Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của porter

MỤC LỤC
I. Tổng quan về cạnh tranh và mô hình năm lực lượng của M.E.Porter
1. Khái niệm và phân loại cạnh tranh
2. Giới thiệu các mô hình phân tích cạnh tranh và khái quát về mô hình năm lực
lượng cạnh tranh của M.E.Porter
II. Phân tích mô hình năm lực lượng của M.E.Porter
1. Quyền lực khách hàng
2. Quyền lực nhà cung cấp
3. Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành
4. Nguy cơ của sản phẩm thay thế
5. Những đối thủ mới tiêm năng
III. Áp dụng mô hình cạnh tranh năm lực lượng của M.E.Porter đối với một
loại hình vận tải
1.Vận dụng mô hình cạnh tranh năm lực lượng của M.E.Forter trong phân tích khả
năng cạnh tranh của hãng taxi Mai Linh trên thị trường Việt Nam.
2.Đánh giá năng lực cạnh tranh của taxi Mai Linh và biện pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh
IV.Tổng kết
1
I. Tổng quan về cạnh tranh và mô hình 5 lực lượng của M.E.Porter
1. Khái niệm, phân loại cạnh tranh.
a. Khái niệm
Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể ( doanh nghiệp. quốc gia …) trong
việc giành các nhân tố sản xuất hay khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên
thị trường, để đạt được một mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận,doanh
số hoặc thị phần …
b.Phân loại cạnh tranh
• Căn cứ vào cấp độ (phạm vi ) cạnh tranh
+ Cạnh tranh quốc gia
+ Cạnh tranh giữa các ngành
+ Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

+ Cạnh tranh cấp sản phẩm
• Theo tính chất cạnh tranh
+ Cạnh tranh lành mạnh
+ Cạnh tranh không lành mạnh
• Theo mức độ, tính chất của cạnh tranh trên thị trường
+ Thị trường cạnh tranh hoàn hảo
2
+ Thị trường cạnh tranh không hoàn hảo
+ Thị trường cạnh tranh độc quyền
• Theo các chủ thể kinh tế tham gia vào thị trường
+ Cạnh tranh giữa người bán và người mua
+ Cạnh tranh giữa người mua với nhau
+ Cạnh tranh giữa những người bán với nhau
• Theo hình thức cạnh tranh
+ Cạnh tranh về sản phẩm dịch vụ.
+ Cạnh tranh về phân phối sản phẩm dịch vụ.
+ Cạnh tranh về xúc tiến bán hàng.
2. Các mô hình phân tích cạnh tranh
• Mô hình “ Kim cương” của M.E.Porter, 1990
• Mô hình ma trận SWOT
• Mô hình “5 lực lượng” của M.E.Porter, 1986
3
Nguy cơ từ những
Năng lực đàm đối thủ mới
phán của nhà
cung cấp
Năng lực đàm
phán của người mua
Nguy cơ của sản phẩm,
dịch vụ thay thế

Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu Thế Giới hiện
nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa các
ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của
năm lực lượng cạnh tranh
Mô hình 5 lực lượng được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu
nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược
cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.
II. Phân tích mô hình năm lực lượng của M.E.Porter
1. Quyền lực khách hàng
Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, sự thắng lợi cho doanh nghiệp. Những khách
hàng khác nhau sẽ có sự đòi hỏi về mức độ chất lượng dịch vụ, khả năng thanh
4
Những đối thủ
mới tiềm năng
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành.
Cạnh tranh giữa các
đối thủ hiện hữu
Nhà cung cấp
Người mua
Sản phẩm thay
thế
toán… không giống nhau nên họ có nhu cầu và quyền lực trong việc thương lượng
giá cả.
• Khách hàng gây áp lực đối với chất lượng sản phẩm, giá cả, dịch vụ đi kèm thông
qua quyết định mua hàng
• Khi ngành cung cấp được tạo ra bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và
lớn. Trường hợp này cho phép người mua lấn át các công ty cung cấp.
• Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. Trong trường hợp đó người mua
có thể sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy để giảm giá.

Khách hàng được phân ra làm 2 loại:
• Khách hàng nhỏ lẻ
• Nhà phân phối: Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng
của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.
VD1: Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống
phân phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm,
hàng điện tử, các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để
đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các
chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.Wal-mart từ chối
dầu oliu bertoli( unilerver) do tăng giá 10-15%. Đầu năm 2000, dầu o-liu Bertolli
Olive oil tăng giá bán. Bertolli là sản phẩm nhập 100% từ ý. Tỷ giá đồng euro so
với đồng dola Mỹ đã tăng từ 90 xu hay 95 xu lên 1,15 dola đó là mức tăng rất
lớn.Cùng lúc đó dầu oliu cũng gần như là sản phẩm hàng hóa. Năm đó mất mùa và
giá dầu oliu tăng lên 10-12%, ngay cả với giá trước đây cũng không đủ bù đắp mọi
chi phí. Cho nên trước khi Bertolli tăng giá bán hàng, họ tới Bentoville với một bản
thuyết trình dài 6 trang để giải thích W-M bác bỏ ngay. Bertolli không chấp nhận
đòi giữ nguyên giá của W-M. Suốt 2,3 tháng W-M không mua dầu oliu của Bertolli
nữa đó là một thời khắc khủng hoảng.Thế giới thay đổi cuối cùng W-M cũng phải
thay đổi giá bán.
5
VD2: Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm
vào hệ thống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn và trở ngại vì các
áp lực về giá và chất lượng. Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da
giầy rất khó xâm nhập vào các thị trường lớn như Mỹ ,EU nếu không qua hệ thống
phân phối. Chính vì vậy chúng ta đã được lắng nghe những câu chuyện về việc một
đôi giầy sản xuất ở Việt Nam bán cho nhà phân phối với giá thấp còn người dân
Việt Nam khi mua hàng ở nước ngoài thì phải chịu những cái giá cắt cổ so với sản
phẩm cùng chủng loại ở trong nước.
Các yếu tố tác động đến khả năng đàm phán của khách hàng:
• Sản lượng mua

