Luận văn thạc sĩ kinh tế một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty tnhh jabil việt nam đến năm 2017

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiệu quả kinh doanh là phạm trù kinh tế, nó phản ánh trình độ sử dụng các
nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp để hoạt động sản xuất, kinh doanh đạt kết quả
cao nhất với chi phí thấp nhất. Các doanh nghiệp không còn cách nào khác hơn là
phải có những hoạt động sản xuất, kinh doanh mang lại hiệu suất và hiệu quả cao
nhất để có thể tồn tại, phát triển và khẳng định thương hiệu của mình cùng với sự
vận động không ngừng của nền kinh tế.
Tập đoàn Jabil là một trong những tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực
thiết kế, sản xuất, cung cấp các dịch vụ sản xuất điện tử trọn gói và thiết kế cơ khí
điện tử theo ý tưởng của khách hàng, quản lý sản phẩm toàn diện và thực hiện các
dịch vụ bảo hành cho khách hàng trong các ngành công nghiệp khác nhau. Năm
2007, Jabil chính thức đặt nhà máy sản xuất tại Việt nam nhằm tối ưu hóa cạnh
tranh về mặt địa lý, gia tăng sự lựa chọn cho khách hàng của mình.
Tuy nhiên, nền kinh tế thị trường tại Việt Nam với nhiều khác biệt do mang
tính đặc thù định hướng xã hội chủ nghĩa, và trong bối cảnh chung mang nhiều bất
ổn của nền kinh tế thế giới như hiện nay, việc phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt
động kinh doanh hiện tại nhằm mục đích dự báo những tình huống có thể xảy ra
trong tương lai là việc làm cần thiết của Công ty lúc này để hỗ trợ Ban điều hành
của Công ty đưa ra những phương hướng, sách lược hoạt động hợp lý cho Công ty
trong thời gian tới.
Là một nhân viên của Jabil, với kinh nghiệm thực tiễn kết hợp với những
kiến thức đã tích lũy được trong quá trình học tập và tâm huyết được góp phần vào
thành công chung của Công ty, đặc biệt trong giai đoạn sắp tới khi nhà máy mới xây
dựng và hoàn tất (tại Lô I-8-1, Khu công nghệ cao, Q9, Tp HCM), tác giả đã chọn
nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
tại Công ty TNHH JABIL Việt Nam đến năm 2017 ” làm luận văn cao học
chuyên ngành quản trị kinh doanh tại Trường Đại Học Lạc Hồng.
2

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đánh giá rõ thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Jabil Việt
Nam trong những năm qua.
Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng kết quả và hiệu quả hoạt động kinh
doanh tại một số các đơn vị kinh doanh của Công ty TNHH Jabil Việt Nam trong
những năm qua, dựa vào mô hình cân bằng điểm Balance Score Card (viết tắt là
BSC) từ đó tác giả đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh của công ty trong giai đoạn 2012-2017.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Hiệu quả thực hiện hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH Jabil Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu:
Thời gian nghiên cứu: đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh từ năm 2009
đến 2011 của Công ty TNHH Jabil Việt Nam và đề xuất giải pháp nâng cao
hiệu quả hoạt động kinh doanh năm 2012-2017.
Không gian nghiên cứu:
Công ty TNHH Jabil Việt Nam
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu tại bàn: hệ thống hóa lý luận, kinh nghiệm trong
nước, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của luận văn. Từ đó giới thiệu được tổng
quan của ngành sản xuất dịch vụ điện tử mà công ty đang tham gia.
Phương pháp thống kê và phân tích: Thống kê các thông tin, tài liệu về các
chỉ số tài chính tập hợp vào mô hình cân bằng điểm (BSC).
Tổng hợp, so sánh và phân tích các chỉ số tài chính bằng các công cụ Excel
kết hợp sử dụng mô hình BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty Jabil
Việt Nam.
3

Phương pháp quan sát, phỏng vấn trực tiếp không dùng bảng câu hỏi: Phỏng
vấn, khảo sát thực tế nhân viên và ban giám đốc tại Công ty TNHH Jabil Việt Nam
nhằm tìm hiểu nguyên nhân.
Số liệu trong bài được xử lý bằng phần mềm Excel.
5. Kết cấu của đề tài nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục bố cục
đề tài bao gồm ba chương:
Chương 1. Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh
doanh, mô hình cân bằng điểm BSC và chỉ số đo lường cốt lõi KPI.
Chương 2. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH
Việt Nam trong thời gian qua.
Chương 3. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công
ty TNHH Jabil Việt Nam trong định hướng phát triển đến năm 2017.
6. Qui trình nghiên cứu của đề tài:


4

Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ
PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH
1.1 Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh:
Hiệu quả kinh doanh được xem là đại lượng kinh tế cho biết giá trị của kết
quả đạt được ở đầu ra so với mục tiêu và so với giá trị của nguồn lực đầu vào của
chu trình hoạt động.
Về mặt thời gian, hiệu quả kinh doanh đạt được xem xét trong từng giai
đoạn, từng thời kỳ nhưng không được làm giảm sút hiệu quả các giai đoạn, các thời
kỳ kinh doanh tiếp theo hay được xem xét trong cả ngắn hạn và dài hạn. Về không
gian, hiệu quả kinh doanh chỉ có thể coi là đạt được một cách toàn diện khi toàn bộ
hoạt động của các bộ phận, các đơn vị mang lại hiệu quả và không ảnh hưởng đến

hiệu quả chung.
Về định lượng, hiệu quả kinh doanh phải được thể hiện ở mối tương quan
giữa chi phí và kết quả theo những mục tiêu nhất định. Nói đến mục tiêu người ta
luôn đề cập đến các chỉ số cụ thể về số lượng, chất lượng, thời gian và nguồn lực.
1.1.2 Ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh:
Qua khái niệm của hiệu quả kinh doanh ta có thể thấy một số ý nghĩa của
việc nâng cao hiệu quả kinh doanh:
- Kết quả của hoạt động phân tích hiệu quả kinh doanh giúp cho tổ chức có
thể đánh giá trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực đã có so với mục tiêu đề
ra.
- Kinh doanh hiệu quả cũng giúp tổ chức có khả năng thúc đẩy tiến bộ khoa
học và công nghệ, tạo cơ sở cho việc thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá sản
xuất.
- Sản xuất kinh doanh phát triển qua từng giai đoạn.
5

