Hệ thống quản lý đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ

Lời nói đầu.
Kinh nghiệm ở nhiều nớc trên thế giới đã cho thấy rằng nền kinh doanh
nhỏ và các doanh nghiệp nhỏ đóng một vai trò hết sức quan trọng trong
quá trình phát triển kinh tế. Chúng chẳng khác gì những tế bào của một cơ
thể sống.Điều đó giải thích tại sao chính phủ ở nhiều nớc trên thế giới đã
quan tâm nhiều đến sự phồn vinh của hệ thống các doanh nghiệp nhỏ đến
nh vậy. Do đó việc tìm hiểu Tổ chức và điều hành doanh nghiệp nhỏ rất
quan trọng đối với những ngời đã đang và sẽ tham gia hoạt động kinh
doanh.Để một doanh nghiệp có thể hoạt động một cách hiệu quả, ngoài
những nguồn lực vốn có của doanh nghiệp thì một phần quan trọng không
thể thiếu giúp cho doang nghiệp phát huy đợc những nguồn lực đó là bộ máy
quản lý điều hành với một đội ngũ cán bộ công nhân viên có đủ khả năng.
Trong thời gian học và tìm hiểu bộ môn khoa học quản lý em nhận thấy
đây là một yếu tố quan trọng và em đã đi tìm hiểu Hệ thống quản lý
đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ cụ thể là công
ty nhựa Hà nội. Trong tiểu luận này không thể tránh khỏi những thiếu
sót,em mong nhận đợc những ý kiến đóng góp quí báu của thầy cô và bạn
đọc.
Em xin chân thành cảm ơn.
Phần i
cơ sở lý thuyết vể tuyển dụng &quản lý nhân viên
I. Đội ngũ nhân viên và mối quan hệ với nhân viên.
Không ai có thể phủ nhận tầm quan trọng của đội ngũ nhân viên với t
cách là một yếu tố sản xuất trong kinh doanh nhỏ.Mỗi doanh nghiệp có
triển vọng đều mong có một điểm u việt nào đó so với các đối thủ cạnh
tranh của mình.Lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp nhỏ so với
doanh nghiệp lớn có lẽ chính là sự tiếp xúc cá nhân chặt chẽ của nó và do
đó chính là một mối liên lạc và công việc đồng đội có hiệu quả hơn của
nó,giữa nghiệp chủ/nhà quản lý và các nhân viên.
Nguyên vật liệu,thiết bị,máy móc và những vật dụng khác mà doanh
nghiệp sử dụng sẵn có cho mọi hãng cạnh tranh với giá cả gần nh

nhau.Chính đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp là yếu tố độc đáo và có thể
có cho sự phát triển riêng của nó.Kết quả của các quan hệ tốt đối với nhân
viên đó là một đội ngũ công nhân trung thành,hiệu quả không thể bị các
hãng cạnh tranh bắt chớc hay mua đợc.Hơn nữa hiệu quả của của công
nhân tăng lên thờng kèm theo những mối quan hệ tốt với nhân viên và có
tầm quan trọng lớn hơn trong doanh nghiệp nhỏ so với doanh nghiệp
lớn.Hãng lớn hơn thờng đợc trang bị những vật chất tốt hơn,có các máy
móc chuyên dụng và các phơng tiện cơ khí trợ giúp do đó doanh nghiệp
nhỏ phải dựa nhiều hơn vào chính bản thân đội ngũ nhân viên của riêng
mình.
1.1 Tuyển chọn.
Doanh nghiệp nhỏ thờng bị hạn chế về mặt địa lý khi tuyển chọn nhân
viên và đôi khi nó còn bị thiệt thòi nhiều hơn bởi thực tế là những tài năng
tốt nhất của địa phơng lại có thể muốn làm cho những công ty nổi tiếng
hơn.Bằng cách trả lơng ngang với mức của các chủ hãng lớn và chú trọng
vào những cơ hội thăng tiến hoặc những thời cơ thuận lợi cho việc học hỏi
kinh doanh,chủ doanh nghiệp nhỏ có thể bù đắp lại phần lớn sự thiệt thòi
này.Sự vận động và cách bán hàng năng nổ của một chủ doanh nghiệp nhỏ
cũng có thể tiếp tục làm giảm bớt một số trong những hạn chế này và giúp
tạo ra loại công việc phù hợp với những ngời xin việc.Những ngời chủ cần
phải gắng công nhằm tạo ra một hình ảnh chung về nhà máy hoặc cửa
hàng của mình với t cách là một nơi làm việc tốt.
Một điểm đặc biệt quan trọng khác biệt đối với doanh nghiệp nhỏ là chủ
động tìm kiếm và lựa chọn những ngời dự tuyển chứ không thể chờ đợi để
có các đơn xin việc làm.Có lẽ,nguồn nhân lực tốt nhất là sự giới thiệu của
các nhân viên hiện tại cũng có thể nhờ các nhà cung ứng cũng nh thông tin
về việc tuyển chọn trên các phơng tiện đại chúng nh truyền hình,báo chí để
tìm kiếm những nhân viên có kỹ năng và nhân cách phù hợp với yêu cầu
cần tuyển dụng.Bất luận trờng hợp nào khi nhận đợc đơn xin việc cần phải
tuân theo các thủ tục thuê mớn chuẩn mặc dù tại các doanh nghiệp nhỏ có