• Mức độ tập trung của người mua
• Thông tin người mua có được
• Sự nhạy cảm với giá cả của khách hàng.
VD3: Người tiêu dùng tẩy chay sản phẩm Vedan, đơn vị xả nước thải trực tiếp ra
Sông Thị Vải gây ô nhiễm tác động đến cuộc sống của người dân.Sau khi
Co.opMart chính thức công bố việc ngừng bán sản phẩm của Vedan, hàng loạt các
siêu thị cũng đưa ra quyết định “tẩy chay” sản phẩm của công ty này như BigC,
Metro, Citimart… Quyết định này được các siêu thị đưa ra nhằm ủng hộ bà con
nông dân TPHCM, Đồng Nai và Bà Rịa - Vũng Tàu hiện đang trong quá trình khởi
kiện công ty Vedan về việc công ty này gây ô nhiễm sông Thị Vải. Những thông tin
mà người mua có được ảnh hưởng rất lớn đến mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp
cũng như sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
VD4: Khủng hoảng niềm tin đối với thực phẩm “ sản phẩm của công ty Tân Hiệp
Phát, nhãn hàng trà xanh 0 độ Dr.Thanh bị tẩy chay do phát hiện nguyên hương liệu
quá hạn trong kho”.
2. Quyền lực nhà cung cấp
6
Một ngành sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao động, các bộ
phận cấu thành và các đầu vào khác. Đòi hỏi này dẫn đến mối quan hệ bên mua –
bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp các nguyên liệu thô để
chế tạo sản phẩm. Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các
điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu thế có
thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp
giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp
lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá
bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành.Sau đây là một số yếu tố
quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:
− Mức độ tập trung của các nhà cung cấp:
Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rất lớn, nếu mức độ tập trung của họ cao. Nếu nhà
cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có

khả năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có
thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp khác, do đó, nhà cung cấp
buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá. Sức mạnh nhà cung cấp tăng lên, nếu mức
độ tập trung trong lĩnh vực cung cấp cao, chẳng hạn như sức mạnh của ngành dược
phẩm (nhà cung cấp) đối với các bệnh viện là rất lớn.
− Mức độ chuẩn hóa của đầu vào:
Việc đầu vào đượcchuẩn hóa cũng làm tăng tính cạnh tranh giữa các nhà
cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ, chẳng hạn như mối quan hệ giữa
các nhà sản xuất lốp (nhà cung cấp) với các nhà sản xuất xe hơi.
− Chi phí thay đổi nhà cung cấp:
Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càng phải chịu nhiều điều khoản bất
lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp
khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu các chi phí khổng lồ. Mối quan hệ
7
giữa Microsoft (với vai trò nhà cung cấp) với các nhà sản xuất máy vi tính thể hiện
rõ điều này.
− Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất, chẳng hạn như
hãng sản xuất đồ uống mua các tiệm rượu, hay hãng Baxter International – nhà sản
xuất các thiết bị y tế – mua lại nhà phân phối American Hospital Supply. Khả năng
này càng cao thì sức mạnh của nhà cung cấp càng lớn
− Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua:
Trong giao dịch thương mại, sức mạnh của khách hàng đương nhiên sẽ làm
giảm sức mạnh của nhà cung cấp. Sức mạnh này được thể hiện rõ một khi khách
hàng tẩy chay không mua sản phẩm.
− Số lượng và quy mô nhà cung cấp:
Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định áp lực cạnh tranh,quyền lực đàm phán của
họ đối với nghành, doanh nghiệp.nếu thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy
mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh,ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh
3. Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành

Lực lượng thứ ba trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter đó là mức
độ ganh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành. Bởi vì các doanh nghiệp
trong một ngành cùng phụ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường
được kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác. Sự ganh đua mãnh liệt
khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay
khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị
trường.
Hiếm khi có sự đồng nhất giữa các doanh nghiệp trong một ngành. Bởi chúng
luôn khác nhau về nguồn lực, khả năng và tìm cách gây khác biệt với đối thủ.
Thường thấy các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách gây khác biệt
8
giữa sản phẩm của nó với những gì mà đối thủ cung cấp. Các công cụ thường được
sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự cải
tiến và đáp ứng khách hàng.
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành có ý nghĩa đặc biệt đối với các hoạt
động cuả doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất, mức độ tranh
đua hoặc thủ thuật dành lợi thế trong ngành đồng thời giúp cho doanh nghiệp có
chiến lược cạnh tranh phù hợp.
Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và nhận
được lợi nhuận cao hơn. Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá có thể xảy ra
một cách mạnh mẽ, điều này có thể dẫn đến cuộc chiến tranh giá cả. Cạnh tranh
làm hạn chế khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số . Vì thế,
cường độ ganh đua giữa các công ty trong ngành tạo ra đe dọa mạnh mẽ đối với
khả năng sinh lợi.
Một cách khái quát, trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép
cạnh tranh trên các đối thủ:
+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh…
+ Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán
• Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau
nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp

còn lại
• Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai
trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)
+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản
rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó
khăn :
• Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
• Ràng buộc với người lao động
9
• Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)
• Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
VD:Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã có rất
nhiều nhà cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay 3 nhà
cung cấp dịch vụ viễn thông là Vina Phone , Mobifone và Viettel Nhu cầu sử dụng
dịch vụ của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận của các nhà
cung cấp cũng tăng với con số tương đương. Mặc dù cho các rào cản gia nhập
ngành, rào cản rút lui …. là cao, áp lực từ khách hàng không đáng kể nhưng đang
có rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường . Một điều đáng mừng
hơn nữa là sự ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn thông như : Các tổng
đài giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình gần đây là xem giá chứng
khoán qua mạng di động. Với xu hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ
ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng hơn.
4. Nguy cơ của sản phẩm thay thế
Nếu tồn tại những sản phẩm tương đồng với những sản phẩm mà doanh
nghiệp trong ngành đó đang cung cấp và khách hàng có thể dùng chúng để thay thế
cho sản phẩm đó thì những hàng hóa thay thế đó đã xác định ra một mức giá trần
cho ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh.
Tầm quan trọng của mối đe dọa này phụ thuộc vào ba yếu tố sau:
•Giá và công dụng tương đối của sản phẩm thay thế:
Nếu các sản phẩm thay thế là sẵn có và công dụng tương tự ở cùng một mức

