Ứng dụng công cụ FMEA nhằm cải tiến chất lượng sản phẩm tại CÔNG TY TNHH ASTEE HORIE VIỆT NAM

Tp.HCM, 12/2013

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP



LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

ỨNG DỤNG CÔNG CỤ FMEA
NHẰM CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM TẠI
CÔNG TY TNHH ASTEE HORIE VIỆT NAM



NGUYỄN THỊ QUỐC VY



STT: 144
Tp.HCM, 12/2013

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP



LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

ỨNG DỤNG CÔNG CỤ FMEA
NHẰM CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM TẠI
CÔNG TY TNHH ASTEE HORIE VIỆT NAM




Sinh viên : Nguyễn Thị Quốc Vy
MSSV : 70903399
GVHD : ThS. Huỳnh Thị Phương Lan
STT : 144


Đại Học Quốc Gia Tp.HCM
TRƯỜNG ĐH BÁCH KHOA

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc

Số : _____/BKĐT


KHOA:
Quản lý công nghiệp
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
BỘ MÔN:
QLSX & Điều hành

HỌ VÀ TÊN:
NGUYỄN THỊ QUỐC VY

MSSV:
70903399
NGÀNH :
Quản lý công nghiệp
LỚP:
QL09CN01

1. Đầu đề luận văn:
Ứng dụng công cụ FMEA nhằm cải tiến chất lượng sản phẩm tại công ty TNHH Astee Horie
Việt Nam

2. Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu):
- Xây dựng thang điểm theo mô hình FMEA đối với cái loại sai lỗi của sản phẩm
- Phân tích nguyên nhân cốt lõi của một số lỗi quan trọng
- Để ra những giải pháp khắc phục và phòng ngừa


3. Ngày giao nhiệm vụ luận văn:
10/09/2013
4. Ngày hoàn thành nhiệm vụ:
16/12/2013
5. Họ và tên người hướng dẫn:
Phần hướng dẫn:
1/
Th.S Huỳnh Thị Phương Lan

100%
2/

3/




Nội dung và yêu cầu LVTN đã được thông qua Khoa
Ngày tháng năm 2013
CHỦ NHIỆM KHOA
(Ký và ghi rõ họ tên)


NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH
(Ký và ghi rõ họ tên)








PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN:
Người duyệt (chấm sơ bộ):


Đơn vị:


Ngày bảo vệ:

Điểm tổng kết:


Nơi lưu trữ luận văn:



i

TÓM TẮT
Công ty TNHH Astee Horie Việt Nam là một công ty 100% vốn đầu tư Nhật Bản.
Công ty hoạt động trong lĩnh vực gia công sơn, in, xi mạ theo đơn đặt hàng. Hầu
hết các sản phẩm yêu cầu độ mỹ thuật và độ hoàn hảo cao do đó mà vấn đề chất
lượng được đặt lên hàng đầu. Tuy nhiên vấn đề mà công ty đang gặp phải lại liên
quan đến chất lượng khi mà tỉ lệ phế phẩm đang ở mức cao so với kỳ vọng. Xuất
phát từ nhu cầu giảm tỉ lệ phế phẩm, công cụ FMEA được xem là phù hợp để áp
dụng nhằm đạt được mục tiêu đó.
Sau khi nhóm FMEA được thành lập, công việc đầu tiên là xác định phạm vi thực
hiện dự án theo tiêu chí đưa ra. Tiếp sau đó, nhóm thực hiện FMEA cho nhóm 4
với các bước như sau:
Bước 1 – Mô tả sản phẩm và quá trình với lưu đồ quá trình và một số hình ảnh về
sản phẩm
Bước 2 – Tập hợp các lỗi hiện tại và liệt kê những dạng sai lỗi tiềm ẩn
Bước 3 – Nhận diện những tác động có thể có của từng dạng sai lỗi
Bước 4 – Xây dựng thang đo SEV và đánh giá mức độ nghiêm trọng của từng dạng
lỗi
Bước 5 – Nhận diện những nguyên nhân có thể, xây dựng thang đo OCC và đánh
giá mức độ xuất hiện của từng dạng lỗi

