xây dựng chiến lược kinh doanh cho hoạt động môi giới chứng khoán của công ty cổ phần chứng khoán dầu khí - psi

INTERNATIONAL EXECUTIVE MBA PROGRAM (IeMBA)
Chương trình Cao học quản trị Kinh doanh Quốc tế
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO HOẠT ĐỘNG
MÔI GIỚI CHỨNG KHOÁN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
CHỨNG KHOÁN DẦU KHÍ - PSI
TRẦN ANH
IeMBA#08a
THÁNG 7, 2011
INTERNATIONAL EXECUTIVE MBA PROGRAM (IeMBA)
Chương trình Cao học quản trị Kinh doanh Quốc tế
BẢN LUẬN VĂN NÀY ĐƯỢC NỘP CHO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC IRVINE (MỸ)
VÀ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH HSB
(ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI)
BẢN LUẬN VĂN LÀ MỘT PHẦN BẮT BUỘC
TRONG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
THÁNG 7, 2011
Phê duyệt của Chương trình Cao học Quản trị kinh doanh Quốc tế
Chủ nhiệm chương trình
Tôi xác nhận rằng luận văn này đã đáp ứng được các yêu cầu của một luận văn tốt nghiệp
thuộc Chương trình Đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh.
Chủ tịch hội đồng
Chúng tôi, ký tên dưới đây xác nhận rằng chúng tôi đã đọc toàn bộ luận văn này và công
nhận bản luận văn hoàn toàn đáp ứng các tiêu chuẩn của một luận văn Thạc sỹ Quản trị
Kinh doanh.
Giáo viên hướng dẫn
Các thành viên hội đồng
(Xếp thứ tự tên theo bảng chữ cái)
……………………………

……………………………
……………………………
CAM KẾT
Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản Luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ một
chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằng
nào khác.
Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản Luận văn này là nỗ lực cá nhân của tôi. Các kết quả
phân tích, kết luận trong Luận văn này (ngoài các phần được trích dẫn) đều là kết quả
làm việc của cá nhân tôi.
Chữ ký của học viên
Trần Anh
LỜI CẢM ƠN
Với tấm lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình và giúp đỡ
vô cùng quý báu của thầy Hà Nguyên.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các thầy giáo, cô giáo khoa Quản trị Kinh doanh (HSB)
– Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy cho tôi trong chương trình IeMBA và
đưa ra những ý kiến đóng góp cho Luận văn của tôi.
Tôi cũng xin bày tỏ lời cảm ơn tới Lãnh đạo khoa Quản trị Kinh doanh, cán bộ nhân viên
trong khoa, các giảng viên trợ giảng, tập thể các bạn lớp IeMBA# 08a, cùng bạn bè và
gia đình đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập,
nghiên cứu để có kết quả thể hiện trong luận văn này.
Một lần nữa, xin chân thành cảm ơn !
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Công ty CT
Thị trường Chứng khoán TTCK
Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam PVN
Công ty cổ phần chứng khoán Dầu khí PSI
Kết quả kinh doanh KQKD
Môi giới MG
Công ty chứng khoán CTCK

Tổng sản phẩm quốc nội GDP
Đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI
Tổ chức thương mại thế giới WTO
Đồng đô la Mỹ USD
Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á ASEAN
Khu vực mậu dịch tự do ASEAN AFTA
Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á – Thái Bình Dương APEC
Môi giới chứng khoán MGCK
Công nghệ thông tin
CNTT
Ngân hàng Nhà nước
NHNN
Uỷ ban chứng khoán nhà nước
UBCKNN
MỤC LỤC
DANH M C C C T VI T T TỤ Á Ừ Ế Ắ 1
Công ty 1
CT 1
Th tr ng Ch ng khoánị ườ ứ 1
TTCK 1
T p đo n D u khí Qu c gia Vi t Namậ à ầ ố ệ 1
PVN 1
Công ty c ph n ch ng khoán D u khíổ ầ ứ ầ 1
PSI 1
K t qu kinh doanhế ả 1
KQKD 1
Môi gi iớ 1
MG 1
Công ty ch ng khoánứ 1
CTCK 1

