Luận văn thạc sĩ về chiến lược xuất khẩu của công ty cổ phần may Thành Công sang thị trường Mỹ giai đoạn 2008- 2015

- 1 -

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------



NGUYỄN THÀNH LONG




CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ
TRƯỜNG MỸ GIAI ĐOẠN 2008-2015








LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008


- 2 -

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------



NGUYỄN THÀNH LONG




CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ
TRƯỜNG MỸ GIAI ĐOẠN 2008-2015


Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ



NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN VĂN DŨNG





TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008





- 3 -

MỤC LỤC

Lời cảm ơn
Mở Đầu
1. Tính thiết thực của đề tài
2. Mục tiêu nghiên cứu
3. Phạm vi nghiên cứu
4. Đối tượng nghiên cứu
5. Phương pháp nghiên cứu
6. Kết cấu của đề tài

7. Kết quả đạt được của đề tài
Danh mục các bảng
Danh mục biểu đồ, sơ đồ.

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH............................................ 1
1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH....................................................................................10
1.1.1 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường....................................................10
1.1.1.1 Khái niệm về thị trường ..................................................................................................10
1.1.1.2 Phân loại thị trường .........................................................................................................10
1.1.1.3 Khái niệm về cạnh tranh .................................................................................................11
1.1.1.4 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.............................................
12
1.1.1.5 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ...........
12
1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................................................................................13
1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp..................................................
13
1.1.2.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp...............................14
1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC......................................................................................16
1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược..........................................................................................
16
1.2.2 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược.............................................................20
1.2.3 Mô hình quản trị chiến lược ..................................................................................................22
1.2.3.1 Những mức độ quản trị chiến lược................................................................................
22
1.2.3.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược............................................................................
23
1.2.3.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện...........................................................................26
1.2.4 Chiến lược kinh doanh...........................................................................................................27
1.2.4.1 Khái niệm:........................................................................................................................

27
1.2.4.2 Phân loại chiến lược kinh doanh....................................................................................
27
1.2.5 Kinh doanh quốc tế ................................................................................................................30
1.2.5.1 Khái quát về kinh doanh quốc tế:...................................................................................30
1.2.5.2 Các chiến lược thâm nhập thị trường thế giới. .............................................................31
1.2.5.3 Cơ hội và thách thức đối với các DN Việt nam khi hội nhập kinh tế thế giới ..........32
1.2.5.3.1 Những cơ hội.........................................................................................................32
1.2.5.3.2 Những khó khăn và thách thức ...........................................................................35
- 4 -

1.2.5.4 Một số yếu tố phát triển xuất khẩu : .............................................................................35
KẾT LUẬN CHƯƠNG I ..............................................................................................................................38
CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT
MAY THÀNH CÔNG............................................................................................................... 39
2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG.....39
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.........................................................................................40
2.1.1.1 Giai đoạn một từ năm 1976 đến năm 1980 .................................................................40
2.1.1.2 Giai đoạn hai từ năm 1981 đến năm 1985...................................................................40
2.1.1.3 Giai đoạn ba từ năm 1986 đến năm 1996 .....................................................................40
2.1.1.4 Giai đoạn bốn từ năm 1997 đến tháng 06 năm 2006...................................................41
2.1.1.5 Giai đoạn năm từ tháng 07 năm 2006 đến nay.............................................................41
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................................................
41
2.1.3 Cơ cấu các mặt hàng sản xuất kinh doanh chủ yếu ............................................................
43
2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY...........................................44
2.2.1 Nhận thức về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty...........................44
2.2.2 Nhận thức về đối thủ cạnh tranh. ..........................................................................................45
2.2.3 Thực trang tình hình xuất khẩu sang thị trường Mỹ. ..........................................................46

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY. ..........47
2.3.1 Phân tích mội trường bên trong.............................................................................................47
2.3.1.1 Các nguồn lực ..................................................................................................................47
2.3.1.1.1 Qui trình, năng lực sản xuất, cơ sở vật chất, máy móc thiết bị.........................47
2.3.1.1.2 Cở sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị và năng lực sản xuất ......................48
2.3.1.1.3 Nguồn nhân lực. ....................................................................................................49
2.3.1.1.4 Nguồn lực tài chính...............................................................................................50
2.3.1.1.5 Nguồn nguyên vật liệu..........................................................................................51
2.3.1.2 Năng lực kinh doanh .......................................................................................................52
2.3.1.3 Thị trường.........................................................................................................................54
2.3.1.3.1 Đối với thị trường nội địa.....................................................................................54
2.3.1.3.2 Đối với thị trường xuất khẩu................................................................................
54
2.3.1.4 Thương hiệu “TCM”.......................................................................................................
55
2.3.1.5 Hệ thống hoạt động Marketing. ....................................................................................56
2.3.1.5.1 Chính sách giá .......................................................................................................
57
2.3.1.5.2 Chính sách sản phẩm...........................................................................................57
2.3.1.5.3 Chính sách quảng cáo, chiêu thị..........................................................................58
2.3.1.5.4 Chính sách phân phối ...........................................................................................
59
2.3.1.6 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)................................................................................59
2.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài............................................................................................60
2.3.2.1 Môi trường vĩ mô ............................................................................................................
60
2.3.2.1.1 Tình hình kinh tế Viện Nam. ...............................................................................
60
2.3.2.1.2 Tình hình chính trị, pháp luật, chính phủ............................................................61
2.3.2.1.3 Tình hình văn hóa xã hội......................................................................................62

