XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH SX TM XD PHƯƠNG DUY đến năm 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH
PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHÓA LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY TNHH SX-TM-XD PHƯƠNG DUY ĐẾN NĂM 2015
GVHD: T.S TRẦN ĐĂNG KHOA
SVTH:
MSSV: CDBV20070060
LỚP: QTKD
TPHCM, THÁNG 09/2010
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty TNHH SX-TM-XD
PHƯƠNG DUY đã cho phép tôi thực tập tại công ty trong thời gian vừa qua, và toàn
thể các cô, chú, anh, chị trong công ty đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn, cung cấp
những thông tin cần thiết để tôi có thể hoàn thành khóa luận văn của mình một cách
thuận lợi.
Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô đã cung cấp, truyền đạt kiến thức cho
tôi trong suốt các học kỳ và đặc biệt tôi rất cảm ơn Thầy Trần Đăng Khoa đã dành
nhiều thời gian hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.
Sinh Viên Thực Tập
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

TPHCM, Ngày…… tháng…… năm 2010
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
















TPHCM, Ngày…… tháng…… năm 2010
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1
2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1
3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2
4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 3

1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược……………………………. 3
1.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 3
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 4
1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược 5
1.2 Qúa trình quản trị chiến lược ………………………………………………. 6
1.2.1 Phân tích tình hình 6
1.2.2 Xây dựng chiến lược 7
1.2.3 Thực hiện chiến lược 7
1.2.4 Đánh giá chiến lược 7
1.2.5 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược 8
1.3 Xác định nhiệm vụ và hệ thống khi xây dựng chiến lược…………………. 9
1.3.1 Nhiệm vụ chiến lược 9
1.3.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược 9
1.3.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu 10
1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp…………………… 10
1.4.1 Môi trường vĩ mô 11
1.4.2 Môi trường vi mô 14
1.4.3 Môi trường nội bộ 18
1.4.4 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ 20
1.5 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh 21
1.5.1Các chiến lược kinh doanh tổng quát 22
1.5.1.1 .Chiến lược tăng trưởng tập trung 22
1.5.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập 24
1.5.1.3 Chiến lược đa dạng hóa 25
1.5.1.4 Chiến lược liên doanh liên kết 26
1.5.1.5 Chiến lược suy giảm 26
1.5.1.6 Chiến lược hỗn hợp 27
1.5.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng) 27
1.5.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm 27
1.5.2.2 Chiến lược tài chính 30

1.5.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức 30
1.5.2.4 Chiến lược Marketing 30
1.6 Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược 31
1.6.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG: 31
1.6.2 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT 33
Tóm tắt chương 1 35
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH SX-TM-XD PHƯƠNG DUY 37
2.1 SƠ LƯỢC TỔNG QUÁT CÔNG TY TNHH SX-TM PHƯƠNG DUY 37
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 37
2.1.1.1 Giới thiệu chung về Công ty 37
2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 37
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty 37
2.1.2.1 Chức năng 37
2.1.2.2 Nhiệm vụ 37
2.1.2.3 Quyền hạn 38
2.1.2.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 38
2.1.2.5 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 39
2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY 40
2.2.1 Đánh giá
2.2.1.1 Kết quả hoạt động trong thời gian 2005 đến 2009 40
2.2.1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty 41
1.Môi trường vĩ mô 41
2. Môi trường vi mô: 44
3. Môi trường nội bộ 48
Tóm tắt chương 2 54
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH SX-TM –
XD PHƯƠNG DUY ĐẾN NĂM 2015 56
3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược 56
3.1.1 Mục tiêu dài hạn 56