thể hình thức ít chính thức hơn so với các hãng lớn.
1.1.1Chọn lọc nhân viên dựa trên mẫu đơn xin việc.
Có thể tuân theo một số thủ tục trong việc chọn lọc những ngời xin việc
trong đó điều căn bản nhất là mẫu đơn xin việc.tác dụng đầu tiên của nó là
để loại trừ những ngời xin việc rõ ràng không dủ tiêu chuẩn .Nó cũng đợc
dùng nh bản hớng dẫn khi phỏng vấn những ngời dự tuyển xin việc,một
hình thức khác của việc chọn lọc.Trong một số trờng hợp,những ngời xin
việc qua đợc qua trình phỏng vấn có thể đợc trao một bài tập thử thách
hoặc một hệ thống các bài tập thử thách.
Mẫu đơn xin việc là một bản ghi các lời khai đợc thực hiện vào lúc ngời
xin khởi đầu tìm kiếm công việc.Ngoài họ tên,địa chỉ,số chứng minh th
mẫu đơn chỉ nên bao hàm những thông tin giúp cho việc quyết định xem
ngời đi xin có đủ trình độ học ván và kinh nghiệm làm việc.Những điều
luật và các qui định của toà án hiện nay đòi hỏi về một cơ hội xin việc bình
đẳng và tác động kiên quyết ngăn ngùa một cách có hữu hiệu những câu
hỏi có liên quan tới chủng tộc,tôn giáo,giới tính,màu da hoặc tiền án tiền sự
của ngời xin việc.Những điều luật và các qui định này buộc các chủ doanh
nghiệp phải cẩn trọng khi xét đến nội dung mẫu đơn xin việc của họ cũng
nh những câu hỏi đặt ra đối với ngời xin việc trong các cuộc phỏng vấn về
công ăn việc làm.
Tuy nhiên cũng cần nhận thấy rằng,thông tin cần thiết cho hồ sơ nh tuổi
tác,giới tính ...cũng có thể đợc bổ sung sau khi ngời xin việc đã đợc chấp
nhận,với điều kiện thông tin này sẽ không sử dụng cho bất cứ hoạt động
phân biệt đối xử nào khác sau này nh trong việc thăng chức hoặc sắp xếp
công việc.
Các luật về cơ hội có công ăn việc làm bình đẳng cũng không có chủ định
ngăn cản các chủ doanh nghiệp thu thập những thông tin đầy đủ liên quan
tới công việc về những ngời xin việc,chừng nào những câu hỏi đó không
dùng để suy luận ra những thông tin có thể sử dụng vào các mục đích phân
biệt đối xử.Những đạo luật này không hạn chế quyền hạn của các nghiệp

chủ trong việc xác định những tiêu chí cần thiết để thực hiện công việc một
cách thoả đáng nhng những đạo luật này đòi hỏi rằng việc điêù tra hoặc hạn
chế khi tuyển dụng nhân công chỉ đợc phép nếu tồn tại một tiêu chí nghề
nghiệp xác thực-BFOQ(Bona Fide Occupational Qualification) và rằng
những tiêu chí nghề nghiệp hoặc trình độ nghề nghiệp giống nhau trong
tuyển dụng cũng đợc áp dụng công bằng đối với tất cả mọi ngời đang đợc
xem xét.
Mẫu đơn xin việc cần thiết kế cho khớp với các nhu cầu của một công ty
cụ thể.Tuy nhiên tối thiểu nó cũng phải bao hàm những dữ liệu cơ bản cho
việc tuyển dụng nh:trình độ học vấn và kinh nghiệm làm việc.Cũng cần có
các th giới thiệu về tính cách(bao gồm chức vụ nghề nghiệp cũng nh tên địa
chỉ của mỗi ngời giới thiệu) cùng với tên,chức danh của ngời giám sát trực
tiếp ngời xin việc đối với mỗi nghề nghiệp mà ngời xin việc đã làm trớc
đây.
Ngoài việc sử dụng nó để tuyển chọn nhân viên,mẫu đơn xin việc còn tạo
ra một hồ sơ tuyển dụng ban đầu nếu nh sau này có những vấn đề thực tiễn
phát sinh,và cũng có thể dùng nó nh một bộ phận của hồ sơ lâu dài trong đó
có chỗ để bổ sung các kinh nghiệm hoặc sự đào tạo đạt đợc.
1.1.2 Phỏng vấn tuyển dụng.
Nh một thủ tục tuyển chọn,phỏng vấn là hình thức cơ bản đánh giá ngoại
hình ,t thế,cách ăn nói và những cá tính khác của ngời xin việc.Ngoài ra, vì
mục đích ở đây là tuyển chọn cá nhân,là ngời có thể thoả mãn những yêu
cầu của một chức danh nhất định,đơn xin việc hoàn chỉnh cần thiết phải đ-
ợc nghiên cứu trớc khi phỏng vấn và hầu nh cần phải sẵn có các mô tả công
việc và các quy định nghề nghiệp.
Cuộc phỏng vấn cần đợc tiến hành ở một địa điẻm phù hợp,nh văn phòng
hoặc một nơi yên tĩnh của toà nhà.Ngay từ đầu cần phải tạo ra không khí
thoải mái cho ngời xin việc.Thông thờng,việc hỏi những câu hới chung đợc
thiết kế để khích lệ ngời xin việc nói và phá vỡ băng giá là cần thiết.Tính
chất không nghi thức kết hợp với sự trang trọng hoặc sự quan trọng của

