Nghiên cứu công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH shinhan vina

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI




NGUYỄN HỮU THỌ


NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY TNHH SHINHAN VINA


CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.01.02


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN QUỐC CHỈNH



HÀ NỘI, 2013

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

i

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan ñây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu sử

dụng trong luận văn là trung thực và các kết quả nghiên cứu trong luận văn chưa
từng ñược ai công bố trong bất kỳ luận văn nào.
Tác giả



Nguyễn Hữu Thọ

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

ii

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu, ñiều tra, phân tích số liệu và hoàn thành luận văn
tôi ñã nhận ñược sự quan tâm, ñộng viên, giúp ñỡ tận tình của nhiều tập thể và cá
nhân trong và ngoài trường.
Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo TS. Nguyễn Quốc Chỉnh, Phó
trưởng Khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội,
là thầy giáo hướng dẫn khoa học ñã tận tâm giúp ñỡ tôi về kiến thức khoa học trong
quá trình thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn sự giúp ñỡ của quý thầy giáo, cô giáo trong bộ môn
quản trị kinh doanh.
Xin chân thành cảm ơn sự giúp ñỡ của Ban lãnh ñạo Công ty TNHH Shinhan
ViNa ñã nhiệt tình tạo ñiều kiện thuận lợi cho tôi nghiên cứu hoàn thành luận văn.
Tôi xin biết ơn sâu sắc tới người thân trong gia ñình tôi, bạn bè và ñồng nghiệp ñã
quan tâm, ñộng viên, ñóng góp ý kiến quý báu trong quá trình hoàn thành luận văn.
Tuy có rất nhiều cố gắng, nhưng luận văn này không tránh khỏi những thiếu
sót. Do vậy tôi mong nhận ñược góp ý, chỉ dẫn của quý Thầy, Cô giáo và tất cả bạn
bè, ñồng nghiệp.

Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng năm 2013
Tác giả


Nguyễn Hữu Thọ

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ðOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC BẢNG v
DANH MỤC SƠ ðỒ, BIỂU ðỒ vii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii
1. ðẶT VẤN ðỀ 1
1.1 ðặt vấn ñề 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
1.2.1 Mục tiêu chuưng 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
1.3.1 ðối tượng nghiên cứu 2
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 2
2. TỔNG QUAN TÀI LIỆU 3
2.1 Tổng quan tài liệu 3
2.1.1 Cơ sở lý luận 3

2.2 Cơ sở thực tiễn 34
2.2.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản 34
2.2.2 Kinh nghiệm của nước Mỹ 35
2.2.3 Kinh nghiệm của nước Hàn Quốc 36
2.2.4 Kinh nghiệm quản trị nhân sự tại Trung Quốc 38
2.3 Các nghiên cứu trước có liên quan 39
3. ðẶC ðIỂM ðỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 40
3.1 ðặc ñiểm ñịa bàn nghiên cứu 40
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 40
3.1.2 Bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức công ty 42
3.1.3 Tình hình lao ñộng của công ty 46

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

iv

3.1.4. Tình hình tài sản và nguồn vốn 48
3.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty 50
3.2 Phương pháp nghiên cứu 52
3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 52
3.2.2 Phương pháp phân tích 54
4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 56
4.1. Thực trạng công tác quản trị nhân sự các bộ phận tại công ty 56
4.1.1 Công tác hoạch ñịnh nguồn nhân sự trong doanh nghiệp 56
4.1.2 Công tác tuyển dụng nhân sự 57
4.1.3 Hợp ñồng lao ñộng 61
4.1.4 Thực trạng công tác ñào tạo và phát triển nguồn nhân sự 63
4.1.5 Thực trạng công tác ñãi ngộ của công ty 71
4.2 ðánh giá khả năng quản trị nhân sự công ty 80
4.2.1 Khả năng chuyên môn của trưởng các bộ phận trong nhà máy 80

4.2.2 ðánh giá năng lực quản trị của công ty 91
4.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại doanh
nghiệp
92
4.3.1. Cơ sở khoa học 92
4.3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của công ty
96

5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
5.1 Kết luận 114
5.2 Kiến nghị 115
5.2.1 ðối với nhà nước 115
5.2.2 ðối với công ty 115
TÀI LIỆU THAM KHẢO 116

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

v

DANH MỤC BẢNG
STT Tên bảng Trang
Bảng 2.1 Mô hình năng lực quản trị nhân sự 6
Bảng 3.1 Tình hình lao ñộng của công ty TNHH Shinhan ViNa (2010 – 2012) 47
Bảng 3.2 Tình hình tài sản và nguồn vốn công ty 48
Bảng 3.3 Bảng kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh (2010 – 2012) 52
Bảng4.1: Dự báo nhu cầu lao ñộng trong Công ty 56
Bảng 4.2 Kết quả tuyển dụng mới của công ty qua 3 năm 58
Bảng 4.3 Cơ cấu lao ñộng theo ñộ tuổi và thâm niên của công ty 59
Bảng 4.4 : Tỷ lệ tuyển dụng và nghỉ việc qua các năm 60
Bảng 4.5: Thống kê nguyên nhân lao ñộng xin nghỉ việc tháng 12-2012 61

