Tiểu luận môn GIAO TIẾP TRONG KINH DOANH ĐÀM PHÁN ỨNG DỤNG CÔNG CỤ, SÁCH LƯỢC VÀ KỸ THUẬT

i
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA THƯƠNG MẠI-DU LỊCH-MARKETING
BỘ MÔN
GIAO TIẾP TRONG KINH DOANH
Tiểu luận:
ĐÀM PHÁN ỨNG DỤNG
CÔNG CỤ, SÁCH LƯỢC VÀ KỸ THUẬT
(PHẦN 1: LẬP KẾ HOẠCH ĐÀM PHÁN)
GVHD : PGS.TS. Hà Nam Khánh Giao
Lớp : CH Thương Mại – K20
Nhóm 5 : Nguyễn Văn Trung
Huỳnh Thiện Thảo Nguyên
Nguyễn Minh Thúy An
Trương Hoàng Chinh
Nguyễn Viết Sửu
Ngô Thị Ngọc Diệp
Trần Thị Hải Yến
Huỳnh Lê Thị Quyển
TP. Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2012
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)
ii
MỤC LỤC
Trang
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)
1
LỜI CÁM ƠN
Cuốn sách này không chỉ là nỗ lực của một cá nhân. Tôi thật sự cám ơn vợ
tôi, Renee Beaty, người không những theo sát tôi trong suốt quá trình hình thành
cuốn sách mà còn hỗ trợ tôi trong việc đính chính và thiết kế hình ảnh. Tôi sẽ không
thể hoàn thành cuốn sách nếu không có sự giúp đỡ của cô ấy.

Ngoài ra, tôi muốn gửi lời cám ơn tới tất cả những người đã động viên, chia
sẻ nhiều ý tưởng và câu chuyện, cũng như đã hỗ trợ nhiệt tình trong suốt quá trình
hoàn thành cuốn sách.
• David Berlew, người bạn, người đồng nghiệp tại Hệ thống quản lý tình
huống (SMS), người thầy đầu tiên và là người cố vấn đầy kinh nghiệm khi
cuốn sách này trở thành chủ đề của đàm phán.
• Alex Moore và Earl Rose tại SMS, người đã dạy tôi những giải pháp tuyệt
vời trong những cuộc đàm phán khó khăn.
• Ming Russel, người đại diện và là người thực hiện cho dự án này, cũng như
những thành viên khác.
• Shannon Vargo, chủ bút liên kết tại John Wiley và Con trai ông.
• Bil Mc Cormick, đối tác kinh doanh tại tập đoàn Catalyst.
• Mickey và Eleanor Mc Gongale, những người đã chia sẻ kinh nghiệm của
họ trong rất nhiều cuộc đàm phán.
• Steven Myers, khách hàng và là người bạn, sự khuyến khích và tính hài
hước của ông đã giúp tôi rất nhiều.
• Terry Bacon, người động viên trực tiếp và là nguồn cảm hứng cho tôi bằng
những ví dụ cả trong quá trình viết và xuất bản.
• Jim Louzes, người đã cho tôi biết sự thật về những cam kết nào mà một
cuốn sách nên có và những lời khuyên bổ ích trong việc thỏa thuận với nhà
xuất bản.
Cám ơn tất cả đã tin vào dự án này và cám ơn sự giúp đỡ cũng như nguồn
cảm hứng từ các bạn đã giúp tôi hoàn thành cuốn sách này.
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)
2
CHƯƠNG I:
SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐÀM PHÁN
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)
3
“Cơ hội đàm phán luôn xung quanh chúng ta”

R.J.Laser
Xung đột trong cuộc sống của chúng ta
Xung đột là không thể tránh được, vì vậy, thương lượng là một kỹ năng luôn
tồn tại. Từ Sandbox cho tới hiệp ước Sinai, từ Dick, Jane, Mohammed cho đến
Moshe đều cần một phương pháp để đạt được những giao ước có khả thi hoặc phải
gánh chịu lấy những hệ quả của những xung đột chưa được giải quyết. Bất cứ khi
nào nhu cầu, sự mong muốn, và ao ước của một cá nhân xung đột với những người
khác, đây là những khởi đầu cho sự thương lượng. Đối với hầu hết chúng ta, 90%
nguồn lực để chúng ta làm việc và sống là sở hữu của người khác. Cầm bất cứ tờ
báo nào lên và ở trang nhất là vô số những tình huống xung đột. Để bắt đầu, hãy
cùng định nghĩa Xung đột và Đàm phán.
Xung đột: Tình huống mà ở đó hai hay nhiều bên có sự quan tâm và quan
điểm khác biệt nhau.
Đàm phán: Quá trình trao đổi nhằm giải quyết xung đột để tiến đến một cam
kết lợi ích cho cả đôi bên.
Hãy xem xét số lượng các tình huống xung đột mà bất cứ người nào trải qua
trong suốt cuộc đời của họ. Từ thưở ấu thơ, chúng ta đã nhận thấy xung đột như là
một phần của cuộc sống.
“Em muốn cái đó”
“Không, nó là của chị”
“Em muốn cưỡi lên vai ba”
“Nhưng đến lượt chị mà”
“Con muốn chỗ ngồi ở cửa sổ”
“Chị con cũng muốn ngồi ở đó”
Sau đó, xung đột có thể liên quan đến những cuộc cãi vã trong những nhóm
bạn đồng trang lứa hoặc sự cạnh tranh để trở thành đội trưởng của một đội. Khi đến
tuổi trưởng thành, chúng ta muốn mua nhà cửa, ô tô, và những vật dụng khác để
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)
4
thỏa mãn nhu cầu của chúng ta; và rất nhiều xung đột nảy sinh với những vấn đề