T ng s n ph m qu c n iổ ả ẩ ố ộ 1
GDP 1
u t tr c ti p n c ngo iĐầ ư ự ế ướ à 1
FDI 1
T ch c th ng m i th gi iổ ứ ươ ạ ế ớ 1
WTO 1
ng đô la MĐồ ỹ 1
USD 1
Hi p h i các qu c gia ông Nam ệ ộ ố Đ Á 1
ASEAN 1
Khu v c m u d ch t do ASEANự ậ ị ự 1
AFTA 1
Di n đ n H p tác Kinh t châu ễ à ợ ế Á Thái Bình D ng– ươ 1
APEC 1
Môi gi i ch ng khoánớ ứ 1
MGCK 1
Công ngh thông tinệ 1
Ngân h ng Nh n cà à ướ 1
U ban ch ng khoán nh n cỷ ứ à ướ 1
M C L CỤ Ụ 2
DANH M C B NG BI U HÌNH NH S Ụ Ả Ể Ả ƠĐỒ 6
M UỞĐẦ 7
CH NG IƯƠ 11
1.1. Chi n l c v chi n l c kinh doanhế ượ à ế ượ 11
1.1.1. Chi n l cế ượ 11
1.1.2. Chi n l c kinh doanhế ượ 11
1.2. Quy trình xây d ng chi n l c kinh doanhự ế ượ 13
1.2.1. T m nhìn v s m nhầ à ứ ệ 13
1.2.2. Phân tích môi tr ng bên ngo iườ à 15
1.2.2.1. Phân tích môi tr ng v mô Mô hình PESTườ ĩ –

(Political Economic Social Technology)– – – 15
1.2.2.2. Phân tích môi tr ng ng nh (Vi mô)ườ à 20
1.2.2.3. T ng h p phân tích môi tr ng bên ngo iổ ợ ườ à 25
1.2.3. Phân tích môi tr ng bên trongườ 27
1.2.3.1. Phân tích theo l nh v c ho t đ ng - Chu i giáĩ ự ạ ộ ỗ
tr (Value Chain)ị 27
1.2.3.2. Quy trình nh n bi t l i th c nh tranh b nậ ế ợ ế ạ ề
v ngữ 31
1.2.3.3. T ng h p phân tích môi tr ng bên trongổ ợ ườ 32
1.2.4. Ma tr n t ng h p SWOTậ ổ ợ 32
1.2.4.1. Lý lu n chung v SWOTậ ề 32
1.2.4.2. Ma tr n SWOTậ 33
1.2.5. L a ch n chi n l c kinh doanh t i uự ọ ế ượ ố ư 34
1.2.5.1. Chi n l c chi phí th pế ượ ấ 35
1.2.5.2. Chi n l c khác bi t hoá s n ph mế ượ ệ ả ẩ 36
1.2.5.3. Chi n l c tr ng tâm, tr ng đi mế ượ ọ ọ ể 36
1.2.5.4. K t h p các chi n l c chungế ợ ế ượ 37
1.2.6. Kinh nghi m xây d ng chi n l c kinh doanhệ ự ế ượ 38
1.3. Th tr ng Ch ng khoán v các đ c đi m riêng cóị ườ ứ à ặ ể
38
1.4. Ho t đ ng môi gi i ch ng khoánạ ộ ớ ứ 39
TÓM T T CH NG IẮ ƯƠ 42
CH NG IIƯƠ 43
X Y D NG V L A CH N CHI N L C KINH DOANHÂ Ự À Ự Ọ Ế ƯỢ 43
CHO HO T NG MÔI GI I CH NG KHO N C A PSIẠ ĐỘ Ớ Ứ Á Ủ 43
2.1. T ng quan v PSIổ ề 43
2.1.1. Quá trình hình th nh v phát tri nà à ể 43
2.1.2. T ch c b máyổ ứ ộ 45
2.1.3. S n ph m Môi gi i v d ch v t i chính c a PSIả ẩ ớ à ị ụ à ủ 46
2.2. Phân tích v l a ch n chi n l c kinh doanh choà ự ọ ế ượ

ho t đ ng môi gi i ch ng khoán c a PSI.ạ ộ ớ ứ ủ 46
2.2.1. Phân tích môi tr ng bên ngo iườ à 46
2.2.1.1. Phân tích môi tr ng v mô Mô hình PESTườ ĩ – 46
2.2.1.2. Phân tích môi tr ng ng nh Mô hình 5 l cườ à – ự
l ng c nh tranh c a Michael E.Porterượ ạ ủ 57
2.2.1.3. T ng h p k t qu phân tích môi tr ng bênổ ợ ế ả ườ
ngo ià 62
2.2.2. Phân tích môi tr ng bên trong Mô hình Chu iườ – ỗ
giá tr (Value Chain)ị 66
2.2.2.1. Mô hình Chu i giá trỗ ị 66
2.3. Xác đ nh n ng l c v t tr i v l i th c nh tranhị ă ự ượ ộ à ợ ế ạ
b n v ngề ữ 73
2.3.1. Xác đ nh n ng l c v t tr i c a PSIị ă ự ượ ộ ủ 73
2.3.2. Ma tr n t ng h p SWOTậ ổ ợ 75
TÓM T T CH NG IIẮ ƯƠ 77
CH NG IIIƯƠ 78
C C GI I PH P TH C THI CHI N L C KINH DOANHÁ Ả Á Ự Ế ƯỢ 78
CHO HO T NG MÔI GI I C A PSIẠ ĐỘ Ớ Ủ 78
3.1. M t s gi i pháp c thộ ố ả ụ ể 78
3.1.1. Phân tích kh n ng đáp ng c a PSI trong giaiả ă ứ ủ
đo n m iạ ớ 78
3.1.2. Ch ng trình h nh đ ng tr c m t c a PSI đươ à ộ ướ ắ ủ ể
phát tri n ho t đ ng môi gi iể ạ ộ ớ 79
3.2. Ch ng trình h nh đ ng chung v s n ph m môiươ à ộ ề ả ẩ
gi i c a PSI trong giai đo n 2011-2015ớ ủ ạ 79
3.2.1. Phát tri n v m r ng các ph ng th c tìm ki mể à ở ộ ươ ứ ế
khách h ngà 79
3.2.2. Thu hút khách h ngà 80
3.2.3. y m nh ho t đ ng MarketingĐẩ ạ ạ ộ 81
3.2.4. a d ng hóa, nâng cao ch t l ng d ch v môi gi iĐ ạ ấ ượ ị ụ ớ

