Quy trình quản trị chiến lược của 3 cấp: cấp công ty, cấp cơ sở kinh doanh, cấp bộ phân chức năng

ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65
1
Quy trình quản trị chiến lược
của 3 cấp: cấp công ty, cấp cơ sở kinh doanh, cấp bộ phân chức năng
Mối quan hệ ngược
Phân tích môi trường
Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược
Thiết lập chiến lược
Thực hiện chiến lược
Đánh giá và kiểm tra thực hiện
Gđ1
Gđ2
Gđ3
ChiÕn l-îc
lµ

Lµm thÕ
nµo
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65
2
PHÂN LOẠI QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Các Chiến lược kết hợp
Các Chiến lược chuyên sâu
Các Chiến lược mở rộng
Về phía trước :  quyền sở hữu, quyền kiểm soát đối với nhà phân phối bán sỉ, bán lẻ
Về phía sau :  quyền sở hữu, quyền kiểm soát đối với nhà cung cấp
Theo chiều ngang : tìm kiếm sở hữu, hoặc kiểm soát các đối thủ cạnh tranh, liên doanh, mua lại, chiếm lĩnh…
Thâm nhập thị trường :  thị phần trong thị trường hiện có (= tiếp thị),  SL NVBH, CP QC,  khuyến mãi
Phát triển thị trường : đưa SPDV hiện có vào thị trường mới
Phát triển sản phẩm :  doanh thu bằng việc cải tiến sữa đổi SPDV hiện tại

Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm : thêm vào SPDV mới nhưng có liên hệ nhau về kỹ thuật
và bỗ trợ cho nhau
Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: thêm vào SPDV mới 0 có liên hệ gì nhau về kỹ thuật cho KH hiện có
Đa dạng hoá hoạt động hỗn hợp : tạo ra SPDV mới 0 có liên hệ gì nhau về kỹ thuật
Các chiến lược khác
Liên doanh : 2 cty thành lập 1 cty riêng biệt khác, liên doanh nghiên cứu phát triển, PP SP
Thu hẹp bớt hoạt động : tổ chức lại hoạt động bằng việc cắt giảm chi phí và tài sản để tái cấu trúc…
Cắt bỏ bớt hoạt động : bán đi 1 bộ phận of cty nhằm tăng vốn cho đầu tư, loại bỏ ngành kinh doanh không có lãi…
Thanh lý : bán đi all tài sản of cty từng phần một, ngừng hoạt động tốt hơn là lỗ những khoản tiền lớn
Quan điểm của Michael Porter về các chiến lược đặc thù
Quan điểm của Michael Porter: lợi thế cạnh tranh từ 3 cơ sở khác nha: hướng vào giá thành, phân biệt, tập trung trọng điểm…
Vòng giá trị : doanh thu – chi phí  lãi
Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia: có sự mất cân đối of các cty thành công trong một số ngành cụ thể…
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65
3
Chiến lược Kết hợp về phía trước
Là tăng cường quyền sỡ hữu, quyền kiểm soát đối
với nhà phân phối (NPP) bán sỉ hoặc lẻ
- Khi chi phí PP now quá cao, hệ thống PP cũ không
đáp ứng được những đòi hỏi mở rộng of cty
- Khi chất lượng NPP quá thấp
- Khi cty đang tăng trưởng cao
- Khi cty có đủ vốn à nguồn lực để quản lý việc PP
các SP của mình
- Khi sx có nhi
ều thuận lợi
- Khi NPP now có lợi nhuận biên tế cao
Vd: sx hàng bán cho siêu thị mở trong tương lai
Chiến lược Kết hợp về phía sau
Là tăng cường quyền sỡ hữu, quyền kiểm soát đối