1.1.3 Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh:
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là toàn bộ các nghiệp vụ kinh tế
phát sinh trong quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, nó được
phản ánh thông qua hệ thống các chỉ tiêu kinh tế, các báo cáo của kế toán. (Phạm
Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009)
Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là đi sâu nghiên cứu quá
trình và kết quả hoạt động kinh doanh theo yêu cầu của quản lý kinh doanh, căn cứ
vào các tài liệu thống kê và các thông tin kinh tế khác, bằng những phương pháp
nghiên cứu thích hợp, phân giải mối quan hệ giữa các thành phần kinh tế nhằm làm
rõ bản chất của hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm năng cần được khai thác, trên cơ
sở đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. (Phạm
Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009).
1.1.4 Ý nghĩa phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh:
- Phân tích hoạt động kinh doanh là công cụ để phát hiện những khả năng

tiềm tàng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và còn là công cụ để cải
tiến quản lý trong kinh doanh.
- Phân tích hoạt động và hiệu quả kinh doanh là cơ sở quan trọng để ra các
quyết định kinh doanh.
- Phân tích kinh doanh còn là biện pháp quan trọng để ngăn ngừa rủi ro trong
kinh doanh, trên cơ sở kết quả phân tích, doanh nghiệp dự đoán các rủi ro trong
kinh doanh có thể xảy ra và các phương pháp phòng ngừa phù hợp trước khi chúng
xảy ra.
Ngoài ra, đối với một bộ phận các đối tượng bên ngoài là những người
không trực tiếp điều hành nhưng họ có mối quan hệ về quyền lợi với doanh nghiệp,
thông qua tài liệu và kết quả phân tích giúp họ có những quyết định đúng đắn trong
việc hợp tác, đầu tư, hay cung cấp các mức hạn mức tín dụng…
6

1.2 Lý thuyết và nội dung về mô hình cân bằng điểm-BSC (R.Kaplan &
D.Norton, 2011)
1.2.1 Thẻ điểm cân bằng -BSC
Thẻ điểm cân bằng - The Balance Scorecard (BSC) được nghiên cứu và
phát triển bởi hai tác giả là R.Kaplan và D.Norton từ những năm 1990. BSC chỉ ra
cách thức mà các nhà quản lý có thể sử dụng công cụ mang tính cách mạng này để
huy động nhân viên của họ hoàn thành sứ mệnh của công ty (R.Kaplan & D.Norton,
2011).
1.2.2 Nội dung mô hình BSC:
Mỗi Thẻ điểm cân bằng BSC gồm bốn viễn cảnh (hay phương diện -
Perspective), bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát
triển. Trong mỗi phương diện lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là
công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt, thu hút nỗ lực
từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành công chiến lược.
Bốn phương diện của BSC chủ yếu diễn giải và trả lời cho các câu hỏi sau:
- Phương diện tài chính: Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả

thực hiện về tài chính?
- Phương diện khách hàng: Để đạt được tầm nhìn, chúng ta cần phải tạo ra
giá trị gì cho khách hàng?
- Phương diện quy trình nội bộ: Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, các
quy trình kinh doanh nào của chúng ta cần phải vượt trội?
- Phương diện Học hỏi và phát triển: Để hoàn thành mục tiêu, làm thế nào để
chúng ta duy trì khả năng thay đổi và phát triển?
7


Hình 1.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng- BSC (R.Kaplan & D. Norton,2011)
Bốn phương diện này cho phép tạo sự cân bằng đó là:
- Sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
- Sự cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách
hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và
phát triển.
- Sự cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) và những kết
quả trong thực tế (quá khứ).
- Sự cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan
1.2.3 Vai trò của mô hình BSC:
BSC hiện nay đang được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược nhằm
hoàn thành những quá trình quản lý trọng yếu sau:
- BSC làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược thông qua quá trình diễn
giải và phân tích khi xây dựng thẻ điểm của các nhà quản lý cấp cao.
- BSC là một công cụ giúp doanh nghiệp đánh giá và kiểm soát quản lý từ
nhiều góc độ, giúp nhà lãnh đạo nhìn một cách toàn diện hơn về hiệu quả quản lý
của một tổ chức
8

- BSC giúp doanh nghiệp phát triển (học hỏi và thích nghi), khuyến khích cải

tiến liên tục.
- BSC giúp lượng hoá được những chỉ tiêu phi tài chính thành những số đo
một cách khách quan minh bạch tạo động lực trong quản lý.
- BSC giúp Doanh nghiệp đạt được sự phù hợp giữa các mục tiêu và tạo ra
một hệ thống tự điều chỉnh cũng như có biện pháp chấn chỉnh kịp thời, giúp doanh
nghiệp kiểm soát một cách hiệu quả.
1.3 Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) (David Paramenter, 2009)
Các chỉ số KPI -Key Performance Indicator ra đời nhằm tạo ra sự liên kết
giữa mô hình BSC với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất của một doanh
nghiệp
1.3.1 Khái niệm về KPI
Chỉ số đo lường cốt lõi (hay còn gọi là Chỉ số đo lường hiệu suất - KPI) là
chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công
việc (David Paramenter, 2009).
KPI phải là những thước đo có thể lượng hóa được. Những thước đo này đã
được sự đồng ý của các thành viên trong doanh nghiệp và phản ánh những nhân tố
thành công thiết yếu của doanh nghiệp. Dù sử dụng chỉ số KPI nào, chúng phải
phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp và phải lượng hóa được (có thể đo lường
được).
1.3.2 Phân loại các KPI:
Theo David Paramenter (2009), có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất thiết yếu
như sau:
- Chỉ số kết quả chính (KRI) cho biết doanh nghiệp đã làm được gì với một
chỉ tiêu (KRI – Key Results Indicator)
- Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì (PI - Peformance
Indecator)
- Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết phải làm gì để làm tăng hiệu suất
9

lên một cách đáng kể (KPI- Key Performance Indicator).