2.3.2.1.4 Tình hình dân số địa lý .........................................................................................
63
2.3.2.1.5 Một số cơ chế chính sách hỗ trợ phát triển ngành dệt may của nhà nước.......
64
2.3.2.2 Môi trường vi mô. ...........................................................................................................65
2.3.2.2.1 Áp lực của nhà cung cấp ......................................................................................65
2.3.2.2.2 Áp lực của khách hàng .........................................................................................67
2.3.2.2.3 Áp lực của đối thủ cạnh tranh ..............................................................................68
2.3.2.2.4 Áp lực của sản phảm thay thế..............................................................................72
2.3.2.2.5 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn............................................................73
- 5 -

2.3.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EPE)..............................................................................73
2.4 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG 74
2.4.1 Điểm mạnh..............................................................................................................................74
2.4.2 Điểm yếu .................................................................................................................................75
2.4.3 Cơ hội .................................................................................................................................76
2.4.4 Nguy cơ .................................................................................................................................76
2.4.5 Ma trận SWOT của công ty cổ phần Dệt May Thành Công.............................................77
KẾT LUẬN CHƯƠNG II.............................................................................................................................77
CHƯƠNG III :CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH
CÔNG SANG THỊ TRƯƠNG MỸ ĐẾN NĂM 2015. .................................................................... 78
3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY.......................................................78
3.1.1 Muc tiêu chung của công ty...................................................................................................
78
3.1.2 Mục tiêu phát triển xuất khẩu sản phẩm dệt may của công ty sang thị trường Mỹ giai
đoạn 2008-2015 ......................................................................................................................
79
3.2 CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU HÀNG DỆT MAY SANG THỊ TRƯỜNG MỸ CỦA CÔNg
TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG GIAI ĐOẠN 2008-2015 .........................80

3.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm.............................................................................................80
3.2.2 Chiến lược mở rộng và phát triển thị trường Mỹ................................................................81
3.2.3 Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhận lực.....................................................................82
3.2.4 Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm..........................................................................83
3.2.5 Chiến lược giá cả....................................................................................................................84
3.2.6 Chiến lược xúc tiến thương mại và truyền thông................................................................85
3.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
DỆT MAY THÀNH CÔNG SANG THỊ TRƯỜNG MỸ.............................................................86
3.3.1 Giải pháp về nguồn nhân lực.................................................................................................86
3.3.2 Giải pháp về vốn .......................................................................................................................87
3.3.3 Giải pháp mở rộng và phát triển thị trường Mỹ ..................................................................88
3.3.4 Giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh ...........................................................................91
3.3.5 Giải pháp về marketing..........................................................................................................
93
3.4 CÁC KIẾN NGHỊ................................................................................................................................
94
3.4.1 Đối với nhà nước ....................................................................................................................94
3.4.1.1 Tiếp tục đổi mới cơ chế, ban hành các chính sách hỗ trợ ngành dệt may .................
94
3.4.1.2 Hỗ trợ và cũng cố kết cấu hạ tầng phục vụ xuất khẩu .................................................95
3.4.1.3 Thay đổi công tác xúc tiến thương mại.........................................................................95
3.4.1.4 Đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính và nâng cao chất lượng dịch vụ công.........
96
3.4.2 Về phía Hiệp Hội Dệt May Việt Nam. ................................................................................96
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .............................................................................................................................97
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................... 98

- 6 -

LỜI CÁM ƠN

Đề tài “chiến lược xuất khẩu của công ty cổ phần Dệt May Thành Công sang thị
trường Mỹ giai đoạn 2008-2015” là đề tài do tác giả thực hiện từ tháng 01 năm 2008
đến tháng 10 năm 2008 với sự hướng dẫn và giúp đỡ tận tình của TS. Nguyễn Văn
Dũng, sự quan tâm giúp đỡ của các cấp lãnh đạo, đồng nghiệp tại công ty cổ Phần Dệt
May Thành Công và gia đình.
Do đây là đề tài rộng, phức tạ
p thuộc lĩnh vực chuyên ngành xuất nhập khẩu dệt
may và hạn chế về thời gian thực hiện và thu thập số liệu phục vụ cho nghiên cứu nên
còn thiếu nhiều nội dung và có nhiều sai sót và hạn chế. Kính mong Quý thấy cô, bạn
đọc thông cảm và đóng góp ý kiến để tác giả hoàn thiện hơn.