Bước 6 – Nhận diện phương thức kiểm soát hiện tại, xây dựng thang đo DET và
đánh giá khả năng phát hiện từng dạng lỗi
Bước 7 – Tính chỉ số mức độ nguy kịch RPN (Risk Priority Number)
Bước 8 – Chọn những lỗi cần ưu tiên cải tiến theo quy luật Pareto, phân tích
nguyên nhân của các lỗi đó nhờ vào 2 công cụ: biểu đồ nhân quả và 5 whys, sau đó
đưa ra giải pháp khắc phục phòng ngừa
Bước 9 – Thực hiện cải tiến để loại trừ những lỗi cần ưu tiên hành động
Vì đề tài được thực trong thời gian hạn hẹp nên bước 9 không được thực hiện đầy
đủ khi còn một số giải pháp chưa được áp dựng. Thêm nữa, theo lý thuyết ta còn
bước 10 – đánh giá lại chỉ số RPN một lần nữa sau khi đã thực hiện cải tiến, tuy
nhiên việc đánh giá cần một thời gian dài mới thấy được kết quả nên đề tài này chỉ
dừng lại ở bước 8.
Trong phần cuối Kết luận và kiến nghị nêu một số kiến nghị và nhận định một số
mặt hạn chế của đề tài, tuy nhiên đề tài cũng mang lại ý nghĩa nhất định cho công
ty.

ii

LỜI CẢM ƠN
Công ty TNHH Astee Horie VN là một công ty có 100% vốn đầu tư từ công ty mẹ
ở Nhật Bản. Công ty cũng đang sở hữu trình độ công nghệ cao, phương pháp xi mạ
tiên tiến trên thế giới. Trong thời gian thực tập 2 tháng ở công ty, tác giả không chỉ
được cung cấp các tài liệu liên quan, được học hỏi những công việc ở các bộ phận,
được hỗ trợ thực hiện luận văn mà tác giả còn học được văn hóa doanh nghiệp của
một công ty Nhật Bản, cũng như có cơ hội được tiếp cận với những phương pháp
sản xuất hiện đại. Đây là một niềm vinh dự và là may mắn của tác giả khi được
thực tập ở đây.
Xin chân thành cám ơn đến Ban lãnh đạo Công TNHH Astee Horie VN đã tạo điều
kiện cho tác giả đến thực tập tại doanh nghiệp. Đặc biệt xin gửi lời cám ơn đến anh
Nguyễn Minh Hoàng Phúc - Trưởng phòng Quản lý sản xuất, anh Nguyễn Văn

Nghị - Trưởng phòng Sản xuất, anh Đỗ Công – Supervisor bộ phận Sản xuất, cùng
các anh chị trong nhóm FMEA và khối văn phòng đã nhiệt tình hỗ trợ kiến thức và
kinh nghiệm quý báu để có thể thực hiện được luận văn này.
Tác giả cũng xin gửi lời tri ân đến các thầy cô Khoa Quản Lý Công Nghiệp đã
cung cấp nền tảng kiến thức cho sinh viên trong hơn 4 năm qua. Đặc biệt xin cám
ơn cô Huỳnh Thị Phương Lan đã tận tình hướng dẫn, cung cấp tài liệu hỗ trợ sinh
viên thực hiện bài báo cáo này.
Tác giả cũng gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã động viên, giúp đỡ trong suốt
thời gian thực hiện luận văn.
Cuối cùng, kính chúc quý thầy cô Khoa Quản Lý Công Nghiệp dồi dào sức khỏe.
Kính chúc Công ty TNHH Astee Horie VN ngày càng phát triển.
TP.HCM, ngày 13 tháng 12 năm 2013

Nguyễn Thị Quốc Vy

iii

MỤC LỤC
TÓM TẮT ii
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH SÁCH BẢNG BIỂU vii
DANH SÁCH HÌNH VẼ viii
CHƯƠNG 1 – MỞ ĐẦU 1
1.1. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1
1.2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI 1
1.3. PHẠM VI THỰC HIỆN 2
1.4. PHƯƠNG PHÁP VÀ QUY TRÌNH THỰC HIỆN 2
1.5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN 2

CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4
2.1. PHÂN TÍCH CÁC LOẠI SAI LỖI VÀ TÁC ĐỘNG (FMEA) 4
2.1.1. Giới thiệu 4
2.1.2. Lợi ích 4
2.1.3. Phân loại 5
2.1.4. Thành lập nhóm FMEA 6
2.1.5. Phạm vi dự án 7
2.1.6. Các thành phần cơ bản của bảng phân tích FMEA 7
2.1.7. Các bước thực hiện FMEA 10
2.2. MỘT SỐ CÔNG CỤ CHẤT LƯỢNG 11
2.2.1. Biểu đồ tần số (Histogram diagram) 11
2.2.2. Biểu đồ nhân quả (Cause and effect diagram) 12
2.3. PHƯƠNG PHÁP 5 WHYS 13
2.4. PHƯƠNG PHÁP THẢO LUẬN DELPHI 14
2.4.1. Giới thiệu 14
2.4.2. Các bước thực hiện 14
2.4.3. Ứng dụng 15

iv

CHƯƠNG 3 – TỔNG QUAN CÔNG TY 16
3.1. GIỚI THIỆU CHUNG 16
3.2. CƠ CẤU NHÂN SỰ 18
3.2.1. Sơ đồ tổ chức 18
3.2.2. Chức năng của các vị trí – bộ phận 20
3.3. CÔNG NGHỆ 20
3.3.1. Công nghệ phun sơn 21
3.3.2. Công nghệ in pad (in tampon) 21
3.3.3. Công nghệ sơn kết tủa (xi mạ chân không) 23
3.4. SẢN PHẨM – KHÁCH HÀNG 25