1.3.2.1 Chỉ số kết quả chính (KRI)
Là kết quả đạt được của nhiều hoạt động và cho thấy công ty đang đi đúng
hướng hay không. Chỉ số kết quả cốt yếu cung cấp thông tin kết quả tại một thời
điểm và thường được định kỳ theo dõi hàng tháng hoặc hàng quý. Các chỉ số này
có đặc điểm chung là chúng là kết quả của nhiều hoạt động và cần nhiều thời gian
để theo dõi, cho tổ chức thấy rõ là có đang đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên,
các chỉ số này không cho tổ chức thấy được cần phải làm gì để cải thiện kết quả đạt
được. (David Paramenter, 2009)
Một số chỉ số kết quả thiết yếu gồm có: Lợi nhuận thu được từ khách hàng;
Lợi nhuận ròng từ những sản phẩm chủ chốt; Sự gia tăng doanh số; Số nhân viên
tham gia vào kế hoạch …
1.3.2.2 Chỉ số hiệu suất (PI)
Chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo
và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc. Chỉ số hiệu suất cho biết bạn cần phải
làm gì, và là một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động
của tổ chức. (David Paramenter, 2009)
Trong quá trình kết hợp với mô hình BSC, các chỉ số hiệu suất cũng chia
theo bốn phương diện chính: Các chỉ số hiệu suất trên phương diện tài chính; các
chỉ số hiệu suất trên phương diện khách hàng; các chỉ số hiệu suất trên phương diện
nội bộ; và Các chỉ số hiệu suất trên phương diện đào tạo và phát triển.
1.3.2.3 Chỉ số hiệu suất cốt yếu- KPI:
Theo David Paramenter (2009), là các chỉ số hiệu suất mang bảy đặc điểm
sau: là các chỉ số phi tài chính; Được đánh giá thường xuyên; Chịu tác động bởi ban
điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao; Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có
hành động điều chỉnh; Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân và từng nhóm; Có tác
động đáng kể đến các phương diện của thẻ điểm; Có thể tác động tích cực.
Chỉ số hiệu suất cốt yếu phải là các chỉ số hiện tại và tương lai, đều tạo ra sự
10

khác biệt thu hút sự chú ý của mọi người và tác động hầu hết đến các khía cạnh của

BSC.
1.4 Ứng dụng KPI, BSC vào phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh
Về cơ bản, khi vận dụng mô hình BSC, các chỉ số KPI cũng được thiết lập và
xoay quanh bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng. Do đó, tác giả tạm thời chia
thành bốn nhóm KPI chính:
1.4.1 Nhóm chỉ số đo lường phương diện tài chính
Các KPIs trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược,
mục tiêu có dẫn đến những cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Phương diện
tài chính thường tập trung vào:
- Tăng trưởng doanh thu
- Giảm chi phí và cải thiện năng suất
- Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư

Hình 1.2: Các chiến lược trong phương diện tài chính (R.Kaplan & D.Norton,
2011)
Nhằm thực thi các chiến lược tài chính, một số chỉ tiêu chính trong lãnh vực
này được được tập hợp và minh họa trong bảng 1.1.
11

Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu trong phương diện tài chính
(R.Kaplan & D.Norton, 2011)

Chủ đề chiến lược

Tăng trưởng doanh thu
và tập hợp sản phẩm
Giảm chi phí và cải
thiện năng suất
Sử dụng tài sản và
chiến lược đầu tư

Chiến lược của đơn vị kinh doanh

- Tỷ lệ tăng trưởng doanh
số bán hàng theo phân
khúc
- Doanh thu/Nhân viên
- Tỷ lệ % lợi nhuận so
với đầu tư; (ROA,
ROE, ROI, ROCE )
- Tỷ lệ % doanh thu có
được từ sản phẩm, dịch
vụ của khách hàng mới
- Tỷ lệ phế phẩm theo
doanh thu
- Tỷ lệ % chi phí R&D
so với doanh số bán
hàng
- Thị phần khách hàng
mục tiêu
- Tỷ lệ giảm chi phí
- Thời gian thu hồi vốn
(chu trình tiền mặt)
- Tỷ lệ doanh thu từ các
ứng dụng mới
- Tỷ lệ chi phí gián tiếp
so với doanh thu
- Số lượng vật liệu đầu
vào
- Khả năng sinh lợi của
khách hàng và dòng sản

phẩm
- Chi phí đơn vị trên
từng sản phẩm đầu ra

Nhìn chung, doanh nghiệp có thể thực thi riêng lẻ hay phối hợp từng chiến
lược riêng lẻ và tùy vào đặc điểm từng công ty có thể áp dụng vừa đủ các chỉ tiêu
đo lường trên.
1.4.2 Chỉ số đo lường phương diện khách hàng
Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của mô
hình BSC, các tổ chức cần phải trả lời các câu hỏi chủ yếu:
- Khách hàng mục tiêu của chúng ta là ai?
- Phương châm hoạt động của chúng ta là gì?
12

- Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Các thước đo khách hàng - các thước đo thể hiện mối quan hệ giữa độ thỏa
mãn của khách hàng với kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Sự hài lòng của
khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần, khách hàng bị mất, tỷ lệ
phản hồi, giá trị phân phối đến khách hàng, chất lượng, hiệu quả, dịch vụ, chi phí…
Các thang đo chính trong phương diện khách hàng: Thị phần; Giữ chân
khách hàng; Thu hút khách hàng mới; Khả năng sinh lợi từ khách hàng.
Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu: Chỉ số lỗi dịch vụ; Thời gian hoàn thành
yêu cầu; Khảo sát độ hài lòng của khách hàng; Thị phần sản phẩm; Giành được
khách hàng mới; Khả năng giữ chân khách hàng
1.4.3 Chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ (R.Kaplan &
D.Norton, 2011)
Trên phương diện này, các nhà quản lý tập trung vào xác định và xây dựng
những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông.
Thông thường, các doanh nghiệp sẽ tập trung vào bốn quy trình quan trọng sau:
- Quy trình phát triển và duy trì các quan hệ với nhà cung cấp

- Quy trình hoạt động sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ
- Quy trình bán hàng và dịch vụ sau bán hàng
- Quản lý rủi ro
Quy trình phát triển và duy trì các quan hệ với nhà cung cấp:
Phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp rất quan trọng với sự tồn tại và phát
triển tại một công ty. Chất lượng đầu vào và thời gian giao hàng, chi phí mua
hàng… là những điểm cấu thành nên chất lượng, giá cả cao hay thấp của hàng hóa
công ty cung cấp. Do đó, mục tiêu của các công ty ngày nay là phát triển được mối
quan hệ hiệu quả với nhà cung cấp nhằm cắt giảm chi phí tổng thể. Ngoài giá mua
hàng hóa, một số chi phí khác công ty phải trả để có được hàng hóa như chi phí mua
hàng, chi phí nhập hàng, kiểm tra nguyên liệu, chi phí hàng hóa lỗi thời hay chi phí
ngừng sản xuất do thiếu hàng…
13

Một số thang đo chủ yếu áp dụng trong quy trình này bao gồm: Tỷ lệ giao
hàng đúng hẹn; Tỷ lệ hàng hóa bị lỗi; Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp; Tỷ lệ chi phí
cho hoạt động mua hàng trên tổng giá mua; Số ngày hàng tồn kho …
Quy trình hoạt động sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ
Quá trình hoạt động sản xuất bắt đầu bằng việc lên kế hoạch sản xuất khi
nhận đơn đặt hàng từ khách hàng và kết thúc khi giao hàng cho khách hàng. Các
hoạt động sản xuất này thường có xu hướng lặp đi lặp lại và việc giám sát kiểm soát
các này thường tập trung vào các thước đo tài chính, chi phí chuẩn, ngân sách hay
biến động/chênh lệch. Cùng với quy trình quản lý chất lượng toàn diện, các thước
đo hoạt động ngày nay được sử dụng bao gồm các thước đo về chất lượng và chi
phí:
 Các thước đo về chất lượng:
Với vai trò đặc biệt quan trọng của chất lượng đối với hoạt động của công ty
ngày nay trong việc duy trì và phát triển trong kinh doanh, do đó các công ty đều
xây dựng hệ thống đo lường chất lượng bao gồm: Tỷ lệ lỗi (DPM); Tỷ lệ hàng tốt;
Chi phí chất lượng ( phế liệu, hàng trả lại, sửa hàng ); Tỷ lệ hàng đạt chất lượng

ngay từ đầu.
 Các thước đo về chi phí:
Nhìn chung, các hệ thống kế toán chi phí đã tập trung vào chi phí của từng
phòng ban, hay khách hàng riêng lẻ. Các thước đo chính về chi phí doanh nghiệp có
thể sử dụng như: Cơ cấu chi phí theo doanh thu; Chi phí đơn vị từng sản phẩm đầu
ra; Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh số bán hàng; Chi phí hàng lỗi trong quá trình
sản xuất; Chi phí chất lượng…
Quy trình bán hàng và dịch vụ sau bán hàng
Thông thường, quy trình bán hàng bắt đầu khi công ty bắt đầu xuất kho và
tiến hành các thủ tục giao cho khách hàng. Cũng tương tự như quy trình phát triển
và duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp, mục tiêu của quy trình này cũng bao gồm
các chỉ tiêu hiệu quả về chi phí, chất lượng và thời gian thực hiện.
Các thước đo chính cho quy trình này gồm: Chi phí hoạt động tồn kho thành
14

phẩm và giao hàng cho khách hàng; Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn; Tỷ lệ giao hàng
không bị lỗi; Số lượng và tần suất khiếu nại của khách hàng.
Quy trình quản lý rủi ro
Quá trình hoạt động của công ty luôn tiềm ẩn nhiều yếu tố rủi ro trong sản
xuất và kinh doanh. Các rủi ro có thể xảy ra như sự thiếu hụt dòng tiền, sự tăng lên
của lãi suất, thiên tai, cháy nổ… Quản lý rủi ro trong hoạt động cũng như trong sản
xuất giúp công ty phát triển một cách an toàn và bền vững, giúp công ty tránh được
sự biến động về thu nhập và dòng tiền.
Các thước đo chính cho quá trình này là: Sự hư hỏng của hàng tồn kho; % nợ
không thu hồi được; Hệ số nợ trên vốn; Hệ số khả năng trả lãi; …
1.4.4 Chỉ số đo lường phương diện học hỏi và tăng trưởng
Phương diện học hỏi và tăng trưởng mang ý nghĩa hết sức quan trọng cho sự
thích ứng với sự thay đổi trong hiện tại và chuẩn bị cho tương lai. Theo R. Kaplan
& D. Norton, phương diện học hỏi và tăng trưởng bao gồm ba thành phần chủ yếu:
Năng lực của nhân viên; Năng lực của hệ thống thông tin; Động lực phấn đấu, giao

trách nhiệm, khả năng liên kết.