82
3.2.4.1. a d ng hóa các lo i hình môi gi i ch ngĐ ạ ạ ớ ứ
khoán 82
3.2.4.2. Nâng cao ch t l ng d ch v môi gi iấ ượ ị ụ ớ 82
3.2.5. T ng c ng đ o t o v phát tri n ngu n nhân l că ườ à ạ à ể ồ ự
83
3.2.5.1. t ra các chu n m c đ o đ c ngh nghi pĐặ ẩ ự ạ ứ ề ệ
riêng cho đ i ng NVMG c a Công tyộ ũ ủ 84
3.2.5.2. Nâng cao n ng l c trình đ chuyên môn c aă ự ộ ủ
NVMG 84
3.2.5.3. Xây d ng ch đ l ng th ng h p lý, t o h ngự ế ộ ươ ưở ợ ạ ư
ph n l m vi c cho nhân viênấ à ệ 85
3.2.6. u t c i thi n c s v t ch t k thu t, hi n đ iĐầ ư ả ệ ơ ở ậ ấ ỹ ậ ệ ạ
hóa h th ng CNTTệ ố 86
3.2.7. Phát tri n m ng l i v m r ng ph m vi ho tể ạ ướ à ở ộ ạ ạ
đ ngộ 87
3.3. M t s ki n nghộ ố ế ị 88
3.3.1. V phía các c quan qu n lý nh n cề ơ ả à ướ 88
3.3.2. V phía PVNề 88
TÓM T T CH NG IIIẮ ƯƠ 90
K T LU NẾ Ậ 91
T I LI U THAM KH OÀ Ệ Ả 93
PH L C 1: C C B C HO T NG MÔI GI IỤ Ụ Á ƯỚ Ạ ĐỘ Ớ 97
PH L C 2: SO S NH M T S CH TIÊU PHI T I CH NH V I M TỤ Ụ Á Ộ Ố Ỉ À Í Ớ Ộ
S I TH C A PSIỐĐỐ Ủ Ủ 100

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH ẢNH SƠ ĐỒ
DANH MỤC HÌNH ẢNH
1. Hình 1-1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
2. Hình 1-2: Mô hình phân tích ba cấp độ môi trường bên trong và bên ngoài

3. Hình 1-3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter
4. Hình 1-4: Mô hình chuỗi giá trị (Value Chain)
5. Hình 1-5: Sơ đồ các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị
6. Hình 1-6: Quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững
7. Hình 1-7: Mô hình ma trận SWOT
8. Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức PSI
9. Hình 2-2: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ năm 2000 đến 2010
10. Hình 2-3: Biểu đồ lạm phát của Việt Nam từ năm 2000 đến 2010
11. Hình 2-4: Biểu đồ biến động tỷ giá hối đoái 2007 - 2010
DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU, BIỂU ĐỒ
Bảng 1-1: Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp
Bảng 1-2: Đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp
Bảng 1-3: Bảng tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược
Bảng 2-5: Bảng dự báo nhu cầu môi giới chứng khoán tại Việt Nam
Bảng 2-6: Tổng hợp cơ hội và thách thức từ phân tích môi trường vĩ mô
Bảng 2-7: Đối thủ cạnh tranh hiện tại của PSI
Bảng 2.8: Tóm tắt KQKD của 05 Công ty chứng khoán so với PSI
Bảng 2-9: Cho điểm xếp hạng thứ tự ưu tiên
Bảng 2-10: Đánh giá thách thức đối với PSI
Bảng 2-11 : Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của PSI
Bảng 3.1: Nhu cầu của việc nâng cao sự gắn kết giữa PSI – Môi giới – Khách hàng và
mức độ đáp ứng của PSI
MỞ ĐẦU
1. Đề tài
Xây dựng Chiến lược kinh doanh cho hoạt động Môi giới chứng khoán của Công ty
Cổ phần Chứng khoán Dầu khí - PSI
2. Lý do chọn đề tài
Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, chiến lược nói chung và chiến lược kinh doanh nói
riêng giữ một vai trò hết sức quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp. Xây dựng
và lựa chọn chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp xác định phương thức cạnh