quan trọng khác trong cuộc sống của chúng ta. Nếu không giải quyết tốt, những mối
quan hệ đó sẽ tan vỡ và đôi lứa sẽ chia tay. Không còn nghi ngờ gì nữa, chúng ta
phải đối mặt với rất nhiều xung đột xuyên suốt cả cuộc đời chúng ta.
Chúng ta sẽ giải quyết những xung đột này như thế nào? Khi chúng ta lớn
lên và trưởng thành, chúng ta học cách chia sẻ, dàn xếp hoặc tạm hoãn sự đầy đủ
của nhu cầu. Chúng ta thường lấy lý lẽ như là phương cách để giải quyết những
khác biệt. Chúng ta tranh luận với hàng xóm về con chó đang sủa hoặc những cành
cây chìa sang. Nhưng chúng ta cũng thường nhận ra giới hạn của tính logic và cố
gắng tìm cách dàn xếp chúng , thường là những giải pháp chưa hoàn thiện. Mặc dù
đây cũng là những cách để giải quyết vấn đề, chúng thực sự chẳng liên quan gì đến
việc thỏa mãn nhu cầu chúng ta.
Trong vài trường hợp, chúng ta phải dựa vào những kỹ năng của người khác
để giúp ta giải quyết xung đột. Khi chúng ta không đủ các kỹ năng, hoặc các bên
liên quan không thể giải quyết xung đột, chúng ta hứa hẹn những phương pháp khác
để tìm ra các vấn đề, từ đó đạt được cam kết. Tên của những phương pháp này có
hậu tố “-tion” như là mediation, arbitration, litigation (hòa giải, trọng tài, khiếu
kiện). Cuối cùng, các bên liên quan tốn thời gian, tiền bạc và trở nên bực dọc, trước
khi có thể giải quyết được cuộc tranh luận. Lúc đó, mối quan hệ giữa các bên
thường rất căng thẳng hoặc đổ bể. Để thỏa mãn tất cả nhu cầu và duy trì được mối
quan hệ, đàm phán trở thành phương pháp tốt hơn để đạt được thỏa thuận. Đặc biệt
khi sự trao đổi mang tính chất bạn bè, chúng ta có thể thậm chí không nhận thấy
rằng chúng ta đang đàm phán như là những gì chúng ta xử lý các vấn đề hàng ngày,
hãy hỏi chúng ta muốn gì, và tập hợp các quyết định lại.
Tại sao đàm phán lại là phương pháp tốt hơn? Đầu tiên, cả hai bên đều muốn
duy trì sự kiểm soát lên quá trình đàm phán. Thứ hai, nếu làm tốt, cuộc đàm phán có
thể làm mặn nồng hơn mối quan hệ giữa các bên và dẫn đến sự thông hiểu nhau và
tôn trọng nhau sâu sắc, nếu khao khát của hai bên là duy trì mối quan hệ lâu dài.
Đàm phán bao gồm cả đối thoại và gây ảnh hưởng lẫn nhau giữa hai bên
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)
5

nhằm tìm kiếm một giải pháp tối đa hóa lợi ích cho cả hai bên. Bằng đàm phán,
những sở thích chung sẽ gặp nhau, và giải pháp hài lòng nhất sẽ đạt được. Tuy
nhiên, một cuộc đàm phán không còn là cuộc đàm phán nếu một bên tham gia
không có quyền hạn, chính trị, tâm lý và thể chất để nói không. Nếu bạn không thể
nói không, ta gọi đó là tình huống vô vọng nhưng không ai gọi nó là một cuộc đàm
phán.
Xung đột bên trong tổ chức
Một trong những khu vực quan trong cho việc phát sinh xung đột là nơi làm
việc. Khi một tổ chức trở nên không có quy tắc và quá nhiều tính vượt cấp, người
quản lý cũng như cá nhân nhân viên đều bị tăng áp lực giải quyết xung đột. Sự phụ
thuộc và hợp tác lẫn nhau ngày càng trở nên quan trọng trong công việc của gần
như tất cả mọi người. Mặc cho lợi ích của việc đoàn kết trong công việc, một vấn đề
nảy ra là có thể gia tăng xung đột. Sự hợp tác giữa cá nhân và tập thể với những sở
thích và quan điểm khác nhau có thể dẫn tới việc buộc chúng ta phải giải quyết
xung đột.
Xu hướng khác trong kinh doanh là việc sản xuất tinh gọn và thu hẹp quy mô
làm gia tăng sự cạnh tranh vì nguồn lực cũng góp phần vào sự gia tăng thường
xuyên của xung đột.
Những phản ứng không sinh lợi đối với xung đột
Những cá nhân trong tổ chức phản ứng như thế nào đối với xung đột? một
vài người làm theo một chiến lược phủ nhận, bỏ qua xung đột hoặc giả vờ như xung
đột không tồn tại. Họ quả quyết rằng xung đột không nên tồn tại trong một tổ chức
vì tất cả thành viên trong tổ chức đều chia sẻ cùng mục tiêu và mục đích. Hơn hết
họ tự hỏi, chúng ta không phải cùng một phía à?
Hầu hết mọi người đều không thích giải quyết xung đột, vì vậy những phản
ứng thông thường của những người khác đẩy đến những vị trí cao hơn. Hãy để một
vài người giải quyết nó. Còn những phản ứng của số khác là đầu hàng và từ bỏ bất
cứ khi nào xung đột xuất hiện. Điều này xảy ra khi một vài người đánh giá việc giữ
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)
6

hòa bình thì tốt hơn những nhu cầu sở hữu hoặc ao ước của cô ta. Một trong những
phản ứng ngấm ngầm là sự phản ứng lại cả tích cực và thụ động, ở đây xung đột đã
bị ngầm ẩn. Cá nhân và nhóm ngầm đồng ý với sự thay đổi, vẫn tiếp tục hoạt động
như thường lệ, đều mỉm cười, nhưng không có cam kết.
Bỏ qua xung đột, đẩy sang cho vị trí cao hơn, từ bỏ và phản ứng cả tích cực
& thụ động đều không phải là những cách để giải quyết xung đột. Những vấn đề cơ
bản đã không được giải quyết, mối quan hệ thường bị gượng ép, những cam kết
không được tôn vinh, và thời gian bị lãng phí. Nếu bạn thừa nhận xung đột là không
thể tránh được, thì việc học cách làm sao kiểm soát xung đột hiệu quả là quyết định
cho thành công của bạn. Những nhà lãnh đạo mới đặc biệt cần những kỹ năng đàm
phán. “ Những nhà lãnh đạo mới thất bại với một tỉ lệ ấn tượng. Đó là vì rất nhiều
người trong họ không biết đàm phán như thế nào, họ cần cải thiện lợi thế gì của họ
để thành công”. Thách thức cho các cấp quản lý và thành viên liên quan là làm sao
để giải quyết được xung đột, không phải làm giảm nhẹ hoặc bỏ qua nó. Điều này
đòi hỏi đàm phán.
Xung đột với khách hàng
Xung đột trong phạm vi việc bán hàng, và mối quan hệ giữa nhà cung cấp và
khách hàng rất cần được xem xét một cách đặc biệt. Hầu hết những người bán hàng
có xu hướng nghĩ rằng bản thân họ là những nhà đàm phán giỏi vì họ có nhiều cơ
hội để đàm phán với khách hàng. Qua các năm hội thảo với những người bán hàng,
những tình huống khó xử thường liên quan đến hai câu hỏi:
1. Khi nào tôi dừng bán hàng và bắt đầu đàm phán?
2. Làm sao tôi tránh được việc cho quá nhiều để bán được hàng?
Trả lời cho những câu hỏi này không phải dễ. Xuyên suốt chu kỳ bán hàng,
nhà cung cấp và khách hàng đều có những mong muốn khác nhau. Khi nhân viên
bán hàng tìm cách kiểm soát mong muốn của người mua hàng thì xung đột thường
nảy sinh. Hình 1.1 cho thấy chu kỳ bán hàng chuẩn.
Chúng ta hãy xem xét mỗi nhân tố này như là một giai đoạn quan trọng trong
chu trình bán hàng. Để đạt được sự chú ý của khách hàng đòi hỏi việc chi tiền vào
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)