Hình 1.3: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng (R.Kaplan &
D.Norton, 2011)
Nhìn chung, sự hài lòng nhân viên là nền tảng để nâng cao năng suất của
nhân viên và giữ chân nhân viên nhằm hướng tới mang lại kết quả đầu ra lớn hơn
15

cho công ty. Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên, công ty nên hướng tới các yếu
tố tạo điều kiện là năng lực của nhân viên, cơ sở hạ tầng về công nghệ và điều kiện
làm việc của nhân viên.
Một số chỉ tiêu chính trong đánh giá phương diện đào tạo phát triển là: Chỉ
số hài lòng của nhân viên; Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên; Doanh thu trên mỗi nhân
viên; Giá trị gia tăng trên mỗi nhân viên; Phát triển đội ngũ nhân viên; Mức độ sẵn
có của thông tin chiến lược …
1.5 Nội dung các chỉ tiêu trong phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh theo
mô hình BSC:
1.5.1 Phương diện tài chính
Các KPI về tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm:
 Chỉ tiêu về tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)(Ngô Quang Huân, 2011):

𝑅𝑂𝐼 =
Lợi nhuận thuần
Tài sản thuần
=
Lợi nhuận
Doanh Thu
x
Doanh Thu
Vốn đầu tư

ROI là chỉ tiêu cho biết có bao nhiêu lợi nhuận đã được tạo ra so với giá trị
nguồn lực đầu tư. Giá trị ROI càng cao càng thể hiện vốn đầu tư càng hiệu quả.
 Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA(Ngô Quang Huân,
2011)):
𝑅𝑂𝐴 =
Tổng lợi nhuận sau thuế (NI)
Tổng tài sản (A)

Đây là chỉ số phản ánh kết quả hoạt động và hiệu quả sử dụng của các tài sản
được đầu tư.
Tỷ số này càng cao chứng tỏ tài sản của công ty được sử dụng hiệu quả và
mang lại lợi nhuận cao. Chỉ tiêu này được xác định trên cơ sở lợi nhuận ròng trên
tổng tài sản. Đây là chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản, hay hiệu quả của việc
biến đầu tư thành lợi nhuận.
Đây cũng là chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của công ty mà không
16

quan tâm đến cấu trúc tài chính.
 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (Ngô Quang Huân, 2011):
𝑅𝑂𝐸 =
Tổng lợi nhuận sau thuế (NI)
Vốn chủ sở hữu
(
E
)


Đây là chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời và được xác định bằng Lợi nhuận

ròng trên vốn chủ sở hữu. Chỉ số này là thước đo chính xác để đánh giá một đồng
vốn bỏ ra và tích lũy tạo ra bao nhiêu đồng lời. ROE cao chứng tỏ công ty sử dụng
vốn có hiệu quả cao và ngược lại.
Các KPI chiến lược cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất
 Năng suất của nhân viên: Doanh thu theo nhân viên :
Chỉ số này đo lường năng suất của nhân viên. Chỉ số này bằng 100 cho thấy
1 nhân viên tạo ra 100 đồng doanh thu trong kỳ báo cáo.
Năng suất của nhân viên = Doanh thu thuần / Tổng số nhân viên
 Năng suất của nhân viên lao động trực tiếp:
Cũng tương tự như chỉ số năng suất của nhân viên chỉ khác nhau với chỉ số
này là chỉ tính trên lao động trực tiếp.
Năng suất của NV lao động trực tiếp = Doanh thu thuần / Số NV LĐ trực tiếp
 Năng suất của nhân viên lao động gián tiếp:
Cũng tương tự như chỉ số năng suất của nhân viên chỉ khác nhau với chỉ số
này là chỉ tính trên lao động gián tiếp.
Năng suất của NV LĐ gián tiếp = Doanh thu thuần / Số NV LĐ gián tiếp
 Tỷ lệ chi phí trên doanh thu:
Chỉ số này cho ta thấy để tạo ra một đồng doanh thu công ty đã bỏ ra bao
nhiêu đồng chi phí.
Chỉ tiêu này được xác định như sau:
Tỷ lệ chi phí trên doanh thu = Tổng chi phí / Doanh thu thuần
Công ty cố gắng duy trì tỷ lệ này ở mức hợp lý hoặc giảm thông qua các
17

chương trình cải tiến và tiết kiệm nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh. Mục tiêu cắt giảm
chi phí trực tiếp hay cắt giảm chi phí gián tiếp luôn được các công ty quan tâm.
Tỷ lệ giảm chi phí:
Chỉ số này cho ta thấy công ty đã cắt giảm được bao nhiêu % chi phí để tạo
một đồng doanh thu.
Tỷ lệ giảm chi phí trên doanh thu = Tỷ lệ năm nay – tỷ lệ năm trước

1.5.2 Phương diện khách hàng:
Số lượng than phiền từ khách hàng:
Số lượng than phiền từ khách hàng là một dạng diễn tả sự không hài lòng từ
khách hàng liên quan đến sản phẩm, vật tư hoặc dịch vụ cung cấp bởi công ty.
Khách hàng có thể phản ánh sự than phiền của mình bằng nhiều cách như email, gửi
thư, trả hàng hay yêu cầu thanh toán chi phí bảo hành… Sự bận tâm của khách hàng
về chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng được tính đến trong chỉ tiêu này.
Chỉ tiêu Số lượng than phiền = Số lượng than phiền / tháng