tranh phù hợp. Đặc biệt, trong cơ chế thị trường, việc xây dựng và lựa chọn một chiến
lược kinh doanh phù hợp càng có ý nghĩa quan trọng, nó giúp cho doanh nghiệp lựa chọn
được phương thức cạnh tranh tối ưu nhằm giành được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ và
cạnh tranh thành công trên thị trường.
Công ty Cổ phần Chứng khoán Dầu khí (PSI) là doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực chứng
khoán và thị trường chứng khoán được thành lập từ cuối tháng 12/2006. Mặc dù Công ty
đã xây dựng chiến lược kinh doanh và hiện đang thực hiện các chiến lược đó, tuy vậy,
thời gian hoạt động qua cho thấy, do việc lựa chọn chiến lược kinh doanh chưa thật sự
phù hợp, dẫn đến Công ty không nắm bắt được các cơ hội kinh doanh tốt, không tạo
được lợi thế cạnh tranh vốn có và không phát huy hết sức mạnh và các năng lực để hoạt
động kinh doanh của Công ty đạt hiệu quả cao. Vì vậy, cần thiết phải xây dựng và định
hướng lại chiến lược kinh doanh cho Công ty.
Bên cạnh đó, ngành nghề hoạt động của Công ty là tương đối nhạy cảm với thị trường và
chịu sự điều tiết mạnh mẽ của thị trường tài chính, thị trường chứng khoán. Kinh nghiệm
hoạt động về lĩnh vực tài chính – chứng khoán của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung
và PSI nói riêng là còn quá non trẻ và yếu về mọi mặt. Do vậy, việc xây dựng và lựa
chọn được một chiến lược kinh doanh phù hợp trong giai đoạn hiện nay là hết sức cần
thiết và có ý nghĩa đặc biệt quan trọng để định hướng cho hoạt động kinh doanh của
Công ty có hiệu quả và phát triển vững chắc.
3. Mục tiêu, mục đích nghiên cứu
Hệ thống lại các cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh để phục vụ công tác
nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Áp dụng cơ sở lý luận vào thực tiễn để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho
PSI.
4. Phạm vi nghiên cứu
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu, xây dựng và lựa
chọn chiến lược kinh doanh hoạt động môi giới của PSI giai đoạn từ năm 2011 đến năm
2015.
5. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng các phương pháp dưới đây để phục vụ nghiên cứu:

Phương pháp định tính – nghiên cứu tình huống (Case study) của PSI
Phương pháp cụ thể: Phân tích, so sánh, tổng hợp (Descriptive Analysis)
Số liệu: Sơ cấp và thứ cấp
- Sơ cấp: do tác giả thu thập thông qua khảo sát trực tiếp (phỏng vấn, phiếu điều tra
…)
- Thứ cấp: nguồn thông tin đã được đăng tải (internet, báo cáo Công ty, tài liệu hội
thảo, sách và tạp chí …)
6. Nguồn số liệu
Đề tài sử dụng nguồn số liệu sơ cấp để phục vụ công tác nghiên cứu, số liệu sử dụng
phân tích được khai thác là các báo cáo số liệu của các doanh nghiệp, tổ chức tín dụng,
Công ty quản lý quỹ, Công ty chứng khoán, Công ty bảo hiểm, Công ty đầu tư tài chính,
Công ty kiểm toán… để phục vụ công tác phân tích.
Đồng thời, đề tài sử dụng các dữ liệu thứ cấp phù hợp trong quá trình phân tích thực tiễn
tại Việt Nam, phân tích và tổng hợp kinh nghiệm từ các tổ chức kinh tế khác để phục vụ
công tác phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh.
7. Câu hỏi nghiên cứu
Tại sao Công ty cần chiến lược kinh doanh, đặc biệt cho hoạt động môi giới?
Nếu cần thì chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty là gì?
Làm thế nào để cho các chiến lược kinh doanh lựa chọn phát huy tác dụng?
8. Ý nghĩa của đề tài
Đề tài đã hệ thống hóa cơ cở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh và áp dụng cụ
thể xây dựng chiến lược kinh doanh cho hoạt động môi giới của PSI.
Đề tài phân tích được thực trạng hoạt động, đặc điểm của PSI và lựa chọn chiến lược
kinh doanh cho hoạt động môi giới phù hợp cho hoạt động của Công ty trong thời gian
tới.
Đề tài đã đưa ra giải pháp thực hiện các chiến lược kinh doanh đã lựa chọn cho PSI.
Làm tài liệu tham khảo cho các Công ty chứng khoán có hoạt động môi giới.
9. Hạn chế của đề tài
Đề tài chỉ tập trung vào việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho hoạt động
môi giới của PSI, do vậy; chiến lược lựa chọn được chỉ áp dụng trong phạm vi là PSI.