với nhà cung cấp (NCC) cho cty
-
Khi NCC now bán giá cao, 0 đáp ứng được nhu cầu sx
- Khi NCC ít, đối thủ cạnh tranh nhiều
- Khi ngành kinh doanh đang phát triển mạnh
- Khi khả năng đa dạng hđộng trong 1 ngành đang
gặp khó khăn
-
Khi vốn và nhân lực đủ để đảm bảo việc Kdoanh mới
- Khi cố định mức CP NVL và giá bán SP
- Khi NCC now có l
ợi nhuận biên tế cao
- Khi cần có nguyên liệu nhanh chóng
Chiến lược Kết hợp theo chiều ngang
Là ttìm kiếm sỡ hữu, quyền kiểm soát các đối thủ
cạnh tranh (ĐTCT) của cty (liên doanh, mua lại,
chiếm lĩnh)
- Khi có khả năng độc quyền trong 1 lĩnh vực
- Khi cạnh tranh trong 1 ngành đang phát triển
- Khi mức chi phí thấp, có lợi thế cạnh tranh cao
- Khi có v
ốn và nhân lực để QL tốt 1 tổ chức mở
rộng
- Khi các ĐTCT thiếu trình đọ QL or đang cần
những nguồn tài nguyên mà cty đang sở hữu
Chiến lược Thâm nhập thị trường
Là làm tăng thị phần cho các SPDV hiện có, trong
các
thị trường hiện có bằng những nổ lực tiếp thị.
Tăng NVBH, CPQC, tăng SP khuyến mại rộng r

ãi,
tăng nổ lực QC
- Khi thị trường now chưa bị bão hoà
- Khi t
ốc độ tiêu dùng tăng cao
- Khi thị phần of các ĐTCT sụt giảm, doanh số toàn
ngành tăng
- Khi CP tiếp thị chưa cao
- Khi mức tiết kiệm of cty chưa cao để có lợi thế
cạnh tranh
Chiến lược Phát triển thị trường
Là đưa SPDV hiện có vào thị trường mới. Môi
trường phát triển thị trường ngày càng thuận lợi, nhu
cầu ở thị trường mới cao hơn. Khó khăn để duy trì
v
ị trí cạnh tranh ở thị trường truyền thống
- Khi các kênh PP mới đã sẵn sàng, có độ tin cậy,
CP thấp và có chất lượng tốt
- Khi các thị trường mới chưa bão hoà
- Khi có v
ốn và nhân lực cần thiết để QL các hoạt
động mở rộng
.
- Khi cty có kh
ả năng mở rộng sx
- Khi nhà quản trị muốn mợ rộng kinh doanh
Chiến lược Phát triển sản phẩm
Là làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến, sữa đổi
SPDV hiện tại. Cần đòi hỏi CP lớn cho việc nghiên
c

ứu và phát triển
- Khi có những SP đang torng giai đoạn chín muồi
của vòng đời SP
- Khi có sự phát triển công nghệ
- Khi các ĐTCT đưa ra những SP có chất lượng tốt
hơn với giá cạnh tranh
- Khi cty có tốc độ tăng trưởng nhanh
- Khi cty có khả năng nghiên cứu và phát triển SP
mạnh
Chiến lược Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm
Là thêm vào SPDV mới có liên hệ với nhau về kỹ
thuật và bổ trợ cho nhau. SP mới phảu có sự tương
đồng về kỹ thuật hay có thể sử dụng các phụ phẩm
của nhau trong quá trình SXKD
- Khi cty ch
ậm tăng trưởng hay không có tăng
trưởng
- Khi việc sx SP mới, nhưng có liên hệ nhau, có thể
với mức giá có tính cạnh tranh cao
- Khi những SP có mức doanh số theo thời vụ
- Khi các SP of cty trong giai đoạn cuối suy thoái of
vòng đời SP
- Khi cty có đội ngũ QL mạnh
Vd: kinh doanh khách sạn + dịch vụ: cho thuê xe +
nhà hàng + mátxa
Chiến lược Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang
Là thêm vào những SPDV mới không liên hệ gì
nhau v
ề kỹ thuật cho khách hàng hiện có. CL này
không r