giá thì mối đe dọa của các sản phẩm thay thế là rất mạnh. Ngược lại, nếu các sản
phẩm thay thế mà đắt hơn và có công dụng kém hơn thì sự đe dọa sẽ yếu hơn
nhiều.
• Chi phí chuyển đối với khách hàng:
Yếu tố này đã được đề cập ở trên như một nguồn gốc của hàng rào gia nhập và
nó cũng xác định mối đe dọa thay thế.
• Khuynh hướng thay thế của người mua:
10
Nếu khách hàng ít nỗ lực tìm kiếm các sản phẩm thay thế và không thích chuyển
người cung ứng thì mối đe dọa sẽ giảm.
Ví dụ về việc vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.E.PORTER
để phân tích tình hình cạnh tranh về dịch vụ thông tin di động của mobiphone
trên thị trường Việt Nam trong giai đoạn 2006-2010 cụ thể là lực lượng “ nguy cơ
cạnh tranh của sản phẩm thay thế”.
Ngoài điện thoại di động thì internet chính là một phương pháp thông tin
nhanh , hiệu quả và được sử dụng rộng rãi hiện nay. Theo bản báo cáo quý I của
năm 2010, về tình hình phát triển viễn thông tại VN của công ty nghiên cứu thị
trường companiesandmarkets.com của Anh quốc, trong tháng 11 của năm ngoái ,
tại VN đã có gần 2,9 triệu người đăng kí sử dụng internet, tăng 41,3% trong vòng
11 tháng đầu năm 2009. Trong cùng thời gian nói trên, số người dùng internet tại
VN tăng 7,9% đưa số người sử dụng lên tới 22,4 triệu người. trong năm 2008, số
người sử dụng internet tăng 12,3% và trong 2007 tỉ lệ này là 26,3%.
Việc sử dụng internet có những ưu điểm là: số tiền bỏ ra hàng tháng ít hơn
( khoảng 270.000/tháng với thuê bao trọn gói) so với vài triệu mà một người phải
bỏ ra trung bình cho việc sử dụng điện thoại di động, tốc độ truyền đạt thông tin
cũng nhanh và chính xác không kém so với việc sử dụng điện thoại di động thông
qua chat, mail…,người sử dụng internet trên máy tính vừa có thế làm việc, vừa có
thể tra cứu thông tin, giải trí, đồng thời với kĩ thuật công nghệ ngày càng phát
triển , chiếc máy tính cũng ngày được thiết kế gọn nhỏ, dễ di chuyển và sử dụng
thuận lợi hơn, đang giúp cho internet ngày càng phổ biến. Ngay cả các nhà sản

xuất điện thoại cũng đang hỗ trợ cho internet phát triển, bằng cách thiết lập tính
năng bắt sóng wifi cho điện thoại (iphone).Tuy nhiên internet đang dần trở thành
nỗi lo ngại cho xã hội vì những hành vi bạo lực, phạm pháp của giới trẻ hiện nay
đều học từ internet. Những mạng xã hội trên internet rất nhiều và luôn tiềm ẩn
những nội dung phản động , bạo lực, trái đạo đức. vì vậy kiểm soát việc sử dụng
internet tại VN đang được các nhà chức trách hết sức lưu tâm. Đồng thời chi phí
chuyển đổi từ điện thoại di động sang internet cũng khá cao, vì để sử dụng
11
internet bạn phải có một chiếc máy tính mà giá thành của một chiếc máy tính tốt
thì cao hơn nhiều so với một chiếc điện thoại di động với các tính năng cơ bản là
nghe nói và nhắn tin. Hiện nay máy tính và điện thoại di động đang được sử dụng
song song hỗ trợ cho nhau. Những tiện ích của máy tính, của internet là không thể
phủ nhận được tuy nhiên nó chưa thể thay thế cho điện thoại di động.
Ngoài ra điện thoại cố định cũng một là sản phẩm thay thế đang được nhiều
người sử dụng. Nói một cách khác, điện thoại cố định gần như là một sản phẩm
mà mọi nhà đều có mà ưu điểm lớn nhất của nó là cước phí rất rẻ. Mặt khác ở VN
trước khi có internet hay điện thoại di động thì điện thoại cố định đã tồn tại một
thời gian dài. Tuy nhiên điện thoại cố định lại có nhược điểm đó là không di
chuyển được vì thế không đáp ứng được tính nhanh nhạy kịp thời của thông tin.
5. Những đối thủ mới tiềm năng.
Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp
trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng
đến cuộc cạnh tranh. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia
hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” và “cổng ra” tự do. Khi đó, lợi
nhuận của ngành sẽ là không đáng kể. Tuy nhiên trên thực tế, mỗi ngành có những
biện pháp riêng để bảo vệ mức lợi nhuận cao của các đơn vị đã có mặt trong thị
trường, đồng thời ngăn cản các đối thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đó.
Những biện pháp này được gọi là các rào cản gia nhập.Các rào cản gia nhập không
chỉ là sự điều chỉnh thông thường của thị trường. Chẳng hạn như khi lợi nhuận của
ngành tăng lên, chúng ta dự đoán rằng sẽ có thêm các hãng muốn xâm nhập vào thị