cuộc phỏng vấn là mục đích thờng đợc theo đuổi.Xu hớng ở các công ty lớn
là tiến hành hai hoặc ba cuộc phỏng vấn,thậm chí ngời chủ doanh nghiệp
nhỏ còn có thể để các thành viên khác trong doanh nghiệp phỏng vấn ngời
xin việc.Ngoài mục đích tìm kiếm thông tin từ ngời xin việc,ngời phỏng
vấn cũng cần cung cấp toàn bộ các thông tin quan trọng liên quan tới công
ty,công việc,các điều kiện tuyển dụng,tiền lơng chính sách của công ty,và
những dữ kiện tơng tự, cũng nh cần phải trả lời những câu hỏi mà ngời xin
việc nêu ra.Nếu đợc tuyển dụng,ngời mới vào làm cần phải đợc khuyến
khích và hớng dẫn cẩn thận.Nếu bị từ chối,ngời xin việc cần phải rời khỏi
văn phòng với tình cảm thiện chí đối với công ty.
1.1.3 Sử dụng các bài kiểm tra.
Ba hình thức kiểm tra hoặc sát hạch chung thờng đợc sử dụng trong quá
trình tuyển dụng là:
+Các bài kiểm tra về tâm lý.
+Các bài kiểm tra về khả năng thực hiện công việc.
+Các kiểm tra sức khoẻ.
Có rất nhiều kiểu kiểm tra về tâm lý;một số đợc thiết kế nhằm xác định
trí thông minh hoặc khả năng học tập còn một số khác dùng để đánh giá
năng lực,các mối quan tâm,thái độ ứng xử và những đặc điểm nhân cách cụ
thể.Các ý kiến khác là khác nhau theo giá trị của chúng đối với một hãng
nhỏ.Tuy nhiên khi đợc sử dụng,chúng không thể đợc thi hành hoặc giải
thích thiếu sự hớng dẫn của chuyên gia.Hớng dẫn kiểu nh vậy có thể thu đ-
ợc từ nhiều cơ sở giáo dục đào tạo,cơ sở tổ chức cán bộ và từ các nhà thực
hành tâm lý.
Nên sử dụng các bài kiểm tra về thành tích thực hiện hoặc hoàn thành
công việc ngay cả trong các doanh nghiệp nhỏ,nếu bản chất công việc mà
cá nhân đang xin làm cho phép.những bài kiểm tra này không nhất thiết
phải thật tỉ mỉ;thông thờng chỉ cần việc sơ bộ làm thử phù hợp với công
việc thực sự là đủ.Việc kiểm tra sức khoẻ cần đợc áp dụng phổ biến hơn so
với mức áp dụng hiện nay,đặc biệt khi công việc đòi hỏi sức mạnh,mắt

tinh,tai thính,khả năng đứng liên tục,khả năng chịu đựng hoặc những phẩm
chất khác trên mức trung bình và tại những nơi sức khoẻ và sự an toàn của
các công nhân chung hoặc cá biệt cần đợc quan tâm.
Tuy nhiên khi áp dụng các bài kiểm tra nhằm sàng lọc những ngời xin
việc,chủ doanh nghiệp nhỏ cần đặc biệt thận trọng để đảm bảo rằng các bài
kiểm tra đó khớp với những mô tả công việc và những qui định của nó,và
đảm bảo rằng các bài kiểm tra này đáp ứng tiêu chuẩn cơ hội công ăn việc
làm bình đẳng về độ tin cậy và giá trị.
1.1.4 Kiểm tra các th giới thiệu.
Ngời chủ khôn ngoan không xem xét một đơn xin việc theo giá trị bề mặt
của nó.các th giới thiệu đã biết cần phải đợc điều tra trực tiếp,hoặc bằng th
từ,hoặc qua điện thoại.Dĩ nhiên ngời xin việc sẽ chọn những ngời mà anh
ta/cô ta nghĩ rằng họ sẽ giới thiệu mình một cách tốt nhất.Thờng thờng,nên
loại những ngời họ hàng,các nhà chính trị ra khỏi diện xem xét kĩ lỡng,bởi
lẽ bản chất vị trí của họ gạt bỏ khả năng tìm kiếm đợc những thông tin hữu
ích có liên quan tới ngời xin việc.
Ngời xin việc cần có những th giới thiệu công việc có căn cứ lôgic,hoàn
toàn rõ ràng cho bất cứ một nghiệp chủ nào;lấy từ nghiệp chủ cũ hoặc
nghiệp chủ hiện tại của ngời xin việc,chủ ngân hàng,các cán bộ nhà tr-
ờng(trong trờng hợp của những ngời mới tốt nghiệp) và có thể từ một vài
nguồn quen biết với công việc.Những ngời xin việc trao những th giới thiệu
ngoài những liệt kê trên có thể muốn che dấu những chuyện không may
mắn nào đó trong quá khứ của mình,nhng họ có thể có những lý do hoàn
toàn xác đáng để làm nh vậy.Những ngời quản lý và ngời chủ thờng thiên
lệch trong việc đánh giá của họ đối với những nhân viên cũ và hàng loạt
những hoàn cảnh không may mắn nh xung đột cá nhân,sự cố...có thể làm
cho các ý kiến của họ bị sai lệch.Trong những trờng hợp nh vậy,ngời nộp
đơn xin việc có thể chỉ muốn trao những th giới thiệu không thiên lệch của
các nhân viên-đồng nghiệp hoặc của những ngời khác chứ không phải của
các ông chủ cũ hoặc hiện tại của mình.Các tổ chức thuộc mọi loại và mọi

