mô hình năm lực lượng của Michael Porter

Mục lục:
LỜI NÓI ĐẦU.
- Phần một: Lý luận chung về mô hình năm lực lượng của Michael
Porter.
1. Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong
ngành.
2. Mối đe doạ của những người gia nhập mới.
3.Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế.
4. Sức mạnh của người mua.
5. Sức mạnh của những nhà cung ứng.
- Phần hai: Thực trạng cạnh tranh của ngành may mặc nhìn nhận dưới
góc độ "mô hình năm lực lượng".
I. Tìm hiểu chung về ngành may mặc.
II. Thực trạng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
1. Mức độ ganh đua giữa các đối thủ đang hiện hữu trong ngành.
2. Mối đe doạ của những người gia nhập mới.
3. Sức mạnh của người cung ứng.
4. Sức mạnh của người mua.
5.Mối đe doạ thay thế của các sản phẩm thay thế.
- Phần ba: Phương hướng và biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh của ngành may mặc nước ta.
I. Những quan điểm chính.
II. Những giải pháp cụ thể.
1. Giải pháp về mối quan hệ liên kết.
2. Giải pháp về tăng khả năng cạnh tranh cho hàng may mặc xuất khẩu.
3. Các biện pháp về nâng cao khả năng cạnh tranh chung cho ngành may
mặc.
4. Giải pháp về nâng cao năng lực của ngành may mặc trong tiến trình hội
nhập.
Lời nói đầu.
Hiện nay, đất nước ta đang thực hiện chủ trương đổi mới và phát triển

kinh tế của Đảng và Nhà Nước, hoạt động của nền kinh tế cũng như của
mỗi doanh nghiệp từng bước phải chuyển đổi cho phù hợp hơn với nền
kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà Nước theo
định hướng xã hôị chủ nghĩa. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là
một trong những qui luật cơ bản do đó doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển được trong môi trường này cần phải có khẳ năng cạnh tranh cao.
Đặc biệt đối với ngành may mặc, là ngành có đặc điểm là không đòi vốn
lớn, lại thu hồi vốn nhanh và sử dụng nhiều lao động, là ngành được nhièu
doanh nghiệp ở nhiều nước đang phát triển tham gia nên mức độ cạnh
tranh ngày càng cao. Hơn nữa đời sống của người dân ngày càng cao kéo
theo nhu cầu may mặc tăng lên cả về số lượng và chất lượng. Riêng đối
với ở Việt Nam, hiện nay Đảng và Nhà Nước đẵ có nhiều các chích sách
khuyến khích đầu tư, phát triển ngành hành may mặc, điều này đẵ tạo điều
kiện cho sự ra đời hàng loạt các doanh nghiệp may mặc với đủ mọi thành
phần kinh tế cũng như qui mô khác nhau ở nước ta. Các doanh nghiệp
luôn luôn tìm mọi cách để chiếm lĩnh và mở rộng thị trường của mình
đồng thời cố gắng để có thể đạt được các mục tiêu về lợi ích riêng của
mình, chính điều này đẵ tạo ra sự cạnh tranh gay gắt trong ngành may
mặc. Tìm hiểu mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp này để từ đó có
các phương hướng và biện pháp nhằm tận dụng các ưu thế, né tránh các
khuyết tật từ đó giúp các doanh nghiệp cạnh tranh một cách lành mạnh
với nhau và đạt được mục tiêu của mình một cách nhanh nhất là điều cần
thiết. Có nhiều cách khác nhau để đánh giá khẳ năng cạnh tranh trong
ngành may mặc. Tuy nhiên trong bài viết này, em xin giới hạn việc đánh
giá mức độ cạnh tranh của ngành dựa trên cơ sở áp dụng " Mô hình năm
lực lượng" của giáo sư Michael Porter- trường đại học kinh doanh
Harvard.
Bài viết được trình bày gồm ba phần:
Phần một: Lý luận chung về mô hình năm lực lượng của giáo sư Michael
Porter