Bảng 4.6 : Thống kê số lượng lao ñộng ký hợp ñồng chính thức tính ñến tháng
12 năm 2012 62
Bảng 4.8: Nội dung kiến thức ñào tạo cho số CBQL, chuyên viên của công ty
qua các năm 2010 ñến 2012 68
Bảng 4.9 : Nội dung kiến thức ñào tạo công nhân lao ñộng trực tiếp 70
Bàng 4.10: Tình hình tăng ca qua một số năm 72
Bảng 4.11 Tình hình thu nhập của nhân viên qua 3 năm 2010-2012 73
Bảng4.12: ðánh giá thực hiện công việc của người lao ñộng Công ty qua 3
năm (2010-2012) 76
Bảng 4.13: Số lượng CBCNV ñược tăng lương trong năm 2010 -2012 77
Bảng 4.14 Các hình thức kỷ luật vi phạm quy chế tại công ty 78
Bảng 4.15 Số nhân viên vi phạm quy chế công ty 79
Bảng4.16 Mẫu ñiều tra các cấp quản lý của Công ty 81
Bảng 4.17 Mức ñộ ñáp ứng về chuyên môn của các trưởng bộ phận 82
Bảng 4.18 ðánh giá kỹ năng tự nhận thức 84
Bảng 4.19 ðánh giá khả năng giải quyết vấn ñề 84
Bảng 4.20 ðánh giá kỹ năng quản trị sự căng thẳng 85
Bảng 4.21 ðánh giá kỹ năng lập kế hoạch 86
Bảng 4.22 ðánh giá kỹ năng giao tiếp ủng hộ 87

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

vi

Bảng 4.23 ðánh giá kỹ năng tư vấn 88
Bảng 4.24 ðánh giá kỹ năng tạo quyền lực và gây ảnh hưởng 89
Bảng 4.22 ðánh giá kỹ năng khuyến khích nỗ lực người khác 90
Bảng 4.23 ðánh giá kỹ năng giải quyết mâu thuẫn 91
Bảng 4.24 Bảng năng lực của các quản trị nhân sự trong công ty 91
Bảng 4.25: Dự báo nhu cầu nguồn nhân sự trong 3 năm tới 98

Bảng 4.26: Cân ñối thời gian lao ñộng 101
Bảng 4.27: Mức lương công nhân sản xuất của công ty so với một số công ty. 110

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

vii

DANH MỤC SƠ ðỒ, BIỂU ðỒ

STT Tên sơ ñồ, biểu ñồ Trang
Sơ ñồ 2.1: Năng lực quản trị các cấp trong công ty 11
Sơ ñồ 2.2 Tiến trình hoạch ñịnh tài nguyên nhân sự 13
Sơ ñồ 2.3 : Nội dung công tác phân tích công việc 16
Sơ ñồ 2.4: Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự 20
Sơ ñồ 4.1 Quy trình ñào tạo mà công ty ñang áp dụng 64
Bểu ñồ 4.1 các chỉ tiêu ñào tạo trong 3 năm gần nhất 69
Bểu ñồ 4.2 so sánh các chỉ tiêu vi phạm trong 3 năm gần nhất 79

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

viii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

QTNS: Quản trị nhân sự
TSNH Tài sản ngắn hạn
TNHH Trách nhiệm hưu hạn
TSDH Tài sản dài hạn
VCSH Vốn chủ sở hữu
HCNS Hành chính Nhân sự

PX Phân xưởng
Ng Người
SL Số lượng
QC Quản lý chất lượng
GDP Tổng sản phẩm quốc nội
NVL Nguyên vật liệu
PTM Phát triển Mẫu


Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

1

1. ðẶT VẤN ðỀ

1.1 ðặt vấn ñề
Với xu thế toàn cầu hoá như hiện nay các nước có nền kinh tế mạnh họ ñang
dần chuyển hướng ñầu tư sang nước khác mà ở ñó có nguồn lao ñộng rồi dào, có
tiềm năng phát triển sản phẩm và có các chế ñộ chính sách hợp lý khuyến khích nhà
ñầu tư.
Việt Nam trong những năm gần ñây là một trong những ñiểm hấp dẫn thu
hút ñược rất nhiều các nhà ñầu tư nước ngoài có trình ñộ quản trị chuyên nghiệp và
trình ñộ khoa học kỹ thuật cao vào ñầu tư.
Trong bối cảnh kinh tế thị trường cạnh tranh sản phẩm rất khốc liệt, ñòi hỏi sản
phẩm phải có chất lượng cao, ña dạng về kiểu dáng, mẫu mã và ñộ tinh sảo cao của sản
phẩm. ðể làm ñược ñều này thì các ñòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược và kế
hoạch cụ thể về tất cả các mặt ñặc biệt là về yếu tố con người.
Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có
hoạt ñộng quản trị thì ai muốn làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ
luật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết các vấn ñề này, nó là một trong

những yếu tố quan trọng quyết ñịnh mục tiêu của doanh nghiệp và thành bại của
doanh nghiệp.
Chính vì vậy, nghiên cứu hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh
nghiệp ñể tạo ra lợi thế cạnh tranh ñang là những nỗ lực mang tính chiến lược của
các doanh nghiệp và các quốc gia nói chung. Lực lượng lao ñộng có chất lượng sẽ
là nguồn nội lực, là yếu tố nội sinh, ñộng lực to lớn ñể phát triển, ñịa phương và
quốc gia; ñảm bảo ñi tắt, ñón ñầu, rút ngắn ñược khoảng cách về trình ñộ phát
triển.
Công ty TNHH Shinhan VINA là một công ty lớn của nước Hàn Quốc họ ñầu tư
100% vốn vào hoạt ñộng sản xuất tại Việt Nam công tác quản trị nhân sự ñược chú
trọng và quan tâm. Tuy nhiên, với ñỏi hỏi ngày càng cao về chất lượng nhân sự cho
ñến nay lĩnh vực quản trị nhân sự của Công ty TNHH Shinhan ViNa vẫn còn bộc lộ
một số bất cập sau:

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

2

- Hoạt ñộng phân tích công việc, xây dựng hệ thống ñịnh mức và ñánh
giá thực hiện công việc ñối với người lao ñộng chưa ñược quan tâm.
Công tác ñào tạo, phát triển nhân sự chưa ñược trọng tâm còn dàn trải, ñầu tư
chưa ñược thích ñáng, hiệu quả vẫn chưa ñạt ñược như mong muốn ñề ra.
Hệ thống tiền lương, kích thích vật chất, tinh thần ñối với lao ñộng chưa thực sự
hiệu quả.
Xuất phát từ những lý do trên, tôi chọn ñề tài nghiên cứu : “Nghiên cứu công tác
quản trị nhân sự tại công ty TNHH SHINHAN VINA” cho luận văn tốt nghiệp
thạc sỹ của mình.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chuưng
Nghiên cứu công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH SINHAN VINA

trong những năm gần ñây và ñưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nhân sự, góp phần sử dụng có hiệu quả nhân sự cho công ty trong thời gian tới.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nhân sự và quản trị
nhân sự.
- Nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH
SINHAN VINA những năm gần ñây.
- ðề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân
sự, góp phần sử dụng có hiệu quả nhân sự cho công ty trong thời gian tới.
1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 ðối tượng nghiên cứu
Công tác quản trị nhân sự tại tại công ty TNHH SINHAN VINA
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
+ Phạm vi không gian: công ty TNHH SINHAN VINA
+ Phạm vi nội dung:
- Các vấn ñề lý luận và thực tiễn về quản trị nhân sự
- Công tác quản trị nhân sự tại công ty
- Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

3


2. TỔNG QUAN TÀI LIỆU

2.1 Tổng quan tài liệu
2.1.1 Cơ sở lý luận
2.1.1.1 Một số vấn ñề chung về quản trị nhân sự
a. ðịnh nghĩa về quản trị nhân sự.

Theo TS Nguyễn Hữu Thân (2010): Quản trị tài nguyên nhân sự là sự phối hợp
một cách tổng thể các hoạt ñộng hoạch ñịnh, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển,
ñộng viên và tạo mọi ñiều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức,
nhằm ñạt ñược mục tiêu chiến lược và ñịnh hướng viễn cảnh của tổ chức.”
Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt ñộng
nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Cơ quan tổ chức ñó có thể là một hãng
sản xuất, một công ty bảo hiểm, một cơ quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện
ñại học, liên ñoàn lao ñộng, hãng hàng không hay quân ñội… Tổ chức ñó có thể lớn
hay nhỏ, ñơn giản hay phức tạp. ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị
hay một tổ chức vận ñộng tranh cử.
Như vậy quản trị tài nguyên nhân sự gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan
tổ chức ñó có phòng hay bộ phận quản trị nhân sự hay không. Quản trị tài nguyên
nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ và các
nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức.
Theo PGS.TS Trần Kim Dung(2009): “Nguồn nhân sự của một tổ chức ñược
hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và ñược liên kết với
nhau theo những mục tiêu nhất ñịnh. Nguồn nhân sự khác với các nguồn khác của
doanh nghiệp do chính bản chất của con người. nhân viên có năng lực, ñặc ñiểm
khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ
chức công ñoàn ñể bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể ñánh giá và ñặt câu hỏi ñối
với hoạt ñộng của các cán bộ quản trị, hành vi của họ có thể thay ñổi phụ thuộc vào
chính bản thân họ hoặc sự tác ñộng của môi trường xung quanh. Do ñó quản trị
nguồn nhân sự khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

4

quá trình sản xuất kinh doanh.”
Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các

biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các
trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào ñó”
Theo giáo sư Felix Migro thì: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa
nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công
việc của mỗi người ñều ñạt mức tối ña có thể”.
Vậy quản trị nhân sự ñược hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá
trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn ñề liên quan tới con người gắn với công
việc của họ trong bất cứ tổ chức nào.
Quản trị nhân sự vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản
trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều ñến văn hóa tổ chức và chứa ñựng nhiều
giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.
b, Vai trò của nhà quản trị nhân sự
Có nhiều quan ñiểm ñánh giá năng lực của công tác quản trị nhân sự. Theo
Henry Minberg, giáo sư, nhà tư vấn nổi tiếng trong lĩnh vực quản lý cho rằng, năng
lực của nhà quản trị ñược thể hiện qua những vai trò mà anh ta hay chị ta thể hiện
trong công ty. Việc giao và yêu cầu thực hiện của công tác quản trị, các vai trò
trong tổ chức chính là ñể họ thể hiện năng lực cũng như tạo ñiều kiện ñể họ có cơ
hội nâng cao năng lực quản lý của họ. Theo Minzberg, một người quản lý cần thể
hiện ñược 10 vai trò, nhiệm vụ chủ yếu và ñược phân thành 3 nhóm: Nhóm vai trò
quan hệ, nhóm vai trò thông tin, nhóm vai trò ra quyết ñịnh.
“Nguồn : kết quả nghiên cứu của
Henry Mintzberg vào những năm 1960”
 Nhóm vai trò quan hệ:
Vai trò ñại diện: với tư cách ñại diện cho một bộ phận, người quản trị phải thực
hiện một số công việc mang tính lễ nghi, giao tiếp…
Vai trò lãnh ñạo: Người quản trị các thành viên trong bộ phận của mình. Họ
thể hiện vai trò lãnh ñạo thông qua quyền lực chỉ ñạo các hành ñộng trực tiếp như
việc: tuyển dụng, phân công, ñào tạo, ñánh giá các nhân viên của mình.