qui mô đều có những chính sách nội bộ của mình.Thông thờng ,sự công
khai về phơng diện này trong một tổ chức cụ thể,hoặc sự hiểu biết của
nhiều cá nhân về sự tồn tại chính sách nội bộ đó sẽ giúp cho ngời chủ tơng
lai xác định đợc những th giới thiệu nào là có trọng lợng nhất.Trên một thái
cực khác ngời chủ lại có thể bỏ qua những yếu điểm của nhân viên cũ để
không làm tổn hại đến cơ hội của nhân viên đó trong việc tìm kiếm một
công ăn việc làm khác.Do đó các chủ doanh nghiệp nhỏ cần biết rõ bối
cảnh trong việc đánh giá các th giới thiệu làm việc,khi họ lợng giá về
những th giới thiệu cá nhân đối với những ngời nộp đơn xin việc.
1.1.5 Các hồ sơ tuyển dụng.
Nếu ngời nộp đơn xin việc đợc tuyển dụng thì đơn xin việc của anh ta/chị
ta,điểm kiểm tra hoặc các báo về kiểm tra,các th giới thiệu cùng với những
nhận xét của ngời phỏng vấn và bất kì một th từ trao đổi nào trớc khi tuyển
dụng đều cần phải đợc lu trữ trong hồ sơ tuyển dụng của nhân viên
mới.Ngoài ra,trong thời kì làm việc của anh ta/chị ta,một loạt các báo cáo
nhân sự cần đợc hoàn chỉnh theo định kỳ hoặc khi có nhu cầu phát sinh,báo
cáo rõ về những sự việc nh hoàn thành công việc một cách xuất sắc,sự phá
vỡ kỉ luật,sự tiến bộ trong công việc,tình trạng uể oải vắng mặt hoặc sự thay
đổi thái độ đối với công việc hoặc bất cứ một sự kiện nào khác trong hoạt
động lao động của nhân viên.Sau khi đợc lu trữ vào hồ sơ vĩnh viến của
nhân viên,những báo cáo này có thể đợc sử dụng nh cơ sở cho việc thăng
chức lấy ý kiến t vấn và kỉ luật cũng nh trong các cuộc thơng lợng với công
đoàn về các ý kiến bất bình.
1.2.Sắp xếp công việc.
Việc sắp xếp công việc cho các nhân viên sau khi họ đợc tuyển dụng
cũng rất quan trọng.Nhiều chủ doanh nghiệp có thể sử dụng những đồng l-
ơng của họ một cách hiệu quả hơn so với hiện nay bằng cách hoàn toàn tập
trung vào năng lực đặc biệt của nhân viên khi giao nhiệm vụ cho họ.Một
ngời chủ không khi nào đi một đôi giày đắt tiền để làm vờn thờng cũng
chính là ngờim sử dụng một ngời bán hàng với mức tiền công 600 USD một

tuần cho việc bán kẹo cao su và dây giày.Bởi lẽ thời gian của ngời bán hàng
trị giá 15 USD/h hoặc 25 xu/ph và chi phí bán hàng ít nhất bằng 5% của
doanh thu,cho nên mỗi nhân viên cần phải bán đợc 20 đôi dây giày trị giá
25 xu/ph để giúp cho cửa hàng thu đợc đầy đủ giá trị từ tiền lơng của nhân
viên đó.
Ví dụ cho thấy rằng những mặt hàng giá thấp cần đợc bán với sự trợ giúp
không đắt,hoặc bằng cách thông qua hình thức tự phục vụ,và cho thấy rằng
những ngời bán hàng đợc trả công cao cần dành thời gian của mình chỉ cho
những mặt hàng có giá trị.Một cửa hàng buôn bán cả hai mặt hàng:giá thấp
và giá cao cần có những ngời hởng lơng thấp để bán một loại thơng phẩm
và những chuyên gia có trình độ cao để bán các loại hàng hoá khác nếu nh
đội ngũ nhân viên bán hàng đông đảo.Các quĩ lơng chi sai sẽ trực tiếp làm
tổn thất lợi nhuận.Lợi nhuận bị thiệt hại bất kỳ khi nào nhân viên bị phân
công sai công việc và trả lơng sai.Hơn nữa công việc không thể đợc thực
hiện một cách đúng đắn và ngời nhân viên dờng nh cũng trở nên chẳng hài
lòng.
Những ngày đầu ở cơng vị mới thờng là những ngày khó khăn nhất.Nhân
viên mới cần đợc giới thiệu với những ngời khác,đợc xem vị trí các phơng
tiện dành cho nhân viên,đợc thông báo mọi qui chế...Nên chỉ định nhân
viên lớn tuổi,nhiều kinh nghiệm đóng vai trò hớng dẫn,bảo trợ...Ngời chủ
phải trực tiếp theo dõi nhân viên mới bằng cách thỉnh thoảng viếng thăm họ
cho đến khi họ cảm thấy quen thuộc trong cơ quan.Việc quan tâm chăm
sóc đúng mức vào giai đoạn này là khoản đầu t tốt cho các quan hệ với
nhân viên.
1.3.Huấn luyện.
Việc huấn luyện ban đầu về các phơng pháp làm việc tiêu chuẩn hoá là
một bộ phận quan trọng của việc giới thiệu công việc cho nhân viên
mới.Điều này có thể đòi hỏi vài giờ,vài ngày thậm chí vài tuần hoặc vài
tháng tuỳ theo bản chất công việc và sự đào tạo hoặc kinh nghiệm trớc đây
của nhân viên.