Phần hai : Thực trạng cạnh tranh của ngành may mặc nhìn nhận dưới góc
độ "Mô hình năm lực lượng ".
Phần ba: Các phương hướng và biện pháp nhằm nâng cao khẳ năng cạnh
tranh của các doanh nghiệp ngành may mặc.
Em xin chân thành cám ơn thầy giáo Phạm Văn Minh cùng toàn thể các
bạn đã giúp em hoàn thành bài viết này.
Phần một:
Lý luận chung về "Mô hình năm lực lượng" của giáo sư Michael Porter
Phương pháp năm lực lượng là phương pháp nổi tiếng nhất về phân
tích cơ cấu ngành do giáo sư Michael Porter- trường kinh doanh Harvard
đưa ra. Phương pháp này được biểu thị bằng sơ đồ sau:
Những người gia
nhập tiềm năng

Mối đe doạ gia nhập
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
------------------------
Sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp
đang tồn tại
Mối đe doạ thay thế
Các sản phẩm thay
thế
Theo Michael Porter, bản chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành
kinh doanh xoay quanh năm lực lượng: mối đe doạ từ những người có
khẳ năng gia nhập ngành, sức mạnh của người mua, sức mạnh của người
cung ứng, mối đe doạ từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế và mức độ căng
thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ đang hiện hữu trong ngành.
Porter cho rằng bản chất của việc xây dựng chiến lược là để thích nghi

với cạnh tranh. Mục đích của mmột nhà chiến lược doanh nghiệp là tìm
kiếm những phần nào trong ngành mà doanh nghiệp của họ có thể tự bảo
vệ mình tốt nhất trước những lực lượng cạnh tranh hoặc có thể tác động
đến những lực lượng ấy theo cách có lợi cho mình. Việc hiểu biết về
những nguồn áp lực cạnh tranh cơ bản này sẽ giúp chúng ta có một cơ sở
vững chắc để xây dựng chương trình hành động chiến lược. Chúng làm rõ
những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, chỉ ra những lĩnh vực mà sự
thay đổichiến lược có thể mang lại thành quả lớn nhất.
Người
mua
người
cung
ứng
I. Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong
ngành.
Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ không phải là
biến số dễ dàng đo được. Mức độ ganh đua giữa họ càng thấp thì hành vi
của họ càng mang tính "Cartel hoá" và "độc quyền nhóm". Mức độ cạnh
tranh sẽ trở nên gay gắt hoặcít gay gắt phụ thuộc vào các yếu tố sau;
1. Sự tăng trưởng của ngành.
Tăng trưởng của ngành là yếu tố then chốt. Nếu ngành đang tăng
trưởng nhanh thì mỗi doanh nghiệp có thể tăng trưởng mà không phải
chiếm thị phần của các đối thủ do đó thời gian quản lý sẽ được giành cho
việc duy trì sự tăng trưởng cùng với sự tăng trưởng nhanh của ngành, chứ
không phải là để giành tấn công cá đối thủ. Như thế cạnh tranh trong
ngành sẽ ít căng thẳng hơn. Ngược lại, nếu ngành đang phát triển chậm
hoặc đang suy giảm thì sự tăng trưởng của doanh nghiệp này sẽ làụ suy
giảm của doanh nghiệp khác và vì thế cạnh tranh sẽ tăng lên.
2. chi phí cố định hoặc chi phí lưu kho
Nếu các chi phí này cao thì nếu không duy trì được lượng bán có thể