Muốn áp dụng các kết luận rút ra trong đề tài và dùng cho việc xây dựng và lựa chọn các
loại chiến lược khác cho PSI hoặc áp dụng các kết luận rút ra cho các doanh nghiệp khác
thì cần phải có các nghiên cứu bổ sung.
10. Kết quả mong đợi
(1) hệ thống hóa cơ sở lý luận hình thành chiến lược kinh doanh cho hoạt động môi giới
của Công ty Chứng khoán;
(2) phân tích thực trạng tại PSI và lựa chọn, xây dựng được chiến lược kinh doanh cho
lĩnh vực hoạt động môi giới của PSI. Phần này chính là câu trả lời cho các câu hỏi nghiên
cứu đã nêu;
(3) các giải pháp thực thi.
11. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và các phụ lục, bảng biểu kèm theo, đề tài được kết cấu
gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận
Chương II: Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho hoạt động môi giới chứng
khoán của PSI
Chương III: Giải pháp thực thi chiến lược lựa chọn
Các phần sau sẽ giới thiệu và làm rõ hơn nội dung của đề tài.
CHƯƠNG I
1.1. Chiến lược và chiến lược kinh doanh
1.1.1. Chiến lược
Thuật ngữ chiến lược đã có từ lâu và khái niệm này đã được nhiều tác giả định nghĩa và
đúc kết theo nhiều cách gọi khác nhau. Theo quan điểm của William J Glueck, “chiến
lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế
để bảo đảm rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”. Theo Alfred
Chandler - Đại học Harvard: “chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân
bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Như vậy, có thể nói, chiến lược là khoa học hoạch định, điều khiển và nghệ thuật sử dụng
các nguồn lực, phương tiện để tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng đối thủ, là nghệ thuật khai

thác những chỗ yếu nhất và mang lại cơ hội thành công lớn nhất.
Dù tiếp cận theo cách nào, chiến lược của một doanh nghiệp có ba đặc điểm chung nhất:
- Xác lập một chương trình hành động tổng quát hướng tới tương lai về mục tiêu kinh
doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp;
- Các chính sách, biện pháp quan trọng của doanh nghiệp là do chủ sở hữu doanh nghiệp
quyết định thay đổi;
- Xác lập trình tự hành động, cách thức tiến hành và phân bổ các nguồn lực nhằm thực
hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.2. Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi rằng doanh nghiệp cần phải cạnh tranh bằng cách
nào để đạt các mục tiêu của doanh nghiệp;
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát
hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp, định hướng cho doanh
nghiệp có mục tiêu trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và
cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời
gian tương ứng;
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng được các cơ hội kinh
doanh, hơn nữa là còn có thể lựa chọn để nắm bắt những cơ hội nào có lợi nhất cho việc
đạt tới mục tiêu của mình;
Xây dựng và thực hiện tốt chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp sử dụng một
cách tốt nhất các nguồn lực của bản thân về lao động, vốn, công nghệ…, nói cách khác,
chiến lược kinh doanh là điều kiện đảm bảo cho tính hiệu quả trong sản xuất kinh doanh,
đặc biệt là trong dài hạn.
Trong hoạt động kinh doanh, sự tồn tại và thành công phụ thuộc trước hết vào tính đúng
đắn của chiến lược đã vạch ra và thực thi tốt các chiến lược đó. Tác động của chiến lược
kinh doanh có những ưu điểm sau:
Một là, có chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi
của mình trong hoạt động. Từ đó, doanh nghiệp thấy cần phải tổ chức bộ máy kinh doanh
theo hướng nào và cần phải làm gì để thành công và đạt được mục tiêu đã xác định;
Hai là, trong điều kiện môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội và rủi ro, có chiến lược sẽ

giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh đồng thời giảm bớt
rủi ro trên thị trường;
Ba là, nhờ vận dụng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp có thể cân đối giữa một
bên là nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp và bên kia là các cơ hội thị trường bảo
đảm thực hiện tốt mục tiêu đề ra;
Bốn là, thông qua phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp
doanh nghiệp xác định đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra giải pháp tổng thể nâng
cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Hình 1-1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Nguồn: Michael E.Porter, Competitive Strategy, New York: Free press, 1980
1.2.1. Tầm nhìn và sứ mệnh
a. Tầm nhìn (Vision)
Một bản tuyên bố về tầm nhìn là một báo cáo về vị trí mà Công ty mong đạt được. Bản
tuyên bố tầm nhìn phác thảo ra tương lai của Công ty về những mục tiêu và mục đích của
mình.
Tầm nhìn là mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp, đó là yếu tố:
(1) thời gian mà doanh nghiệp hướng và đạt đến ;
Tầm nhìn/sứ mệnh
Tầm nhìn/sứ mệnh
Xây dựng và lựa chọn
chiến lược
Mô hình SWOT, GREAT
Phân tích MT bên trong
Mô hình
- Chuỗi giá trị
- Quy trình nhận biết lợi
thế cạnh tranh bền vững
=> Mạnh & yếu
Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược khác biệt hoá
Chiến lược tập trung
Giám sát và đánh giá
việc thực thi chiến lược
Thuộc tính
Hình ảnh
Dịch vụ khách hàng
Giá
Khác biệt hoá
Làm cho tổ chức bộ máy
phù hợp với chiến lược lựa
chọn
Thực thi và điều chỉnh
chiến lược đã lựa chọn
Phân tích MT bên ngoài
1. Phân tích vĩ mô
Mô hình PEST/SLEPT
=> Cơ hội và thách thức
2. Phân tích vi mô
Mô hình 5 lực lượng của
Mc. Porter
=> áp lực cạnh tranh trong
ngành
=> Cơ hội và thách thức
thực sự
(2) định vị quy mô của doanh nghiệp trong cộng đồng doanh nghiệp và xã hội ;
(3) xây dựng tầm nhìn phải hướng đến chất lượng sản phẩm đảm bảo cao nhất và giá cả
rẻ nhất ;
(4) hướng tới lợi ích của khách hàng.
b. Sứ mệnh (Mission)

Là một thông điệp dùng để chỉ mục đích cao nhất, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của
doanh nghiệp và là các cách thức để thực hiện nhằm đạt mục tiêu của tầm nhìn.
Một bản sứ mệnh của doanh nghiệp thường bao gồm 09 yếu tố cấu thành, bao gồm:
Khách hàng; sản phẩm và dịch vụ; thị trường; công nghệ; sự quan tâm đến tồn tại, phát
triển và khả năng sinh lợi; triết lý kinh doanh; tự đánh giá về mình; mối quan tâm của
doanh nghiệp đối với cộng đồng; và mối quan tâm của doanh nghiệp đối với người lao
động trong doanh nghiệp.
Bản tuyên bố về sứ mệnh phải đảm bảo các yêu cầu: Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí trong
doanh nghiệp; tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp; tạo ra khung cảnh
và bầu không khí thuận lợi cho việc kinh doanh ở doanh nghiệp; là trung tâm thu hút sự
đồng tình và nỗ lực của các thành viên trong doanh nghiệp; tạo điều kiện để cụ thể hoá
các mục tiêu, xây dựng các chiến lược và biện pháp hoạt động;
c. Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là những cột mốc, trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong
các giai đoạn chiến lược. Mục tiêu chiến lược là phương tiện để doanh nghiệp hoàn thành
sứ mệnh của mình, là cơ sở cho việc xác lập trật tự ưu tiên trong phân bố các nguồn lực,
là cơ sở cho việc xây dựng chiến lược, chính sách và các kế hoạch kinh doanh, là cơ sở
để tập hợp, định hướng cho các đối tượng hữu quan như khách hàng, cổ đông, công nhân
viên của doanh nghiệp.
Mục tiêu của doanh nghiệp có thể rất đa dạng, và được phân loại theo các tiêu thức khác
nhau: Theo thời gian (dài hạn, trung hạn và ngắn hạn), theo bản chất của mục tiêu (kinh
tế, chính trị hay xã hội), theo cấp độ (cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh hoặc cấp
chức năng), theo hình thức biểu hiện của mục tiêu (định hướng hoặc định lượng), theo
tính chất tăng trưởng (tăng hoặc duy trì ổn định thị phần, thậm chí có thể là giảm).
Mục tiêu cao nhất của doanh nghiệp là sự phát triển bền vững trên thị trường. Tuy nhiên,
tùy theo điều kiện nó có thể có các mức độ cụ thể khác nhau. Tác giả Peter Drucker đề
xuất một hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp từ ngắn hạn đến dài hạn như: Thị phần của
doanh nghiệp; Lợi nhuận; Phân bố các nguồn lực và rủi ro; Năng suất lao động; Vị thế
cạnh tranh; Phát triển nguồn nhân lực; Trách nhiệm xã hội.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hình thành trên sự cân đối giữa 3 yếu tố