Việc huấn luyện chấn chỉnh nhằm sử chữa những sai lầm hoặc khuyết tật
mà ngời cá nhân,ngời công nhân mắc phải,không phụ thuộc vào việc họ đã
đợc tuyển dụng trong bao lâu.Nó thờng dựa trên các báo cáo về khuyết
điểm của các cá nhân,báo cáo của ngời quản lý trực tiếp,các báo các hoạt
động định kỳ của mỗi bộ phận hoặc dựa trên khối lợng công việc bị
hỏng...Có thể sử dụng phơng pháp huấn luyện theo nhóm,hoặc cá nhân
trong công tác huấn luyện chấn chỉnh.
Nhiều lợi ích trực tiếp thu đợc từ một chơng trình tốt trong huấn luyện
điều chỉnh hoặc huấn luyện phát triển.Nó giảm sự luân chuyển lao động,cải
tiến chất lợng công việc thực hiện,giảm bơt tai nạn,tạo điều kiện cho việc
khám phá ra những công nhân xứng đáng đợc thăng chức và có xu hớng
làm giảm bớt chi phí lao động cho một đơn vị sản phẩm.

1.4.Thuyên chuyển thăng cấp.
Cả đội ngũ nhân viên lẫn công việc đều không tĩnh tại.Các công việc thay
đổi liên tục,cả về mặt nội dung lẫn nhu cầu của công ty trong việc thực hiện
chúng.Đội ngũ nhân viên cũng thay đổi,nhiều ngời đạt tiệu chuẩn làm
những công việc tốt hơn trong khi những ngời khác trở nên không hài lòng
hoặc thất vọng với những công việc hiện tại của họ.Những điều chỉnh thay
đổi này đợc thực hiện chủ yếu thuyên chuyển hoặc thăng cấp sang làm việc
khác.
Sự thuyên chuyển là những thay đổi về chỗ công tác và không thể đồng
nhất với sự thăng chức hay giáng chức:thuyên chuyển là việc chỉ định một
công việc có chức danh và cấp bậc ngang bằng với công việc cũ.Nhu cầu
thuyên chuyển phát sinh ra từ một trong bốn điều kiện:
(1): Chấm dứt một công việc.
(2): Đề nghị thay đổi của nhân viên.
(3): Nhận định của quản lý là nhân viên đã bị sắp xếp không đúng
chỗ.
(4): Những dao động về nhu cầu đối với những loại công việc nhất

định.
Việc thăng cấp bao gồm việc giao phó một công việc khó khăn hơn,đòi
hỏi kỹ năng cao hơn hoặc phạm vi trách nhiệm rộng hơn và thông thờng đ-
ợc trả lơng tốt hơn.Trong việc tiến hành thăng cấp,công lao và thâm niên
công tác là những yếu tố quan trọng .Tuy nhiên chỉ trong những trờng hợp
mà ở đó mọi nhân viên đều tơng đối sàn sàn nh nhau thì mới cần kiểm tra
về sự thâm niên.Bởi công lao có tầm quan trọng hàng đầu,cho nên cần phải
có sự chuẩn bị nào đó cho việc đánh giá một cách hệ thống về thành tích
hoạt động của nhân viên theo công việc hiện thời.Các báo cáo cần đợc bổ
sung theo định kỳ,đánh giá công bằng về các phẩm chất cũng nh thái độ
làm việc,sáng kiến,khả năng tự phát triển và việc chuẩn bị cho sự thăng
tiến.Thông thờng việc thăng cấp có thể diễn ra sau một hay vài thời kỳ thử
thách ở vị trí mới.
1.5.Trả công.
Mức lơng mà nhân viên riêng lẻ nhận đợc chỉ phụ thuộc một phần vào
những yêu cầu công việc.Đó cũng là chức năng hoàn thành công việc của
công nhân.Do vậy đây là cách thực hành chung trong việc quản lý tièn lơng
nhằm xác lập một thang bậc lơng cho mỗi loại công việc bằng cách lợng
giá công việc và nhằm xác định mức lơng của mối nhân viên riêng lẻ trong
phạm vi thang bậc đó dựa trên cơ sở thâm niên hoặc cả công lao đóng
góp.Sự xếp loại công lao(hoặc mức đóng góp của nhân viên vào công việc
chứ không phải xếp loại bản thân công việc) cũng đợc sử dụng trong việc
xác định xem có cần thiết phải đề bạt một nhân viên lên vị trí khác có mức
lơng cao hơn hay không,khi nhân viên này đã đạt tới bậc cao nhất của
thang lơng trong công việc hiện tại.
1.5.1 Các phơng pháp trả công.
Tiền công cũng thay đổi theo phơng pháp tră công.Một hãng nhỏ có xu h-
ớng tìm kiếm các hệ thống trả công đơn giản hơn,phù hợp với nhu cầu của
nó.Đó là tiền công trực tiếp hoặc tièn công theo thời gian,tiền hoa hồng trực
tiếp hoặc các mức trả khoán và các kế hoạch tặng thởng đơn giản,chẳng