gây ra sự tăng mạnh của chi phí và giảm lợi nhuận. Do đó các doanh
nghiệp sẽ rất quan tâm tới việc duy trì lượng bán và có xu hướng giảm
giá nếu họ cảm thấy có nguy cơ giảm lượng bán. Vì thế cạnh tranh sẽ có
xu hướng liên quan trực tiếp với tầm quan trọng của các chi phí này.
3. Sự vượt công suất không liên tục:
Nếu một ngành trải qua những thời kì vượt công suất hoặc do cầu giao
động hoặc vì tính kinh tế của quy mô đòi hỏi những bổ sung cho công
suất là rất lớn thì cạnh tranh trong ngành có xu hướng căng thẳng hơn.
4. Những khác biệt về sản phẩm, sự xác định nhãn hàng và chi phí chuyển
của khách hàng.
Nếu sản phẩm của một ngành là giống nhau và không có sự xác định
của nhãn hàng và khách hàng có thể chuyển từ người cung ứng này sang
người cung ứng khác mà không mất chi phí thì khách hàng sẽ rất nhạy
cảm đối với giá và cầu về sản phẩm của mỗi doanh nghiệp sẽ rất co giãn,
như trong cạnh tranh hoàn hảo. Trong tình huống đó cạnh tranh sẽ có xu
hướng căng thẳng. ở thái cực đối lập, nếu các doanh nghiệp sản xuất các
sản phẩm khác nhau đáng kể, có sự xác định nhãn hàng rõ ràng và khách
hàng phải chịu chi phí trong việc chuyển từ người cung ứng này sang
người cung ứng khác thì cầu về sản phẩm của mỗi doanh nghiệp sẽ ít co
giãn hơn vì khách hàng có sở thích và lòng trung thành với nhãn hàng và
sự cạnh tranh sẽ kém căng thẳng hơn nhiều.
5. Số các doanh nghiệp và qui mô tương đối của chúng.
Nếu số các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm thay thế là tương đối
lớn thì sẽ rất khó giám sát các hoạt động của nhau và sẽ có nguy cơ là
một số doanh nghiệp tin rằng mình có thể tiến hành cạnh tranh mà không
bị phát hiện. Vì thế sự cạnh tranh sẽ có xu hướng căng thẳng. Số các
doanh nghiệp mà nhỏ thì cạnh tranh sẽ ít hơn. Nhưng nếu các doanh
nghiệp trong cùng một ngành có cùng quy mô thì điều đó cũng làm tăng
cạnh tranh và kết quả cũng không rõ ràng, những người quản lý táo bạo
có thể dấn thân vào những nước đi táo bạo tiến công các đối thủ. Mức độ

căng thẳng của cạnh tranh sẽ là thấp nhất trong ngành có tương đối ít
doanh nghiệp và một trong số các doanh nghiệp dó mạnh hơn các doanh
nghiệp khác và vì thế có khả năng đảm bảo sự cạnh tranh "có trật tự"
thông qua cơ chế giống như chỉ đạo giá.
6. Sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh.
Nếu các đối thủ cạnh tranh có mục đích giống nhau, có văn hoá công
ty và mối quan hệ khác với công ty mẹ giống nhau thì sẽ có xu hướng suy
nghĩ theo cách giống nhau. Lúc đó có thể dự đoán cách thức mà mỗi
doanh nghiệp sẽ phản ứng và nhất trí về một tập hợp các "qui tắc chơi"
ngầm. Ngược lại, nếu không thế thì sự cạnh tranh sẽ có xu hướng căng
thẳng hơn.
7. Lợi ích của công ty:
Sự cạnh tranh sẽ có xu hướng căng thẳng hơn nếu sự thành công của
ngành có tầm quan trọng đối với các doang nghiệp trong ngành, hoặc vì
sự đóng góp của thành công đó cho lợi nhuận của các doanh nghiệp hoặc
vì nó có một giá trị chiến lược nào đó đối với sự thành công của chúng.
8. Hàng rào rút khỏi cao:
Nếu việc rút khỏi ngành phải chịu chi phí cao thì các doanh nghiệp sẽ
thận trọng ở lại ngành và sụ cạnh tranh sẽ có xu hướng căng thẳng. Chi
phí của việc rút khỏi ngành có thể bao gồm các chi phí tài chính như trả
lương thôi việc hoặc mất mát về các tài sản chuyên môn hoá cao, nhưng
cũng có thể bao gồm các chi phí tâm lý như các cán bộ quản lý không sẵn
sàng từ bỏ kinh doanh hoặc mất uy tín với chính phủ vì gây ra thất
nghiệp.
II. Mối đe doạ của những người gia nhập mới.
Tầm quan trọng của lực lượng này được xác định bằng "độ cao của
hàng rào gia nhập". Hàng rào cản trở việc gia nhập ngành càng cao thì áp
lực cạnh tranh đối với ngành và những hãng hiện có trong ngành càng
thấp và ngược lại. Có những rào cản chính sau đây đối với sự gia nhập
ngành:

1. Tính kinh tế của quy mô: Nếu có tính kinh tế của quy mô đáng kể thì
một doanh nghiệp đang cân nhắc có gia nhập ngành hay không hoặc là
xây dựng một thị phần lớn ngay lập tức để đạt được quy mô cần thiết đảm
bảo có chi phí thấp hoặc là chịu chi phí cao hơn doanh nghiệp đang tồn
tại. Do đó tính kinh tế của quy mô là nguồn gốc quan trọng của các hàng
rào gia nhập. Có thể có các ảnh hưởng quy mô quan trọng trong hầu hết
các hoạt động kinh doanh, bao gồm cả nghiên cứu và phát triển,
marketing và phân phối.
2. Sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hàng.
Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đã gây dựng được lòng trung
thành của người mua đối với sản phẩm của họ thì người ra nhập mới sẽ
phải đầu tư rất nhiều và phải mạo hiểm vào việc quảng cáo và xúc tiến
bán hàng để vượt qua lòng trung thành đó. Nếu sự gia nhập thất bại thì
các khoản đầu tư đó là không có giá trị.
3. Đòi hỏi về vốn:
Trong một số ngành, nếu muốn gia nhập cần phải có một lượng vốn
rất lớn. Khi mà thị trường vốn hoạt động tốt, vốn sẵn có thì việc gia nhập
được xem là một công viẹc mạo hiểm và người đầu tư đòi hỏi lãi cao để
thuyết phục họ chấp nhận rủi ro.
4. Chi phí chuyển đối với người mua.
Nếu khách hàng phải chịu chi phí cao khi chuyển từ người cung ứng
này sang người cung ứng khác thì họ sẽ không sẵn sàng thay đổi người
cung ứng và những người gia nhập mới khó mà thành công được nếu
không đầu tư nhiều để giúp khách hàng vượt qua những chi phí chuyển
này.
5. Có được các kênh phân phối.
Người gia nhập mới phải thiết lập các kênh phân phối riêng của mình,
thuyết phục những người bán buôn và bán lẻ giữ và bán hàng của mình
cùng hoặc ưu tiên hơn sản phẩm của các doanh nghiệp đang tồn tại. Nếu
các doanh nghiệp đã gây dựng được các mối quan hệ tốt với các kênh