7
nguồn lực marketing. Một khi khách hàng đã có đủ lợi nhuận từ sản phẩm hoặc dịch
vụ để dành thời gian khám phá khả năng với nhân viên bán hàng, chúng ta đạt được
việc bán hàng. Trong suốt quá trình bán hàng (i.e., quyết định nhu cầu và giới thiệu
lợi ích), nhân viên bán hàng và khách hàng quyết định liệu sẽ có sự hợp tác tốt giữa
nhu cầu và sản phẩm hoặc dịch vụ.
H ÌNH 1.1 Quy trình bán hàng
Kết quả lý tưởng là một quyết định (decision) ủng hộ nhà cung cấp và một
cam kết để xây dựng một hợp đồng hoặc thỏa thuận đối với việc thực hiện
(implementation).
Mâu thuẫn nảy sinh ở một vài khu vực. Đầu tiên, khách hàng đắn đo về nhu
cầu anh/chị ta được chú ý. Thứ hai, khách hàng muốn nhà cung cấp nhượng bộ sớm
(giữa lợi nhuận và quyết định), trong khi nhà cung cấp nỗ lực để không thay đổi cho
đến sau khi quyết định đã được đưa ra và các nhà cung cấp khác đã bị loại bỏ.
Chúng ta nghe những gì mà nhân viên bán hàng hay phàn nàn:
“Khách hàng thực sự nắm giữ tất cả các con bài”
“Tôi biết khách hàng của tôi đưa chúng tôi ra chống lại đối thủ cạnh tranh.
Tôi cảm thấy chúng tôi phải nói đồng ý chỉ để tồn tại trong cuộc đua”
Cuối cùng, xung đột nổi lên trong các tình huống khách hàng trong đó xuất
hiện sự đối kháng giữa nhân viên bán hàng như là người biện hộ cho khách hàng
với công ty anh/chị ta. Hiện tượng này được giới thiệu bởi phương trình sau:
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)
8
1 thỏa thuận đạt được bên ngoài = 3 đàm phán bên trong
Mỗi thỏa thuận đàm phán bên ngoài với khách hàng, dựa vào ít nhất 3 đàm
phán bên ngoài được yêu cầu để làm cho thỏa thuận tiến hành. Hãy hình dung về
điều này: Bạn vừa mới thỏa thuận một vụ làm ăn quan trọng với một khách hàng
mới. Bây giờ bạn phải đấu tranh vì nguồn lực để tiến hành vụ làm ăn, như là giá cả,
phân phối, hình thức tín dụng và thanh toán, hỗ trợ kỹ thuật, và vv Ngay khi thỏa
thuận được thực hiện với khách hàng, đàm phán nội tâm của nhân viên bán hàng bắt

đầu. Chương 11 bao gồm các kỹ thuật đặc thù để giải quyết việc đàm phán nội bộ.
Quá trình trao đổi
Trong định nghĩa trước đó của đàm phán, Tôi đã sử dụng cụm từ Quá trình
trao đổi (process of exchange). Trong rất nhiều cách chúng ta trao đổi tiền tệ lấy
hàng hóa và dịch vụ, đàm phán chỉ là một trong vài quá trình trao đổi. Sơ đồ 1.2
giới thiệu một hệ thống thứ bậc của một quá trình trao đổi dựa vào mức độ của
quyền lực.
Tại đỉnh của thang quyền lực, chiến lược không ký kết hàm ý sự từ chối dù
vẫn để ngỏ việc đàm phán. Xem xét ví dụ về một người đang sở hữu một tác phẩm
nghệ thuật rất đẹp với nhiều giá trị và nó có ý nghĩa đối với nhiều người vì nó
không có trên thị trường. Một người mua sẵn sàng trả một mức giá không tưởng
tượng nổi khiến cho bên kia choáng váng ít nhất là trong lúc xem xét lại việc bán
hàng. Tuy nhiên, quyền lực nằm trong tay người sở hữu tác phẩm và người đó lại
không muốn bán hàng.

Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)
9
HÌNH 1.2 Quá trình trao đổi và quyền lực trong đàm phán
Ta hãy xem xét một câu chuyện bình dị của một tài xế người băng qua một
ngôi nhà ở bờ biển. Chủ ngôi nhà đang làm việc ở trong vườn khi người mua hàng
tiềm năng tiến đến. (KHTN: khách hàng tiềm năng, CN: chủ nhà)
KHTN: Xin chào, bà có một căn nhà thật đẹp.
CN: Cám ơn, gia đình chúng tôi đã ở đây qua các thế hệ.
KHTN: bà có bán căn nhà không?
CN: Không, Tôi không bao giờ bán nó
KHTN: Tôi trả bà 500,000 đô la (gần với giá thị trường)
CN: Có lẽ anh không nghe lời tôi đã nói. Nó không phải để bán.
KHTN: Tôi sẽ trả 1 triệu đô
CN: Tôi cũng sẽ không bán nếu anh trả 10 triệu đô.
KHTN: Thế nào nếu tôi trả 20 triệu đô?