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

5

Vai trò liên hệ: Ngoài những quan hệ trong nội bộ ñơn vị mình phụ trách, người
trưởng bộ phận còn phải tạo mối nên các mối liên hệ bên ngoài với ñơn vị khác và
bên ngoài và bên trong công ty. Mục ñích chủ yếu là ñể tìm thông tin, xây dựng một
hệ thống thông tin riêng.
 Nhóm vai trò thông tin:
Vai trò theo dõi: thông qua mạng lưới các mối quan hệ ñã ñược thiết lập, nhà quản trị
theo dõi, tìm kiếm, thu nhận các thông tin phục vụ cho công việc của mình.
Vai trò thông báo: người trưởng bộ phận phải chuyển trực tiếp cho những
ñối tượng cần thiết, hoặc gián tiếp những thông tin nắm ñược có liên quan ñến nội
bộ bộ phận.
Vai trò phát ngôn: Nhà quản trị có thể ñược phép chuyển thông tin chọn lọc
cho những người bên ngoài của ñơn vị mình: khách hàng, nhân viên thuộc các bộ
phận khác…
 Vai trò ra quyết ñịnh: với tư cách là người quản trị các bộ phận trong
công ty, người quản lý có vai trò ra các quyết ñịnh ở các mức ñộ và phạm vi khác
nhau. Người quản trị có 4 vai trò với tư cách là người ra quyết ñịnh:
Vai trò phát hiện và phát triển ý tưởng: họ phải luôn tìm cách cải tiến hoạt
ñộng của bộ phận mình thích ứng với các ñiều kiện môi trường thay ñổi.
Vai trò giải quyết mâu thuẫn: Phải luôn giải quyết những mâu thuẫn do có
những tác ñộng từ mọi phía ngoài sự mong muốn cũng như tầm kiểm soát của
người quản trị.
Vai trò phân bổ các nguồn lực : Vai trò này ñược thể hiện thông qua sự
phân công, hình thành nên cơ cấu tổ chức của bộ phận ; phân bổ các yếu tố của
quá trình cung cấp dịch vụ ; phân bổ thời gian cho công việc của bản thân người
quản trị và các thành viên thuộc bộ phận mình.
Vai trò ñàm phán : trên cương vị nhất ñịnh của mình, người trưởng bộ phận
có thẩm quyền, phải thực hiện các cuộc ñàm phán, thương lượng với các cấp và các

bộ phận khác, với các ñơn vị khác, với khách hàng… Khả năng khéo léo trong ñàm
phán không những thể hiện năng lực của người trưởng bộ phận mà còn tạo ra
những ưu thế, lợi ích cho bộ phận.

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

6

Cách tiếp cận khác, các nghiên cứu của Denny G. Rutherford và Michael J. O’Fallon ñã
tiến hàng khảo sát, phỏng vấn 735 nhà quản trị của các công việc khác nhau tại nhiều
nhà máy, doanh nghiệp khác nhau. Quá trình phân tích cho thấy có 99 các yếu tố, thuộc
tính, ñặc ñiểm thể hiện năng lực của người quản tri. 99 năng lực hoạt ñộng cụ thể ñó
ñược thể hiện thông qua 28 khía cạnh hay bởi 8 nhân tố bao trùm, ñó là:
Bảng 2.1 Mô hình năng lực quản trị nhân sự
TT Nhân tố Khía cạnh
1
Quản lý bản thân
ðạo ñức và tính liêm khiết
Quản lý thời gian
Linh hoạt và khả năng thích ứng
Tự phát triển
2
ðịnh vị chiến lược
Nhận biết các nhu cầu ñòi hỏi của quản trị
Cam kết triển khai
Quan tâm tới cộng ñồng
3
Thực thi
Lập kế hoạch
Chỉ ñạo người khác

Tái cơ cấu
4
Tư duy phê phán
ðịnh hướng chiến lược
Ra quyết ñịnh
Phân tích
Quản lý rủi ro và cải tiến
5
Giao tiếp
Nói có ảnh hưởng
Tạo thuận lợi cho giao tiếp mở
Chủ ñộng nghe
Giao tiếp viết
6
Liên nhân
Xây dựng các mạng lưới
Quản lý xung ñột
Kiểm soát sự ña dạng
7
Lãnh ñạo
ðịnh hướng làm việc nhóm
Thúc ñẩy ñộng cơ
Dũng cảm chịu ñựng
Phát triển người khác
Kiểm soát thay ñổi
Tài lãnh ñạo
8
Kiến thức và kỹ năng nghề
Chuyên môn nghề nghiệp