phân phối thì người gia nhập mới khó mà đạt được các kênh đó hoặc đạt
được với chi phí cao.
6. Lợi thế chi phí tuyệt đối:
Một trong các nguồn gốc chung nhất của hàng rào gia nhập là sự tồn
tại của lợi thế chi phí tuyệt đối, nghiã là các doanh nghiệp đang ở trong
ngành có chi phí thấp hơn của những người mới gia nhập , Nếu có lợi thế
này thì các doanh nghiệp đang ở trong ngành luôn luôn có khả năng giảm
giá của mình đến mức mà những người gia nhập mới không thể tồn tại
được, điều đó làm giảm ý muốn gia nhập.
Một số nguồn gốc của lợi thế chi phí tuyệt đối:
- Độc quyền công nghệ: Nếu doanh nghiệp có một sản phẩm hoặc một
quy trình sản xuất được bảo vệ bằng phát minh sáng chế hoặc giữ bí mật
thì người gia nhập mới không thể copy sản phẩm hoặc quy trìng sản xuất
đó và sẽ ở vào thế bất lợi.
- Có các đầu vào: Các doanh nghiệp đang tồn tại có các đầu vào có lợi.
- Độc quyền ảnh hưởng rút kinh nghiệm: Khi các doanh nghiệp có kinh
nghiệm trong ngành họ có thể hạ thấp chi phí nhờ " ảnh hưởng rút kinh
nghiệm". Nếu các ảnh hưởng này là "độc quyền" và những nngười gia
nhập mới không thể có được chúng bằng việc thuê cán bộ quản lý của các
doanh nghiệp đang tồn tại thì người gia nhập mới có thể ở vào thế bất lợi
cho đến khi tự rút a được kinh nghiệm, nhưng trong thời gian đó các
doanh nghiệp đã được thành lập lâu hơn có thể có thêm kinh nghiệm và
vẫn đi trước một bước so với những người mới gia nhập.
- Vị trí thuận lợi : Đối với một số hạt động chỉ có mộy số hữu hạn vị trí
thuận lợi. Nếu các vị trí đó đã bị các doanh nghiệp đang tồn tại chiếm giữ
hết thì việc gia nhập mới sẽ cực kì khó khăn.
7. Sự trả đũa dự kiến.
Trong nhiều ngành sự trả đũa của các doanh nghiệp đang ở trong
ngành đối với sự gia nhập mới là yếu tố then chốt quyết định sự thành
công của người mới gia nhập. Nếu những người trong ngành chấp nhận

thì người mới gia nhập sẽ có cơ hội thành công lớn hơn. Ngược lại, nếu
họ trả đũa quyết liệt thông qua giảm giá hoặc các chiến dịch quảng cáo
xúc tiến bán hàng thì người mới gia nhập chỉ có thể tồn tại được nếu có
những lợi thế to lớn để bù đắp lại sự thiếu kinh nghiệm trong ngành. Do
đó sự trả đũa là một hàng rào quan trọng đối với việc gia nhập.
8. Chính sách của chính phủ.
Trong một só ngành, ở một số nước, chính sách của chính phủ tạo ra
hàng rào gia nhập.ở một thái cực, đó là cấp giấy phép tức là doang nghiệp
được chính phủ cấp giấy phép trước khi gia nhập ngành. Trong các
trường hợp khác hàng rào gia nhập do chính sách của chính phủ tạo ra là
khó phát hiện và thường không được cú ý tới. Ví dụ nếu chính phủ đặt ra
quy định nghiêm ngặt về điều kiện y tế hoặc điều kiện an toàn đối với
ngành thì điều đó có thể làm tăng đồi hỏi về vốn đối với việc gia nhập do
đó nâng cao hàng rào gia nhập.
III. Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế.
Nếu tồn tại những sản phẩm tương đồng với những sản phẩm mà
doanh nghiệp trong ngành đó đang cung cấp và khách hàng có thể dùng
chúng để thay thế cho sản phẩm đó thì những hàng hoá thay thế đó đã xác
định ra một mức giá trần cho ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh.
Tầm quan trọng của mối đe doạ này phụ thuộc vào ba yếu tố sau:
1. Giá và công dụng tương đối của sản phẩm thay thế:
Nếu các sản phẩm thay thế là sẵn có và công dụng tương tự ở cùng
một mức giá thì mối đe doạ của các sản phẩm thay thế là rất mạnh.
Ngược lại, nếu các sản phẩm thay thế mà đắt hơn và có công dụng kém
hơn thì sự đe doạ sẽ yếu hơn nhiều.
2. Chi phí chuyển đối với khách hàng:
Yếu tố này đã được đề cập ở trên như một nguồn gốc của hàng rào gia
nhập và nó cũng xác định mmối đe doạ thay thế.
3. Khuynh hướng thay thế của người mua:
Nếu khách hàng ít nỗ lực tìm kiếm các sản phẩm thay thế và không