3.4.1. Sản phẩm 25
3.4.2. Khách hàng 28
3.5. PHÂN TÍCH SWOT 28
3.6. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT HIỆN TẠI 30
CHƯƠNG 4 – QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN FMEA 32
4.1. THÀNH LẬP NHÓM FMEA 32
4.2. PHẠM VI DỰ ÁN 33
4.2.1. Xác định phạm vi dự án 33
4.2.2. Mô tả quy trình sản xuất 37
4.3. LIỆT KÊ CÁC HÌNH THỨC SAI LỖI 39
4.4. XÂY DỰNG THANG ĐO VÀ TIẾN HÀNH ĐÁNH GIÁ FMEA 43
4.4.1. Mô tả tác động – xây dựng thang đo SEV và đánh giá mức độ nghiêm
trọng 43
4.4.2. Nhận diện nguyên nhân – xây dựng thang đo OCC và đánh giá mức độ
xuất hiện 45
4.4.3. Tình hình kiểm soát hiện tại – xây dựng thang đo DET và đánh giá khả
năng phát hiện lỗi 48
4.4.4. Bảng tổng hợp FMEA 50
4.5. PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN 68
4.5.1. Lỗi Hadaare (Da nhăn nheo) 69
4.5.2. Lỗi Iromura (Khác màu) 71
4.5.3. Lỗi Taten Butsu (Bụi lấm chấm) – Butsu (Bụi) 74
v

4.5.4. Lỗi Hajiki (Loang dầu) 76
4.6. GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC – KẾ HOẠCH THỰC HIỆN 77
4.6.1. Lỗi Hadaare (Da nhăn nheo) 78
4.6.2. Lỗi Iromura (Khác màu) 78
4.6.3. Lỗi Taten Butsu (Bụi lấm chấm) – Butsu (Bụi) 78
4.6.4. Lỗi Hajiki (Loang dầu) 79

4.6.5. Một số lỗi quan trọng khác 79
CHƯƠNG 5 – KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 83
5.1. KẾT LUẬN 83
5.1.1. Kết quả đạt được 83
5.1.2. Ý nghĩa đề tài mang lại 84
5.1.3. Hạn chế của đề tài 84
5.2. KIẾN NGHỊ 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO 87
PHỤ LỤC 1 89
PHỤ LỤC 2 91
PHỤ LỤC 3 95
PHỤ LỤC 4 97
PHỤ LỤC 5 101
PHỤ LỤC 6 102
PHỤ LỤC 7 103
PHỤ LỤC 8 107
PHỤ LỤC 9 109
PHỤ LỤC 10 117
PHỤ LỤC 11 119


vi

DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT
FMEA Failure Mode and Effect Analysis –
Phân tích các hình thức sai lỗi và tác động
QC Quality Control – Bộ phận Kiểm soát chất lượng
AHVN Công ty TNHH Astee Horie Việt Nam
PVD Physical Vapor Deposition – Phương pháp lắng đọng vật lý
AQL Acceptable Quality Limit – Mức chất lượng chấp nhận

QLSX Quản lý sản xuất
SEV Severity – Mức độ nghiêm trọng
OCC Occurence – Mức độ xuất hiện
DET Detection – Khả năng kiểm soát
A.Manager Assistant Manager – Trợ lý
NXB Nhà xuất bản
OK Sản phẩm đạt
NG Not Good – Sản phẩm không đạt yêu cầu (phế phẩm)