CN: Có lẽ tôi sẽ không ngốc đến nỗi không suy nghĩ với lời đề nghị như vậy.
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)
Fixed Price
(Giá cố định)
Bargaining/Haggling
(Sự mặc cả)
Not Engaging
(Không cuốn hút)
Quyền
lực
10
Bạn thấy đấy, chiến lược ban đầu của không ký kết có thể vượt qua bởi một
lời đề nghị không thể cưỡng lại của phía kia. Tuy nhiên, chủ nhà đã cho thấy một ví
trí quyền lực rất cao bởi sự không sẵn sàng tiến hành đàm phán của bà. Chủ nhà
không có nhu cầu bán căn nhà, đại diện cho vị trí quyền lực cao.
Cấp bậc trao đổi thứ hai là giá cố định. Hầu hết thị trường bán lẻ Mỹ dựa vào
quy trình này. Giá cả được thiết lập và khách hàng phải đối mặt với quyết định mua
hay không. Đây được xem là vị trí quyền lực liên quan cao vì người bán có rất
nhiều sự lựa chọn (khác với khách hàng), người sẵn lòng trả với giá được niêm yết.
Sự thuận lợi của phương pháp tiếp cận như vậy bao gồm sự hiệu quả. Bạn có thể
hình dung điều gì sẽ xảy ra nếu mỗi người mua thực phẩm tiến hành đàm phán cho
mỗi món hàng họ mua trong một cửa hàng? Sản phẩm sẽ bị hư và kem sẽ tan chảy
trước khi được để vào ô tô. Mức độ quyền lực thì còn phụ thuộc vào niềm tin của
người bán “nếu bạn không mua, sẽ có người khác mua”. Lập trường này đại diện
cho một số người mua tiềm năng có những đánh giá hiểu biết sẵn lòng trả theo giá
niêm yết của cửa hàng. Cửa hàng khuyến mại bằng cách chiết khấu từ giá niêm yết;
tuy nhiên, việc chiết khấu này là sự tiếp cận đơn hướng cho tất cả khách hàng, hơn
là một cuộc đàm phán với những cá nhân đặc thù.
Tôi đã được học đàm phán lần đầu với bố và chú tôi trong một thị trường nổi
tiếng ở Boston. Với vô số các nhà cung cấp vỉa hè bán cùng một sản phẩm, chúng

tôi có thể dùng sản phẩm của người này để ra giá với người bán kia và mua được
giá rất tốt. Chiến lược khác của chúng tôi là bao gồm cả việc chờ đợi. Khi buổi tối
thứ bảy đến, chúng tôi có thể hạ giá xuống thấp hơn nữa vì số lượng khách hàng thu
hẹp lại. Giá cố định tùy thuộc vào áp lực mà những người mua khác sẵn lòng trả so
với giá được đề nghị. Xem xét điều gì xảy ra trong một cuộc khủng hoàng khí đốt
khi giá rất cao và nguồn cung rất thấp. Các lái xe sẽ phải mua với giá cao và tin
rằng họ không còn lựa chọn hoặc mức giá này có thể sẽ tăng hơn nữa trong tương
lai. Nguồn cung giảm lại theo từng thời kỳ và khách hàng lo lắng sẽ sẵn sàng chi trả
để mua được đầy bình.
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)
11
Mặc cả (bargaining), là cấp bậc trao đổi thứ 3, trong đó hai bên bàn cãi hoặc
mặc cả về tiền tệ, giá thường lệ, như ví dụ dưới đây: (Người mua NM; Người bán
NB)
NM: Chiếc máy photo này phù hợp với tôi đây. Giá bao nhiêu vậy?
NB: 5,000 đô với một năm bảo hành các bộ phận và dịch vụ
NM: Ồ giá cao quá. 3,500 được chứ?
NB: Giá như vậy là lỗ rồi. 4,500 đô nhé.
NM: Vậy thì tôi đề nghị mức giá nằm giữa giá của tôi và của ông – 4,000 đô.
NB: Đồng ý.
Hầu hết chúng ta quen với việc mặc cả và xem nó như là đàm phán. Nhưng
sự khác biệt thực sự giữa hai yếu tố này liên quan đến việc sử dụng tiền tệ nhiều
mục đích. Lấy lại ví dụ về máy photo và thay đổi cuộc đối thoại chút ít.
NM: Chiếc máy photo này phù hợp với tôi đây. Giá bao nhiêu vậy?
NB: 5,000 đô với một năm bảo hành các bộ phận và dịch vụ
NM: Ồ giá cao quá. 3,500 được chứ?
NB: Nói cho tôi nghe dự định chi tiêu (trong trường hợp này) của ông như
thế nào? Ông đã xem xét đến chi phí vận hành máy chưa? bao gồm giấy, hộp mực
và một số thứ nữa. Ngoài ra hợp đồng bảo trì là 10% theo giá ban đầu mỗi năm.
NM: Tôi không quan tâm đến giấy, hộp mực, bào trì hoặc chi phí khác. Ông

có thể làm gì cho tôi với giá 5,000 đô?
NB: Nếu vậy, chúng tôi sẽ bảo hành 2 năm, miễn phí hộp mực trong 1 năm.
Ngoài ra miễn phí bảo trì máy trong năm đầu tiên nếu như ông trả theo giá gốc.
NM: Cũng phù hợp với ngân sách dự định chi tiêu của tôi, nhưng giá 5,000
đô vẫn quá cao.
NB: Việc mua sắm của ông bị ràng buộc quá, ông thấy thế nào về việc tôi
cho ông thuê máy trong 2 năm và chúng tôi sẽ dự trù đưa thêm một điều khoản vào
hợp đồng cho phép ông có thể mua lại chính chiếc máy đó sau 2 năm thuê? Như vậy
đã phù hợp với ngân sách của ông chưa?
NM: Tốt đấy, hãy bàn về con số và tiến hành thôi.
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)
12
Bên cạnh giá cả, người bán giới thiệu một số dịch vụ khác như tăng thời gian
bảo hành, miễn phí hộp mực, cho thuê so với việc mua, và hợp đồng bảo trì. Khi
những dịch vụ được thêm vào thì đối tác cảm thấy thoải mái để lựa chọn và thỏa
thuận một cách thích thú hơn, cũng như cảm thấy được đáp ứng các nhu cầu khách
cho cả hai phía.
Đàm phán là quá trình trao đổi có thể đem lại sự thỏa mãn cao nhất cho nhu
cầu của cả hai bên. Như trong ví dụ trước, người bán có thể đạt được doanh thu
bằng việc cho mượn máy. Người mua đạt được mục đích bằng việc trả ít hơn so với
giá ban đầu trong khi vẫn duy trì được quyền mua máy sau thời hạn thuê máy. Một
số vấn đề khác của giấy, hộp mực, và phí bảo trì có thể được đưa ra trong quá trình
đàm phán, nhưng các vấn đề này nên được đưa ra xem xét vào cuối cuộc đàm phán
hơn ngay từ ban đầu.
Giới thiệu về lập kế hoạch và tổ chức đàm phán
Nội dung quyển sách này được chia làm 2 phần chính : (1) lập kế hoạch đàm
phán và (2) tổ chức đàm phán.
Tổng quan phần 1 : Lập kế hoạch đàm phán
Những vấn đề then chốt mà người đọc cần nắm bắt trong phần 1:
• Nhận định và thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của các bên đàm phán:

việc nhận định và thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của các bên là vấn đề rất quan
trọng của một cuộc đàm phán tốt đẹp. Có rất nhiều ý kiến trái chiều nhau tranh cãi
giữa hai vấn đề : Mong muốn và nhu cầu. Trong chương 2, người đọc sẽ nắm rõ
hơn về sự khác biệt giữa mong muốn và nhu cầu, để từ đó có thể nhận diện và thỏa
mãn nhu cầu cơ bản của các bên đàm phán một cách tốt nhất.
• Phát triển mục tiêu đàm phán và thiết lập một vị thế trong đàm phán: một
người đàm phán thành công không chỉ quan tâm tới mong muốn và nhu cầu của
mình mà còn phải biết dùng những thông tin này để phát triển thành mục tiêu và
thiết lập cho mình một vị thế trong cuộc đàm phán. Trong chương 3, người đọc sẽ
phân biệt rõ ràng thế nào là mục tiêu trong kinh doanh và mục tiêu cá nhân. Bằng
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)
13
việc chuyển đổi những mục tiêu đó sang thành vị thế của mình, người đàm phán có
thể xây dựng cái gọi gọi là phạm vi giải quyết đàm phán bao gồm điểm đàm phán
mở rộng, điểm đàm phán mong đợi và điểm đàm phán giới hạn.
• Trở nên khéo léo và sáng tạo trong việc sử dụng các lợi ích dùng để trao
đổi và sự nhượng bộ: khái niệm về trao đổi – là việc cho và nhận những nguồn lực
hoặc là các vật trao đổi – đây là phần không thể thiếu của quá trình đàm phán. Sau
khi những nhu cầu cơ bản và lợi ích của đôi bên được nhận diện, bước tiếp theo là
thỏa thuận về các lợi ích hoặc các nguồn tài nguyên khác (nguồn lợi khác) để thỏa
mãn nhu cầu đôi bên. Chương 4 sẽ cung cấp cho người đọc các khả năng có thể làm
cho tiến trình đàm phán diễn ra thú vị hơn và làm nâng cao chất lượng cuộc đàm
phán cho cả hai bên.
• Đánh giá năng lực cá nhân trong các tình huống đàm phán: rất nhiều
người đối mặt với tình huống đàm phán mà ở đó họ đánh giá quá thấp năng lực/ vị
thế của họ bởi đơn giản chỉ vì họ không nhận ra được đâu là vị thế của họ. Vì vậy,
họ có thể rơi vào tình huống bị động và vị thế đàm phán rơi vào một bên và họ sẽ dễ
dàng rơi vào nhượng bộ. Một số khác lại rơi vào tình huống ngược lại là đánh giá
quá cao vị thế của mình, hành động một cách thiếu kiểm soát và cuối cùng là rơi
vào kết quả thua-thua . Nguyên tắc đơn giản nhất là “quyền lực đến từ các phương

án thay thế”, sẽ cung cấp cho bạn phương pháp đơn giản nhất để nâng cao năng lực
của bạn trong đàm phán.
Tổng quan phần 2: Thực hiện đàm phán
Những vấn đề then chốt mà người đọc cần nắm bắt trong phần 2:
• Một khung mẫu cho tiến trình đàm phán sẽ gồm có các bước và các mục
tiêu then chốt: mặc dù mỗi cuộc đàm phán sẽ khác nhau nhưng một người đàm phán
thành công sẽ có khuynh hướng tuân theo một lộ trình đàm phán được vạch ra sẵn
bao gồm có 3 bước chính của đàm phán: (1) phần mở đầu, (2) phần triển khai và (3)
phần kết. Trong mỗi bước, tiến trình đàm phán sẽ liên quan đến các mục tiêu then
chốt và các hành vi. Trong chương 6, mỗi bước sẽ được giải thích, cho ví dụ chi tiết
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)
14
cách làm như thế nào để bạn có thể đạt được mục tiêu then chốt của mình. Đối với
bất kỳ mô hình hay công nghệ nào, sự đơn giản đều đảm bảo có thể tiếp cận được
• Nhận diện kiểu đàm phán của bạn và trở nên linh hoạt trong việc sử
dụng các kỹ năng khác nhau: theo cuộc khảo sát bỏ túi trong phần phụ lục A và kết
quả phân tích trong chương 7, người đọc có thể xác định được rằng kiểu đàm phán
và cách giải thích sẽ linh hoạt trong từng trường hợp. Thêm vào đó, các kỹ năng cơ
bản như nghe và đặt câu hỏi, hoặc tự tin, biết khẳng định mình sẽ giúp ích cho bạn
rất nhiều trong đàm phán. Bạn không chỉ cần xác định được kiểu trình bày của mình
mà còn có kỹ năng mở rộng các phương án trả lời của bạn sẽ giúp bạn thành công
hơn trong đàm phán.
• Lựa chọn và sử dụng chiến thuật dẫn đến kết quả win-win: rất nhiều sách,
bài viết hay các phương tiện khác đề cập đến triết lý win-win. Tuy nhiên, hầu hết
đều không cung cấp chiến thuật đặc biệt nào hay kỹ thuật nào để đạt được kết quả
đó. Trong chương 8, những chiến thuật đặc biệt sẽ được đưa ra để giúp bạn có thế
đạt đựoc kết quả mong muốn đó.
• Phản ứng với các tình huống mâu thuẫn và những loại người khác nhau:
thỉnh thoàng có những người sẽ chơi xấu hay sử dụng những chiến thuật đối kháng
để đạt được lợi thế. Trong chương 9 sẽ cung cấp cho bạn kỹ năng đối phó với các