thích chuyển người cung ứng thì mối đe doạ thay thế sẽ giảm.
IV. Sức mạnh của người mua.
Sức mạnh của người mua phụ thuộc hai yếu tố cơ bản: mức độ của độ
nhạy cảm của họ đối với giá và việc mặc cả nợ của họ.
1. Độ nhạy cảm đối với giá:
Về bản chất, độ nhạy cảm đối với giá chính là co giãn của cầu, mặc
dù vậy trong phân tích của Porter ông cũng không lượng hoá nó. Độ nhạy
cảm đối với chính là hàm số của:
1.1. Lượng mua của ngành là một phần của tổng lượng mua.
Nếu sản phẩm của ngành tạo nên một phần không đáng kể trong tổng
lượng mua của những người sử dụng thì họ có xu hướng không nhạy cảm
đối với giá của nó, như vậy nó sẽ ít có ảnh hưởng đến chi phí của họ,
ngược lại nếu sản phẩm tạo nên một phần đáng kể trong tổng lượng mua
của người mua thì họ sẽ thận trọng hơn đối với giá.
1.2. Những khác biệt của sản phẩm và sự xác định nhãn hàng.
Cả hai yếu tố đó đều làm giảm sự nhạy cảm đối với giá.
1.3. ảnh hưởng của sản phẩm của ngành đến chất lượng sản phẩm hoặc
dịch vụ của khách hàng.
Nếu sản phẩm của ngành là yếu tố then chốt trong việc duy trì chất
lượng sản phẩm của khách hàng thì chắc chắn là họ không nhạy cảm đối
với giá.
1.4. Tỷ lệ lợi nhuận của khách hàng: Những khách hàng có tỷ lệ lợi
nhuận cao sẽ ít nhạy cảm đối với giá.
1.5. động cơ của người ra quyết định.
Những nhười quản lý chịu trách nhiệm về mua hàng có thể có nhiều
động cơ khác nhau, một số động cơ khuyến khích hơn nhạy cảm với giá,
một số khác lại khuyến khích họ chú ý hơn đến các yếu tố khác như việc
giao hàng và chất lượng.
2. Việc mặc cả chịu.
Mức độ mà người mua có thể thực hiện việc mặc cả chịu cũng phụ

thuộc vào một danh mục các yếu tố sau:
2.1. Sự tập trung của người mua và dung lượng của người mua
Những người mua mà càng tập trung và mua dung lượng càng lớn thì
sẽ có khả năng chịu nhiều hơn.
2.2. Chi phí chuyển của người mua.
Nếu chi phí chuyển của người mua càng cao thì họ sẽ ít khả năng chịu
hơn, vì họ sợ rằng công việc kinh doanh của họ ở nơi khác sẽ có độ tin
cậy thấp hơn.
2.3. Thông tin của người mua: Người mua được thông tin tốt sẽ có nhiều
khả năng chịu hơn.
2.4. Mối đe doạ của việc người mua liên kết dọc ngược trở lại nguồn
nguyên liệu: Nếu người mua có khả năng đe doạ ngành bằng việc liên kết
dọc nhược thì họ sẽ có khă năng chịu nhiều hơn.
2.5. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế:
Nếu có các sản phẩm thay thế có thể được cho các sản phẩm của
ngành ở mức độ cao thì người mua sẽ có khă năng chịu lớn hơn.
V. Sức mạnh của người cung ứng.
Lực lượng này được xác định bởi các yếu tố sau:
1. Sự khác biệt của đầu vào.
Nếu các doanh nghiệp trong một ngành phụ thuộc vào những dạng
khác nhau của một đầu vào do những người cung ứng riêng lẻ sản xuất ra
thì những người cung ứng này sẽ tương đối mạnh.
2. Chi phí của việc chuyển sang người cung ứng khác.
Nếu các chi phí này là cao thì người cung ứng có thể tương đối mạnh
vì các doanh nghiệp phải chịu chi phí khi chuyển sang người cung ứng
khác.
3. Sự sẵn có của các đầu vào thay thế.
Nếu các đầu vào thay thế là sẵn có thì sức mạnh của người cung ứng sẽ
giảm.
4. Sự tập trung của người cung ứng.