vii

DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Thang đo mức độ nghiêm trọng (Severity – SEV) 7
Bảng 2.2: Thang đo mức độ xuất hiện (Occurrence – OCC) 8
Bảng 2.3: Thang đo khả năng phát hiện (Detection – DET) 9
Bảng 3.1: Tổng hợp báo cáo số lượng sản phẩm từ 04 – 08/2013 30
Bảng 4.1: Thành viên nhóm FMEA 32
Bảng 4.2: Tổng hợp doanh thu theo nhóm sản phẩm từ 4/2012 – 4/2013 33
Bảng 4.3: Báo cáo số lượng sản phẩm nhóm 4, 10, 11 (04 – 08/2013) 34
Bảng 4.4: Danh sách các loại sai lỗi 40
Bảng 4.5: Thang đo mức độ nghiêm trọng SEV 44
Bảng 4.6: Danh sách hội đồng đánh giá mức độ nghiêm trọng 45
Bảng 4.7: Tỉ lệ phế phẩm phân loại theo lỗi từ 4/2013 – 8/2013 46
Bảng 4.8: Thang đo mức độ xuất hiện OCC 47
Bảng 4.9: Danh sách hội đồng đánh giá khả năng phát hiện lỗi 48
Bảng 4.10: Thang đo đánh giá khả năng phát hiện DET 49
Bảng 4.11: Bảng đánh giá FMEA 51
Bảng 4.12: Lượng sơn sử dụng cho nhóm 4 (dữ liệu từ 09/2012 – 09/2013) 73
Bảng 4.13: Lượng sơn dư trung bình của các sản phẩm nhóm 4 sau mỗi lần pha

sơn (dữ liệu từ 09/2012 – 09/2013) 73
Bảng 4.14: Ví dụ cách tính khối lượng sơn cần pha 78
Bảng 4.15: Một số giải pháp cho các lỗi quan trọng khác (điểm SEV 9 – 10) 79
Bảng 4.16: Giải pháp và kế hoạch thực hiện 81
Bảng 5.1: Kết quả khắc phục 5 lỗi có điểm RPN cao nhất 83
Bảng 5.2: Một số nhận xét và kiến nghị tại các bộ phận 85


viii

DANH SÁCH HÌNH VẼ
Hình 1.1: Quy trình và phương pháp nghiên cứu 3
Hình 2.1: Biểu đồ doanh thu các nhóm sản phẩm từ 4/2012 – 4/2013 12
Hình 2.2: Biểu đồ nhân quả cho lỗi Hadaare (Da nhăn nheo) 13
Hình 3.1: Logo công ty 16
Hình 3.2: Cơ cấu nhân sự theo từng bộ phận 18
Hình 3.3: Sơ đồ tổ chức 19
Hình 3.4: Hình ảnh máy in pad 21
Hình 3.5: Quy trình in bằng công nghệ in pad 22
Hình 3.6: Phân loại các phương pháp PVD 23
Hình 3.7: Mô hình tạo màng mỏng bằng phương pháp 24
Hình 3.8: Mã sản phẩm Skin Aqua (Golden) 25
Hình 3.9: Mã sản phẩm Miss Saigon (Golden) 25
Hình 3.10: Mã sản phẩm KO-M15 Cap 26
Hình 3.11: Các sản phẩm của khách hàng Foster 26
Hình 3.12: Một số sản phẩm của khách hàng Teikoku Tsushin 26
Hình 3.13: Mã sản phẩm AP-BM4 Cap 27
Hình 3.14: Mã sản phẩm SMK-VM4 Cap 27
Hình 3.15: Mã sản phẩm K27 Reflector – Khung hộp số cho xe máy của Yamaha
27

Hình 3.16: Gọng mắt kính 28
Hình 4.1: Biểu đồ doanh thu các nhóm sản phẩm từ 4/2012 – 4/2013 34
Hình 4.2: Sản phẩm MQ-R7 Cap 35
Hình 4.3: Sản phẩm MQ-R6 Cap 35
Hình 4.4: Sản phẩm AP-R Cap và Cover 36
Hình 4.5: Sản phẩm MQ-M6 Cap 36
Hình 4.6: Quy trình sản xuất tóm tắt (nhóm 4) 39
Hình 4.7: Lỗi Hajiki (Loang dầu) 41
Hình 4.8: Lỗi Kizu (Trầy) 42
Hình 4.9: Lỗi Bari PL (Ba vớ PL) 42
Hình 4.10: Biểu đồ nhân quả cho lỗi Hadaare (Da nhăn nheo) 69
Hình 4.11: Mô hình 5 whys cho lỗi Hadaare (Da nhăn nheo) 70
Hình 4.12: Thùng sơn khi khui và sau khi bảo quản 71
ix

Hình 4.13: Biểu đồ nhân quả cho lỗi Iromura (Khác màu) 71
Hình 4.14: Mô hình 5 whys cho lỗi Iromura (Khác màu) 72
Hình 4.15: Biểu đồ nhân quả cho lỗi Taten Butsu (Bụi lấm chấm) và Butsu (Bụi)
74
Hình 4.16: Mô hình 5 whys cho lỗi Taten Butsu (Bụi lấm chấm) và Butsu (Bụi) 75
Hình 4.17: Biểu đồ nhân quả cho lỗi Hajiki (Loang dầu) 76
Hình 4.18: Mô hình 5 whys cho lỗi Hajiki (Loang dầu) 77
Chương 1 – Mở đầu