tình huống nêu trên và cách làm thế nào để kiểm soát các chiến thuật khó khăn mà
bên đối tác đưa ra. Mỗi cuộc đàm phán mỗi khác nhau, cho nên ta cần phải có các
chiến thuật phù hợp cho từng trường hợp. Chương 10 sẽ cung cấp cho bạn phương
pháp xác định nội dung chính của đàm phán cho dù cuộc đàm phán mang tính đối
kháng, trung lập hay là cộng tác.
• Lập kế hoạch và chuẩn bị cho một cuộc đàm phán thực tế: chương 11 sẽ
cung cấp các tình huống đặc biệt như đám phán trong mua và bán, đàm phán nội bộ,
đàm phán với cấp trên hay đàm phán nhóm. Tất cả những kỹ năng được trình bày ở
trên và các kiến thức đựơc liên kết và trình bày súc tích trong quyển sách này sẽ
giúp bạn ứng dụng tốt hơn trong các tình huống thực tế. Chương 12 sẽ là chương
chú thích Hướng dẫn lập kế hoạch đàm phán.
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)
15
Đối tượng của đàm phán ứng dụng
Quyển sách này đề cập đến 3 vấn đề chính của đàm phán:
1. Những tình huống cá nhân: những khách hàng cá nhân có những thương
lượng đủ lớn để cho phép đàm phán như là thương lượng mua nhà, mua xe, họăc
một tài sản giá trị khác
2. Những tình huống tổ chức: cấp quản lý và nhân viên thể hiện những chức
năng kinh doanh cơ bản như việc thiết lập mục tiêu, thương lượng trong công ty,
đàm phán về nguồn lực công ty,…
3. Những tình huống với khách hàng: thích hợp với việc bán sản phẩm hoặc
dịch vụ với mối quan hệ lâu dài.
Khi xem xét một cuộc thương lượng, nên đề cập ở góc độ là một tiến trình
công việc hơn là một trò chơi. Trong nhiều trường hợp, mối quan hệ trở nên rất
quan trọng trong việc làm cho cuộc đàm phán trở nên thoải mái và thân thiện hơn.
Trong thực tế công việc, ta có thể phát triển một cách tốt hơn để thiết lập và thực
hiện đàm phán để đạt mục kết quả mong đợi win-win.
Những điểm chính:
• Mâu thuẫn là điều khó tránh khỏi, đàm phán là một kỹ năng để khắc phục

tình trạng trên
• Mâu thuẫn là tình huống mà hai hay nhiều bên có những lợi ích hay quan
điểm khác biệt nhau.
• Đàm phán là tiến trình trao đổi để giải quyết mâu thuẫn và đạt được sự
đồng nhất về quyền lợi
• Các biện pháp giải quyêt mâu thuẫn gồm có hỏa giải, trọng tài, kiện tụng
và đàm phán
• Đàm phán là quá trình trao đổi để tìm ra khả năng đạt được thỏa mãn cao
nhất về nhu cầu của hai bên mà vẫn giữ đựơc mối quan hệ tốt đẹp.
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)
16
• Mâu thuẫn xuất hiện ở nhiều nơi, ví dụ trong tổ chức, gia đình hay với
khách hàng.
• Năng lực xác định tiến trình đàm phán nào được chọn lựa ví dụ như trong
định giá, trả giá, hoặc đàm phán.
CHƯƠNG 2:
NHU CẦU VÀ MONG MUỐN
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)
17
“Cách tốt nhất để đạt được điều bạn muốn là giúp người khác đạt được điều họ
muốn.”
Ronald Shapiro, The power of Nice
Thỏa thuận win-win
Xác định và đáp ứng các nhu cầu cơ bản của tất cả các bên thể hiện bản chất
của quá trình đàm phán. Giao ước cho kết quả đàm phán này chính là thỏa thuận
win-win.
Những người tham gia hội thảo trước đây đã định nghĩa một thỏa thuận win-
win như sau:
• Tất cả các bên đều nhận thức được giá trị trong việc thỏa thuận.
• Sự thỏa thuận lẫn nhau giữa các bên đều đạt được mục tiêu và chiến lược

của họ, và đồng thời mở ra cơ hội cho những sự thay đổi.
• Một thỏa thuận đem lại lợi ích cho hai hoặc nhiều bên chính là đáp ứng
được nhu cầu cho tất cả các bên.
• Các bên được thỏa mãn khi:
- Tìm được điểm chung của các mục tiêu và đều cảm thấy công bằng.
- Không bên nào cảm thấy họ đã bị thua thiệt hoặc rằng bên kia đã bị thua
thiệt.
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)
18
- Các mối quan hệ lâu dài vẫn tiếp tục duy trì và có giá trị, và vẫn được các
bên tiếp tục ủng hỗ.
Một thỏa thuận win-win xảy ra khi các nhu cầu cơ bản của các bên được thỏa
mãn.
Đàm phán ứng dụng yêu cầu sự linh hoạt và đôi lúc phải thỏa hiệp dựa trên
mong muốn của bạn chứ không dựa trên nhu cầu. Tuy nhiên, người ta đôi khi cũng
khó phân biệt giữa nhu cầu và mong muốn.
So sánh mong muốn và nhu cầu
Khi giới thiệu các khái niệm này trong các cuộc hội thảo, trong đó tôi trích
dẫn tới một số nguồn tài liệu cũng như các chuyên gia trong lĩnh vực đàm phán (về
khái niệm mong muốn và nhu cầu), thì chỉ có một vài người trong số họ thực sự
nắm được khái niệm mong muốn và nhu cầu là gì, đó là Mick Jagger và Rolling
Stones. Thông thường, điều này nhận được những tiếng cười từ phía cử tọa. Sau đó
tôi hỏi, "Thế Mick đã nói gì về mong muốn và nhu cầu?" Những người tham gia
đồng thanh đáp "Không phải lúc nào bạn cũng đạt được điều bạn muốn."
"Đừng dừng lại ở đó," tôi nói. "Phần còn lại của nó là gì?" Một lần nữa, hầu
hết đều biết được nội dung tiếp theo: "Nhưng nếu cố gắng sẽ có lúc bạn nhận ra
rằng những gì bạn được là những gì bạn cần". Tương tự như vậy, ở bước đầu tiên
của quá trình lập kế hoạch, một nhà đàm phán cần thiết phải hiểu được sự khác biệt
này và làm việc thông qua khả năng của mình. Một đồng nghiệp của tôi đã sử dụng
câu chuyện sau đây để minh họa cho sự khác biệt giữa ước muốn và nhu cầu:

Tôi thức dậy lúc nửa đêm, cảm thấy đói bụng và nghĩ đến 2 mẩu pizza còn
trong tủ lạnh (điều tôi muốn). Nhưng lạ chưa kìa, pizza đã biến mất, chắc hẳn là do
thằng con trai tuổi teen của tôi, thằng bé thường ăn tất cả những gì mà nó thấy. Vì
vậy, tôi cần phải đạt được tôi tôi cần lúc này, đó là sự đói bụng. Tôi nhận ra rằng tôi
không thể đạt điều tôi muốn thì giờ đây tôi phải tập trung vào việc đáp ứng điều tôi
cần lúc này, đó là tìm kiếm sự lựa chọn khác là một cái bánh sandwich hoặc một
chén ngũ cốc.
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)
19
Những thuật ngữ và cách diễn đạt khác nhau được sử dụng trong việc giải
quyết xung đột để mô tả nhu cầu và ước muốn. Mong muốn tương ứng với vị thế
mà hai bên muốn giành lấy trong cuộc xung đột. Còn nhu cầu tương ứng với những
lợi ích cơ bản của riêng họ. Có một mối quan hệ trực tiếp giữa các vấn đề (ví dụ các
đối tượng hay chủ đề tồn tại trong cuộc xung đột), nhu cầu và ước muốn trong cuộc
đàm phán.
Các nhà đàm phán bày tỏ những ước muốn khác nhau tùy thuộc vào quan
điểm của họ về vấn đề. Sự khác nhau giữa ước muốn và nhu cầu được minh họa
trong bộ phim được trao giải Chariots of Fire (tạm dịch: Đã xong cuộc chạy). Trong
một cảnh kinh điển, Eric Liddell, một vận động viên ngôi sao đến từ Scotland, đã
làm dấy lên căng thẳng trong một cuộc họp của Ủy ban Olympic Anh. Mâu thuẫn
xảy ra bởi vì Liddell, một người theo đạo Cơ đốc, từ chối tham gia cuộc đua được
tổ chức vào ngày chủ nhật - ngày Sabbath của các tín đồ Cơ Đốc giáo. Vì lòng tự
hào dân tộc, Ủy ban Olympic đã khước từ đề nghị liên hệ với Pháp, nước tài trợ cho
Thế Vận Hội, thay đổi lịch trình thi đấu. Trong suốt buổi họp, cả hai bên đều trình
bày lại và bảo vệ quan điểm của họ mà không chịu nhìn vào nhu cầu chính yếu của
vấn đề. Sau một hồi thảo luận căng thẳng, cả hai bên đều im lặng trong sự bế tắc.
(Xem Bảng 2.1)
BẢNG 2.1 Ước muốn và nhu cầu trong Bộ phim Chariots of Fire
Các bên Eric Liddell Ủy ban Olympic
Ước muốn Không chạy vào ngày chủ nhật Chạy theo lịch trình của sự

kiện
Nhu cầu Tôn trọng Đạo Cơ Đốc nhưng vẫn
thi đấu
Lòng tự trọng quốc gia
Lord Lindsay, vận động viên điền kinh khác của đội Anh, đã giải quyết được
bế tắc bằng một giải pháp đơn giản. “Một cuộc đua khác vào một ngày khác”.
Liddell sau đó đã thay thế Lindsay cuộc đua 400 mét vào ngày thứ 5, để tiếp tục
dành lấy huy chương vàng. Bằng việc chạy vào một ngày khác, Eric Laddell đã thỏa
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)
20
mãn nhu cầu tôn trọng tôn giáo của anh ấy. Bằng cách sắp xếp một sự thay đổi nhỏ
trong cuộc thi giữa các vận động viên mà Ủy ban Olympic Anh không phải khúm
núm trước nước Pháp trong việc thay đổi sự kiện theo ý họ. Vì vậy, họ vẫn giữ
được lòng tự hào dân tộc,
Tiếp tục xem xét phân tích sau đây trong việc đàm phán của Trại David:
(xem bảng 2.2):
Khi Ai Cập và Israel đàm phán trên bán đảo Sinai vào năm 1978, vị trí nơi
vẽ đường biên giới của họ hoàn toàn không tương thích. Mặc cho tài ngoại giao
khéo léo của Camp David, không có bản đồ đề nghị nào phù hợp cho cả hai bên.
Mỗi nỗ lực đều cho thấy quá nhiều lãnh thổ cho người Ai Cập (trong con mắt của
Israel) hoặc quá nhiều cho người Israel (từ quan điểm của người Ai Cập). Làm thế
nào hai bên có thể có được vượt qua được bế tắc này?
BẢNG 2.2 Ước muốn và nhu cầu của Trại David
Các bên Ai Cập Israel
Ước muốn Được phần nhiều hơn trên bán đảo
Sinai
Được phần nhiều hơn trên
bán đảo Sinai
Nhu cầu Chủ quyền An ninh
Khi các nhà đàm phán thăm dò các vị trí của các đối thủ, họ phát hiện ra một

sự khác biệt quan trọng của lợi ích và ưu thế cơ bản, đó là: người Israel quan tâm
nhiều về an ninh, trong khi người Ai Cập quan tâm nhiều về chủ quyền. Một sự
thỏa hiệp đơn giản hơn cả đó là thiết lập một hành lang trên sa mạc, lợi ích của giải
pháp này là nó tạo ra một khu phi quân sự thuộc chủ quyền Ai Cập.
Như chúng ta có thể thấy từ hai ví dụ trên, những tranh cãi về vị thế dẫn đến
hàng loạt cuộc đấu tranh theo kiểu phòng ngự - tấn công qua lại của các bên trong
việc trình bày lại những mong muốn của mình. Chỉ khi các bên tranh luận xa hơn về
vị thế của mình, thì họ mới có thể phát hiện ra những nhu cầu chính yếu và đạt được
giải pháp tối ưu.
Phân biệt giữa nhu cầu và mong muốn
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)
21
trong tình huống kinh doanh
Vấn đề đàm phán phổ biến trong kinh doanh chính là giá. Người mua và
người bán muốn những thứ khác nhau. Người bán muốn giá tăng, trong khi người
mua lại muốn giá giảm (hoặc giá không đổi). Lợi ích cơ bản chính là nhu cầu có
liên quan của cả hai bên (xem bảng 2.3). Với người bán, nhu cầu có lẽ chính là sự
gia tăng tổng doanh thu, trong khi nhu cầu của người mua có lẽ là sự duy trì ngân
sách và cắt giảm chi phí.
Nhu cầu của các bên có được thỏa mãn hay không? Câu trả lời là có. Nếu họ
có thể khám phá những gì ẩn đằng sau vẻ bề ngoài (những mong muốn) họ có thể
đạt được một thỏa thuận bằng cách tìm kiếm các lựa chọn thay thế. Người bán sẽ
tăng thêm doanh thu nếu như người mua cam kết tăng số lượng thông qua một hợp
đồng dài hạn, và người mua vẫn giữ được giá rẻ.
BẢNG 2.3 Ước muốn và nhu cầu trong kinh doanh
Các bên Người bán Người mua
Ước muốn Giá tăng Giá giảm
Nhu cầu Tạo thêm doanh thu Giữ được ngân sách và giảm
chi phí
Phân biệt giữa nhu cầu và mong muốn