ủi ro vì 1 cty đã quen thuộc với KH hiện tại
- Khi doanh thu từ SPDV hiện tại of cty đang tăng
lên
- Khi cty c
ạnh tranh trong 1 ngành ở mức cao
- Khi các kênh PP hiện tại of cty có thể được sử
dụng để PP những SP mới cho KH hiện có
- Khi SP mới co doanh thu không ổn định so với
những SP hiện có of cty
Vd: Điện lực + Điện thoại không dây
Chiến lược Đa dạng hoá hoạt động hỗn hợp
Là tạo ra những SPDV mới không liên hệ gì nhau
v
ề kỹ thuật. mong muốn có lợi nhuận từ việc phân
tán rủi ro
- Khi cty đang có doanh số và lợi nhuận hàng năm giảm
- Khi cty có vốn và khả năng QL để cạnh tranh trong
ngành KD mới
- Khi cty có cơ hội mua 1 cơ sở KD 0 ó liên hệ với
ngành KD of cty vốn là 1 cơ hội đầu tư hấp dẫn
- Khi có 1 sự cộng hưởng tài chính giữa cty bị mua
và cty mua lại
- Khi thị trường hiện tại cho những SP hiện tại of
cty bị bão hoà
-
Khi hành động chống độc quyền, chống lại cty vốn
có truyền thống tập trung vào 1 ngành KD đơn độc
Vd: tập đoàn Mitsumishi: máy bay, sân bay, xe, nhà
hàng… đều of Misumishi
CL

k
ết
hợp
CL
chuyên
sâu
CL
m
ở
rộng
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65
4
Chiến lược Liên doanh
Là 2 hay nhiều cty thành lập 1
cty riêng biệt khác và chia sẽ
quyền sỡ hữu vốn torng cty mới:
liên doanh nghiên cứu phát triển,
HĐ PP SP, HĐ chuyển giao
- Khi 1 cty sỡ hữu tư nhân liên
doanh với 1 cty sỡ hữu công, có
1 số thuận lợi về quản lý và huy
động vốn
- Khi 1 cty trong nước liên
doanh v
ới 1 cty nước ngoài, để
cty trong nước có cơ hội học tập
cung cách QL of nướ
c ngoài, cty
nước ngoài giảm được các rủi ro
trong QL với địa phương

- Khi những năng lực đặc biệt of
2 cty bổ sung lẫn nhau có hiệu
quả cao
- Khi 1 dự án nào đó có khả
năng tạo lợi nhuận nhưng đ
òi
h
ỏi những nguồn tài nguyên
m
ạnh và những rủi ro cao
- Khi 2 hay những cty nhỏ gặp
nhiều khó khăn trong cạnh tranh
với 1 cty lớn
- Khi có nhu cầu giới thiệu 1
công nghệ mới
Chiến lược Thu hẹp bớt hoạt động
Khi 1 cty tổ chức lại hoạt động
thông qua việc cắt giảm chi phí
và tài sản để cứu vãn tình thế
doanh số và lợi nhuận đang sụt
giảm. Thu hẹp bớt hoạt động
còn gọi là chiến lược tổ chức lại
or tái cấu trúc , việc thu hẹp bớt
hoạt động nhằm cũng cố lại
năng lực hoạt động of cty
- Khi cty hoạt động không thực
hiện được các mục tiêu đề ra
- Khi cty là 1 trong những
ĐTCT yếu nhất trong ng
ành

- Khi tính không hi
ệu quả, khả
năng sinh l
ãi thấp, đạo đức nhân
viên kém, và sức ép từ các cổ
đông không đồng t
ình việc đổi
mới hoạt động of cty
- Khi cty không tận dụng được
những cơ hội bên ngoài, không
t
ối thiểu hoá rủi ro bên ngoài,
không phát huy được những
điểm mạnh v
à khắc phục những
điểm yếu b
ên trong qua thời
gian
-
Khi cty phát triển quá rộng, quá
nhanh nên càn phải tổ chức lại
Chiến lược Cắt bỏ bớt hoạt động
Là bán đi 1 bộ phận, hay 1
ph
ần cty, để tăng vốn cho các
hoạt động đầu tư. Là 1 chiến
lược thu hẹp hoạt động, để loại
bỏ các ngành KD không có lãi,
or đòi hỏi quá nhiều vốn, or
không phù hợp với các hoạt

động khác of cty
- Khi cty theo đuổi chiến lược
thu hẹp bớt hoạt động và bị thất
bại
- Khi 1 bộ phận cần nhiều nguồn
tài nguyên hơn những nguồn cty
có thể cung cấp
- Khi 1 bộ phận thiếu trách
nhiệm với KQ hoạt động of toàn
cty
- Khi có 1 b
ộ phận không phù
h
ợp với bộ phận òn lại of cty do
nhận thức khác biệt hoàn toàn về
thị trường, khách hàng, nhân
viên, các giá tr
ị và nhu cầu
- Khi cty cần gấp 1 lượng tiền
lớn mà không thể có được từ
những nguồn khác
Chiến lược Thanh lý
Là bán đi tất cả các tài sản of
cty t
ừng phần một, với giá trị
thực of chúng. Thanh lý là việc
chấp nhận thất bại, tuy nhiên
vi
ệc ngưng hoạt động tốt hơn là
lỗ những khoản tiền lớn