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

7

Những quan ñiểm trên ñều có những cơ sở nhất ñịnh và dưới nhiều góc ñộ
ñánh giá khác nhau, tuy nhiên năng lực quản lý của người quản trị không phải chỉ
thể hiện ở các vai trò, các kỹ năng cơ bản và mức ñộ thể hiện vai trò, kỹ năng ñó,
mà năng lực quản lý cũng còn thể hiện ở các giá trị phẩm chất cá nhân, thái ñộ
trong công việc cũng như các kiến thức và kỹ năng chuyên môn của cá nhân duy trì
bộ máy quản trị.
2.1.1.2 Những tiêu chí cơ bản ñánh giá năng lực của nhà quản trị
a, Kiến thức và kỹ năng chuyên môn
Kiến thức và kỹ năng chuyên môn là một phần năng lực quản lý của của công
tác quản trị nhân sự. Các mức ñộ hiểu biết và thành thạo thực hiện công việc càng
cao càng tạo ñiều kiện thể hiện năng lực làm việc của người quản trị.
Kiến thức và kỹ năng chuyên môn là tổng hợp các kiến thức tích lũy ñược của
quá trình giáo dục và ñào tạo từ các cấp học, và quan trọng hơn là ñược học qua
ñào tạo thực tế. Kiến thức các cấp học trang bị những kiến thức cơ bản và phát
triển tư duy, tạo nền tảng ñể người học có thể tiếp tục tiếp thu những kiến thức và
kỹ năng nghề nghiệp. Tất cả nội dung chương trình ñào tạo, phương pháp ñào tạo
và những ñiều kiện liên quan ñến ñào tạo như cơ sở vật chất, hệ thống ñánh giá
chất lượng học tập, quy trình tuyển chọn và ñào thải…quyết ñịnh rất lớn ñến kiến
thức và kỹ năng chuyên môn của người ñược ñào tạo và tạo tiền ñề cho người ñược
ñào tạo chuẩn bị sự nghiệp nghề nghiệp của mình.
b, Các kỹ năng quản trị
Kỹ năng quản trị bao gồm nhiều kỹ năng, nhưng có thể ñánh giá năng lực
quản trị bởi mức ñộ thực hiện các kỹ năng: các kỹ năng nhận thức; các kỹ năng về
con người
Các kỹ năng về nhận thức:
Với nghĩa sử dụng ở ñây, kỹ năng nhận thức là khả năng tư duy hệ thống, biết

phân tích mối liên hệ giữa các vấn ñề một cách logic Nói cách khác, kỹ năng nhận
thức ñòi hỏi người quản lý cần khả năng bao quát tổ chức như một tổng thể. Khả
năng này bao gồm việc thừa nhận các bộ phận khác nhau của tổ chức phụ thuộc lẫn
nhau như thế nào, và những thay ñổi trong một bộ phận bất kỳ ảnh hưởng ñến tất
cả những bộ phận khác ra sao.

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

8

Kỹ năng nhận thức của người quản trị trong công ty là những kỹ năng thuộc về
bản thân người trưởng bộ phận, bao gồm các kỹ năng: kỹ năng tự nhận thức, kỹ năng
quản lý sự căng thẳng, kỹ năng giải quyết vấn ñề và kỹ năng lập kế hoạch.
Kỹ năng quản trị sự căng thẳng
Khi hoạt ñộng quản trị sản xuất kinh doanh, người trị luôn phải ñối mặt với
thách thức. Với một mức ñộ nhất ñinh nào ñó, sức ép của công việc và cuộc sống sẽ
kích thích cho các phản ứng về sinh lý và tâm lý, kích thích khả năng thực hiện công
việc của người quản lý. Tuy nhiên, nếu sức ép ñó cứ gia tăng với cường ñộ ngày
càng cao và trong thời gian dài sẽ dẫn tới kết quả của bệnh lý, mệt mỏi cơ thể,
khủng hoảng về thần kinh… ðiều này làm ảnh hưởng ñến hiệu quả công việc và
ñảo lộn cuộc sống thậm chí mất khả năng làm việc. Những nguyên nhân gây nên sự
căng thẳng có rất nhiều nhưng có thể xếp vào bốn loại chủ yếu sau: Căng thẳng về
thời gian, căng thẳng mâu thuẫn, căng thẳng tình huống và căng thẳng rình dập.
Những căng thẳng trên là tất yếu và luôn gây sức ép với người trưởng bộ phận,
ñiều quan trọng là khả năng quản lý sự căng thẳng ñó của anh ta như thế nào.
Quản lý sự căng thẳng có nghĩa là loại trừ sự căng thẳng, cũng có nghĩa là tạo ra
một môi trường mới cho cá nhân mà không còn sự căng thẳng tác ñộng.
Kỹ năng giải quyết vấn ñề
Giải quyết vấn ñề là một kỹ năng ñòi hỏi với mọi người trong hầu hết các khía
cạnh của cuộc sống. Có thể nói rằng không có giờ nào qua ñi mà một cá nhân lại

không ñối mặt giải quyết một vấn ñề dù lớn hay nhỏ. Nếu không có một vấn ñề gì
trong bộ phận thì không cần người quản trị. Vì vậy ñể có thể giải quyết ñược những
vấn ñề ñó cần phải xác ñịnh ñúng ñắn những vấn ñề ña dạng và phức tạp, phải tạo
ra, hay nói cách khác là một cần một sự giải quyết vấn ñề sáng tạo và năng ñộng.
Kỹ năng giải quyết vấn ñề chính xác, nhanh chóng, triệt ñể, sáng tạo và hiệu quả
thể hiện năng lực của cấp quản trị.
Kỹ năng lập kế hoạch
Lập kế hoạch là một quá trình ấn ñịnh những mục tiêu và xác ñịnh biện pháp
tốt nhất ñể thực hiện những mục tiêu ñó. Việc lập kế hoạch của người trưởng bộ
phận sẽ giúp cho chính người trưởng bộ phận tư duy một cách có hệ thống ñể tiên