Người thực hiện đề tài





Nguyễn Thành Long

- 7 -

MỞ ĐẦU
1. Tính thiết thực của đề tài
Trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng như hiện nay, đặc biệt là khi Việt
nam trở thành viên chính thức thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO, thì cạnh
tranh là sự sống còn đối với các doanh nghiệp dệt may nói chung và Thành Công nói
riêng. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay là
hết sức cần thiết, đòi hỏi sự nhậ
n thức đầy đủ, sự phân tích chính xác thực trạng từ đó
xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh phù hợp thực trang đó.
Thị trường Mỹ với sức tiêu thụ hàng dệt may lớn nhất thế giới, hiện thị trường
này đã và đang ngày càng trở nên quan trọng đối với không chỉ ngành công nghiệp dệt
may Việt nam mà còn đối với tất cả các nước có ngành công nghiệp dệt may phát triển
khác. Do đ
ó sức cạnh tranh trên thị trường này hết sức khốc liệt, đặc biệt là hàng dệt
may Trung Quốc, Ấn Độ.

Công ty cổ phần Dệt May Thành Công cùng nhành dệt may Việt nam để tồn tại
và phát triển cùng với thế giới không cón cách nào khác là phải tham gia vào những thị
trường cạnh tranh khốc liệt này. Vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị
trường, mỗi doanh nghiệp cần chọn cho mình những hướng đi riêng. T
ừ những lý do
trên cùng với thực lực hiện tại của mình, công ty đã tiến hành xây dựng “chiến lược
xuất khẩu sản phẩm sang thị trường Mỹ đến năm 2015”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Dựa vào cơ sở lý luận về cạnh tranh và chiến lược, từ đó vận dụng lý thuyết này
vào nghiên cứu thực trạng hoạt động của công ty cổ phần Dệt May Thành Công để xây
dự
ng chiến lược xuất khẩu sang thị trường Mỹ của công ty đến năm 2015 và những giải
pháp để thực hiện chiến lược này.


3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu thực trạng hoạt động của công ty cổ phần Dệt May Thành
Công thời gian qua để xây dựng chiến lươc cạnh tranh xuất khẩu sang thị trường Mỹ
cho công ty đền năm 2015.
4. Đối tượng nghiên cứu
- 8 -

Đề tài tập trung nghiên cứu sự tác động của môi trường đối với các hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Dệt May Thành Công. Nghiên cứu tình hình
hoạt động của công ty thời gian qua và kế hoạch, định hướng phát triển trong thời gian
tới.
5. Phương pháp nghiên cứu
Những phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài này gồm: phân tích thống
kê, phương pháp tổng hợp số liệu và so sánh, phương pháp dự báo, hỏi ý kiế
n chuyên

gia.
6. Kết cấu của đề tài
Mở đầu
Chương I : Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh
Chương II : Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Dệt May Thành Công
Chương III: Chiến lược xuất khẩu của công ty cổ phần Dệt May Thành Công sang thị
trường Mỹ đến năm 2015
7. Kết quả đạt được của đề tài
Đề tài này hy vọng giúp cho công ty c
ổ phần Dệt May Thành Công những chiến
lược xuất khẩu sang thị trường Mỹ trong thời gian tới. Dựa trên thực trang tình hình
xuất khẩu của công ty thì thị trường Mỹ là thị trường chủ lực chiếm hơn 70% kim
ngạch xuất khẩu của công ty. Vì vậy nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường này
có ý nghĩa hết sức quan trong đối với công ty.









- 9 -





DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Kim ngach xuất khẩu sang thị trường Mỹ của công ty
Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của công ty cổ phần Dệt May Thành Công
Bảng 2.3: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty
Bảng 2.4: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty.
Bảng 2.5: Doanh thu của công ty.
Bảng 2.6: Sản lượng sản xuất của.
Bảng 2.7 : Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm
Bảng 2.8: Doanh thu thị trường nội đị
a của công ty


Bảng 2.9: Kim ngạch xuất khẩu của công ty cổ phần Dệt May Thành Công
Bảng 2.10 : Số lượng và trình độ lao động của công ty cổ phần May Phương đông
Bảng 2.11 : Số lượng và trình độ lao động của công ty cổ phần Dệt May Thắng Lợi
Bảng 3.1 : kế hoạch phát triển sản xuất đền năm 2015
Bảng 3.2 : kế hoạch phát triển xuất khẩu sang thị trường Mỹ đền nă
m 2015
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1 : Sơ đồ kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố ( Ripeness, Reality, resources)

Hình 1.2: Các giai đoạn của quản trị chiến lược.
Hình 1.3: Việc hình thành một chiến lược.