hạn nh trả lơng bình thờng rồi cộng thêm một khoản tiền thởng hoặc quà
tặng nhất định cho thành tích vợt tiêu chuẩn hoặc định mức đã thoả thuận
từ trớc.Một kế hoạch trả lơng khuyến khích cần mang lại cho công nhân
mức lơng cao hơn cho cùng một khôí lợng thời gian công tác,mang lại cho
ban quản lý mức chi phí lao động thấp hơn(hoặc chi phí đơn vị xác định tr-
ớc nhằm để định giá và hoạch định ngân sách) có thể hiểu đợc và chấp
nhận đợc đối với công nhân và tiết kiệm với việc điều hành quản lý.
Thái độ tiêu cực của một số nhân viên đối với các kế hoạch trả lơng
khuyến khích đôi khi làm cho nhà quản lý thiếu kinh nghiệm khó
hiểu.Không phải mọi nhân viên đều có tham vọng,nhiều ngời thích khoản
thu nhập hiện tại của mình hơn lag những triển vọng thu nhập cao hơn nếu
nh điều này bao gồm việc thay đổi thói quen cố hữu.
1.5.2 Các khoản phụ cấp tiền lơng.
Trong những năm gần đây các khoản phụ cấp tiền lơng đã trở nên phổ
biến.Các hình thức phụ cấp thu nhập này-thờng đợc nhắc tới nh những
khoản phúc lợi ngoại phụ - bao gồm những khoản nh các kỳ nghỉ đợc
thanh toán,bảo hiểm tập thể,nghỉ ốm,trợ cấp hu trí và các phơng án chia sẻ
lợi nhuận.
Mặc dù những khoản phụ cấp tiền lơng nh vậy là phổ biến hơn đối với
các hãng lớn nhng các doanh nghiệp nhỏ hơn cũng thấy ngày càng cần thiết
hơn phải đa các khoản này nhằm đảm bảo cạnh tranh trên thị trờng lao
động.Điều này đặc biệt đúng trong trờng hợp của những phơng án trả phụ
cấp hu trí.Tuy nhiên đối với doanh nghiệp nhỏ hình thức phụ cấp tiền lơng
phổ cập nhất là chia sẻ lợi nhuận.
1.5.3 Phân chia lợi nhuận.
Trên nhiều khía cạnh,hình thức phân chia lợi nhuận là phù hợp với doanh
nghiệp nhỏ hơn so với doanh nghiệp lớn.Để kế hoạch này thành công cần
phải có thái độ tin tởng lẫn nhau và sự tin cậy giữa ban quản lý và nhân
viên.Các sổ sách kế toán của công ty cần phải đợc công khai đối với sự
kiẻm tra của những ngời tham gia phân chia lợi nhuận.Cần phải thiết lập và

tuân thủ một cơ sở thoả thuận trớc để phân chia lợi nhuận và cần duy trì
một tháng lơng hợp lý.
1.5.4 Phụ cấp hu trí.
Mục đích cơ bản của kế hoạch phụ cấp hu trí là nhằm cung cấp một
khoản thu nhập thờng xuyên cho nhân viên sau khi họ về hu từ công
ty.Phần lớn các kế hoạch phụ cấp hu trí cũng cung cấp các khoản phụ cấp
về mất khả năng làm việc cho nhân viên và phụ cấp tử tuất cho ngời vợ
hoặc chồng đang còn sống.Phụ cấp hu trí ,mất sức,tử tuất có thể lấy từ quĩ
bảo hiểm hoậc quĩ công ty.
1.6 Sự lãnh đạo .
Tuy nhiên việc trả lơng(và các nguồn lợi ngoại phụ) công bằng và thích
hợp cha phải là tất cả những gì cần thiết làm cho nhân viên hạnh phúc;các
công việc của họ cũng cần phải là sự thoả mãn đối với họ.Chìa khoá cho sự
thoả mãn của nhân viên hay các quan hệ nhân viên tốt là sự lãnh đạo và
một hệ thống liên lạc hiệu quả.
Những mối liên lạc hiệu quả trong bất kỳ tỏ chức kinh doanh nào cũng
đều là con đờng hai chiêù.Một mặt nhân viên muốn đợc thông báo về các
qui tắc,các chính sách nhân sự của công ty,các thủ tục tác nghiệp,các chiến
dịch quảng cáo và xúc tiến bán hàng và những kế hoạch mở rộng trong t-
ơng lai của doanh nghiệp;nói cách khác họ muốn biết ông chủ họ đang nghĩ
gì.Mặt khác ông chủ muốn biết nhận viên của mình hiểu biết tốt tới mức
nào về các qui tắc,các chính sách,các chơng trình và các kế hoạch của công
ty và đặc biệt muốn biết thái độ những lời kêu ca hoặc phàn nàn của các
nhân viên trớc khi chúng phát triển thành những nỗi bất bình lớn.
Hai tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng trong quản lý nhân sự là việc đối xử
công bằng và việc thừa nhận mỗi nhân viên là một cá thể chứ không đơn
thuần là một cái đinh vít trong bộ máy.
Ngày nay chủ doanh nghiệp nhỏ phải dựa vào năng lực lãnh đạo của mình
chứ không phải là quyền lực để đạt đợc lòng trung thành,thái độ kính trọng
và sự hợp tác của các nhân viên của họ. Họ phải thừa nhận rằng,việc giữ đ-