1

CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
Chương Mở đầu này sẽ giới thiệu về đề tài của luận văn cũng như nêu lý do hình
thành đề tài, mục tiêu đề tài, phạm vi thực hiện, ý nghĩa của đề tài. Tác giả cũng

nêu lên phương pháp và quy trình thực hiện luận văn.
1.1. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Công ty TNHH Astee Horie Việt Nam (AHVN) là công ty 100% vốn đầu từ Nhật
Bản được thành lập vào tháng 9/2008. Công ty mẹ tọa lạc tại tỉnh Toyama, Nhật
Bản. Công ty gia công sơn, in lên các chất liệu nhựa, linh kiện điện tử theo đơn đặt
hàng. Thị trường này còn nhiều tiềm năng do đó mà nhà máy sản xuất suốt 24/24
mới kịp thời gian giao hàng. Mặc dù vận hành gần như hết công suất, nhưng hoạt
động sản xuất của công ty lại đạt hiệu quả không cao. Điều đó là không thể tránh
khỏi đối với công ty chỉ mới thành lập 5 năm trở lại đây.
AHVN có phương châm chất lượng “đứng vào vị trí của khách hàng, làm ra
những sản phẩm ưu việt, có tính sáng tạo và kỹ thuật cao để cống hiến cho xã
hội”. Khách hàng cũng yêu cầu rất cao về sản phẩm do đó mà đội ngũ QC (Quality
Control) là bộ quan trọng đóng góp trực tiếp vào giá trị sản phẩm. Hiện tại bộ phận
QC đã có danh sách các loại lỗi hiện có và tiềm ẩn nhưng chưa có động thái ngăn
ngừa từng loại lỗi, khiến cho tỉ lệ phế phẩm của trong công ở mức rất cao. Vấn đề
này khiến cho hệ thống sản xuất phải làm việc gấp đôi để kịp đơn hàng, kéo theo
chi phí tăng cao do nguyên vật liệu, thuê nhân công v.v…
Edward A.Murphy – một chuyên gia tên lửa đã có một phát biểu nổi tiếng
“Anything that can go wrong, will go wrong!”, có thể hiểu rằng “Nếu trong nhiều
cách có một cách sai – sẽ có người thực hiện cách sai đó”. Câu nói này đã trở
thành định luật Murphy để chỉ ra rằng tất cả các sự việc đều chứa những sai sót
tiềm ẩn. Định luật Murphy này chính là một trong những lý do hình thành nên
công cụ FMEA (Failure Mode and Effects Analysis). Đây là công cụ giúp nhà
quản lý kiểm soát được các loại lỗi (hiện tại và tiềm tàng) thông qua mức độ
nghiêm trọng của lỗi, tần suất xuất hiện, khả năng phát hiện lỗi. Từ đó nhà quản lý
có thể đánh giá những lỗi nào cần được ưu tiên tập trung giải quyết dựa trên
nguyên nhân cốt lõi gây ra lỗi. Nếu thực hiện tốt việc khắc phục lỗi nhờ vào công
cụ FMEA, công ty sẽ tiết kiệm chi phí sản xuất, hiệu suất sản xuất tăng, thời gian
giao hàng được rút ngắn. Đó chính là lý do hình thành đề tài: “Ứng dụng công cụ
FMEA nhằm cải tiến chất lượng sản phẩm tại công ty TNHH Astee Horie Việt

Nam”
1.2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
 Xây dựng thang điểm theo mô hình FMEA đối với các lỗi sai hỏng của sản
phẩm
 Phân tích nguyên nhân cốt lõi của một số lỗi quan trọng
Chương 1 – Mở đầu