gồm: Mục tiêu chiến lược (thể hiện các mong muốn của doanh nghiệp), môi trường
kinh doanh (thể hiện các ràng buộc bên ngoài đối với doanh nghiệp) và năng lực của
doanh nghiệp (như những ràng buộc bên trong).
Mục tiêu tốt là phải vừa có tính tiến công, vừa có tính khả thi. Để đảm bảo yêu cầu đó,
việc xác định mục tiêu chiến lược phải dựa trên các căn cứ sau đây:
- Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và trong giai đoạn chiến lược cụ thể;
- Triết lý kinh doanh (được thể hiện ở bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp);
- Sự nhận định tổng quát về môi trường kinh doanh và khả năng của doanh nghiệp.
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là xác định được các cơ hội và thách
thức đối với doanh nghiệp, phân tích để tìm cách triển khai và nên nắm bắt các cơ hội từ
môi trường, đồng thời để tránh những thách thức cần thiết đối với doanh nghiệp.
Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô (môi
trường tổng quát) và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành như
dưới đây:
1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô – Mô hình PEST (Political – Economic – Social
– Technology)
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp
đang trực diện với những gì?
Trên thực tế, môi trường vĩ mô là môi trường trong phạm vi toàn bộ nền kinh tế quốc
dân, bao gồm sáu phân đoạn: kinh tế, công nghệ, văn hóa, xã hội, nhân khẩu học, chính
trị, pháp luật và toàn cầu. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực
tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó có thể làm ảnh hưởng tương đối đến
các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.
Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân
tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành.
Mô hình phân tích 3 cấp độ môi trường bên trong và bên ngoài:
Hình 1-2: Mô hình phân tích ba cấp độ môi trường bên trong và bên ngoài
Nguồn: Michael E.Porter, Competitive Stratery, New York: Free Press, 1980
a. Môi trường kinh tế (E)

Đây là yếu tố tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, thông qua các biến động của các biến số kinh tế vĩ mô cũng như tác động của các
chính sách kinh tế vĩ mô qua các công cụ điều tiết của Nhà nước, đó là:
(1) Tốc độ tăng trưởng GDP;
(2) Thu nhập bình quân đầu người;



C«ng nghÖ
M«i tr
Quèc tÕ
Kinh
tế
Chính trị
Luật
pháp
Công
nghệ
Môi
trường
Quốc tế
Văn hóa
Xã hội
Dân số
Lao động
Đối thủ
Tiềm năng
Nhà
cung cấp
Khách

hàng
Đối thủ
Cạnh
tranh
Sản phẩm
thay thế
Công
ty
(3) cơ cấu tiết kiệm – tiêu dùng;
(4) Tình hình lạm phát và biến động giá cả;
(5) Lãi suất và xu hướng của lãi suất;
(6) Tỷ giá hối đoái và xu hướng biến động;
(7) Các chính sách thuế đối với doanh nghiệp.
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và các định hướng của nền kinh tế trong đó doanh
nghiệp hiểu một cách tương đối. Bởi vì, là một trong những kết quả của nền kinh tế toàn
cầu, các quốc gia đang có liên kết với nhau, nên doanh nghiệp ít nhiều cũng phải rà soát,
theo dõi, dự đoán và đánh giá sức khỏe của nền kinh tế bên ngoài đất nước của họ.
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo
giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng của môi trường kinh tế vĩ mô bao
gồm:
Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chỉ tiêu của khách hàng, từ đó có thể
đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành. Điều này có
thể giúp cho các doanh nghiệp cơ hội để mở rộng hoạt động và thu được lợi nhuận cao
hơn.
Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chỉ tiêu của người tiêu dùng và do đó
làm tăng sức ép cạnh tranh.
Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp. Lãi suất là một
nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ về
các hàng hoá này.
Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia khác nhau. Sự dịch chuyển tỷ giá

hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thị trường
toàn cầu. Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm,
lãi suất cao, các dịch chuyển hối đoái không ổn định. Nếu lạm phát tăng, việc đầu tư trở
nên mạo hiểm, là mối đe doạ đối với doanh nghiệp.
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô cho biết sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh
tế, luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Vì thế, doanh nghiệp



C«ng nghÖ
M«i tr
Quèc tÕ
phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý
chiến lược của nó.
b. Môi trường chính trị - pháp luật (P)
Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách của Nhà nước, hệ thống pháp luật, đặc biệt
là các luật liên quan đến lĩnh vực kinh doanh; các diễn biến chính trị xảy ra trong nước
và trên thế giới, các yếu tố liên quan gồm:
(1) Sự ổn định về chính trị và đường lối ngoại giao;
(2) Sự cân bằng trong các chính sách của Chính phủ;
(3) Vai trò và chiến lược phát triển kinh tế Nhà nước đối với các lĩnh vực của đời sống xã
hội;
(4) Sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp vào hoạt động kinh tế xã hội của Chính phủ;
(5) Sự hoàn thiện của hệ thống luật pháp và hiệu lực thi hành chúng trong nền kinh tế.
c. Môi trường văn hoá – xã hội (S)
Các yếu tố văn hoá xã hội ảnh hưởng đến cuộc sống và hành vi của con người, qua đó
ảnh hưởng đến cơ cấu nhu cầu, tới hành vi mua sắm, khuynh hướng tiêu dùng của khách
hàng, bao gồm:
(1) Dân số và xu hướng biến động;
(2) Các hộ gia đình và xu hướng vận động;