Mức độ tập trung hoá cao giữa những người cung ứng sẽ có xu hướng
tạo cho họ sức mạnh, đặc biệt là những người cung ứng tập trung hơn
những người mua.
5. Tầm quan trọng của dung lượng đối với những người cung ứng.
Nếu những người cung ứng vì lợi nhuận hoặc vì sự tồn tại của mình mà
phụ thuộc vào việc duy trì dung lượng lớn sẽ có xu hướng có ít sức mạnh
mặc cả hơn.
6. Chi phí tương đối so với tổng chi phí mua của ngành.
Nếu chi phí của các đầu vào mua từ một người cung ứng cụ thể là một
phần quan trọng của tổng chi phí của ngành htì người cung ứng sẽ thấy
doanh nghiệp khó có thể mua chịu được. Ngược lại, nếu một ngành cung
ứng các đầu vào chỉ là một phần nhỏ trong tổng chi phí của người sử
dụng thì nó sẽ thấy là có thể đặt giá cao hơn rất nhiều.
7. ảnh hưởng của các đầu vào đến chi phí hoặc sự khác biệt sản phẩm.
Sức mạnh của người cung ứng cũng phụ thuộc vào tầm quan trọng của
các đầu vào trong khả năng duy trì chi phí thấp hoặc để làm cho sản phẩm
khác biệt. Nếu số lượng của các đầu vào hoặc chi phí của nó là một yếu
tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của ngành thì những
người cung ứng sẽ có sức mạnh mặc cả đáng kể.
8. Mối đe doạ của việc liên kết xuôi của những người cung ứng.
Nếu việc liên kết xuôi của những người cung ứng trong một ngành là
dễ dàng thì những người cung ứng sẽ có sức mạnh mặc cả đáng kể. Bất
kỳ sự cố gắng nào từ các doanh nghiệp trong ngành để có được mức giá
đầu vào thấp cũng có thẻe được đáp lại bằng việc những người sản xuất
xây dựng các thiết bị sản xuất cho riêng họ.
Kết luận rút ra từ phương pháp năm lực lượng:
ứng dụng của kỹ thuật năm lực lượng này đòi hỏi một nghiên cứu đáng kể
về ngành đang xem xét, đòi hỏi phân tích một loạt các yếu tố và việc sử
dụng việc đánh giá để tổng hợp tất cả các yếu tố ảnh hưởng dến mỗi lực
lượng. Nhưng khi việc phân tích đã hoàn thành thì có thể tập trung vào

các lĩnh vực quan trọng nhất của sự cạnh tranh để nắm vững ngành đang
xem xét, chú ý ít hơn đến các đặc điểm không quan trọng. Cũng có thể
đánh giá " sự hấp dẫn" nói chung của mỗi ngành trên quan điểm của
những doanh nghiệp nằm trong đó.
Phần hai.
Thực trạng cạnh tranh của ngành may mặc nhìn nhận dưới góc độ "
mô hình năm lực lượng ".
I. Tìm hiểu chung về ngành may mặc Việt Nam hiện nay.
Đất nước đang trên con đường đổi mới, nền kinh tế nước ta ngày càng
phát triển do đường lối lãnh đạo của Đảng và Nhà nước cũng như những
nỗ lực không ngừng của mọi tần lớp nhân dân, đời sống của người dân
ngày càng được nâng cao rõ rệt. Chính vì thế nhu cầu may mặc cũng
ngày càng tăng lên cư về số lượng và chất lượng. Công nghiệp may mặc
cũng đã góp phần đáng kể vào việc cung cấp các sản phẩm phục vụ đông
mọi tầng lớp nhân dân với nhiều chủng loại phong phú, mẫu mã, giá cả
khác nhau phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng. Trong lúc đó, chính