ợc niềm tin tởng của các nhân viên của mình là đều mang tính chất sống
còn cho sự hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp hơn nhiều so với sự duy
trì các lĩnh vực giáo điều của quyền lực.Họ phải nghĩ ít hơn về những đặc
quyền của quản lý và nhiều hơn về lợi ích thu đợc từ sự thể hiện dân chủ
của các nhân viên của mình.Cũng y nh một chính phủ chính trị hoạt động
với sự nhất trí của những ngời bị trị,hoạt động quản lý cũng cần phải có sự
nhất trí nh vậy của những ngời bị quản lý.
II Tổ chức quản lý.
2.1 Tổ chức.
Tổ chức là bớc đầu trong việc thực hiện các kế hoạch và mục tiêu kinh
doanh.Chức năng quản lý này bao gồm việc phân loại và phân chia công
việc hay những hoạt động của doanh nghiệp thành những đơn vị có thể
quản lý đợc. Tuy nhiên tổ chức của doanh nghiệp không thể thực sự hình
thành đợc chừng nào ngời ta cha cấp ngời cho nó Biên chế cán bộ là tìm
ra con ngời thích hợp và là bớc logic tiếp theo công việc tổ chức.Trong việc
tổ chức,ngời quản lý phải ấn định các chức vụ và quyết định xem các nhiệm
vụ và trách nhiệm nào sẽ thuộc về chức vụ đó.Biên chế có thể trở thành một
bộ phận của việc tổ chức nếu công ty vững vàng đã có các nhân viên để đa
vào những vị trí có sẵn.Tuy vậy,biên chế là một chức năng riêng biệt và cốt
yếu của công tác quản lý,đòi hỏi phải có sự chú ý thờng xuyên vì cần phải
có những nhân viên mới để thay thế cho những ngời rời khỏi tổ chức và cấn
thiết cho sự phát triển và biến đổi tổ chức.Việc làm thế nào để tuyển dụng
những nhân nhân viên tốt nhất có thể có cho mỗi công việc và làm thế nào
để giữ cho ngời đó luôn là một nhân viên có hiệu quả và trung thành đã đợc
trình bày ở phần trớc.
2.2 Cơ cấu điều hành hay hành chính.
Ngay cả một doanh nghiệp kiểu gia đình cũng cần phải có một cơ cấu
hành chính để điều hành doanh nghiệp.Để phát huy tính hiệu quả và tránh
sự hiểu lầm,mỗi ngời trong doanh nghiệp cần phải biết đợc ai sẽ chịu trách
nhiệm làm cái gì.Tất nhiên,số ngời cần thiết để biên chế cho doanh

nghiệp,phụ thuộc vào khối lợng công việc cần phải làm.
Về cơ bản,công tác tổ chức hành chính bao gồm hai bớc:
1.Phân chia,thông qua phân tích hoạt động kinh doanh thành các chức
năng hay các hoạt động cần phải thực hiện.
2.Giao chức năng cho các cá nhân.
2.2.1 Phân tích công việc.
Một biện pháp đơn giản đối với công tác tố chức đợc gọi là phân tích công
việc,bằng cách liệt kê tất cả các hoạt động cần phải đợc thực hiện nếu
muốn cho doanh nghiệp đạt đợc những mục tiêu đã định.Những hoạt động
này sau đó đợc nhóm gộp lại thành những hoạt động có liên quan nh sản
xuất,phân phối hay tiếp thị và các chức năng phụ trợ.
Sản xuất (các hàng hoá hay dịch vụ) là nguồn lợi ích chủ yếu do phần lớn
các công ty tạo ra;phân phối đem lại nguồn thu nhập cho công ty và các
chức năng phụ trợ nh tài chính đợc tiến hành chủ yếu nhằm làm cho hai
chức năng cơ bản trên thực hiện đợc hoặc trở nên hiệu quả hơn và có khả
năng sinh lợi hơn.Do đó,trong một công ty hạch toán-kế toán công
cộng,công việc hạch toán-kế toán cho khách hàng là hoạt động sản xuất,nh-
ng việc lu giữ hồ sơ của bản thân những nhà hạch toán-kế toán lại là chức
năng phụ trợ.
Việc thực hiện chức năng sản xuất bao gồm việc mua (tậu lại) các thành
phần đợc dùng để sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ(nguyên liệu hay hàng
hoá,nhà xởng và thiết bị,và đội ngũ nhân viên) cũng nh việc tận dụng các
yếu tố sản xuất.Vì vậy trong nghành bán lẻ,việc lắp ráp (mua) hàng để bán
tại một địa điểm kinh doanh đợc trang bị tiện lợi là một dịch vụ mà ngời
bán lẻ cung cấp cho ngời tiêu dùng cuối cùng về những sản phẩm này;ngời
bán buôn cũng thực hiện dịch vụ tơng tự cho bản thân các nhà bán lẻ.Các
chức năng phụ trợ bao gồm tất cả các hoạt động có liên quan đến việc cấp
tài chính của công ty cho những hoạt động mua bán của nó.Sản xuất,phân
phối và cấp tài chính là những chức năng đặc trng của một doanh nghiệp
kinh doanh.