- Khi cty đã theo đuổi cả 2 chiến
lược: thu hẹp v
à cắt bỏ. Và cả 2
không thành công
- Khi l
ựa chọn duy nhất of cty là
phá s
ản, thanh lý là phương thức
có trình tự và kế hoạch để nhận
được khoản tiền lớn nhất cho t
ài
s
ản of cty
- Khi các c
ổ đông of cty có yêu
c
ầu thanh toán để giảm thiểu
những lỗ lả của họ
CL
khác
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65
5

Môi trường bên trong:
 để biết điểm mạnh,
điểm yếu
Môi trường bên ngoài: gồm
MT vĩ mô và MT trong ngành
(MT tác nghi
ệp, MT cạnh tranh)

 Để biết cơ hội và nguy cơ
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65
6
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP MÔI TRƯỜNG NỘI TẠI
Yếu tố kinh tế:
- Chu kỳ kinh tế; - Hệ thống tín dụng
- Xu hướng của GND
- Tỉ lệ lạm phát
- Lãi suất ngân hàng
- Chính sách tài chính
- Ki
ểm soát giá tiền công
Yếu tố chính phủ và chính trị:
- Các qui định cho vay tiêu dùng
-
Các qui định về chống độc quyền
- Các luật về bảo vệ môi trường
- Các luật về thuế
- Các chế độ đãi ngộ
- Các qui định về ngoại thương
- Qui định về thuê, mước, khuyến mãi
- M
ức độ ổn định of chính phủ
Yếu tố xã hội:
- Quan điểm về mức sống
- Lao động nữ
- Quan điểm tiêu dùng
- T
ỉ lệ tăng dân số
- Dịch chuyển dân số

- Tỉ lệ sinh đẻ
Yếu tố tự nhiên:
- Ô nhiễm môi trường
- Sự thiếu hụt năng lượng
- Sự lãng phí tài nguyên
Yếu tố công nghệ:
- Ngân sách cho nghiên cứu phát triển
- Các chính sách công nghệ
- Sự bảo vệ bản quyền
- Chuyển giao công nghệ mới
- Tự dộng hoá
Yếu tố quốc tế:
- Luật pháp, thông lệ quốc tế
- Sở thích of NTD
- Các chính sách định giá và khuyến mãi
- Chính sách of các chính ph
ủ
- Hệ thống văn hoá và XH
Nh
ững yếu tố QT này sẽ trở thành những lực lượng trực
tiếp tác động vào các tổ chức có tham gia hoạt động trong
môi trường QT
Các đối thủ cạnh tranh:
- Quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
- Thủ thuật giành lợi thế trong ngành
- Ph
ụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố
- Số lượng cty tham gia cạnh tranh
- Mức độ tăng trưởng of ngành
-

Cơ cấu chi phí cố định
- Mức độ đa dạng hoá SP
Khách hàng:
- Ép giá xuống, đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều DV
tốt hơn
- Lượng hàng người mua chiếm tỉ lệ lớn trong khối lượng
hàng hoá bán ra of người bán
- Việc chuyển sang mua hàng of người khác không gây
nhi
ều tốn kém
- NM đưa ra tín hiệu đáng tin cậy, đe doạ, là sẽ hội nhập
ngược với các bạn h
àng cung ứng
- SP NB ít ảnh hưởng đến chất lượng SP of NM
Người cung ứng:
- Người bán vật tư thiết bị: ưu thế tăng giá, giảm CL SP,
giảm mức độ DV đi kèm
Y
ếu tố làm tăng thế mạnh NCC: số lượng NCC ít, không
có mặt hàng thay thế, không có các NCC nào chào bán
các SP có tính khác bi
ệt
- Cộng đồng tài chính: vị thế of cty: cổ phiếu of cty có
được đánh giá đúng không? Các chủ nợ tiểm ẩn, nguồn
vốn lưu động có mạnh không? Các đk cho vay? Người
cho vay có khả năng kéo dài thời hạn thanh toán và cho
vay khi c
ần thiết không?
- Nguồn lao động: trình độ đào tạo, trình độ chuyên môn,
m