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

9

liệu các tình huống quản lý, phối hợp mọi nguồn lực trong bộ phận hữu hiệu hơn.
ðồng thời, việc lập kế hoạch chi tiết, chính xác cũng giúp cho người trưởng bộ
phận tập trung vào các mục tiêu và chính sách của bộ phận nói riêng và của nói
chung. Từ ñó có thể nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của bộ phận ñể phối hợp với
các bộ phận khác, sẵn sàng ứng phó và ñối phó với những thay ñổi của môi trường
kinh doanh. Do ñó, kỹ năng lập kế hoạch là một trong những kỹ năng không thể
thiếu ñối với một người trưởng bộ phận, nó phản ánh trình ñộ năng lực quản trị
thời gian của bộ phận ñó.
Kỹ năng giao tiếp
Kỹ năng giao tiếp hiệu quả là thuộc tính hết sức cần thiết và rõ rệt của một
người quản trị trong nhà máy. Nó quyết ñịnh thành công trong công việc và hoàn
thành tốt công tác quản trị của mình. Kỹ năng này có thể liên quan ñến nhiều hoạt
ñộng từ kỹ năng viết, kỹ năng lắng nghe ñến kỹ năng nói, kỹ năng trình bày. Hình
thức ñầu tiên của giao tiếp phải kể ñến là giao tiếp bằng văn bản. Giao tiếp bằng
văn bản ñòi hỏi phải chính xác về nội dung của các tài liệu chuyển và nhận, nếu

không sẽ làm cho các cá nhân không hài lòng, mất lòng tin, cũng có thể làm nảy
sinh những vấn ñề cá nhân khác. Tuy nhiên, có ít nhất 90% thời gian của người
quản trị trong nhà máy dùng cho giao tiếp bằng lời, mà hơn nữa cần tạo nên mối
quan hệ giữa hai bên giao tiếp, có sự ủng hộ, khuyến khích và trao ñổi lẫn nhau,
gọi là giao tiếp ủng hộ giữa ñôi bên.
Kỹ năng truyền ñạt quyền lực và sự ảnh hưởng
Có quyền lực và sử dụng quyền lực hiệu quả là thành phần quan trọng nhất
của quản lý. Trong công việc, người trưởng bộ phận muốn thực hiện công việc của
mình có hiệu quả thì phải có ñược một quyền lực cá nhân ở mức ñộ hợp lý ñủ ñể
thực hiện tốt công việc quản lý của mình có hiệu quả. Người trưởng bộ phận khi có
quyền lực có thể can thiệp, sắp xếp bố trí nhân sự, có quyền thông qua việc chi tiêu
ngân sách, có cơ hội trở thành người có quyền ra quyết ñịnh tối quan trọng trong
bộ phận…
Tuy nhiên có quyền lực và sử dụng quyền lực trong công việc ñòi hỏi phải có
sự hợp lý và hiệu quả. Có thể có hai trạng thái ñối lập là thiếu quyền lực và lạm

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

10

dụng quyền lực. Nếu người quản trị thiếu quyền lực thì việc tác ñộng gây ảnh
hưởng bị hạn chế và không có ñược những ưu thế thuận lợi ñã nêu ở trên. Ngược
lại, nếu lạm dụng quyền lực sẽ có thể dẫn ñến những hậu quả xấu trong mối quan
hệ với ñồng sự và nhân viên. Lạm dụng quyền lực có thể làm cho người khác sợ hãi,
tạo ra sự lạnh lùng, xa cách và kiêu ngạo, ñôi khi có thể phản bội hoặc phụ lòng tin
của người khác Do vậy, ñòi hỏi người quản trị phải biết cách thâu tóm có ñược
quyền lực nhất ñịnh và sử dụng quyền lực của mình hợp lý hiệu quả ñể thúc ñẩy
ñồng sự và nhân viên thực hiện tốt công việc.
Kỹ năng khuyến khích nỗ lực người khác
Theo Maier và Lawler, nghiên cứu năm 1973, ñã tóm tắt kết quả thực hiện

công việc của một cá nhân bằng công thức như sau:
Kết quả thực hiện công việc = Năng lực thực hiện công việc x ðộng lực
Năng lực thực hiện công việc = Năng khiếu x ðào tạo x Các nguồn lực
ðông lực = Niềm khao khát, say mê x Cam kết (ý chí quyết tâm).
Theo công thức trên thì mọi thành phần của nó ñều cần thiết và quan trọng.
Trong ñó năng khiếu bẩm sinh là muốn nói tới khả năng, kỹ năng bẩm sinh tự nhiên
của con người ñược sử dung trong công việc. ðó là những năng khiếu vật chất và
tinh thần, bao gồm cả những ñặc tính cá nhân như ñã ñược nói ñến trong phần tự
nhận thức.
Kỹ năng quản lý mâu thuẫn
Mâu thuẫn giữa các cá nhân, các bộ phận, giữa bộ phận và khách hàng trong
quá trình hoạt ñộng kinh doanh là tồn tại tất yếu. Mức ñộ mẫu thuẫn càng lớn càng
giảm sinh lực và phá hoại tinh thần của các cá nhân, khách hàng, gây trở ngại và
thiệt hại cho quá trình hoạt ñộng của các bộ phận. ðể có hiệu quả trong công việc,
các quản trị cần tập trung giải quyết các mâu thuẫn và cố gắng duy trì mâu thuẫn ở
mức ñộ tối thiểu. ðiều này ñòi hỏi tập hợp hai kỹ năng. Thứ nhất, các quản trị phải
dự ñoán chính xác các nguyên nhân và chọn lựa chiến lược quản lý mâu thuẫn hợp
lý. Thứ hai, các trưởng bộ phận phải giải quyết hiệu quả những bất hòa mà vẫn
ñảm bảo các quan hệ cá nhân không bị phá vỡ và gây hậu quả nghiêm trọng.



Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

11

Sơ ñồ 2.1: Năng lực quản trị các cấp trong công ty
“Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị nhân sự, Nxb, TP Hồ Chí Minh”
Các kỹ năng nhận thức
Các kỹ năng cần thiết khác
Các kỹ năng con người
Chỉ ñạo, tổ chức cuộc họp

Kỹ năng phỏng vấn
Kỹ năng tin học
Trình ñộ ngoại ngữ
K
ỹ năng giao tiếp ủng hộ


Tạo quyền lực và gây ảnh hưởng

Khuyến khích người khác nỗ lực

Quản lý mâu thuẫn

Năng lực quản lý của nhà quản trị các cấp
Giá trị và phẩm chất
cá nhân

Kỹ năng quản trị

Trình ñộ chuyên môn
Giá trị
Phẩm chất
Giá
trị
cá
nhân
Giá
trị xã
hội
Năng lực

+ Tính ñộc lập
+ Óc logic
+ Thông minh
+ Tế nhị
+ Nhạy cảm
Phẩm chất
+ Trung thành
+ Trung thực
+ Nhiệt tình
+ Tích cực
+ Cởi mở
+ Vị tha
+ Kỷ luật
+ Trách nhiệm
Kiến thức chuyên
môn
+ Kiến thức phổ
thông
+ Kiến thức chuyên
môn ñược ñào tạo
+ Bồi dưỡng, bổ
sung
Kỹ năng
chuyên môn
+ Kỹ năng
+ Kỹ xảo
+ Kinh nghiệm
+ Khả năng
sáng tạo
+ Khả năng cải

tiến

Kỹ năng ñào tạo

Kỹ năng tự nhận thức
Quản lý căng thẳng
Giải quyết vấn ñề
Lập kế hoạch

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

12

2.1.1.2 Nội dung công tác quản trị nhân sự
a, Hoạch ñịnh nguồn nhân sự
- Hoạch ñịnh tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản trị bao gồm việc
phân tích nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những ñiều kiện thay ñổi và dự
kiến số lượng cũng như chất lượng về nhu cầu nhân sự cần thiết cho hoạt ñộng của
doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ nhất ñịnh
Việc hoạch ñịnh tài nguyên nhân sự cần ñược áp dụng theo phương pháp
ti
ế
p c
ậ
n hệ thống mở, nghĩa là nó luôn có mối quan hệ giữa môi trường bên trong
doanh nghiệp như: Các mục tiêu nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh, cung
cầu nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp, hệ thống tổ chức quản lý doanh nghiệp,
các chính sách về nhân sự, khen thưởng, ñánh giá công việc….ðồng thời, cũng
phải tính ñến những tác ñộng của
môi trường bên ngoài doanh nghiệp như: Trình ñộ học vấn chung của xã hội, quan

hệ cung cầu trên thị trường lao ñộng, ñiều kiện kinh tế, các ñối thủ cạnh tranh,
trình ñộ phát triển của khoa học kỹ thuật
Tiến trình hoạch ñịnh nhân sự thường ñược tiến hành theo 04 bước sau:







Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

13




MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG


HOẠCH ðỊNH CHIẾN
LƯỢC
HOẠCH ðỊNH TNNL
Dự báo Khả năng
nhu cầu
So sánh giữa nhu cầu về khả
sẵn có về
về TNNL
năng sẵn có
TNNL

Cung = Cầu Dư thừa nhân viên Khiếm dụng nhân viên




ðề ra chính sách & kế hoạch




Không - Hạn chế tuyển dụng Tuyển mộ - Thuyên chuyển
hành - Giảm giờ lao ñộng - Thăng chức
ñộng - Về hưu sớm - Giáng chức
- Nghỉ tạm thời
Tuyển chọn
- ðào tạo phát
triể
n



Kiểm soát
và

ñánh
giá

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb ðại học Kinh tế Quốc dân,2007”
Sơ ñồ 2.2 Tiến trình hoạch ñịnh tài nguyên nhân sự
Bước 1: ðề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
- Khi dự báo về tài nguyên nhân sự, nhà quản trị cần phải suy xét kỹ nhu
cầu về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là việc quan trọng nhất và trên
hết. Trong một ñơn vị sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước
tiên. Sau ñó ñến khối lượng sản phẩm doanh nghiệp. Sau cùng mới ước tính lực

lượng lao ñộng cần thiết ñáp ứng với nhu cầu sản xuất .
Ngoài ra thực hiện bước này nhà quản trị cần tính ñến các yếu tố sau: Kế