trường để được hưởng mức lợi nhuận cao đó, khiến lợi nhuận của các hãng trong
ngành giảm dần. Khi lợi nhuận giảm, chúng ta lại dự đoán rằng một số công ty sẽ
rút lui, nhờ đó, tình trạng cân bằng thị trường được tái lập. Giá giảm, hoặc dự đoán
rằng giá sẽ giảm trong tương lai, ngăn cản các đối thủ tiềm năng bước vào thị
trường. Các công ty sẽ ngần ngại không muốn tham gia một thị trường bất ổn, đặc
biệt là nếu việc tham gia thị trường đòi hỏi phải tốn một khoản chi phí khởi sự
lớn.Đó là những điều chỉnh thông thường của thị trường, nhưng nếu các hãng cố
12
tình giữ giá thấp để duy trì mức lợi nhuận thấp của cả ngành (việc tập hợp các hãng
thực hiện biện pháp này sẽ bị coi là hành động phi pháp) như một chiến lược để
ngăn cản những công ty khác không bước chân vào thị trường, thì việc đặt giá để
ngăn cản gia nhập đó chính là một rào cản gia nhập. Các rào cản gia nhập là những
quy định đặc trưng của một ngành. Các rào cản này làm giảm tốc độ tham gia của
các công ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi nhuận ổn định cho các công ty đang hoạt
động trong ngành. Xét từ góc độ chiến lược, các hãng có thể tạo ra, hoặc khai thác
các rào cản này để tăng lợi thế cạnh tranh của mình. Các rào cản gia nhập có thể bắt
nguồn từ một số nguyên nhân chủ yếu sau đây:
. Chính phủ tạo nên các hàng rào.
Mặc dù vai trò chính của chính phủ trong thị trường là duy trì cạnh tranh công
bằng và lành mạnh thông qua các hành động chống độc quyền, nhưng chính phủ
vẫn hạn chế cạnh tranh thông qua việc chấp nhận độc quyền và ban hành các quy
định.
VD:Ngành công nghiệp cung cấp điện được coi là độc quyền tự nhiên, vì một
công ty cung cấp điện cho khu vực sẽ hiệu quả hơn là cho phép nhiều công ty điện
cùng tồn tại trên một địa bàn. Để hạn chế các công ty điện lực khai thác lợi thế
này, chính phủ cho phép có một nhà độc quyền cung cấp điện, nhưng ra quy định
chặt chẽ với ngành này.
Một ví dụ khác của rào cản gia nhập là công ty truyền hình cáp địa phương. Công
ty này được một nhà cung cấp cáp truyền hình cho phép truyền đi các chương
trình của họ sau một cuộc đấu giá cạnh tranh, nhưng một khi công ty đã có được

quyền kinh doanh truyền hình cáp thì sự độc quyền đã hình thành. Chính quyền
địa phương thường không thể kiểm soát giá một cách hiệu quả, vì công ty này có
thể dễ dàng khai man, vì vậy chính phủ phải đặt ra các luật để xem xét và hạn chế
giá dịch vụ trong ngành này.
13
b.Bằng sáng chế và sở hữu trí tuệ là một rào cản gia nhập
Các ý tưởng và kiến thức giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh được coi là sở hữu cá
nhân sau khi được cấp bằng sáng chế và ngăn không cho những người khác áp
dụng kiến thức này. Đây cũng là một rào cản gia nhập. Edwin Land đã phát minh
ra máy ảnh Polaroid năm 1947 và sáng lập một công ty độc quyền trong lĩnh vực
chụp ảnh lấy ngay. Năm 1975, Kodak muốn tham gia vào thị trường máy chụp
ảnh lấy ngay này và bắt đầu giới thiệu một loại máy ảnh tương tự. Polaroid lập tức
kiện Kodak vi phạm bản quyền và thắng kiện, buộc Kodak phải rời khỏi ngành
công nghiệp béo bở này.
c. Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành
Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành cũng tương tư như các rào cản gia
nhập. Rào cản thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường của công ty và vì thế
có thể làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn – vì không thể rời bỏ
ngành, nên công ty buộc phải cạnh tranh để tồn tại.
d. Tính đặc trưng của tài sản hạn chế cổng vào ngành
Đặc trưng tài sản đôi khi có thể khiến công ty sử dụng tài sản đó để sản xuất một
sản phẩm hoàn toàn khác. Tính đặc trưng của tài sản tạo thành hàng rào gia nhập
bởi hai lý do. Thứ nhất, khi các công ty đã có những tài sản mang tính chuyên
môn hóa cao, họ sẽ quyết liệt chống lại nỗ lực muốn gia nhập ngành của các công
ty mới nhằm mục đích giữ vững thị phần của mình. Các công ty mới gia nhập có
thể thấy trước mức độ cạnh tranh dữ dội này. Chẳng hạn như Kodak đã đầu tư
nhiều vốn vào ngành kinh doanh thiết bị chụp ảnh và vấp phải sự kháng cự quyết
liệt của Fuji. Thứ hai là khi một ngành đòi hỏi công nghệ hoặc nhà máy hay thiết
bị có tính chuyên môn hóa cao, thì các công ty muốn tham gia hoạt động trong
ngành sẽ ngần ngại trong việc đầu tư để có được các tài sản đó – vì những tài sản