3.1.2 Mục tiêu ngắn hạn 57
3.2 Xây dựng các chiến lược 57
3.2.1 Ma trận SWOT 57
3.2.2 Ma trận chiến lược chính 62
3.3 Lựa chọn sơ bộ các phương án chiến lược 63
3.4 Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược 71
3.2.1 Giải pháp 1: Vấn đề quản trị 71
3.2.2 Giải pháp 2: Vấn đề Marketing 71
3.2.3 Giải pháp 3: Vấn đề tài chính 72
3.2.4 Giải pháp 4: Vấn đề nghiên cứu và phát triển 72
3.2.5 Giải pháp 5: Vấn đề hệ thống thông tin trong Công ty 72
3.2.6 Giải pháp 6: Vấn đề về chiến lược 73
3.2.7 Giải pháp 7: Vấn đề nguồn nhân lực 73
3.5 Kiến nghị 74
3.3.1 Kiến nghị đối với Công ty 74
3.3.2 Kiến nghị đối với Nhà nước 75
Tóm tắt chương 3 75
KẾT LUẬN 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO 77
DANH SÁCH BẢNG BIỂU – SƠ ĐỒ
DANH SÁCH SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, BẢNG
Sơ đồ:
- Sơ đồ 1.1: Mô hình mô phỏng môi trường kinh doanh 11
- Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER 14
- Sơ đồ 1.3: Mô hình ma trận cơ hội 21
- Sơ đồ 1.4: Mô hình ma trận nguy cơ 21
- Sơ đồ 1.5: Mô hình ma trận thị phần tăng trưởng BCG 32
- Sơ đồ 1.6: Mô hình ma trận SWOT 34
- Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức Công ty 38
Biểu đồ

- Biểu đồ 1.1: Doanh thu và lợi nhuận của công ty gia đoạn từ năm 2005 đến 2009
40
Bảng:
- Bảng 2.1: Ma trận các yếu tố bên trong (EFE) 47
- Bảng 2.2: Cơ cấu lao động 49
- Bảng 2.3: Hiệu quả sử dụng vốn 51
-Bảng 2.4: Các tiêu chí tài chính 52
- Bảng 2.5: Ma trận các yếu tố bên ngoài (IFE) 53
- Bảng 3.1: Các yếu tố ma trận SWOT 57
- Bảng 3.2: Các yếu tố của ma trận chiến lược chính 61
- Bảng 3.3: Ma trận QSPM của Phương Duy- Nhóm chiến lược S-O 63
- Bảng 3.4: Ma trận QSPM của Phương Duy- Nhóm chiến lược W-O 64
- Bảng 3.5: Ma trận QSPM của Phương Duy- Nhóm chiến lược S-T 66
- Bảng 3.6: Ma trận QSPM của Phương Duy- Nhóm chiến lược W-T 67
1 LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gây ghắt đang diễn ra trong tất cả các lĩnh
vực của hoạt động doanh nghiệp, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được
trên thương trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là cần hướng công ty đi theo
một con đường đúng đắn và phù hợp với sự thay đổi thường xuyên và đột ngột của môi
trường kinh doanh nhằm đạt được sự thích nghi cao độ, tạo sự bền vững cho doanh
nghiệp. Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải xác định và
xây dựng chiến lược kinh doanh thật đúng đắn cho doanh nghiệp mình, bởi vì chiến
lược kinh doanh chính là cơ sở, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Vì vậy, vấn đề chung của các doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt là các doanh
nghiệp hoạt trên lĩnh vực xây dựng- một lĩnh vực đang phát triển trên thị trường hiện
nay. Trong đó, xây dựng nhà ở, văn phòng … là thuộc một trong những yêu cầu cấp
thiết của con người, mà nhu cầu hiện nay của con người thì rất đa dạng, đòi hỏi tính
thẩm mỹ cao. Chính điều này mà công ty cần phải xem xét lại toàn bộ môi trường hoạt
động trong và ngoài, chính sách tài chính …. Để có thể đáp ứng được sự cạnh tranh
như hiện nay. Chính vì sự cấp thiết đó tôi đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh

doanh cho Công ty TNHH SX-TM Phương Duy đến năm 2015”. Để có thể giúp công
ty tìm ra được những chiến lược, giải pháp nhằm cung cấp kịp thời cho doanh nghiệp.
2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Với đề tài đã chọn như trên thì mục tiêu hướng tới của công ty cụ thể như sau:
 Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của
công ty TNHH SX-TM-XD Phương Duy.
 Nhận biết các điểm mạnh, điểm yếu của công ty cũng như các cơ hội và đe dọa
môi trường kinh doanh mang lại.
 Từ đó, xây dựng một chiến lược phù hợp nhằm giúp công ty nâng cao hiệu quả
trong giai đoạn tới.
3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Phương pháp nghiên cứu trong đề tài gồm các phương pháp sau:
 Phương pháp thu thập số liệu: thu thập các thông tin từ sách vở, báo chí,
Internet và từ tài liệu của Doanh nghiệp.
 Phương pháp so sánh: xem xét các chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so
sánh với một chỉ tiêu cơ sở ( chỉ tiêu gốc ).
 Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến nhiều chuyên gia từ đó rút ra kết
luận.
 Phương pháp phân tích SWOT: tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.
4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
Vì có rất nhiều yếu tố trong môi trường hoạt động của Doanh nghiệp nên đề tài
chỉ tập trung nghiên cứu một số vấn đề cơ bản có tác động lớn đến doanh nghiệp với
mục đích là đưa ra những nhận định chung và một số giải pháp ( chiến lược ) nhằm giải
quyết những vấn đề đó.
CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã
đưa ra nhiều định nghĩa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” như :