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

14

hoạch kinh doanh của Công ty, số lượng người nghỉ và số người thay thế dự
kiến, nguồn tài chính có sẵn, chất lượng và nhân cách của nhân viên, quyết ñịnh
nâng cấp chất lượng dịch vụ hoặc mở rộng thị trường mới.
- Trong quá trình dự báo nhu cầu về nhân sự, cần phải dự báo khả năng có
sẵn về nguồn tài nguyên nhân sự có sẵn trong doanh nghiệp trước khi tìm từ nguồn
bên ngoài.
Bước 2: ðề ra chính sách
Sau khi phân tích và ñối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Công ty nhờ
vào h
ệ
thống thông tin thì sẽ dẫn ñến tình huống: Thừa hoặc thiếu lao ñộng, vì vậy
sẽ xây dựng một số chính sách thủ tục kế hoạch cụ thể. Nếu doanh nghiệp ñủ
khả năng cung ứng nhân sự theo nhu cầu, doanh nghiệp có nên giữ nguyên chính
sách cũ hay cần xắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên, doanh nghiệp
có chính sách như thế nào và hành ñộng ra sao. Trong cả hai trường hợp trên cần
phải cân nhắc cho phù hợp với ngân sách của doanh nghiệp, nhằm mục ñích nâng
cao hiệu quả cho doanh nghiệp.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
- Sau khi ñã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nguồn nhân sự
sẽ phối hợp với các trưởng các bộ phận liên hệ ñể thực hiện chương trình và kế
hoạch về nguồn nhân sự theo nhu cầu . Cụ thể có hai kế hoạch sau ñây:
+ Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trình
sắp xếp lại tài nguyên nhân sự theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức và

tuyển chọn nhân viên từ bên ngoài vào.
+ Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: Hạn chế
việc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao ñộng, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời….
Bước 4: Kiểm tra và ñánh giá
Việc kiểm tra ñánh giá không những là một giai ñoạn trong quản trị nhân
sự mà trong mỗi giai ñoạn cần phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và
chương trình có phù hợp với mục tiêu ñề ra không ñể có những ñiều chỉnh kịp
thời. Cần phải tiến hành ñánh giá các kế hoạch ñể rút kinh nghiệm.


Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

15

b, Phân tích công việc


Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công
việc nhằm xác ñịnh ñiều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi
thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có ñể thực
hiện tốt công việc.


Mục ñích:
ðưa ra các tiêu chuẩn cần thiết ñể tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho
việc tuyển dụng nhân sự ñạt kết quả cao nhất.
Chuẩn bị nội dung ñào tạo và bồi dưỡng trình ñộ ñể ñáp ứng yêu cầu của
công việc.
Phân tích công việc làm căn cứ ñể xây dựng và ñánh giá hiệu quả công việc.
ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện ñiều kiện làm việc.

Cung cấp các tiêu chuẩn ñể ñánh giá chất lượng thực hiện công việc.
Ý nghĩa của phân tích công việc: Việc xác ñịnh rõ chức trách, nhiệm vụ,
công việc, các yêu cầu ñối với người thực hiện công việc cũng như các tiêu chuẩn
thực hiện công việc cho từng chức danh một cách rõ ràng cụ thể sẽ tạo ñiều kiện
cho người lao ñộng nói chung và các quản trị trực tiếp sản xuất các cấp nói riêng
thấy rõ ñược công việc cụ thể của mình phải làm những gì, không bỏ sót công việc
thuộc chức năng nhiệm vụ của mình hoặc ôm ñồm công việc của người khác từ ñó
có ñiều kiện phát triển, hoàn thiện, thuần thục và nâng cao năng lực làm việc của
bản thân. ðể người lao ñộng hiểu ñược công việc như các hành ñộng nào ñược tiến
hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang bị nào cần
thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với ñồng nghiệp trong
thực hiện công việc…. ðặc biệt, phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ
chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc ñang cần có sự cải tổ hoặc thay ñổi về cơ cấu tổ
chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.


Nội dung của phân tích công việc.
Phân tích công việc ñược thực hiện qua 6 bước như sau:

Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế

16







Sơ ñồ 2.3 : Nội dung công tác phân tích công việc

“Nguồn: Nguyễn Thị Mơ, 2008, Giáo trình phân tích công việc trong quản trị nhân sự,”

Bước 1: Xác ñịnh mục ñích sử dụng thông tin phân tích công việc, từ ñó xác
ñịnh các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản. Nhà phân tích xem xét lại thông tin cơ
bản như sơ ñồ tổ chức, sơ ñồ tiến trình công việc và bảng mô tả công việc hiện có,
nếu có. Sơ ñồ tổ chức cho ta biết công việc này có liên hệ với các công việc khác
như thế nào, chức vụ và tuyến quyền hạn.
Sơ ñồ tiến trình công việc hay còn gọi là sơ ñồ luồng công việc hoặc lưu
chuyển ñồ giúp nhà phân tích hiểu rõ và chi tiết từ ñầu vào ñến ñầu ra. Sau cùng
bảng mô tả công việc hiện thời sẽ giúp chúng ta xây dựng lại một bảng mô tả công
việc hoàn chỉnh hơn.
Bước 3:Lựa chọn công việc tiêu biểu. ðây là việc cần thiết khi có nhiều công
việc tương tự nhau. ðiều này giúp tiết kiệm thời gian phân tích công việc trong dây
chuyền sản xuất.
Xác ñịnh mục ñích sử dụng thông tin phân tích công việc.
Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công
việc.
Thu thập thông tin cơ bản.
Lựa chọn các công việc tiêu biểu.
Kiểm tra lại thông tin với các thành viên.
Thu thập thông tin phân tích công việc.