2

 Đề ra giải pháp khắc phục và phòng ngừa
1.3. PHẠM VI THỰC HIỆN
AHVN đang gia công cho rất nhiều loại sản phẩm khác nhau cho nên công cụ
FMEA mới mẻ này lần đầu tiên không thể áp dụng cho tất cả sản phẩm của công ty
mà chỉ tập trung vào một nhóm sản phẩm cần ưu tiên trước nhất. Sau khi đã phân
tích dựa trên các tiêu chí đưa ra, luận văn này trình bày quá trình áp dụng FMEA
đối với sản phẩm nhóm 4.
Một dự án FMEA đòi hỏi phải thực hiện, theo dõi trong một thời gian dài và đánh
giá lại nhiều lần cho đến khi đạt được kết quả như mong đợi. Tuy nhiên, trong thời
gian ngắn ngủi 2 tháng, tác giả chỉ có thể đánh giá một lần, phân tích nguyên nhân
và đề ra một số giải pháp khắc phục cho 5 loại lỗi quan trọng cần ưu tiên giải
quyết.
1.4. PHƯƠNG PHÁP VÀ QUY TRÌNH THỰC HIỆN
Sơ đồ hình 1.1 bên dưới trình bày rõ quy trình và phương pháp thực hiện đề tài.
1.5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN
Đối với doanh nghiệp
Việc áp dụng công cụ FMEA sẽ giúp công ty có thể kiểm soát tốt hơn những lỗi
gây ra phế phẩm. Từ đó có biện pháp khắc phục để cải tiến, mang lại những lợi ích
đáng kể trong việc giảm chi phí, nâng cao năng suất và chất lượng của sản phẩm.
Đối với bản thân
Có cơ hội tìm hiểu sâu và áp dụng kiến thức về công cụ FMEA để phân tích những

sai lỗi.
Thông qua việc thực hiện đề tài, sinh viên có được kiến thức cơ bản trong công
nghiệp in – xi mạ.

Chương 1 – Mở đầu

3

Thống kê
các loại lỗi
- Định nghĩa các thang điểm
S,O,D
- Xác định điều kiện cho mức
độ ưu tiên của lỗi
Mô tả hiện tượng
Tác động của sai lỗi
Nguyên nhân
Tần suất xuất hiện
Tình hình kiểm soát
Đánh giá điểm S,O,D
cho từng lỗi
Tính RPN1
Xác định những lỗi cần
tập trung giải quyết
Phân tích nguyên nhân,
đề ra giải pháp
Thành lập nhóm
dự án FMEA
Xác định phạm vi,
giới hạn của dự án

Nhu cầu thực hiện FMEA
Kết luận
Tổng hợp các dữ liệu thứ cấp
của bộ phận QC
- Tài liệu thứ cấp QC
- Phỏng vấn quản lý, công nhân
bộ phận Kiểm tra, QC
- Trực tiếp thực hiện công việc
kiểm tra sản phẩm
Dựa thông tin thu thập được
và sử dụng phương pháp
phỏng vấn, thảo luận nhóm
Phương pháp trung bình có
trọng số
Dựa trên mức độ ưu tiên đã xác
định trước đó
Phỏng vấn dựa trên 5M1E và
phương pháp 5 whys

Hình 1.1: Quy trình và phương pháp nghiên cứu
Chương 2 – Cơ sở lý thuyết

4

CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chương 2 sẽ giới thiệu các lý thuyết mà luận văn đã áp dụng, cụ thể là các lý
thuyết về:
 Công cụ phân tích các loại sai lỗi và tác động (FMEA)
 Một số công cụ quản lý chất lượng khác (biểu đồ tần số, biểu đồ nhân quả)
 Phương pháp 5 whys

 Phương pháp thảo luận Delphi
2.1. PHÂN TÍCH CÁC LOẠI SAI LỖI VÀ TÁC ĐỘNG (FMEA)
2.1.1. Giới thiệu
FMEA – Failure Mode and Effect Analysis hay còn gọi là “Phân tích các hình thức
sai lỗi và tác động”. FMEA là một công cụ quản lý chất lượng có hệ thống dùng để
nhận định và phòng ngừa những vấn đề về sản phẩm hay quá trình trước khi nó
diễn ra. FMEA chú trọng việc phòng ngừa những tác nhân gây hại, tăng tính an
toàn và tăng sự hài lòng của khách hàng.
FMEA lần đầu tiên được thực hiện trong ngành hàng không vũ trụ vào giữa thập
niên 60 của thế kỷ XX, nhưng mãi đến cuối thế kỷ này, công cụ này mới bắt đầu
phát triển mạnh mẽ. Không giống như các công cụ quản lý chất lượng khác, FMEA
không yêu cầu biểu đồ phức tạp nhưng lại đem lại nhiều lợi ích đáng kể cho công
ty.
FMEA có thể xem là một phần của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện. Mặc dù
FMEA có thể được sử dụng độc lập nhưng công ty sẽ không có được lợi ích cao
nhất nếu không có hệ thống quản lý chất lượng hỗ trợ việc thực hiện FMEA.
Chẳng hạn như yếu tố của một hệ thống quản lý chất lượng là việc sử dụng hiệu
quả dữ liệu và thông tin nội bộ. Nếu không có những dữ liệu này thì việc đánh giá
FMEA chỉ là ước chừng chủ quan mà không phải dựa trên thực trạng hiện có. Kết
quả là nhóm FMEA có thể tập trung vào những loại sai lỗi không cần thiết. Một ví
dụ khác chứng tỏ để thực hiện FMEA cần có sự hậu thuẫn của một hệ thống quản
lý chất lượng là các thủ tục lưu trữ các giấy tờ, tài liệu. Điều này thực sự rất cần
thiết khi thực hiện FMEA quá trình. Nếu không có tài liệu hướng dẫn, FMEA phải
hướng đến những mục tiêu biến động bởi quá trình bị thay đổi liên tục khi không
có sự quy chuẩn.
Có rất nhiều dạng hệ thống chất lượng bao gồm: ISO 9000, QS-9000, ISO/TS
16949, Six sigma hay giải thưởng Malcolm Baldrige. Hệ thống tốt nhất cho công
ty phụ thuộc vào loại hình kinh doanh, yêu cầu của khách hàng và hệ thống quản
lý chất lượng hiện tại.
2.1.2. Lợi ích