ức độ hấp dẫn of cty với tư cách là người sd LĐ, mức
tiền công phổ biến
Đối thủ tiềm ẩn mới:
- Đối thủ mới tham gia KD trong ngành
- Làm gi
ảm lợi nhuận cty
- Khai thác năng lực sx mới
- Giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết
- Ý định mở rộng thị trường
Sản phẩm thay thế:
- Sức ép do có SP thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi
nhuận of ngành
- Th
ị trường bị thu hẹp
- Phát triển và sử dụng công nghệ mới
Nguồn nhân lực:
- Bộ máy lãnh đạo
- Tư cách đạo đức of CNV
- Giá trị các mối quan hệ LĐ toàn ngành và các ĐTCT khác
- Các chính sách CB có hiệu quả
- Sd các bp khuyến khích động viên NV làm việc
- Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm
Nghiên cứu phát triển:
- Giúp cty giữ vững vị trí đi đầu trong ngành
- or làm cho cty t
ụt hậu
- Phát triển SP mới
- Chất lượng SP
- Kiểm soát giá thành và công nghệ sx
Các yếu tố sản xuất:

- Giá cả và mức độ cung ứng NVL, quan hệ với NCC
- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, lưu chuyển hàng tồn kho
- Sự bố trí các phương tiện sx, quy hoạch, tận dụng PT
- Lợi thế sx trên quy mô lớn, hiệu quả sd c.suất thiết bị
- Mức độ hội nhập dọc, tỉ lệ LN và gia tăng giá trị
- Các pp kiểm tra tác nghiệp, thiết kế, mua hàng, ktra CL
Các yếu tố tài chính kế toán:
- Khả năng huy động vốn, nguồn vốn of cty
- CP vốn so với toàn ngành và ĐTCT
- Quan hệ CSH, NĐT và cổ đông
- Tình hình có thế chấp; Phí hội nhập và các rao cản hội nhập
- Tỉ lệ lãi, sự kiểm soát giá, quy mô tài chính
- V
ốn lưu động: tính linh hoạt of cơ cấu vốn đầu tư
- Hẹ thống kế toán có hiệu quả cho việc lập kế hoạch giá
thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận
Yếu tố Marketing:
- Các loại SPDV of cty; thị phần;
- Tỉ lệ lợi nhuận so với doanh số
- Sự tập trung bán 1 số loại SP or bán cho 1 số KH
- Khả năng thu thập info cần thiết về thị trường
- Cơ cấu mặt hàng, DV và khả năng mở rộng
- Chu kỳ sống of SP chính
- Kênh PP, cách tổ chức bán hàng, QC, KM, hậu mãi
-
Thương hiệu, chiến lược giá, sự tín nhiệm of KH…
Nền nếp tỏ chức:
- Nhân sự - Trình độ
- Kiểu mẫu giao tiếp - Cấu trúc
- Giá trị chung - Chiến lược

- Phong cách
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65
7
MÔ HÌNH HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ
Xác định nhu cầu thông tin
Xác định các nguồn thông tin tổng quát:
Thứ cấp (có sẵn, ít tốn), Sơ cấp (điều tra, tốn tiền)
Xác định các nguồn thông tin cụ thể
Thứ cấp (nội bộ, bên ngoài), Sơ cấp (nội bộ, bên ngoài)
Xây dựng hệ thống thu thập thông tin
Thực hiện hệ thống thu thập thông tin
Để theo d
õi môi trường kinh doanh
Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh
Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ
Đề ra phản ứng chiến lược:
Tận dụng cơ hội, phát huy
điểm mạnh, hạn chế nguy cơ, khắc phục điểm yếu
Theo dõi và cập nhật hệ thống thông tin quản lý:
Luôn phải ra quyết định, info có thể bị sai, nhiễu,; điều chỉnh chiến lược khi
môi trường thay đổi
- xác định phạm vi vấn đề cần phân tích
- xây dựng được 1 mô hình, để căn cứ vào đó mà thu nhập
- xác định rõ các thông tin cần thiết cho việc soạn thảo quyết định
- thu thập thông tin về MT vĩ mô, MT tác nghiệp và MT nội tại
- bảng tổng hợp điều hoà MTVM, MTTN, MTNT
- BTH info: về đối thủ cạnh tranh, về khách hàng, về ngườ icung cấp
- nghiên cứu phát triển
- tài chính