14
có tính chuyên môn cao như vậy rất khó bán nếu doanh nghiệp thua lỗ và muốn
rút lui khỏi thị trường.
e. Tính kinh tế theo quy mô
Sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất được gọi là Quy mô có chi phí nhỏ nhất
(Minimum Efficient Scale – MES) – chi phí sản xuất từng đơn vị sản phẩm đạt
mức thấp nhất đồng nghĩa với việc mức sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất.
Nếu đã biết MES của các doanh nghiệp trong một ngành là bao nhiêu, thì chúng ta
có thể xác định lượng thị phần cần thiết để có chi phí gia nhập thấp hoặc tương
đương với các đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn như cần chiếm hữu 10% thị trường
để đạt được MES đối với ngành liên lạc đường dài: nếu doanh số của một nhà
cung cấp dịch vụ liên lạc đường dài không đạt được 10% thị trường thì hãng đó sẽ
không có tính cạnh tranh cao.
Sự tồn tại của tính kinh tế theo quy mô này cũng tạo ra một rào cản gia nhập.
Khoảng cách giữa MES của ngành với chi phí đơn vị tại thời điểm gia nhập càng
lớn thì rào cản gia nhập càng khó khăn. Vì thế, các ngành có MES cao thường làm
nản lòng những công ty nhỏ mới khởi sự. Để hoạt động dưới MES thì hãngthường
phải có một lợi thế nào đó khiến cho hãng có thể bán với giá cao hơn, ví dụ như
sự khác biệt hóa sản phẩm hay độc quyền địa phương.
Có thể tóm tắt điều kiện của hàng rào gia nhập và hàng rào thoát ra như sau:
− Một công ty khó gia nhập nghành nếu:
+ Tồn tại các bí quyết sản xuất hay ý tưởng được cấp bằng sáng chế
+ Khó thay đổi mặt hàng sản xuất;
+ Khả năng tiếp cận với kênh phân phối thấp.
+ Khoảng cách giữa chi phí đầu vào so với chi phí đầu ra quá lớn.
− Một công ty khó thoát ra khỏi ngành nếu:
15
+ Ngành đòi hỏi các tài sản có tính chuyên môn hóa cao.
+ Chi phí rời bỏ nhành cao
+ Các công ty kinh doanh trong ngành có quan hệ chặt chẽ với nhau

III. Áp dụng mô hình 5 lực lượng của M.E.Porter đối với 1 loại hình vận tải
1. Vận dụng mô hình M.E.Forter trong phân tích khả năng cạnh tranh
của hãng taxi Mai Linh trên thị trường Việt Nam.
1.1 Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành.
− Tốc độ tăng trưởng của ngành
Do sự gia tăng dân số và sự phát triển của nền kinh tế dẫn đến thu nhập của người
dân tăng lên khiến cho họ có xu hướng sử dụng taxi ngày càng nhiều.Vì thế taxi
được biết đến ngày một nhiều hơn và dần trở thành phương tiện quen thuộc của
người dân đặc biệt là trong những đô thị lớn.
Trước đây thương hiệu Mai Linh đã đi vào lòng người và được người tiêu dùng
bình chọn là thương hiệu được ưa thích liên tục trong các năm 2005 - 2009 thuộc
lĩnh vực giao thông vận tải.Nhưng không lâu sau đó Mai Linh rơi vào tình trạng
khó khăn với số nợ khoảng 500 tỉ. Điều đó là một trở ngại lớn cho con đường phát
triển của Mai Linh.
Vinasun dần thay thế Mai Linh ở thị trường phía Nam và với miền Bắc là sự
phát triển ngày càng mạnh mẽ của taxi CP. Riêng 6 tháng đầu năm 2014, lợi nhuận
sau thuế công ty mẹ của Vinasun đạt xấp xỉ 150 tỷ đồng, hoàn thành hơn 60% kế
hoạch.
− Đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Ngành vận tải taxi là ngành có mức độ tập trung cao.Hiện nay trên thị trường có rất
nhiều hãng taxi lớn nhỏ.Với sự vươn lên mạnh mẽ của những đối thủ trong thị
trường.Tuy nhiên hầu hết thị phần của ngành nắm trong tay một vài công ty lớn.
Hiện nay các đối thủ lớn nhất của Mai Linh là Vinasun Corp và taxi CP.
Trong đó đối thủ chính của Mai Linh tại thị trường Miền Bắc là TaxiCP, còn tại
phía Nam là Vinasun ( VNS )
16
Vinasun đã qua mặt Mai Linh để chiếm ngôi vua tại thị trường lớn nhất nước là
TP.HCM. Hiện Vinasun chiếm đến 45% thị phần taxi tại TP.HCM. Còn tính chung
khu vực miền Nam, gồm cả những địa bàn như Bình Dương, Đồng Nai, Vũng
Tàu thì ông vua này đang nắm tới 60% thị phần trong tay.Để duy trì được vị thế

hiện tại, Vinasun đã có chiến lược mở rộng và nhắm tới thị trường miền Bắc, cụ thể
là Hà Nội. Trên thực tế, Vinasun vẫn đang củng cố vị thế khi tiếp tục theo đuổi kế
hoạch gia tăng số lượng xe và thanh lý xe cũ mỗi năm. Đại diện Vinasun còn cho
biết họ sẽ đầu tư thêm 900 xe mới thay thế xe cũ trong năm 2014, đảm bảo chất
lượng dịch vụ và tiếp tục phát triển các điểm tiếp thị mới.
− Rào cản rời ngành.
Ngành vận tải taxi là ngành có rào cản rời ngành cao. Do đặc điểm của ngành
là đầu tư vào tài sản cố định lớn. Khi tham gia vào ngành, doanh nghiệp phải đầu
tư một số lượng tài sản cố định lớn như xe cộ ,phương tiện…
Ngoài ra thì thương hiệu cũng là một yếu tố quan trọng tăng rào cản rời ngành.
Để tạo được thương hiệu trong tâm trí khách hàng, doanh nghiệp phải trải qua một
quá trình dài, cố gắng đem đến cho khách hàng những điều tốt nhất.Mai Linh là
một công ty có thương hiệu mạnh.Với quá trình hình thành và phát triển gần 20
năm Mai Linh đã trở thành thương hiệu taxi lớn ở Việt Nam. Nhưng hiện nay ở thị
trường Miền Bắc taxi CP đang dần chiếm ưu thế hơn so với Mai Linh cũng như ở
phía Nam là Vinasun. Điều đó đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng và ngày càng cao của
Mai Linh để giữ vững thương hiệu trước đây của mình.
1.2 Áp lực từ nhà cung cấp
− Mức độ tập trung của nhà cung cấp.
Đối với ngành vận tải taxi thì nhà cung cấp của các công ty trong ngành chủ
yếu là các công ty sản xuất xe ô tô và các công ty cung cấp vật tư phụ tùng thay thế,
bảo dưỡng xe ô tô và các nhà cung cấp nhiên liệu. Các nhà cung cấp vật tư, phụ
tùng cho công ty thường là nhà cung cấp lâu dài, thường xuyên với chất lượng tin
cậy.
17
+ Đối vận tải taxi, các nhà cung cấp vật tư phụ tùng ( đồng hồ taxi, bộ đàm, thiết bị
định vị GPS…) chủ yếu là các công ty như Adsun , Công ty Thiết bị hàng hải
Mecom , VietNam Telecom…Tuy nhiên Adsun hiện nay đang cung cấp hệ
thống đồng hồ taxi cho hầu như 100% thị trường phía Nam và hầu như 90%
thị trường miền trung và bắc trung bộ. Chiếm một thị phần nhỏ khu vực phía