Chỉ tiêu Tỷ lệ trả hàng ( DPM-tỷ lệ lỗi trên phần triệu) (CRR-DPM:
Customer Return Rate - Defects Per Million ):
Đây là chỉ tiêu phản ánh mức độ hàng hóa không đạt chất lượng nhưng lại
chuyển tới tay của khách hàng và làm khách hàng không hài lòng và không tin
tưởng vào chất lượng ổn định của công ty. Đây cũng là một trong các chỉ tiêu phản
ánh sự không hoàn thiện trong sản xuất. Do đó, Công ty nên duy trì tỷ lệ này càng
thấp càng tốt. Tỷ lệ trả hàng của khách hàng phần triệu được xác định theo công
thức sau:
CRR
(
DPM
)
=
Số lượng hàng bị trả lại
Tổng số lượng hàng bán trong kỳ
*1,000,000
Chỉ số hài lòng khách hàng
Chỉ số hài lòng khách hàng đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng đối
với sản phẩm và dịch vụ cung cấp bởi công ty. Công ty qua quá trình hoạt động,
18

nghiên cứu cũng như tham khảo ý kiến của khách hàng đưa ra được những tiêu chí
và tầm quan trọng của những lãnh vực khách hàng quan tâm như chất lượng, giá
thành, kỹ thuật, dịch vụ… Căn cứ vào các tiêu chí và tầm quan trọng của khách
hàng đánh giá, các công ty tiến hành phân tích và phản hồi cho khách hàng hay tiếp
tục xây dựng cải thiện…
Các công ty thường tiến hành khảo sát khách hàng qua thư, phỏng vấn qua
điện thoại hoặc phỏng vấn trực tiếp.
1.5.3 Khía cạnh quản lý hoạt động nội bộ:
Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn (OTD- On Time Delivery)
Phản ánh sự đúng hẹn của nhà cung cấp. Ngày nay, khi khuynh hướng sản
xuất linh hoạt, rút ngắn thời gian tồn trữ nhằm cắt giảm chi phí liên quan đến hàng
tồn kho. Chính vì vậy, tỷ lệ hàng giao đúng hạn cực kỳ quan trọng và được xác định
thông qua số hàng được giao đúng hạn trên tổng số chuyến hàng giao trong kỳ.
OTD
(
%
)
=
Số chuyến hàng được giao đúng hạn
Tổng số lượng chuyến hàng giao trong kỳ
x100
Tỷ lệ hàng hóa bị lỗi từ nhà cung cấp phần triệu (DPM)
Được xác định thông qua số lượng hàng bị lỗi nhận được trong kỳ theo công
thức sau:
DPM=
Số lượng hàng bị lỗi
Tổng số lượng hàng nhận trong kỳ
*1,000,000
Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp (Supplier Return rate- SRR (%))
Được xác định thông qua số lượng hàng trả lại nhà cung cấp trong kỳ, và xác

định theo công thức sau:
SRR
(
%
)
=
Số lượng hàng trả cho nhà cung cấp
Tổng số lượng hàng nhận trong kỳ
*100
Tỷ lệ chi phí cho hoạt động mua hàng trên tổng giá mua
Được xác định thông qua tổng chi phí cho hoạt động mua hàng trên tổng số

19

hàng mua trong kỳ, và xác định theo công thức sau:
Tỷ lệ Chi phí mua hàng
(
%
)
=
Tổng chi phí mua hàng
Trị giá hàng mua trong kỳ
*100
Số ngày hàng tồn kho (DII)
Số vòng quay hàng tồn kho là một chỉ số để đánh giá hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp trên phương diện quản lý hàng tồn kho, được xác định bằng cách lấy giá
vốn hàng bán trong một kỳ nhất định chia cho trị hàng tồn kho trong cùng kỳ. Số
ngày tồn kho chính là số ngày của một vòng quay hàng tồn kho của một doanh
nghiệp. Nó được xác định bằng cách lấy số ngày trong năm chia cho số vòng quay
hàng tồn kho.

Số ngày tồn kho lớn là một dấu hiệu của việc doanh nghiệp đầu tư quá nhiều
cho hàng tồn kho gây lãng phí và nguy cơ tiềm ẩn cao vì sự thay đổi hoặc sụt giảm
về mặt chất lượng và công nghệ:
𝐷II
(
ngày
)
=365:
Giá vốn hàng bán
Trị giá hàng tồn kho trong kỳ

Tỷ lệ sản phẩm lỗi trong quá trình sản xuất (DPM)
Chỉ tiêu này thường được xác định bằng công thức sau:
Tỷ lệ SP lỗi trong SX
(
DPM
)
=
Số lượng hàng SX bị lỗi
Tổng số lượng hàng SX trong kỳ
*1,000,000
Tỷ lệ này càng nhỏ chứng tỏ quy trình sản xuất của công ty khá ổn định, hiệu
quả và ngược lại.
Tỷ lệ hàng đạt chất lượng ngay từ đầu ( FPY- First pass yield)
Tỷ lệ hàng đạt chất lượng ngay từ đầu là một chỉ số đo lường tích lũy thể
hiện bằng tỷ lệ phần trăm. FPY được xác định bằng tỷ lệ phần trăm các sản phẩm
đạt chất lượng hoàn thành trong chu trình sản xuất đó. Hàng hóa đã được hủy bỏ,
phải sửa chữa lại trước khi hoàn thành bị loại ra khi tính toán chỉ số FPY.
FPY
(

%
)
=
Số lượng hàng đạt chất lượng
Tổng số lượng hàng sản xuất trong kỳ
*100
20

Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh thu
Tương tự như chỉ số chi phí đơn vị cho từng sản phẩm đầu ra, tỷ lệ chi phí
gián tiếp so với doanh thu được xác định như sau:
Tỷ lệ Chi phí gián tiếp theo doanh thu =
Tổng chi phí gián tiếp
Doanh thu
∗ 100
Tỷ lệ chi phí phế liệu trên doanh thu(%)
Chỉ tiêu này thường được xác định bằng cách lấy trị giá hàng hủy trong kỳ
chia cho doanh thu trong kỳ.
Tỷ lệ phế liệu
(
%
)
=
Trị giá hàng phế liệu
Doanh thu trong kỳ
*100
Các công ty đều đặt ra mục tiêu tỷ lệ này càng thấp càng tốt nhằm cắt giảm
chi phí và tăng khả năng sinh lợi.
Hệ số nợ trên vốn (D/E)
Hệ số nợ trên vốn là một tỷ số tài chính đo lường năng lực sử dụng và quản

lý nợ của doanh nghiệp. Tỷ số này được tính bằng cách lấy tổng nợ (tức là gồm cả
nợ ngắn hạn lẫn nợ dài hạn) của công ty tại một thời điểm rồi chia cho giá trị vốn
chủ sở hữu trong cùng kỳ. Chỉ số này cho thấy cơ cấu vốn của doanh nghiệp và
năng lực trong sử dụng và quản lý nợ. Tỷ số càng thấp, sự an toàn càng cao.
D/E
(
%
)
=
Tổng nợ
Vốn chủ sở hữu
*100