(3) Sự di chuyển của dân cư;
(4) Tôn giáo;
(5) Lối sống và thái độ đối với chất lượng cuộc sống;
(6) Phụ nữ trong lực lượng lao động;
(7) Nghề nghiệp;
(8) Tính linh hoạt của người tiêu dùng.
Văn hoá xã hội còn tác động đến tạo lập nề nếp văn hoá doanh nghiệp, liên quan đến mối
quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau và với khách hàng.
Ngày nay, việc phân tích để thích ứng với môi trường văn hoá – xã hội ngày càng trở nên
có ý nghĩa quan trọng và cần thiết đối với các doanh nghiệp, cả trong kinh doanh quốc tế
lẫn kinh doanh nội địa; đặc biệt những vấn đề đang nỗi lên và là mối quan tâm của toàn
xã hội như tác động giữa nền kinh tế thị trường với các giá trị văn hoá, đạo đức và lối
sống trong xã hội…
d. Môi trường công nghệ (T)
Yếu tố kỹ thuật – công nghệ quyết định sự ra đời của sản phẩm mới, hình thành phương
thức kinh doanh, phương thức thoả mãn nhu cầu, ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh và
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm:
(1) Trình độ và mức độ hiện có của cơ sở vật chất, kỹ thuật;
(2) Chiến lược phát triển khoa học công nghệ và nguồn lực để thực hiện chiến lược này;
(3) Mức đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành và của nền kinh tế;
(4) Khả năng áp dụng tiến bộ kỹ thuật, sử dụng cơ giới hoá trong các ngành;
(5) Mức độ hoàn thiện của chuyển giao công nghệ và thực hiện nó trong nền kinh tế quốc
dân;
(6) Quy định bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp và việc thực thi trên thực tế.
e. Môi trường dân số - lao động
Dân số thường được gắn với sự phát triển, cho thấy tầm quan trọng của nhân tố này đối
với sự phát triển toàn diện của xã hội. Những khía cạnh của môi trường dân số - lao động
cần quan tâm phân tích bao gồm:
(1) Quy mô: Tổng số dân, lao động;
(2) Cơ cấu: cơ cấu và xu hướng biến động dân số, tuổi tác, giới tính, vùng miền, tôn

giáo…;
(3) Chất lượng: trình độ, dân trí, mức độ, tố chất…
(4) Nghề nghiệp, thu nhập;
(5) Phân bố theo lãnh thổ.
f. Môi trường quốc tế
Xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá đã và đang phát triển mạnh trên thế giới, nhiều mối
quan hệ kinh tế giữa các quốc gia, khu vực đã ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực của đời sống
xã hội mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến.
Sự phát triển mạnh của khoa học công nghệ, những tiến bộ nhanh chóng của công nghệ
thông tin đã đưa các quốc gia gắn kết lại với nhau hình thành mạng lưới thương mại toàn
cầu. Những biến động to lớn sâu sắc này tác động mạnh đến các doanh nghiệp, tạo ra
thời cơ và thách thức trong hoạt động kinh doanh, là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và trước
hết đến hoạt động quản trị chiến lược.
Các yếu tố đó là:
(1) Ảnh hưởng của chính trị thế giới;
(2) Tác động của kinh tế thế giới;
(3) Tác động của luật pháp và thông lệ quốc tế;
(4) Tác động của yếu tố kỹ thuật công nghệ quốc tế;
(5) Tác động của các yếu tố văn hoá quốc tế.
Trong bối cảnh sự phát triển và sự phân hoá cho thấy; môi trường quốc tế là một trường
hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp.
Mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và đe doạ, nhưng bản
chất các cơ hội và đe doạ ở phương diện quốc tế đối với doanh nghiệp có ít nhiều khác
biệt nếu chỉ lấy môi trường bên ngoài trong phạm vi một nước. Thực vậy, môi trường
quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội,
văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế.
Như vậy, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi, các
khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự tập trung vào
tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp nhận ra các cơ hội
và đe doạ. Từ đó, có các biện pháp phát huy và đối phó nhằm hoàn thiện và thúc đẩy hoạt

động sản xuất kinh doanh tốt hơn
1.2.2.2. Phân tích môi trường ngành (Vi mô)
Một ngành sản xuất hẹp bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch
vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế được cho nhau. Nhiệm vụ của các nhà chiến
lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác
định các cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp của họ.