Hình 1.4: Các cấp chiến lược
Hình 1.5: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

Hình 1.6: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Dệt May Thành Công
Hình 3.1: Tổng quát kênh phân phối và tiêu thụ hàng dệt may tại Mỹ

Hình 3.2: Kênh phân phối hàng dệt may của doanh nghiệp Việt Nam
- 10 -



CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
1.1.1 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
1.1.1.1 Khái niệm về thị trường
Thị trường là nơi diễn ra quá trình trao đổi và mua bán hàng hóa, hay thị trường
là tổng hợp các quan hệ kinh tế giữa người và người trong quá trình trao đổi như mối
quan hệ giữa người mua và người bán, giữa những người bán với nhau hay giữa những
người mua với nhau.
Khái niệ
m về thị trường có thể trình bày dưới nhiều dạng khác nhau nhưng cuối
cùng thị trường chính là mối quan hệ giữa cung và cầu về một loại hàng hóa, dịch
vụ nào đó. Nói cách khác, thị trường là tập hợp những khách hàng hiện có và tiềm
năng. Do đó, muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và nắm
bắt được nhu cầu của thị trường, sản xuất ra sản ph
ẩm thỏa mãn nhu cầu này và có đủ
sức cạnh tranh trên thị trường.
1.1.1.2 Phân loại thị trường
Để hiểu rõ hơn về từng loại thị trường, doanh nghiệp phải tiến hành phân loại thị
trường. Hiện nay có rất nhiều cách phân loại thị trường có thể dựa trên các tiêu thức sau:
Theo điều kiện địa lý: có thể chia thị trường ra từng miền trong nước như miền
Bắc, miền Trung, mi
ền Nam. Trong đó người ta phân tích và thống kê tất cả các đặc
điểm nổi bật của từng miền, để làm cơ sở định hướng các chiến lược Marketing cho
hoạt động của các doanh nghiệp.
Thị trường cũng có thể được phân ra thành từng vùng như: vùng núi, trung du

(cao nguyên), đồng bằng, vùng biển. Trong nền kinh tế thị trường hiện đại, người ta chú
trọng nhiều đến vùng biển vì ở đó có nhữ
ng điều kiện thuận lợi để phát triển kính tế như
cảng biển, các mỏ dầu ở thềm lục địa và những trung tâm du lịch.
Thị trường cũng có thể được phân ra thành thị trường trong và ngoài nước dựa
vào đặc điểm nói trên. Trong giai đoạn quốc tế hóa kinh tế hiện nay, thị trường quốc tế
- 11 -

đóng vai trò hết sức quan trọng. Nhiều nhà sản xuất hướng ra thị trường quốc tế để phục
vụ cho thị trường nội địa thông qua các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu.
Theo sản phẩm: Thị trường được chia ra thành thị trường tư liệu sản xuất, thị
trường hàng tiêu dùng và thị trường dịch vụ.
Theo sự cạnh tranh trên thị trường: Thị trường được chia ra thành thị
trường độc
quyền, thị trường cạnh tranh hoàn hảo, thị trường độc quyền nhóm và thị trường cạnh
tranh độc quyền.
Theo vai trò quyết định của người mua và người bán trên thị trường: Thị trường
được chia ra thành thị trường của người mua và thị trường của người bán.
Theo khả năng tiêu thụ sản phẩm: Gồm có thị trường tiềm năng, thị trường hàng
thay thế, thị
trường hàng bổ sung và thị trường “ bị giam cầm”
Trong kinh tế thị trường hiện đại còn xuất hiện nhiều loại thị trường đặc biệt để
đáp ứng yêu cầu kinh doanh như thị trường chứng khoán, thị trường hối đoái, thị trường
lao động[4]
1.1.1.3 Khái niệm về cạnh tranh
Cho đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh
tranh, theo cách hiểu thông
thường, tôi cho rằng cạnh tranh là quá trình mà các ch
ủ thể tìm mọi biện pháp để
vượt lên so với các đối thủ về một lĩnh vực nhất định. Trong nhiều trường hợp, quá

trình này là sự thi đua hay sự ganh đua. Cạnh tranh cũng có thể được hiểu là quá
trình tạo ra sự nổi trội của chủ thể so với đối thủ. Đây là một quá trình sáng tạo và
đổi mới có tính chất toàn diện.
Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấ
u tranh gay gắt giữa các nhà tư
bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu
được lợi nhuận siêu ngạch”[7].
Cuốn từ điển rút gọn về kinh doanh đã định nghĩa: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự
kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành cùng một loại tài nguyên
sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”[7].
Theo từ đ
iển Bách Khoa của Việt Nam thì: “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt
động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các
- 12 -

điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất” [7].
Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của tổ chức hợp tác và phát triển kinh
tế (OECD) cho rằng: “Cạnh tranh là khái niệm của doanh nghiệp, quốc gia và vùng
trong việc tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”[7].
Theo các tác giả của cuốn các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh
và ki
ểm soát độc quyền kinh doanh thì: “Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua
giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm
nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể” [7].
1.1.1.4 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
Trong kinh tế thị trường có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Dù vậy, cạnh
tranh trong th
ương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình, mà phải mang lại
cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn

mình, chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình. Cạnh tranh có thể mang
lại lợi ích cho người này nhưng cũng có thể gây thiệt hại cho người khác. Nhưng suy
cho cùng cạnh tranh luôn có tác động tích cực, là nguồn gốc tạo ra động lực thúc đẩ
y
sự tăng trưởng và phát triển kinh tế.
Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh sẽ làm
thúc đẩy quá trình sản xuất và phát triển. Thông qua cạnh tranh, sản phẩm được làm ra
sẽ tốt hơn, giá cả phải chăng hơn, dịch vụ tốt hơn. Từ đó, thị trường sẽ loại bỏ những
doanh nghiệp yếu kém. Có thể
nói, ở đâu có thị trường thì ở đó có cạnh tranh. Chỉ có
cạnh tranh mới làm cho thị trường trở nên năng động, nhạy bén và hiệu quả hơn.
1.1.1.5 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là một quy luật khách quan của nền sản
xuất hàng hóa, là một nội dung trong cơ chế vận động củ
a thị trường. Sản xuất hàng hoá
càng phát triển, hàng hóa bán ra càng nhiều, số lượng người cung cấp càng đông thì
cạnh tranh càng gay gắt. Kết quả cạnh tranh sẽ là một số doanh nghiệp bị thua cuộc và
bị gạt ra khỏi thị trường, trong một số doanh nghiệp khác vẫn tồn tại và phát triển hơn
nữa. Cũng chính nhờ sự cạnh tranh không ngừng mà nền kinh tế thị trường vận động
theo hướ
ng ngày càng nâng cao năng suất lao động xã hội, yếu tố đảm bảo cho sự thành
công của mỗi quốc gia trên con đường phát triển.[7]
- 13 -

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải được thể hiện bằng khả năng bù đắp
chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trên
thị trường. Các doanh nghiệp phải nổ lực tăng cường năng lực cạnh tranh của chính
mình bằng việc thúc đẩy công tác nghiên cứu và triển khai công nghệ, nâng cao trình độ
nguồn nhân lực, tăng hiệu quả ho
ạt động tài chính, đa dạng hóa và nâng cao chất lượng

sản phẩm,… tạo điều kiện hạ giá thành và giá bán ra của hàng hóa.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển
trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Các doanh nghiệp cần phải có các
chiến lược và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt trội so với các đối
thủ. Điều này sẽ giúp quyết đị
nh sự sống còn của các doanh nghiệp.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo Michael E. Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng duy trì và nâng cao lợi
thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử
dựng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững[6]
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đồi hỏi của khách
hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp, đây là các yếu tố nội hàm củ
a
doanh nghiệp không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực,
tổ chức quản trị doanh nghiệp, … Một cách riêng biệt mà cần đánh giá so sánh với các
đối thủ cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường, sẽ là vô
nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không
thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ c
ạnh tranh. Trên cơ sở các
so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh đồi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được
lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt
hơn các đồi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác
cạnh tranh.[9]
Theo PGS, TS Nguyễn Thế Nghĩa : Năng lực cạnh tranh là sức mạnh của doanh nghi
ệp
được thể hiện trên thị trường. Sự tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp thể hiện trước hết
- 14 -

ở năng lực cạnh tranh. Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội nhập.
Nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu của các doanh nghiệp Việt Nam [8]
1.1.2.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực tồn tại, duy trì hay gia tăng lợi
nhuận, thị phần trên thị trường cạnh tranh của các sả
n phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp. Đó chính là tính năng động sáng tạo, vươn mạnh ra thị trường, đương đầu với
mọi thách thức và cố gắng liên tục của các doanh nghiệp công nghiệp trong nước trong
bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị tác động bởi nhiều yếu tố được phân biệt
thành hai loại: các yếu tố
ngoài doanh nghiêp và các yếu tố do doanh nghiệp chi phối.[10]
* Các yếu tố do doanh nghiệp chi phối
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên phân tích thị trường, lợi thế
so sánh của doanh nghiệp, định hướng vào một hay một số mảng thị trường nhất định,
tập trung vào những sản phẩm, dịch vụ có khả năng, lợi thế cạnh tranh, né tránh những
đối thủ cạnh tranh quá mạnh. Hiện nay còn nhiều doanh nghiệp v
ẫn còn mang nặng
suy nghĩ từ nền kinh tế “bao cấp”, chưa chủ động nghiên cứu xây dựng chiến lược
kinh doanh đúng đắn phù hợp với chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế.
- Trình độ khoa học công nghệ, khả năng tiếp cận công nghệ và đổi mới công nghệ
hiện có, chi phí cho nghiên cứu và triển khai là những yếu tố quyết định hàng đầu về chất
lượng và tính n
ăng của sản phẩm. Phần lớn các công nghệ đang được sử dụng ở Việt nam
đều lạc hậu nhiều thế hệ so với trình độ tiên tiến trên thế giới, do đó hạn chế đáng kể khả
năng sản xuất sản phẩm, dịch vụ có tính ưu việt và chất lượng cao. Theo đánh giá của các
chuyên gia kinh tế thế giới, có 6 yếu tố cản trở
tiến trình đổi mới công nghệ trong các
doanh nghiệp công nghiệp thuộc sở hữu nhà nước Việt nam:

+ Thiếu hiểu biết thị trường do công tác nghiên cứu nhu cầu và tiếp thị đều yếu.
+ Thiếu hiểu biết về công nghệ thích hợp do không tiến hành các nghiên cứu hệ
thống về công nghệ.
+ Chưa có thị trường vốn trung hạn và dài hạn nên doanh nghiệp ít có khả năng lựa
chọn nguồn vốn, ph
ụ thuộc gần như hoàn toàn vào vốn ngân hàng.
+ Thủ tục đầu tư phức tạp, mất thời gian vì cần quá nhiều cấp xét duyệt gây lãng
- 15 -

phí công sức tiền bạc, đôi khi mất thời cơ kinh doanh.
+ Một bộ phận người lao động không ủng hộ đổi mới công nghệ vì ít được đào tạo,
vì lớn tuổi nên ngại không tiếp thu được công nghệ mới.
+ Lãnh đạo doanh nghiệp thiếu quyết tâm do không phải chịu sức ép cạnh tranh.
- Sản phẩm: Bên cạnh chất lượng, tính năng, kiểu dáng, tính độc đáo hay sự khác
biệt, sự nổ
i bật so với sản phẩm khác, bao bì cũng là nhân tố quan trọng của sản phẩm.
Việc đóng gói và bao bì các sản phẩm công nghiệp Việt nam còn thấp so với trình độ
khu vực và thế giới, làm hạn chế đáng kể năng lực cạnh tranh của hàng hoá Việt nam.
Đối với sản phẩm công nghiệp chế tạo, đồ dùng lâu bền, sản phẩm công nghệ cao, hệ
thống dịch vụ bảo hành, bả
o trì sau bán hàng cũng là yếu tố quan trọng góp phần vào
năng lực cạnh tranh của sản phẩm.
- Năng suất lao động: Bao gồm các yếu tố liên quan đến người lao động, các nhân
tố tổng thể về năng suất lao động, vai trò đào tạo, bồi dưỡng nhân viên, người lao
động. Người lao động Việt nam được đánh giá cao là thông minh, học hỏi tiếp thu
nhanh, khéo tay và nếu được trả lương và tổ chức lao động t
ốt sẽ lao động có năng
suất và hiệu quả cao. Song nhiều trường hợp, lợi thế này chưa được phát huy đầy đủ.
Đáng chú ý là tổ chức lao động ở nhiều doanh nghiệp chưa hợp lý và khoa học, biên
chế quá lớn (đặc biệt là đội ngũ gián tiếp), chức năng và nhiệm vụ không rõ ràng, kỷ

luật lao động chưa nghiêm, tỷ lệ đào tạo chính quy thấp, mức độ thuần th
ục kém …
làm cho năng suất lao động chưa cao.
- Chi phí sản xuất và quản lý: Bao gồm những chi phí quản lý của sản xuất kinh
doanh và những chi phí quản lý, giao tiếp... Theo điều tra của các tổ chức quốc tế và
phản ánh của doanh nghiệp, nhiều chi phí đầu vào tại Việt nam được đánh giá cao hơn
nhiều so với các nước trong khu vực như cước điện thoại, phí giao thông vận tải, giá
các sản phẩm độ
c quyền như điện, xi măng.
- Đầu tư cho nghiên cứu phát triển thương hiệu, kiểu dáng công nghiệp. Trừ một
số doanh nghiệp có quy mô lớn, nhiều doanh nghiệp Việt nam chi phí quá ít (không
đến 1% doanh thu) cho các hoạt động nghiên cứu và phát triển. Nhiều doanh nghiệp an
tâm với cách làm gia công cho nước ngoài, làm cho doanh nghiệp chỉ là người làm
thuê lớn, không có thương hiệu, không có sản phẩm riêng. Công tác tiếp thị, xúc tiến
thị trường cũng còn rất nhiều hạ
n chế, ít được đầu tư và nhìn nhận đúng vai trò của nó.
- 16 -

Thậm chí nhiều doanh nghiệp chưa ý thức trong nền kinh tế thị trường, hội nhập kinh
tế quốc tế, bán hàng còn khó hơn sản xuất ra hàng hoá đó.[10]

* Các yếu tố ngoài doanh nghiệp
- Sự tham gia của các công ty cạnh tranh trên lĩnh vực kinh doanh, sự xuất hiện
những công ty mới tham gia cạnh tranh.
- Khả năng xuất hiện sản phẩm hay dịch vụ thay thế, tính độc đáo hay duy nhất
của sả
n phẩm, dịch vụ.
- Vị thế đàm phán của doanh nghiệp cung ứng sản phẩm, dịch vụ.
- Vị thế đàm phán của người mua.
- Mức cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp trong nước và nước ngoài.