bắc . Một số hãng lớn mà Adsun đã từng lắp đặt và sử dụng tới hàng chục năm
nay có cả Vinasun, Hoàng Long hay Future và có cả Mai Linh.
+ Về phần cung cấp nhiên liệu thì Công ty CP Đầu tư phát triển Gas Đô thị
(PVGas City ) sẽ là đơn vị cung cấp nhiên liệu năng lượng sạch cho các dòng
xe taxi Mai Linh.
− Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp:
Mức độ tập trung của nhà cung cấp trang thiết bị phụ tùng cho taxi là rất cao.Tuy
cũng có một số nhà cung cấp nhỏ khác nhưng mức độ tin cậy cũng như tính phổ
biến thấp và tồn tại rải rác. Mặt khác vận tải taxi đang ngày càng phát triển và có
xu hướng liên kết với nhau ,các nhà cung cấp lớn hiểu rõ lợi ích của việc trở thành
nhà phân phối độc quyền cho các hãng taxi. Mà để làm được điều đó thì khả năng
các nhà cung cấp đi đến hợp nhất sẽ là rất cao. Hậu quả của việc này sẽ dẫn đến
việc hình thành một đại gia lớn trong ngành cung cấp các thiết bị phụ tùng cho taxi
điều này gây áp lực lớn đến các hãng taxi nói chung và Mai Linh nói riêng.
− Khả năng thay thế các nguyên liệu đầu vào
Năng lực thương lượng của nhà cung cấp đối với ngành vận tải taxi không
cao.Vì công ty có thể thay đổi dễ dàng nhà cung cấp, đặc biệt là các nhà cung cấp
phụ tùng,vật tư.Đặc biệt khi có sự chênh lệch đầu vào và chất lượng từ các nhà
cung cấp là khác nhau. Công ty sẽ cân nhắc để chuyển đổi nhà cung cấp sao cho
mang lại lợi ích lớn nhất cho công ty.Vì thế các công ty taxi nói chung và Mai
18
Linh nói riêng có thể dễ dàng thương lượng với các nhà cung cấp về chất lượng
cũng như giá cả của vật tư, phụ tùng.
1.3 Áp lực từ khách hàng
Nhu cầu của khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định chiến lược
kinh doanh của các hãng taxi. Nhờ việc nghiên cứu các nhu cầu mà nhà vận tải có
thể phân loại được nhu cầu nhóm khách hàng và có biện pháp chiến lược hợp lí
nhằm thu hút khách hàng đến với sản phẩm của mình.
− Chất lượng dịch vụ: Do thu nhập của người dân ngày càng tăng cao nên việc sử
dụng phương tiện taxi ngày càng trở nên quen thuộc cùng với sự phát triển đó nhu

cầu về chất lượng cũng tăng lên đòi hỏi các doanh nghiệp vận tải phải lên tục nâng
cao chất lượng dịch vụ.
Chất lượng dịch vụ của Mai Linh không chỉ đảm bảo trên hành trình mà còn
được phục vụ chu đáo, tận tình đến từng khách hàng. Mai Linh có đội ngũ lái xe
chuyên nghiệp, nhiệt tình trung thực biết ngoại ngữ và lái xe an toàn. Mỗi nhân
viên lái xe trước khi phục vụ khách hàng đều được đào tạo văn hóa Mai Linh và kỹ
năng giao tiếp với khách hàng với phương châm “ Mỗi nhân viên lái xe là một
hướng dẫn viên du lịch chuyên nghiệp ”.Tuy nhiên cũng có nhiều khách hàng vốn
dĩ đã từng là khách hàng trung thành của Mai Linh đã cho rằng chất lượng dịch vụ
của Mai Linh không còn tốt như trước và kém hơn so với các hãng đối thủ.
− Giá taxi:
Do trên thị trường xuất hiện ngày càng nhiều hãng taxi khác nhau nên khách
hàng có quyền lực trong việc lựa chọn các hãng taxi phù hợp với mình. Một trong
những tiêu chí lựa chọn taxi mà khách hàng quan tâm đó là giá cả và mỗi hãng taxi
thì có hệ thống giá cả riêng biệt. Dưới đây là bảng so sánh về giá cả của các hãng
taxi : Bảng so sánh giá của taxi Mai Linh với đối thủ
19
Mai Linh Vinasun
4 chỗ 7 chỗ 4 chỗ 7 chỗ
Giá mở cửa ( VNĐ) 9.5 10.5 9.5 10.5
Trong phạm vi 30 km(VNĐ) 13.5 14 13.5 14
Từ km 31 về sau (VNĐ) 10 11 10 11
Hãng taxi Loại xe Giá cước
(VND/km đầu)
Giá cước (VND/20-
30 km tiếp theo)
Giá cước
(VND/Km từ 20-
30 trở đi)
Mai Linh