Hệ số khả năng trả lãi
Hệ số khả năng trả lãi là một tỷ số tài chính đo lường khả năng sử dụng lợi
nhuận thu được từ quá trình kinh doanh để trả lãi các khoản mà công ty đã vay. Hệ
số này càng cao, chứng tỏ công ty sử dụng vốn hiệu quả và thể hiện khả năng trang
trải nợ vay của mình
Công thức tính tỷ số khả năng trả lãi như sau:
Hệ số khả năng trả lãi =
Lợi nhuận trước thế và lãi vay
Chi phí lãi vay
(lần)

21

1.5.4 Khía cạnh đào tạo và phát triển:
Chỉ số hài lòng của nhân viên
Nhìn chung sự hài lòng nhân viên là nền tảng để nâng cao năng suất của
nhân viên và giữ chân nhân viên nhằm hướng tới kết quả đầu ra lớn hơn cho công

ty. Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên công ty nên hướng tới các yếu tố tạo điều
kiện là năng lực của nhân viên, cơ sở hạ tầng về công nghệ và điều kiện làm việc
của nhân viên.
Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên %
Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên
(
%
)
=
Số lượng nhân viên nghỉ việc trong kỳ
Tổng số lượng nhân viên trong kỳ
x100
Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên phản ánh sự biến động của nguồn nhân lực của
công ty. Tỷ lệ nghỉ việc cao chứng tỏ sự bất ổn trong nguồn nhân lực- yếu tố quan
trọng cho sự phát triển.
Doanh thu trên mỗi nhân viên
Doanh thu trên mỗi nhân viên =
Doanh thu trong kỳ
Số lượng nhân viên trong kỳ

Chỉ tiêu này đánh giá môt nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong 1 năm, và
thường được dùng để đánh giá năng suất của nhân viên, qua đó có thể đánh giá hiệu
quả của nguồn nhân lực.
Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch
Tỷ lê
̣
NV được đào tạo so với kế hoạch =
Số NV tham gia đào tạo
Tổng NV phải tham gia trong kỳ

Chỉ tiêu này đánh giá hoạt động đào tạo của công ty so với kế hoạch đặt ra
và cũng là chỉ tiêu có thể đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực.
22

1.6 Các yếu tố cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh (Nguyễn Thị Liên
Diệp, Phạm Văn Nam, 2008)
1.6.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong
Môi trường bên trong hay môi trường nội bộ là hệ thống các yếu tố liên quan
đến các nguồn lực (nhân lực, vật chất, vô hình) và khả năng hoạt động của các bộ
phận chuyên môn, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả, các hoạt động của doanh nghiệp
hay tổ chức. Nhận diện và phân tích tốt các yếu tố của môi trường nội bộ, nhà quản
trị có thể đánh giá những gì mà doanh nghiệp hay tổ chức có hoặc chưa có, thực
hiện tốt hoặc chưa tốt so với yêu cầu hay tiêu chuẩn công việc. Những yếu tố môi
trường bên trong bao gồm:
Tình hình tài chính: Các hoạt động quản trị tài chính thực hiện các
công việc liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật
chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ. Chức năng tài chính gắn liền
với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu
quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp. Tài chính thường
nhắm tới phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả
Ngun nhân lc: Quản trị nguồn nhân lực liên quan tới con người,
một yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định tới sự phát triển lâu dài hay sự thành bại
của tổ chức. Công tác nguồn nhân lực thường nhắm tới là thu hút được lao động
giỏi, trọng dụng, ưu đãi và giữ chân họ cùng với phát triển nguồn nhân lực vì đây là
yếu tố sản xuất hàng đầu để có thể tạo và sáng tạo ra sản phẩm chất lượng.
Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm R & D: Nghiên cứu
và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công
nghệ mới, kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm
mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản
xuất để giảm chi phí… Hoạt động R&D có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp và

các ngành, đồng thời phụ thuộc vào môi trường mà doanh nghiệp hoạt động cũng
như sức mạnh nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có.
Bộ phận sản xuất: sản xuất bao gồm các hoạt động biến đổi các yếu
tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra. Các hoạt động chính của sản xuất bao gồm thu
mua, tồn kho, hoạt động sản xuất, quản lý chất lượng và cuối cùng là phân phối
23

hàng hóa. Để đánh giá được hiệu quả của hoạt động sản xuất ta có thể dựa vào các
yếu tố về độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động, chi phí chất lượng và số
lượng sản phẩm đạt chất lượng.
1.6.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài (Nguyễn Thị Liên Diệp,
Phạm Văn Nam, 2008):
1.6.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:
Yếu tố Chính trị - Chính phủ: Doanh nghiệp phải tuân theo các yêu
cầu & quy định về hoạt động, an toàn và bảo vệ môi trường. Các yếu tố luật pháp
do Chính phủ cũng như hoạt động của chính phủ có thể mang lại cho doanh nghiệp
những cơ hội và nguy cơ như các chương trình kích cầu, miễn giảm thuế, khuyến
khích sản xuất mang lại cho doanh nghiệp các cơ hội nhưng các chương trình khác
lại mang đến các nguy cơ như luật thuế môi trường, hạn chế nhập khẩu…
Yếu tố kinh tế: là hệ thống các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế mà
quốc gia, quốc tế đạt được trong từng thời kỳ, bao gồm: Hiện trạng kinh tế của quốc
gia, sự biến động của các chỉ số: GDP, thu nhập bình quân đầu người, lạm phát, tín
dụng và lãi suất, tỷ giá ngoại tệ…; Chu kỳ phát triển kinh tế; Chính sách kinh tế
quốc gia; Chính sách tài chính và tiền tệ; Khuynh hướng toàn cầu hóa trong kinh
doanh.
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Công nghệ tác động mạnh mẽ đến đời
sống kinh tế - xã hội của các quốc gia trên phạm vi toàn cầu chúng vừa là cơ hội
vừa là nguy cơ đối với công việc kinh doanh. Tùy theo lĩnh vực hoạt động, yếu tố
công nghệ cần được các nhà quản trị xem xét trong việc xây dựng chiến lược hay
lựa chọn các giải pháp cho hoạt động kinh doanh của công ty.