2.2.2 Phân công công việc.
Bớc tiếp theo trong việc thiết lập cơ cấu và tổ chúc hành chính là giao các
chức năng và các chức năng bộ phận cho các thành viên của công ty theo
đúng khả năng,năng lực và mối quan tâm tơng ứng của họ,đảm bảo không
giao quá nhiều việc cho các cá nhân có trình độ cao hơn.Trong một công ty
tơng đối ít nhân viên,tất nhiên mỗi chức vụ sẽ bao gồm nhiều nhiệm vụ hơn
so với mỗi cá nhân ở một công ty lớn.Có hạn chế đối với việc chuyên môn
hoá trong một công ty nhỏ.Có thể không có khả năng có đợc dù chỉ một ng-
ời với trách nhiệm duy nhất tập trung vào,chẳng hạn việc mua hàng hay
quản lý dự trữ.Thờng thì những chức năng này do cùng một ngời đảm
nhận,có lẽ là cùng với các chức năng khác.Trong mọi trờng hợp điều quan
trọng là các nhân viên của công ty phải biết đợc ai chịu trách nhiệm việc gì
và chịu trách nhiệm với ai.
Nếu trách nhiệm chức năng đợc thể hiện bởi 6 khối giữa trong sơ đồ sau
có độ lớn đủ để chiếm hết toàn bộ thời gian của 6 nhân viên và để cho hai
uỷ viên đợc tự do tập trung vào các hoạt động bán hàng quan trọng nhất,thì
những đờng kẻ đơn trong phần minh hoạ có thể cho thấy sự giao quyền trực
tuyến,hay những mối quan hệ qua lại trong công ty đó.Nh vậy,ngời nhân
viên chịu trách nhiệm mua hàng sẽ báo cáo cho uỷ viên A,nhân viên chịu
trách nhiệm quản lý dự trữ sẽ báo cho uỷ viên B...Nếu công ty phát triển
lớn hơn và mỗi nhân viên trong số 6 ngời này cần có một hoặc nhiều ngời
giúp đỡ cho mình thì 6 nhân viên này có thể trở thành ngời quản lý trong bộ
phận tơng ứng của họ.trong một tổ chức thuần tuý trực tuyến nh kiểu tổ
chức trình bày trong sơ dồ thì mỗi ngời quản lý hay giám sát một bộ phận
sẽ chịu trách nhiệm thuê những nhân viên cho riêng mình.
Sơ đồ 1:Sự phân chia công việc&giao quyền trong một công ty hợp doanh
(hay một hãng có hai thành viên)
Trong quá trình hình thành và phát triển của một doanh nghiệp,có thể đạt
tới một điểm,tại đó đòi hỏi phải có sự chú ý toàn diện của một ngời hay
một phòng vào chức năng nhân sự.Trong trờng hợp nh vậy,chuyên gia hay

phòng phụ trách những mối quan hệ về nhân sự thờng có nhiệm vụ giao
quyền tham mu chứ không phải giao quyền trực tiếp;có nghĩa là ngời phụ
trách nhân sự chỉ có thể đề nghị hay cố vấn cho những ngời điều hành trực
tuyến và những ngời điều hành trực tuyến sẽ giữ quyền ra quyết định cuối
cùng.Những mối quan hệ tham mu đợc thể hiện trên biểu đồ tổ chức bằng
các đờng đứt nét nh sơ đồ 2:
Sơ đồ 2:Mối quan hệ giữa trực tuyến & tham mu trong một tổ chức nhỏ.


ủy viên
ủy viên


A
A


ủy viên
ủy viên


B
B
Mua
Mua
vào
vào
Định
Định
giá

giá


Quảng
Quảng


cáo&
cáo&
thúc đẩy
thúc đẩy


bán
bán


hàng
hàng
Bán hàng
Bán hàng
Quản
Quản


lý
lý


dự

dự


trữ
trữ


Kế
Kế


toán
toán


tài
tài
chính
chính


Cấp
Cấp




tín
tín
dụng

dụng
&thu
&thu


tiền
tiền
Uỷ viên A
Uỷ viên A
Uỷ viên B
Uỷ viên B
Bộ phận
Bộ phận
nhân sự
nhân sự
Mua vào
Mua vào
và quản
và quản
lý dự trữ
lý dự trữ
Quảng
Quảng
cáo& thúc
cáo& thúc
đẩy bán
đẩy bán
hàng
hàng
Kế toán

Kế toán


&
&
tài chính
tài chính
Cấp tín
Cấp tín
dụng &
dụng &
thu tiền
thu tiền