Nhận định các hành động khắc phục, phòng ngừa các sai lỗi và đảm bảo đạt được
lợi ích, chất lượng và độ tin cậy cao nhất
Chương 2 – Cơ sở lý thuyết

5

Áp dụng hiệu quả công cụ FMEA sẽ mang lại tác động tích cực. Một ví dụ thực tế
được lấy từ một nhà sản xuất động cơ máy bay đã áp dụng FMEA đối với dây
chuyền lắp ráp động cơ. Một nhóm đa chức năng được thành lập bao gồm cả
những cá nhân không phải bộ phận lắp ráp nhưng có những hiểu biết nhất định.
Kết quả là nhóm đã giảm 1/3 những lỗi tồn tại đã nhiều năm qua nhưng chưa khắc
phục được cho đến khi áp dụng FMEA. Nhờ đó, nhà máy đã tiết kiệm được 6,000$
mỗi tháng.
Sử dụng hiệu quả công cụ FMEA sẽ mang lại nhiều lợi ích:
 Cải thiện chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm hay quá trình
 Làm giảm và loại trừ những hành động đối phó sau khi lỗi xảy ra, thay vào đó
là những hành động ngăn ngừa
 Giảm chi phí sản xuất khi sản phẩm hay quá trình không như mong đợi
 Đưa ra nhiều ý tưởng cải tiến cho sản phẩm hay quá trình.
Phương pháp FMEA được áp dụng có hiệu quả không chỉ trong những ngành công
nghiệp cơ khí, lắp ráp, chế biến thuộc những loại công nghệ khác nhau (như là
điện cơ, cơ khí, thủy cơ,…) và những hệ thống liên kết nhiều loại công nghệ khác
nhau mà còn có thể áp dụng trong lĩnh vực dịch vụ như: kế toán, tài chính, thiết kế
phần mềm, hệ thống thông tin, tiếp thị, nhân sự, mua hàng, v.v…Phương pháp này
cũng có thể được dùng để nghiên cứu rủi ro những hệ thống có tác động của con
người.
2.1.3. Phân loại
FMEA thường có 2 dạng chính: DFMEA (Design FMEA) – FMEA thiết kế và
PFMEA (Process FMEA) – FMEA quá trình. Nguyên tắc và các bước thực hiện là
như nhau nhưng mục tiêu của 2 loại này có một chút khác biệt.

DFMEA – FMEA thiết kế (hay FMEA sản phẩm)
FMEA thiết kế được sử dụng trong phân tích các phần tử thiết kế. Tại đây, người
ta tập trung vào các tác động sai lỗi liên quan đến các chức năng của các phần tử
trong thiết kế. Chẳng hạn như túi đệm khí của xe hơi không hoạt động hay sơn bị
tróc khi chỉ mới sử dụng 3 – 4 năm.
DFMEA được áp dụng ở từng giai đoạn thiết kế (thiết kế sơ bộ, sản phẩm mẫu, và
sản phẩm cuối cùng) hoặc được áp dụng đối với cả những sản phẩm đã đi vào sản
xuất. Câu hỏi mấu chốt được đặt ra khi áp dụng DFMEA là: Làm sao mà sản phẩm
bị lỗi?
Một số câu hỏi sau đây được sử dụng để tìm hiểu phạm vi áp dụng DFMEA:
 Khách hàng là ai?
 Đặc điểm, tính chất của sản phẩm là gì?
 Lợi ích mà sản phẩm mang lại?
 Áp dụng đối với toàn bộ sản phẩm, một phần sản phẩm hay cụm lắp ráp?
Chương 2 – Cơ sở lý thuyết

