cách thưởng phạt: thưởng đúng người, đúng việc, đúng mức, đúng lúc.
- Sử dụng quyền lực một cách thông minh
- Ra quyết định thành công
- Phát triển đội ngũ nhân viên có năng lực, nhiệt tình
(Nguồn: TS Đặng Ngọc Sự, trích trong tập bài giảng “Kỹ năng và phong cách lãnh
đạo khoa QTKD Đại học quốc gia Hà Nội).

1.2.2 Các cách tiếp cận về lãnh đạo hiệu quả
(1) Tiếp cận theo quá trình
Tiếp cận theo quá trình được bắt đầu bằng đầu vào, tiếp theo là “hộp đen” và kết
thúc bằng đầu ra.
Đầu vào bao gồm các nhân tố như tố chất & năng lực lãnh đạo của người lãnh đạo,
năng lực cấp dưới, và các nhân tố thuộc về môi trường như chủ trương, chính sách,
nội quy, qui chế của tổ chức, công ty. Đây chính là tất cả các nhân tố tạo nên nền
tảng ban đầu để cho người lãnh đạo thực thi công tác lãnh đạo của mình.
Khâu tiếp theo của lãnh đạo hiệu quả (tiếp cận theo quá trình) là “hộp đen” được thể
hiện bằng phương pháp lãnh đạo, cơ chế lãnh đạo. Những yếu tố thuộc về “hộp
đen” bao gồm giám sát đánh giá, phân quyền ủy quyền, động viên khuyến khích,
gây ảnh hưởng, thưởng phạt, ra quyết định, giao tiếp lãnh đạo. Những yếu tố thuộc
về “hộp đen” về thực chất chính là hành động của nhà lãnh đạo, đây chính là tương
tác qua lại giữa lãnh đạo với cấp dưới.
13
Lãnh đạo hiệu quả Lê ĐứcMinh – IeMBA-B02
Khâu cuối cùng của lãnh đạo hiệu quả (tiếp cận theo quá trình) là đầu ra. Đầu ra
chính là các kết quả thu được của quá trình lãnh đạo nó thể hiện cả hai nội dung là
kết quả và hiệu quả công tác lãnh đạo. Đầu ra được đánh giá qua chỉ tiêu lợi nhuận
và mức độ thoả mãn của khách hàng gồm cả khách hàng bên ngoài là các đối tác và
khách hàng bên trong là đội ngũ cán bộ nhân viên trong tổ chức (cấp dưới của lãnh
đạo). Mức độ thỏa mãn của khách hàng bên trong (cấp dưới) là một chỉ tiêu tổng
hợp phản ánh sự thỏa mãn trên các giác độ cụ thể như tiền lương, tiền thưởng, phúc
lợi xã hội cũng như các khoản hay các hình thức đãi ngộ khác và đặc biệt là các yếu
tố về mặt tinh thần.
Đây là cách tiếp cận tương đối toàn diện, đánh giá mức độ hiệu quả của lãnh đạo ở
phạm vi rộng trong suốt quá trình. Mức độ hiệu quả của công tác lãnh đạo được
đánh giá qua sự hưng thịnh và khả năng tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường.
Lãnh đạo hiệu quả thể hiện ở năng lực của người lãnh đạo giúp cho doanh nghiệp
thích ứng với môi trường, có được những nguồn lực cần thiết để tồn tại và phát

triển. Điều đó thể hiện qua khả năng thu thập và xử lý dữ liệu về môi trường cạnh
tranh, đàm phán các thoả thuận theo hướng có lợi cho doanh nghiệp, khả năng ảnh
hưởng các đối tác bên ngoài nhằm tạo ấn tượng tốt đẹp về doanh nghiệp và sản
phẩm của doanh nghiệp, ngày càng thúc đẩy hợp tác và ủng hộ của các đối tác.
14
Lãnh đạo hiệu quả Lê ĐứcMinh – IeMBA-B02
Khả năng tồn tại và sự hưng thịnh của doanh nghiệp còn phụ thuộc tính hiệu quả
của quá trình chuyển đổi xử lý trong “hộp đen”. Bằng cách tìm ra cơ chế và phương
pháp lãnh đạo tối ưu, việc tận dụng tối đa nguồn lực, nhân lực, công nghệ để nâng
cao hiệu quả của doanh nghiệp. Trách nhiệm của lãnh đạo bao hàm tổ chức, cơ cấu
doanh nghiệp hợp lý, quyết định phạm vi quyền lực của từng vị trí trong doanh
nghiệp, chuyên môn hoá từng bộ phận trong doanh nghiệp đồng thời là sợi dây kết
nối các bộ phận đó lại.
(Nguồn: Gary Yukl, “Leadership in Organizations”, 2006, trang 12 – 17)
Tố chất lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi lãnh đạo. Trong nội dung đề
cập ở trên, tố chất lãnh đạo bao hàm thuật ngữ “Emotional Intelligence”, gồm 5
nhân tố (1) sự nhận thức, (2) tự điều chỉnh, (3) động lực, (4) cảm thông, (5) chia sẻ.
Tự nhận thức về bản thân mình là nhân tố đầu tiên của Emotional Intelligence,
bao hàm nhận thức sâu sắc trạng thái tâm lý, tình cảm của bản thân, ưu điểm và
nhược điểm của chính mình, nhu cầu và động cơ cá nhân, mức độ ảnh hưởng trạng
thái tâm lý đến bản thân, đến cộng sự và hiệu quả công việc. Tuýp người này luôn
biết được giá trị và mục tiêu phấn đấu của bản thân. Họ luôn tự đánh giá bản thân
một cách trung thực, chính xác trong công việc, nhận thức mặt mạnh và hạn chế của
bản thân, luôn mong muốn những đánh giá có tính xây dựng từ phía đồng nghiệp và
thừa nhận thất bại của mình. Họ là người có tính hài hước, luôn mỉm cười ngay cả
với sai lầm, thất bại của bản thân. Họ tự tin vào chính bản thân mình, tự tin vào khả
năng tự biết khi nào cần giúp đỡ, đồng thời, họ đánh giá mức độ mạo hiểm trong
công việc của mình, không tự chuốc lấy thách thức cho bản thân khi nhận thấy cá
nhân không thực hiện được, luôn tận dụng lợi thế của mình.
Tự điều chỉnh là khả năng tự kiềm chế những trạng thái tâm lý của bản thân. Một