Yếu tố văn hóa xã hội:
Văn hóa là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ với
nhau, do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự
tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình. Việc hiểu
biết văn hóa sẽ giúp cho nhà quản trị có chiến lược và chính sách, giải pháp sử dụng
con người có hiệu quả tại nơi nhà đầu tư kinh doanh.
Xã hội là kết quả các quá trình hoạt động của con người trong cộng đồng các
24

dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với yếu tố văn hóa. Các vấn đề về xã hội thường
được quan tâm như: dân số, quy mô cơ cấu lao động, thu nhập bình quân/người, sự
dịch chuyển lao động giữa các ngành, trình độ dân trí ….

Yếu tố thiên nhiên: bao gồm các yếu tố nằm ngoài kiểm soát của con
người, ảnh hưởng đến đời sống con người trên mặt đất. Yếu tố thiên nhiên thuần túy
như thời tiết, khí hậu nằm theo khu vực địa lý cũng ảnh hưởng đến các quyết định
kinh doanh trong một số ngành nhất định.
1.6.2.2 Các yếu tố vi mô trong ngành (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2003)
Môi trường ngành gồm nhiều yếu tố, ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động
của từng tổ chức trong ngành theo các mức độ khác nhau. Môi trường ngành, theo
M. Porter, thường bao gồm 5 áp lực cạnh tranh chính bao gồm các doanh nghiệp
cùng ngành, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm thay thế.
Mỗi doanh nghiệp sẽ có những thế mạnh và điểm yếu riêng khi đối phó với sự tác
động của môi trường vi mô này.
S cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành: Các doanh
nghiệp thường cần tiến hành phân tích từng đối thủ cạnh tranh ở các điểm mục tiêu
tương lai, nhận định của họ với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng
họ có để có thể nắm, hiểu được và đưa ra các biện pháp phản ứng và hành động mà
họ có thể có.
Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn lao

của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn các nhu cầu và thị
hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, khi khách hàng có
khả năng trả giá hay quyền thương lượng của khách hàng là điều doanh nghiệp cần
phải xem xét tới. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng
giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều
dịch vụ hơn.
Người cung cấp: Trong mối tương quan của hoạt động, các doanh
nghiệp cần phải xác lập các quan hệ với các nhà cung cấp có khả năng cung ứng các
nguồn hàng khác nhau, như nguyên liệu sản xuất, vật tư thiết bị, lao động và tài
chính… Khi nhà cung cấp có quyền thương lượng cao khiến cho họ có thể tăng giá
25

bán hay giảm các dịch vụ hỗ trợ mà ít phải lo lắng về sự phản ứng của khách hàng.
Đối thủ tiềm ẩn mới: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành
hoàn toàn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp trong tương lai do
họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, cung ứng sản phẩm vào thị trường
với giá cạnh tranh hơn. Việc mua bán, sát nhập các doanh nghiệp khác trong ngành
với ý định xây dựng, phân chia lại thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện
đối thủ mới xâm nhập.
Sản phẩm thay thế: Với sự phát triển không ngừng của công nghệ,
nhu cầu của người tiêu dùng sẽ tạo ra sức ép cần phải có sản phẩm thay thế, khi đó
làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất đã bị khống chế.
Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại
với các thị trường bị thu hẹp đáng kể.
1.7 Ngành Điện dịch vụ sản xuất điện tử (EMS) và đặc điểm kinh doanh của
ngành EMS
1.7.1 Ngành dịch vụ sản xuất Điện tử (EMS):
Dịch vụ sản xuất điện tử (Electronic Manufacturing Services -EMS) là một
thuật ngữ được sử dụng cho các công ty cung cấp thiết kế điện tử, sản xuất và dịch
vụ quản lý sản phẩm cho nhà sản xuất thiết bị gốc (Original Equipment

Manufacturers - OEMs) hoặc các công ty sản phẩm điện tử. Các công ty sản phẩm
điện tử và OEMs thường thuê ngoài hoạt động sản xuất của các công ty EMS nhằm
tiết kiệm tối đa chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Sự phát triển của công nghệ gắn kết bề mặt (SMT) trên bo mạch in (PCB) cho
php việc lắp ráp các thiết bị điện tử được thực hiện nhanh chóng hơn. Tới giữa
thập niên 1990, lợi thế của các công ty EMS trở nên hấp dẫn và các công ty OEMs
bắt đầu tìm kiếm sự gia công & lắp ráp bo mạch in (PCBA) ở quy mô lớn.
Các ngành công nghiệp EMS thường được chia thành các Bậc (Tiers) tùy theo
doanh thu. Jabil hiện đang nằm ở top 1 của ngành cùng với các công ty như
Foxconn, Benchmark Electronics, Sanmina-SCI
Các công ty thuộc ngành EMS cũng đã bắt đầu cung cấp dịch vụ thiết kế được
sử dụng trong tư vấn phát triển sản phẩm và cơ khí, điện, và hỗ trợ thiết kế phần