Chevrolet
Spark
10.000 11.500 9.500
Kia
Morning
10.000 11.900 9.900
Toyota Vios 14.000 13.700 10.500
Toyota
Innova
14.000 14.800 11.800
CP Toyota Vios 14.000 13.700 10.500
Toyota
Innova
14.000 14.800 11.800
20
Mặc dù có sự bằng nhau về giá cả và có thương hiệu gắn bó với khách hàng lâu đời
nhưng Mai Linh dần trở nên yếu đi trên thị trường taxi. Sự phát triển của 2 hãng
taxi lớn ở 2 thành phố lớn của cả nước đã gây áp lực không hề nhỏ cho Mai Linh và
để chứng tỏ được mình lấy lại được thương hiệu như trước Mai Linh cần phải cố
gắng hơn rất nhiều.
1.4 Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế (Substitute) là sản phẩm được người tiêu dùng chuyển sang
dùng khi mà sản phẩm họ đang dùng vượt quá khả năng chi trả của họ hoặc có vấn
đề với sản phẩm đó. Trong vận tải taxi hiện nay, sự cạnh tranh giữa các hãng ngày
càng lớn. Riêng đối với taxi Mai Linh, sự cạnh tranh này càng gay gắt hơn vì taxi
Mai Linh đã từng là một hãng taxi mạnh. Hiện nay, nhiều khách hàng trung thành
của Mai Linh đã chuyển sang các hãng khác như Vinasun, taxi CP, Easy taxi, Grab
taxi, taxi group Vậy lý do vì sao khách hàng lại chuyển sang dùng các hãng taxi
đó thay vì Mai Linh, đó là do một số các nguyên nhân sau:
− Chi phí sử dụng sản phẩ m ( sản phẩm vận tải ):

Theo khảo sát chất lượng phục vụ của hơn 20 trong số khoảng 100 doanh
nghiệp taxi tại Hà Nội thì ta đưa ra 3 kiểu taxi là Taxi bình dân, taxi đường dài và
taxi văn phòng.
Chính vì vậy, dựa trên tiêu chí về chi phí thì khách hàng nào muốn sử dụng
loại taxi giá bình dân thì nên dùng Ba Sao, Vạn Xuân, VIC taxi, taxi Thăng Long ,
tuy nhiên các loại taxi này thường ưu tiên chạy trong nội đô và loại xe sử dụng là
những xe nhỏ như Chevrolet Spark, Hyundai Getz hay Kia Morning Còn khách
hàng muốn sử dụng taxi chạy đường dài như Hà Nội-Nội Bài thì giá cả tương đối
hợp lý.
Taxi Mai Linh thuộc loại taxi văn phòng, bởi hãng taxi này thường có tiếng
hơn, dễ gọi hơn tuy nhiên giá lại cao hơn. Taxi cổ phần cũng hoạt động tương tự
như Mai Linh, đều có ưu điểm là loại xe sử dụng thường đắt tiền hơn, chủ yếu là
21
Toyota Vios, Toyota Innova, có thương hiệu nổi tiếng hơn và tiện dụng trong việc
thanh toán (trả tiền qua thẻ ATM, có phát hành thẻ taxi trả trước…).
 Xét về yếu tố chi phí, sản phẩm thay thế taxi Mai Linh là những taxi bình dân như
taxi Ba Sao, Vạn Xuân, Thăng Long Còn xét về tính tiện lợi trong thanh toán thì
nên taxi CP, taxi Hà Nội là các sản phẩm thay thế được khách hàng lựa chọn sử
dụng nhiều nhất.
− Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng:
Khách hàng hiện nay đang có xu hướng sử dụng taxi CP(ở Hà Nội), và taxi
Vinasun( ở Hồ Chí Minh) là nhiều nhất. Đó có thể được coi là sản phẩm ưu việt
thay thế cho taxi Mai Linh
Ở HCM, Vinasun chạy nối đuôi nhau, bước ra cửa khách sạn hay công ty là có
thể gọi được xe chỉ trong vài phút. Còn gọi Mai Linh là một quá trình khổ ải, đặc
biệt là không bao giờ chắc chắn được xe sẽ tới đón mình hay không.
Ở Hà Nội, taxi CP triển khai máy thanh toán POS di động, có thể dùng thẻ tín
dụng, hoặc một thẻ ATM, hoặc một thẻ thanh toán trả sau có thể quẹt vào máy POS
di động thì có thể thanh toán với Taxi CP mà cũng không cần cầm hóa đơn về thanh
toán, vì các khoản phí đã được tính trực tiếp vào tài khoản công ty. Thời gian lâu

trước đây mô hình thẻ cà của MaiLinh có lợi thế hơn mô hình hóa đơn của Taxi CP.
Còn bây giờ mô hình thẻ quẹt của taxi CP đã giúp họ chiếm lợi thế hơn. Ngoài ra
khách hàng luôn chắc chắn gọi được taxi CP vì các lái xe của hãng taxi CP khi đã
nhận lệnh, buộc phải thực hiện lệnh mời khách, nếu không có lệnh hủy báo xuống
từ tổng đài, nếu không họ sẽ bị phạt ít nhất 100,000d/lần vi phạm.
− Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế:
Về cơ bản thì những hãng taxi có chất lượng dịch vụ, độ tiện nghi tốt, khả năng
tiếp cận với khách hàng cao, có thể đáp ứng nhu cầu thanh toán bằng thẻ của khách
hàng thì giá cả tương đối cao. Nhưng không có nghĩa là quá cao, vì tùy vào khách
22
hàng và nhu cầu của từng người họ vẫn sẽ lựa chọn những loại taxi phù hợp với
mình.
1.5 Những đối thủ mới tiềm năng
Vận tải taxi là 1 trong những loại hình vận tải bằng đường bộ. Giữa các hãng taxi
đã có sự cạnh tranh gay gắt vì vậy giữa các loại hình vận tải bằng đường bộ sự cạnh
tranh càng rõ hơn. Mặt khác, còn có nhiều phương thức vận tải khác nhau cùng tồn
tại trong môi trường toàn cầu hóa, vì vậy cái mới thay thế cái cũ, cái hiện đại thay
thế cái lạc hậu là điều hiển nhiên. Những sản phẩm hướng tới khách hàng và có
khả năng vươn ra tầm với cùng quốc tế sẽ được ưu tiên và phát triển hơn.
Vì vậy, các sản phẩm thay thế loại hình vận tải taxi có thể là: Xe đạp điện, Xe ôm
thân thiện, Tàu điện trên cao, Tàu điện ngầm, Xe bus
− Các loại hình vận tải trên được coi là đối thủ mới tiềm năng thay cho taxi và
cụ thể là taxi Mai Linh vì chúng có lợi thế hơn về một số các yếu tố sau:
+ Các lợi thế chi phí tuyệt đối
+ Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào
+ Các chính sách của chính phủ
+ Tính kinh tế theo quy mô
+ Yêu cầu về vốn
+ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa
+ Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh

+ Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
+ Khả năng bị trả đũa
+ Các sản phẩm độc quyền
Tuy nhiên, không phải loại phương thức vận tải nào cũng đầy đủ các yếu tố về
lợi thế mà mỗi loại lại có những ưu điểm riêng để có thể trở thành đối thủ mới tiềm
năng . Đối với taxi nói chung và taxi Mai Linh nói riêng thì ưu điểm của các đối
thủ mới tiềm năng này gồm có các đối thủ hiện hữu và đối thủ tiềm ẩn được thể
hiện như sau:
− Đối thủ hiện hữa:
+ Xe ôm thân thiện, xe đạp điện
23
Hiện nay khách hàng đang có xu hướng đi xe ôm thân thiện và sử dụng xe đạp
điện rất nhiều nhất là các đối tượng học sinh phổ thông. Nó phổ biến như vậy một
phần chủ yếu là do tốc độ tương đối nhanh, an toàn, giá cả hợp lý, ko bị chặt
chém(xe ôm thân thiện); ko gây ô nhiễm môi trường(xe đạp điện). Vì vậy, có thể
nói xe ôm thân thiện, xe đạp điện có thể là đối thủ có nguy cơ tiềm ẩn thay thế taxi
tương đối cao.
+ Xe bus
Xe bus là một loại hình vận tải hành khách công cộng được áp dụng chủ yếu ở
các thành phố lớn như thành phố Hà Nội. Xe bus được nhà nước trợ giá nên giá vé
đi xe bus tương đối rẻ mà ai cũng có thể sử dụng được. Mặt khác, khách hàng đi xe
bus giúp giảm ách tắc giao thông, giảm lưu lường ùn và tắc nghẽn trên đường, tạo
nên vẻ đẹp của nội đô. Chính vì vậy, xe bus cũng là đối thủ tiềm ẩn đáng gờm của
taxi.
− Đối thủ tiềm ẩn:
+ Tàu điện trên cao, tàu điện ngầm
Hai loại hình này thì đang được xây dựng ở Việt Nam tuy nhiên đã phổ biến ở
nước ngoài. Sử dụng tàu điện ngầm và tàu điện trên cao sẽ giúp khách hàng đi với
tốc độ nhanh, an toàn, tránh ô nhiễm môi trường, giá thành tương đối hợp lý, mặc
dù chi phí bỏ ra để xây dựng các tuyến đường này khá lớn. Nhưng nó là mô hình

hiện đại và là 1 trong những đối thủ mới tiềm năng mà trong tương lại tại VN
khách hàng sẽ dùng nhiều hơn so với taxi.
2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của taxi Mai Linh và biện pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh
Là một hãng sản xuất vận tải lớn ở Việt Nam, sau nhiều năm taxi Mai Linh đã
tạo được vị thế của mình trên thị trường taxi. Mai Linh ngày càng chiếm được cảm
tình của khách hàng nhờ chất lượng dịch vụ và nhiều ưu đãi khác. Có thể nói taxi
Mai Linh có nhiều thuận lợi trong nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị
24
trường. Tuy nhiên, hãng taxi này đang phải đối mặt với nhiều áp lực lớn từ nhà
cung câp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh trong ngành, các sản phẩm thay thế và các
đối thủ mới tiềm năng. Điều này đòi hỏi taxi Mai Linh phải không ngừng cố gắng,
không ngừng đổi mới để đáp ứng ngày càng tốt nhu cầu của thị trường.
IV. Tổng kết
Tóm lại, tôi muốn nhấn mạnh một vài điểm chính về mô hình năm lực lượng,
như vai trò quan trọng của nó như một công cụ phân tích cơ cấu công nghiệp trong
những giai đoạn chiến lược, đặc biệt trong khoảng thập niên 80 và giữa thập niên
90. Nó cũng đã trở thành một công cụ rất hữu ích trong các chiến lược thâm
nhập/cạnh tranh, với tư cách là một xuất phát điểm để phân tích sâu hơn về những
nền công nghiệp hiện nay. Các nhà tư vấn quản lý ưu ái mô hình năm lực lượng rất
nhiều khi xem xét hiện trạng của nền công nghiệp/một tổ chức, cũng như xem xét
một cách tiếp cận đơn giản hơn. Tuy nhiên, việc vận dụng mô hình này trong thực
tế môi trường kinh doanh hiện nay trên thế giới thì chẳng những không được tiến
hành bài bàn cho từng nền công nghiệp, mà còn không được áp dụng rộng rãi do
những hạn chế của nó, trong khi lại có nhiều ý kiến khác đề cập đến những mô hình
mới xuất hiện và những động lực hiện tại của các thị trường đa dạng. Suy cho cùng,
đây là mô hình đạt hiệu quả cao nhất trong giai đoạn những năm 80 và 90 của thế
kỷ trước, và cho đến nay vẫn còn giá trị áp dụng như một bước khởi đầu trong quá
trình phân tích phức tạp về bất kỳ một nền công nghiệp nào, và theo sau nó là
những bước đi khác cũng không kém phần sâu sắc.

25