nhà lãnh đạo tự biết kiềm chế, anh ta tự tìm hiểu nguyên nhân thất bại đó, vai trò/sai
sót của anh ta, sau đó anh ta triệu tập cuộc họp, chỉ ra hậu quả, cảm nhận riêng của
anh ta và đưa ra phương hướng giải quyết phù hợp. Tại sao lãnh đạo cần có tố chất
này? Những người biết kiềm chế luôn có khả năng tạo ra môi trường làm việc công
bằng và tin tưởng, nâng cao chất lượng công việc, giữ chân người có tài, hạn chế tối
15
Lãnh đạo hiệu quả Lê ĐứcMinh – IeMBA-B02
đa tính bộc phát nóng nảy trong nội bộ. Người lãnh đạo có tố chất này là tấm gương
mẫu mực để nhân viên noi theo trong điều kiện môi trường bên trong và bên ngoài
luôn biến động và thay đổi không ngừng.
Động lực đó là những mong muốn đạt được mục tiêu, họ luôn say mê công việc,
thích thử thách, sẵn sàng học hỏi và tự hào khi hoàn thành mục tiêu đề ra, họ luôn
tìm cách tốt nhất, hiệu quả nhất hoàn thành công việc được giao. Ngay cả khi kết
quả ngược lại với mong muốn, họ vẫn lạc quan. Tinh thần lạc quan và sự gắn bó với
công ty là hai yếu tố không thể thiếu đối với người lãnh đạo.
Sự đồng cảm là yếu tố dễ nhận thấy của “Emotional Intelligence”, tuy nhiên, đồng
cảm không có nghĩa là “nghe - gật đầu”. Ở vị trí lãnh đạo, điều này hàm ý sự quan
tâm của lãnh đạo đến thái độ và tình cảm của cấp dưới để đưa ra quyết định thông
minh. Đây là tố chất cần phải có của lãnh đạo vì ba lý do:
Làm việc theo nhóm ngày càng phát triển, sự đồng cảm giúp xây dựng nhóm đoàn
kết, làm việc hiệu quả.
Tốc độ toàn cầu hoá ngày càng tăng, đặc biệt đối với các công ty, các tập đoàn đa
quốc gia, kéo theo sự đa dạng thành phần đội ngũ nhân viên, họ xuất thân từ các
tầng lớp khác nhau, văn hoá khác nhau.
Nhu cầu níu chân “người tài”, những đối tượng này càng cần sự lắng nghe, thấu
hiểu và đồng cảm của lãnh đạo trong điều kiện sức lao động là “một hàng hoá đặc
biệt” trong nền kinh tế thị trường hiện nay.
Kỹ năng xã hội đó là khả năng duy trì, quản lý mối quan hệ tạo ra mạng lưới các
mối quan hệ liên hệ chặt chẽ với nhau. Một lãnh đạo giỏi, có khả năng duy trì các
mối quan hệ, hiểu được tình cảm của bản thân cũng như của người khác. Họ có khả