- marketing
- n
ền nếp tổ chức
Quan trọng là phổ biến thông tin. Đảm bảo kênh truyền đạt info nội bộ luôn mở
- quan điểm của chuyên gia
- phép ngo
ại suy xu hướng
- liên hệ xu hướng
- mô hình năng lượng
- phân tích ảnh hưởng chéo
- xây dựng kịch bản
- dự báo mức độ nguy hiểm
1
2 3
4 5
Các yếu tố
môi trường
Mức độ quan trọng
của yếu tố đối với ngành
Tác động
đối với công ty
Tính chất
tác động
Điểm
Liệt kê các
y
ếu tố môi
trường cơ
bản và các
thành t

ố của
chúng
Phân lo
ại mức độ
quan trọng tương
đối của mỗi yếu tố
3 = cao
2 = trung bình
1 = th
ấp
Phân loại mức độ tác
động của mỗi yếu tố
đối với h
ãng
3 = nhi
ều
2 = trung bình
1 = ít
0 = không tác động
Mô tả tính
chất tác
động
+ = tốt
- = xấu
Nhân trị số ở cột 2
(mức độ quan
trọng) với cột 3
(mức độ tác động)
và đặt dấu (+)
hoặc (-) vào kết

quả thu được.
Info về:
- cạnh tranh
- nguồn nhân công
- sản xuất
ĐẠI NHÂN thiết kế và trình bày – lớp QTKD Mộc Hóa khóa 2008 Designer: Đại Nhân Mobil: 01234.25.75.65
8
Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( O1, O2…)

Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài ( T1, T2…)

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp ( S1, S2…)

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp ( W1, W2..)

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược ( SO)

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược ( WO)

Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược ( SO)

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược ( WT)
Những điểm mạnh ( S)
S1: Liệt kê các điểm yếu theo
S2: thứ tự quan trọng
Những điểm yếu ( W)
W1: Liệt kê các điểm yếu theo
W2: thứ tự quan trọng

Những cơ hội ( O)
O1: Liệt kê các cơ hội theo
O2: thứ tự quan trọng
Các chiến lược S/O
1. Sử dụng các điểm mạnh để
2. khai thác các cơ hội
DN có xu hướng tăng trưởng và phát triển
hoạt động mới
Các chiến lược W/O
1. Hạn chế các điểm yếu để
2. khai thác các cơ hội
DN có xu hướng hợp tác
Những nguy cơ ( T)
T1: Liệt kê các nguy cơ theo
T2: thứ tự quan trọng
Các chiến lược S/T
1. Sử dụng các điểm mạnh để
2. né tránh các nguy cơ
DN tạo dựng các rào cản
Các chiến lược W/T
1. Tối thiểu hoá các nguy cơ và
2. né tránh các đe doạ
DN thu hẹp đầu tư, rút lui
Ma trận SWOT rút gọn của Cty Hayden
Điểm mạnh +S
1. Chất lượng sản phẩm
2. Sự hỗ trợ của chính phủ
Nhân sự
Điểm yếu –W
1. Không có SP mới

2. Trình độ Marketing yếu kém
Khả năng tài chính yếu kém
Cơ hội +O
1. Có nhiều hồ nước trong vùng
3. Dân chúng chi ti
ền nhiều hơn cho việc vui chơi giải
trí
Phối hợp S/O
S - Chất lượng sản phẩm
O - Dân chúng chi tiền nhiều hơn cho việc vui
chơi giải trí

mở rộng kinh doanh
Phối hợp W/O
W - Không có SP mới
O - Dân chúng chi tiền nhiều hơn cho việc vui chơi
giải trí

chiến lược phát triển SP mới
Nguy cơ –T
1. Đối thủ cạnh tranh mạnh
3. Khách hàng mong muốn thuyền có kiểu dáng khác
Phối hợp S/T
S -. Chất lượng sản phẩm
T - Đối thủ cạnh tranh mạnh

tìm khoảng trống thị trường
Phối hợp W/T
W - Không có SP mới
T - Khách hàng mong muốn thuyền có kiểu dáng khác


chiến lược phát triển SP mới