trong tình huống quản trị
Các nhà quản trị trong các tổ chức thường có một mong muốn mà họ tin rằng
đó là cách tốt nhất và duy nhất để giải quyết vấn đề. Lấy ví dụ về một nhà quản trị,
phòng ban của cô ấy cần được mở rộng để phục vụ cho các phòng ban khác trong
công ty. Cô ấy muốn có thêm hai nhân viên để phụ giúp xử lý khối công việc tăng
thêm. Trong cuộc họp với sếp cô ấy và giám đốc nhân sự, cô ấy nhận ra rằng họ
không muốn tuyển thêm người mới. Có thể thấy từ bảng 2.4 một sự xung đột rõ
ràng về mức độ mong muốn của cả hai bên.
BẢNG 2.4 Ước muốn và nhu cầu về năng suất và nhân sự
Các bên Nhà quản trị Sếp và Giám đốc nhân sự
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)
22
Ước muốn Hai nhân viên mới Không thêm nhân viên mới
Nhu cầu Cung cấp các dịch vụ bổ sung để
đáp ứng nhu cầu.
Duy trì số lượng nhân viên
công ty và ngân sách.
Cuộc thương lượng sẽ trở nên bế tắc nếu như cả hai bên vẫn tiếp tục bảo vệ
ước muốn của mình mà không để ý tới các nhu cầu cơ bản. Tuy nhiên, nếu các bên
chịu hỏi nhau một số câu hỏi quan trọng, họ có thể tìm thấy một vài sự lựa chọn nào
đó có thể đáp ứng nhu cầu của cả hai bên. Một vài câu hỏi quan trọng có thể được
tìm thấy trong cuộc thảo luận sau:
Sếp và GĐ nhân sự: Cô sẽ được gì khi tuyển thêm 2 nhân viên mới?
Nhà quản trị: Việc đó sẽ giúp phòng ban của tôi đáp ứng được nhu cầu tăng
thêm.
Sếp và GĐ nhân sự: Điều đó giúp ích gì cho công ty?
Nhà quản trị: Nếu phòng chúng tôi cung cấp được các dịch vụ bổ sung, thì
chúng tôi có thể giúp cho các phòng khác (khách hàng của chúng tôi) không cần
phải tìm tới những nguồn lực bên ngoài. Vấn đề chất lượng và bảo mật cũng là đáng
chi phí rồi.

Việc khám phá ra các lựa chọn khác cho phép cả hai bên phát hiện ra những
nhu cầu thực tế của các bên và sẽ đạt được những thỏa thuận mà không ảnh hưởng
đến nhu cầu của mỗi bên. (xem bảng 2.5)
BẢNG 2.5 Phát hiện ra những nhu cầu thực tế của cả hai bên
Các bên Nhà quản trị Sếp và Giám đốc nhân sự
Ước muốn Hai nhân viên mới Không thêm nhân viên mới
Nhu cầu Cung cấp các dịch vụ bổ sung
để đáp ứng nhu cầu.
Duy trì số lượng nhân viên
công ty và ngân sách.
Các lựa chọn để
đáp ứng nhu cầu
Sự giúp đỡ tạm thời
Các nhà tư vấn
Tái đào tạo đội ngũ nhân viên
Chính sách tạm thời
Tính phí dịch vụ ở các phòng
ban khác
Luân chuyển đội ngũ nhân
viên.
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)
23
Bằng cách đặt câu hỏi, sếp và giám đốc nhân sự nhận thấy được mối quan
tâm cơ bản, đó là vấn đề an ninh, một tiêu chí quan trọng trong việc ra quyết định:
tuyển các nhà cố vấn hay tìm kiếm giải pháp nội bộ. Trong nhiều trường hợp đàm
phán, những gì mà một bên mong muốn chỉ là phần nổi của tảng băng trôi. Nhưng
như chúng ta đã biết, phần lớn các tảng băng trôi đều ở bên dưới mực nước. Đặt câu
hỏi một cách hiệu quả giúp chúng ta thấy được vấn đề và đưa ra được giải pháp cuối
cùng.
Phân biệt giữa nhu cầu và mong muốn

trong tình huống hằng ngày
Chúng ta hãy xem xét một ví dụ thực tế mà hầu hết chúng ta có thể đã từng
trải qua. Bạn đã lái chiếc xe cũ của mình qua nhiều năm, đã tốn rất nhiều tiền cho
việc sửa chữa và bây giờ nó không thể chạy được nữa. Bạn bị hấp dẫn bởi các
quảng cáo xe mới và bạn bắt đầu muốn một chiếc xe mới. Sau khi tìm hiểu một vài
nhãn hiệu và kiểu dáng, ước muốn của bạn ngày càng rõ ràng hơn và bạn bắt đầu đi
lại tham quan các phòng trưng bày và tìm hiểu trên internet. Tại thời điểm này, bạn
phát hiện ra rằng bạn không thể theo kịp được giá cả của các loại xe mới. Nếu bạn
thật sự muốn một chiếc xe mới, bạn cần phải tìm cách để có đủ tiền mua nó. Tuy
nhiên, nếu bạn suy nghĩ kỹ hơn để thấy được nhu cầu thật sự, bạn có thể sẽ khám
phá ra một vài lựa chọn hấp dẫn mà trước đây bạn chưa nghĩ đến. (xem bảng 2.6)
BẢNG 2.6 Khám phá ra những lựa chọn
Ước muốn Nhu cầu Sự lựa chọn
Một chiếc xe
mới
Một phương tiện vận chuyển đáng
tin cậy
Xe đời cũ đã qua sử dụng
Sửa lại xe cũ
Đi chung xe
Chạy xe đạp
Nếu chúng ta giả định nhu cầu cơ bản chính là “phương tiện giao thông đáng
tin cậy” thì sẽ có nhiều lựa chọn sẵn có để đáp ứng nhu cầu đó hơn là việc mua một
chiếc xe mới. Tuy nhiên, nếu nhu cầu của chúng ta cao hơn, thì sự lựa chọn có thể
Tiểu luận: Đàm phán ứng dụng: công cụ, sách lược và kỹ thuật (phần 1)