Thông thường, đối với các yếu tố ngoài doanh nghiệp như kể trên, doanh nghiệp
sẽ đặc biệt chú ý đến các đối tác cạnh tranh, nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế

quốc tế. Đối với các đối tác cạnh tranh, các chuyên gia đã khái quát các biện pháp
theo 3 hướng chiến lược, đó là: đàm phán (hợp tác hành động, định giá chung, hợp
đồng mua giấy phép sản xuất…); ngăn cản (tẩy chay và từ chối cung ứng, phân biệt
đối xử giá…) tích tụ (hợp nhất mở rộng thị trường, chia lại thị trường). Xu thế thế
giới hiện nay là sát nhập thành các công ty siêu lớn để mở rộ
ng và phân chia thị
trường. Việt nam trong thời gian vừa qua, các nhà đầu tư nước ngoài sử dụng xu
hướng sát nhập và biến liên doanh thành công ty 100% vốn nước ngoài. Các doanh
nghiệp Việt nam cả doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp tư nhân còn ít coi trọng
sự hợp tác, tập trung lại với nhau (theo chiều dọc, chiều ngang về ngành nghề, công
nghệ, tính liên tục của sản phẩm) để tạo nên sự tích tụ vốn, liên kết thị trường trước
sức ép của các đối tác nước ngoài.[10]
1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược
Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một
chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh
nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạ
t được
- 17 -

những mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược
chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động.
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch
chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các
ho
ặt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì.[3]
Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến luợc,

tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau:
- Cách tiếp cận về môi trường: “Quản trị chiến lược là quá trình quyết định nhằm
liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hộ
i và đe dọa của môi trường bên
ngoài”. Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường,
khai thác các cơ hội và né tránh rủi ro.
- Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp :“Quản trị chiến lược là một bộ những
quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty”
cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu củ
a tổ
chức, do đó nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả
hơn các nguồn lực của tổ chức.
- Cách tiếp cận các hành động : “Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi
trường hiện tại và tương lai tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi
những quyế
t định và kiểm soát việc thực hiện quyết định nhằm đạt mục tiêu trong môi
trường hiện tại và tương lai “.
Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể có khái niệm: Quản trị chiến lược là quá trình
nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ
chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quết định để đạt được các m
ục tiêu đó
trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.[3]
+ Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành được
quan tâm và nó được dùng để phân biệt với các kế hoạch kinh doanh chính là “lợi thế
cạnh tranh”. Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến
chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất là bào đảm cho các doanh nghi
ệp
tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với đối thủ.
- 18 -

+ Ngoài ra chiến lược còn là sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố “R” (Ripeness,
Reality, Resources), do đó chiến lược kinh doanh là sản phẩm của sự sáng tạo và là một
bước đi của những công việc sáng tạo phức tạp.


Hình 1.1 : Sơ đồ kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố ( Ripeness, Reality, resources)

(Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh )[3]
R1: Ripeness: Chọn đúng điểm dừng (điểm chín muồi)
R2: Reality: Khả năng thực thi chiến lược (hiện thực)
R3: Resources: Khai thác tiềm năng (nguồn lực).
+ Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác
là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh.
+ Một chiến lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệ
m vụ
đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược.
Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép
kín, đó là:
+ Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: Là quá trình phân tích hiện trạng,
dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
R1:

Rip
e
ness

R3:
Resources

R2:

REALITY

- 19 -

+ Giai đoạn triển khai chiến lược: Là quá trình triển khai những mục tiêu chiến
lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi
hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
+ Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm soát
kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường
.


Hình 1.2: Các giai đoạn của quản trị chiến lược.
(Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh)[3]
+ Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho được các
yếu tố tác động đến chiến lược sau:
° Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài.
° Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
° Giá trị cá nhân của nhà quản trị.
° Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp.





Triển khai chiến lược
Kiểm tra và thích nghi
chiến lược
Hình thành, phân tích
chọn lựa chiến lược

- 20 -













Hình 1.3: Việc hình thành một chiến lược.

(Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh [3]

1.2.2 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược
Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh
nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết khi có
cạnh tranh trên thị trường. Không có đối thủ cạnh tranh, thì không cần thiết chiến lược
kinh doanh. Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệ
t để khai thác
lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ
không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư
gì thêm cho các mặt mạnh.
Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh
nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh
nghiệp thường phải đương đầu. Do vậy, s

ự an toàn trong kinh doanh, nhiều khi lại là
mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh
doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro có thể xẩy ra nhưng chỉ là thấp
nhất. Phải luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu được ăn cả, ngã về
không, do chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm.
Các điểm
mạnh và yếu
của công ty
Các giá trị cá
nhân của nhà
quản trị
Các mong đợi
xã hội
Những cơ hội
và đe dọa của
môi trường
CHIẾN
LƯỢC
Các yếu tố
bên trong
Kết hợp
Các yếu tố
bên ngoài
Kết hợp
- 21 -

Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để
thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh,
phải đảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được trình
trạng không sử dựng hết nguồn lực. Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các

doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu cần đạt tới phù h
ợp với điều kiện cụ thể của mình.
Việc định mục tiêu này phải rõ ràng phải chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất, then
chốt nhất. Đi liền với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện
vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện mục tiêu ấy. Những vấn đề
lớ
n này trong chiến lược kinh doanh không nên thể hiện trên những bản thuyết minh dài
lê thê, trái lại cần hết sức ngắn gọn, súc tích. Các công trình nghiên cứu cho thấy rằng,
các chiến lược kinh doanh của những doanh gia có đấu óc gần như có một đặc điểm
chung là : đơn giản và tự nhiên.
Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán này
càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu. Dự đoán
trước h
ết là một hoạt động của trí não, vì vậy muốn có được các dự đoán tốt, cần có một
khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng
đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể
phải đương đầu ở tương lai.
Năm là, phải có chiến lược dự phòng, sở dĩ phải nh
ư vậy vì, chiến lược kinh doanh
là để thực thi trong tương lai, mà tương lai luôn lại là điều chưa biết. Vì thế, khi xây
dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể
gặp phải, và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ thay thế.
Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lược kinh doanh không chín muồi
thi chắc chắn doanh nghiệp sẽ thấ
t bại. Nhưng có điều tưởng như nghịch lý là, một số chiến
lược kinh doanh lại thất bại vì quá chính muồi. Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu toàn
trong việc xây dựng chiến lược, nên mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng
có được một chiến lược hoàn hảo. Điều đó dẫn đến khi xây dựng xong chiến lược và triển
khai thì đã mất thời c
ơ. Cho nên, khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải phân biệt được

đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là chiến lược cầu toàn.[3]
- 22 -

1.2.3 Mô hình quản trị chiến lược
1.2.3.1 Những mức độ quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược có thể xẩy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức, thông
thường có ba mức chiến lược cơ bản là:

* Chiến lược cấp công ty:
Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ
mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạ
t động kinh doanh mà công ty theo
đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty.
Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, “chiến lược công ty” thường
áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp. Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động
kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt
động kinh doanh đó.
* Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lượ
c kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm
hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó
xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh
cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó.
Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệ
p xác định cách thức mỗi
đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành
mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.
* Chiến lược cấp chức năng
Tập trung hỗ trỡ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh

vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.
Dù
ở mức độ nào, các chiến lược cũng tuân theo một qui trình cơ bản như sau:





- 23 -

Hình 1.4: Các cấp chiến lược
(Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh )[3]
1.2.3.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược.
* Giai đoạn hình thành chiến lược.
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng (Mission) kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội,
Cấp công ty
- PT môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/ chọn lựa chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
- PT môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/ chọn lựa chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
- PT môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/ chọn lựa chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
Cấp kinh doanh
Thông tin
Cấp chức năng

Thông tin
- 24 -

nguy cơ bên ngoài, từ đó đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến
lược thay thế. Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiến lược và quản trị chiến lược là
quản trị chiến lược thì bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược. Ở đây thuật
ngữ “hình thành chiến lược” được sử dụng thay cho “lập kế
hoạch chiến lược”.




.









Hình 1.5: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

(Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh)[3]
Như minh họa trong hình 1.5, ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là
tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định. Tiến hành
nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và
ngành kinh doanh của công ty. Về bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác định các
điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng.

Vì không một tổ ch
ức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị buộc
phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho
công ty nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức
với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên, và công nghệ cụ thể trong một thời
gian kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạ
nh tranh trong dài hạn. Các quyết
định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức

Hình thành
chiến lược
Thực hiện
nghiên cứu
Hợp nhất trực
giác và phân tích
Đưa ra
quyết định
Thực thi
chiến lược
Thiết lập mục
tiêu ngắn hạn
Đề ra các
chính sách
Phân phối các
nguồn lực
Đánh giá
chiến lược
Xem xét lại các
yếu tố bên trong
và bên ngoài

So sánh kết quả
với tiêu chuẩn
Thực hiện
điều chỉnh
GIAI ĐỌAN
HOẠT ĐỘNG
- 25 -

và có những hậu quả đa chức năng chính yếu. Các nhà chiến lược cần có tầm nhìn xa
tốt để hiểu hết những phân nhánh của việc hình thành các quyết định. Họ có quyền gắn
những nguồn tài nguyên cần thiết cho việc thực thi.


* Giai đoạn thực hiện chiến lược
Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị
chiến
lược. Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các
chiến lược đã được lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các
mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên, thường
được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược. Việc thực thi chiến lược
thành công xoay quanh ở khả năng động viên nhân viên. Vi
ệc thực thi chiến lược gồm
việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình, môi trường, văn hóa và
đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên bằng các hệ thống khen thưởng và các
mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm.[3] Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh
hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức. Mọi bộ phận và phòng
ban phải trả lờ
i được các câu hỏi: “ Chúng ta phải làm gì đề thực thiện phần việc của
mình trong chiến lược của tổ chức?” và “ Chúng ta làm thế nào để thực hiện công việc
tốt nhất?”. thách thức của việc thực thi chiến lược là động viên các nhà quản trị và nhân

viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra. Việc
thực thi chiến lược còn liên quan đến những ho
ạt động marketing, nghiên cứu và phát
triển các hệ thống thông tin.
* Đánh giá kiểm tra chiến lược
Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá kiểm tra chiến lược. Tất cả các
chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay
đổi thường xuyên. Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các
yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2)
đo lường kết quả đạt được và (3) thực
hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược là cần thiết vì kết
quả đạt được hiện tại không hẳn đã bảo đảm cho thành công tương lai! Sự thành công
luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự
yếu kém.