năng thuyết phục, thúc đẩy cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ đề ra. Nhà lãnh đạo có kỹ
năng xã hội giúp cho họ thiết lập mối quan hệ sâu rộng, luôn kết nối mọi người để
tạo dựng mối quan hệ. Họ luôn quan niệm những nhiệm vụ quan trọng không thể
hoàn thành chỉ dựa vào nỗ lực của một cá nhân.
Như vậy, một nhà lãnh đạo hiệu quả, bên cạnh chỉ số thông minh (Intelligence
16
Lãnh đạo hiệu quả Lê ĐứcMinh – IeMBA-B02
Quotient) và trình độ chuyên môn, cần phải có chỉ số Emotional Intelligence cao.
Đây là những tố chất quan trọng gắn với hiệu quả làm việc xuất sắc, góp phần quan
trọng giúp cho lãnh đạo hiệu quả và sự thành công của các nhà lãnh đạo trong môi
trường đầy biến động hiện nay.
Hành vi lãnh đạo ở biểu hiện ở 3 khía cạnh: (1) định hướng công việc, (2) định
hướng con người, (3) xây dựng tổ chức bộ máy.
Định hướng công việc bao gồm việc tổ chức công việc để đạt hiệu quả, lập kế
hoạch hành động ngắn hạn, giao việc cho nhóm hoặc cá nhân, làm rõ kỳ vọng của
lãnh đạo và mục đích của nhiệm vụ, giải thích rõ các quy tắc, chính sách và các
bước tiến hành, chỉ đạo và liên thông các hoạt động với nhau, nhấn mạnh tính hiệu
quả, năng suất và chất lượng
Định hướng con người bao gồm sự ủng hộ, động viên và luôn tin tưởng cấp dưới
đạt được mục tiêu đặt ra, tạo lập mối quan hệ, công nhận sự đóng góp của nhân
viên, hiểu nhân viên khi đưa ra quyết định liên quan đến họ, tận dụng cơ hội để xây
dựng tinh thần tập thể/nhóm, và luôn là tấm gương cho cấp dưới trong cách hành
xử, phát triển đội ngũ nhân viên nhiệt tình, có năng lực.
Xây dựng tổ chức bộ máy theo xu hướng gọn nhẹ, phân quyền hay tập quyền, phụ
thuộc vào mục đích và phương pháp lãnh đạo, xây dựng văn hoá doanh nghiệp và
môi trường làm việc tốt.
Hành vi lãnh đạo có mối tương tác hai chiều với các yếu tố tình huống, được biểu
hiện qua nhu cầu của cấp dưới, công việc, quyền hạn, niềm tin và sự sẵn sàng. Các
nhân tố này là tiền đề tạo ra hiệu quả lãnh đạo. Để đạt được lãnh đạo hiệu quả cao,
nhà lãnh đạo cần phải biết hài hoà sự quan tâm đến con người và quan tâm đến công

việc. Sự sao nhãng một trong hai tiêu chí này đều làm giảm hiệu quả lãnh đạo.
(2) Tiếp cận theo hai nhóm nhân tố Hành vi - Công việc
Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố hành vi – công việc (xem
hình1.2) là mô hình tổng quát nhất trong tất cả các mô hình lãnh đạo hiệu quả.
Theo cách tiếp cận này, tác giả Bennis đã nhóm tất cả các nhân tố lại thành hai
17
Lãnh đạo hiệu quả Lê ĐứcMinh – IeMBA-B02
nhóm chủ đạo – đó là các nhân tố thuộc về hành vi con người (behavior-based) và
các nhân tố thuộc về công việc (task-based). Các nhân tố thuộc về hành vi con
người là tất cả các nhân tố thuộc về hành vi, ứng xử, văn hóa, cảm xúc. Nhóm nhân
tố thứ hai (nhóm nhân tố thuộc về công việc) bao gồm tổ chức công việc, lập kế
hoạch, xây dựng định mức lao động, phân công công việc, giám sát đánh giá, và
điều chỉnh (nếu cần).
Hành vi con người là một nhân tố vô cùng quan trọng mà bất cứ một nhà lãnh đạo
nào cũng phải quan tâm đúng mức. Trong mọi thời đại, trong mọi lĩnh vực, con
người luôn luôn là nhân tố quyết định mọi thành công của tổ chức, vì vậy vai trò
của con người phải luôn luôn được nhận thức đầy đủ và luôn luôn được đề cao.
Lãnh đạo và quản lý con người có sự khác biệt rất lớn so với quản lý một công việc.
Tính cách, quan điểm và thậm trí là phản ứng của con người tùy thuộc vào rất nhiều
yếu tố; trong đó có có các nhân tố thuộc về tâm tư, tình cảm, nguyên vọng. Do vậy
khai thác yếu tố tâm lý, khai thác yếu tố con người là những yêu cầu bất di bất dịch
đối với bất cứ lãnh đạo nào trong công tác lãnh đạo. Lãnh đạo định hướng hành vi,
định hướng con người giúp tạo dựng và củng cố các mối quan hệ, tăng cường gắn
kết tập thể và tính hợp tác trong công việc của cấp dưới, nâng cao niềm tin và sự hài
lòng.
Lãnh đạo hiệu quả luôn biết cách ủng hộ và giúp đỡ cấp dưới, trong đó bao hàm cả
sự tin tưởng, luôn thân thiện và quan tâm, thấu hiểu khó khăn mà nhân viên đang
gặp phải, luôn thúc đẩy họ tiến xa trong nghề nghiệp, cung cấp thông tin kịp thời,
đề cao sáng kiến kinh nghiệm, công nhận thành tích và đóng góp của nhân viên.
18