Là những quyết định, những hành động hoặc những kế họach liên kết với nhau
được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức
Là kết quả của quá trình xây dựng chiến lược
Là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh
Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính
sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó
Là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được
thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện.
Là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu để các năng lực
và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài .
Ngoài ra chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh còn được định nghĩa
theo 6 yếu tố dưới đây:
 Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm của
nó, thị trường mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó có thể đương đầu hay
né tránh và mức độ hội nhập của nó.
GVHD: TS. Trần Đăng Khoa
3
 Mức độ đầu tư: Nên chọn lựa những khả năng sau: hoặc đầu tư mở rộng hoặc
đầu tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc đầu tư để duy trì vị thế hiện tại,
hoặc giảm thiểu đầu tư để rút lui, hoặc thanh lý để giải thể doanh nghiệp.
 Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một hay nhiều
chức năng sau đây: Chiến lược sản phẩm, chiến lược vị thế, Chiến lược giá cả,
chiến lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược công nghệ thông tin, chiến
lược phân khúc, chiến lược toàn cầu.
 Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược là những khía
cạnh vượt trội của doanh nghiệp. Tài sản chiến lược là sức mạnh tài nguyên của
doanh nghiệp so với các đối thủ khác. Khi ra chiến lược cần chú ý đến phí tổn
cũng như sự có thể tạo lập/ duy trì tài sản và năng lực làm cơ sở cho lợi thế cạnh
tranh lâu dài SCA của doanh nghiệp.
 Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài chính

như nhà xưởng, thiết bị, con người tất cả đều phải được phân bổ. Quyết định
phân bổ là yếu tố then chốt đối với chiến lược.
 Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệp đạt được
tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh nghiệp bỏ qua
hoặc không khai thác được tác dụng hiệp đồng này.
 Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt
chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó
cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các
nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách
thức của môi trường.
Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh
doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên
quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược tốt.
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:
GVHD: TS. Trần Đăng Khoa
4
Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược
xong các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống
nhất.
Các đặc trưng cơ bản đó là:
- Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa ra
mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng thời
xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục tiêu đề ra.
- Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo .Vì chiến lược kinh doanh
được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì luôn biến động.
Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra thì
chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc 10 năm)
do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài hạn thì sẽ
thường được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó còn gọi là kế hoạch

- Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây dựng đến khâu
thực hiện, kiểm tra giám sát
- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong
cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện
và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt
được hiệu quả kinh doanh cao.
- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực
hiện , đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp
cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong
cạnh tranh.
Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu một cách
đơn giản cụ thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu tổng
GVHD: TS. Trần Đăng Khoa
5
thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật, tổ chức kinh tế và
kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra”
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Kinh tế thị trường luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh
nghiệp phải thích ứng với sự biến động đó. Quản trị kinh doanh hiện đại cho rằng
không thể chống đỡ được với những thay đổi thị trường nếu doanh nghiệp không có
một chiến lược kinh doanh và phát triển thể hiện tính chất động và tấn công. Chỉ có
trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới phát hiện được những thời cơ cần tận dụng hoặc
những đe dọa có thể xảy ra để có đối sách thích hợp. Thiếu một chiến lược kinh doanh
đúng đắn thể hiện tính chủ động và tấn công, thiếu sự chăm lo xây dựng và phát triển
chiến lược doanh nghiệp không thể họat động sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế
được và thậm chí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến sự phá sản.
Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng được hướng đi vươn tới
tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõ những mục
tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi
lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu

các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong
cạnh tranh.
Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi một
cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp, nắm
được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai thực hiện chiến lược
kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và thậm chí còn làm thay
đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt được doanh lợi cao,
tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên
thị trường.
1.2 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
GVHD: TS. Trần Đăng Khoa
6
Trong quá trình quản trị chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt các hoạt động
như sau:
1.2.1 Phân tích tình hình
Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần phải
phân tích tình hình hiện tại. Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh của tổ
chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức:
- Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu.
- Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối với doanh
nghiệp.
- Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh.
1.2.2 Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù
hợp cho tổ chức. Ðể thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác
nhau và đề ra các kiểu chiến lược:
- Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: hoạt
động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh
doanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức đều
có thể làm thay đổi chiến lược Công ty

- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu
được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ chức như:
bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính kế toán,
công nghệ thông tin.
- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi thế
cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc tổ chức đó tiến
hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể.
1.2.3 Thực hiện chiến lược
GVHD: TS. Trần Đăng Khoa
7
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ
chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những
chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp thực hiện những cấp
khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược.
1.2.4 Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến lược
tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn.
Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho
các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực hiện các hoạt động điều
chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo
cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức
có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi.
1.2.5 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:
Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:
+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên
cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để
sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp.
Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp” là
phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp.

+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của doanh
nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường
+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ
đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh
doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu.
GVHD: TS. Trần Đăng Khoa
8
Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh
chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lược: chiến
lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính chất quyết
định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề mang tính chất bộ
phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược
khuyếch trương.
Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung mà phải thể hiện
bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong sản
xuất kinh doanh.
Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược thì
chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu nếu không triển
khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinh doanh phù hợp với
từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trị làm tăng
hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác này.
1.3 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược:
1.3. 1 Nhiệm vụ chiến lược
Ðó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh nghiệp,
nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Các tuyên bố này có thể là nguyên
tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực kinh doanh
sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường.
Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định

phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường. Khi đề ra
nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn của
ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các khả năng
sở trường của doanh nghiệp. Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ
GVHD: TS. Trần Đăng Khoa
9
dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá
tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp.
1.3.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược
+ Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được,
được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được lượng
hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần. Thường
có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp
muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: mức
lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí
công nghệ, trách nhiệm xã hội.
+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được
trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số.
1.3.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu
Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;
Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác;
Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ đề
ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội và
nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô. Ðó là quá trình
xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của cơ hội
hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đoán môi trường (diagnostic) dựa trên cơ sở
những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được

những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường bao gồm:
phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường
ngành).
GVHD: TS. Trần Đăng Khoa
10
Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô
1.4.1.1 Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công và
chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh
GVHD: TS. Trần Đăng Khoa
11
Môi trường vĩ mô:
Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố chính trị, pháp luật.
Các yếu tố xã hội
Các yếu tố tự nhiên
Các yếu tố công nghệ
Môi trường tác nghiệp (ngành)
Các đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Người cung cấp
Các đối thủ tiềm ẩn
Hàng hóa thay thế
Môi trường nội bộ doanh
nghiệp
Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Sản xuất
Tài chính , kế toán

Marketing
Lề thói tổ chức
Môi trường vĩ mô gồm các
yếu tố bên ngoài có ảnh
hưởng đến doanh
nghiệp.
Môi trường tác nghiệp bao
gồm các yếu tố bên
ngoài doanh nghiệp,
định hướng sự cạnh
tranh trong ngành đó.
Môi trường nội bộ bao
gồm các nguồn lực nội
bộ của doanh nghiệp
tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái. Các biến động của những yếu tố này
đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ
phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức mua của
tổng thể thị trường cao, tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
- Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi suất
cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường. Lãi suất
tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh
toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp.
- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp
kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
- Tỷ lệ lạm phát: tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng
không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm.
1.4.1.2 Môi trường công nghệ
Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời điểm hiện nay là thời điểm công

nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là vấn đề hết sức quan
trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay đổi về công nghệ ảnh hưởng lớn
đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ.
Những chiều hướng biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp
có khả năng huy động vốn dầu tư, nhưng cũng có thể là mối đe dọa cho những doanh
nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ.
Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang công nghệ
mới. Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp đang sử dụng công
nghệ cũ bị thua lỗ. Một là những công nghệ cũ vẫn có người mua trong thời gian dài,
một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến những công nghệ đó. Hai là khó mà tiên
đoán sự ra đời của công nghệ mới, bởi vì việc nghiên cứu công mới là rất tốn kém và
GVHD: TS. Trần Đăng Khoa
12
không hoàn chỉnh; hơn nữa nó thường bắt đầu từ những thị trường phụ. Vả lại công nghệ
mới có chiều hướng tạo ra thị trường mới chứ không xâm lấn thị trường hiện tại.
Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ,
nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ.
1.4.1.3 Môi trường văn hoá và xã hội
Ðối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi
nhất. Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lối
sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí cao hơn, do vậy nhu cầu
đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng loại sản
phẩm sẽ cao hơn. Ðây là một thách thức với các nhà sản xuất.
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa - xã hội
nhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hóa - xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ,
có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp
cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Môi trường văn
hóa xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh
vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối.
Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị cuộc sống sẽ

làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyết định mua sắm hàng
hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm xuất hiện cơ hội hay đe
dọa đối với doanh nghiệp.
1.4.1.4 Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh thái.
Ðe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các doanh nghiệp.
Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm cho doanh
nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩm của mình. Môi
trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh
ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức
GVHD: TS. Trần Đăng Khoa
13
độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất
lớn. Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang
bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường
1.4.1.5 Môi trường chính phủ, pháp luật, chính trị
Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh
nghiệp theo những hướng khác nhau. Chúng có thể là cơ hội đối với doanh nghiệp này
những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác. Chính sách mở rộng khuyến khích
nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh doanh sản xuất là nguy cơ đối
với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại là cơ hội đối với các nhà sản xuất kinh doanh
tư nhân được tham gia thị trường.
Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối với sản
xuất kinh doanh nhu thế nào. Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi cho kinh
doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh. Trong điều kiện của Việt Nam các
doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của thuế
suất. Thuế suất không ổn định dễ gây khó khăn cho các dự kiến chiến lược kinh doanh
dài hạn của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp
luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh.
1.4.2 Phân tích môi vi mô

Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các
quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất bao gồm nhiều
doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được cho
nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường
ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình. Sau đây là một mô
hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:
GVHD: TS. Trần Đăng Khoa
14
Khách hàng
Nhà cung cấp
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Sản phẩm,dịch vụ thay thế

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER
1.4.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh trong số
các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào những nội dung chủ
yếu sau:
-Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa mãn
một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm
có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại
sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu.
- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số lượng và
tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Nếu các doanh nghiệp là
nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán. Nếu nhu
cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ
thì cạnh tranh trở nên gay gắt.

- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi,
kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; Chi
phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị
phá sản bao gồm:
+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ
GVHD: TS. Trần Đăng Khoa
15
+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính
+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân
1.4.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành
trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất. Các doanh nghiệp
hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập ngành, vì thị
trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí
của doanh nghiệp có thể thay đổi. Mức độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc
chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:
-Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ ít
hơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng tiền
nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, để tạo
ra những sản phẩm đầu ra. Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro
càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết
định đầu tư.
- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản
xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh. Muốn
giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng
công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
-Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã quen
với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãn hiệu
hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí.
- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định trung

bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn thì có lợi thế
cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều.
- Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện được
tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lượng lao
GVHD: TS. Trần Đăng Khoa
16
động…các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và ngược
lại.
1.4.2.3 Áp lực của nhà cung cấp
Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất khi
họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo. Doanh nghiệp cần chú ý
tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên nhà cung cấp chỉ có thể
gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau:
+ Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất.
+Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế.
+ Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ.
+Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.
1.4.2.4 Áp lực của khách hàng
Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản phẩm
hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng sau: người
tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ; các nhà mua công
nghiệp.
Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhận
biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị trường
sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết. Nhu cầu của khách hàng là yếu tố cơ bản
nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định được nên hay không
nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó. Khả năng gây sức ép của
khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn. Khách hàng
thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau:
Họ là khách hàng mua với quy mô lớn.

- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn.
GVHD: TS. Trần Đăng Khoa
17