6

 Có cân nhắc đến việc xem xét các lỗi nguyên liệu?
 Có bao gồm xem xét công đoạn đóng gói, tồn kho và vận chuyển?
 Yêu cầu của quá trình vận hành là gì?
PFMEA – FMEA quá trình
PFMEA được sử dụng để phân tích các chức năng của quá trình. Tại đây người ta
tập trung vào các sai lỗi gây ra các khuyết tật lên sản phẩm. Ví dụ một mẩu linh
kiện không khớp sẽ làm cho sản phẩm không thể hoàn thành được hay trong quá
trình sản xuất hóa chất, nhiệt độ và thời gian trộn hóa chất có thể là một tác nhân
gây ra lỗi trên sản phẩm.
Khi áp dụng PFMEA chúng ta có thể nghĩ đến 5 yếu tố của quá trình: con người,
nguyên vật liệu, máy móc – thiết bị, phương pháp, môi trường và đặt ra câu hỏi:
Làm sao mà quá trình sản xuất tác động đến sản phẩm, hiệu suất quá trình hay độ

an toàn của sản phẩm?
Một số câu hỏi sau đây được sử dụng để tìm hiểu phạm vi áp dụng PFMEA:
 Những công đoạn nào của quá trình được xem xét?
 Khách hàng là ai?
 Những hệ thống hỗ trợ quá trình nào được xem xét?
 Có nên xem xét nguyên vật liệu đầu vào không?
 Yêu cầu của nguyên vật liệu là gì?
 Có bao gồm xem xét công đoạn đóng gói, tồn kho và vận chuyển?
Cả 2 dạng FMEA trên đều sử dụng mức độ nghiêm trọng, mức độ xuất hiện, mức
độ phát hiện mặc dù hệ thống thang điểm có thể khác nhau. Nhiều tổ chức có
thang đo khác nhau cho FMEA thiết kế và FMEA quá trình sao cho phù hợp với
sản phẩm và quá trình của họ.
2.1.4. Thành lập nhóm FMEA
Số lượng thành viên lý tưởng là từ 4 đến 6 người. Tuy nhiên con số này phụ thuộc
vào quy mô dự án và bao nhiêu bộ phận liên quan đến dự án này. Các thành viên
trong nhóm không nhất thiết phải là chuyên gia có trình độ hiểu biết như nhau đối
với sản phẩm/quá trình đang xét. Những chuyên gia thực sự hiểu rõ sản phẩm/quy
trình sẽ đưa ra những ý kiến có giá trị nhưng lại không nhìn ra những vấn đề tiềm
tàng hiển nhiên. Mặt khác, những người không phải là chuyên gia đối với sản
phẩm/quá trình đó (nhưng vẫn có hiểu biết nhất định) sẽ đưa ra những ý kiến công
tâm và khách quan.
 Số lượng thành viên của nhóm FMEA là 8 người nhưng trong đó có 1 thành
viên là thực tập sinh và trưởng phòng Quản lý sản xuất có vai trò định hướng, hỗ
trợ việc thực hiện. Nhóm chuyên gia tham gia trực tiếp thảo luận nhóm gồm 6
người.

Chương 2 – Cơ sở lý thuyết

7

2.1.5. Phạm vi dự án
Phạm vi dự án cần phải được định nghĩa rõ ràng. Phạm vi dự án thường được xác
định bởi trưởng bộ phận chịu trách nhiệm. Ví dụ, nếu thực hiện FMEA thiết kế,
trưởng bộ phận thiết kê sẽ định nghĩa phạm vi dự án, nếu thực hiện FMEA quá
trình, người chịu trách nhiệm xác định phạm vi sẽ là trưởng bộ phận sản xuất hoặc
kỹ thuật. Việc xác định phạm vi trước khi bắt đầu sẽ giúp các thành viên tập trung
hơn vào mục tiêu trong suốt quá trình thực hiện.
 Trong thực tế, các tiêu chí lựa chọn phạm vi dự án được đưa ra bởi Trưởng
phòng Quản lý sản xuất, sau đó các thành viên thu thập dữ liệu, phân tích và tìm
nhóm sản phẩm phù hợp với tiêu chí đó.
2.1.6. Các thành phần cơ bản của bảng phân tích FMEA
Hình thức sai lỗi (Potential failure mode) là cách mà sản phẩm hay quá trình
không đáp ứng được các yêu cầu, thường được hiểu như là các khuyết tật.
Tác động sai lỗi (Effect) là ảnh hưởng của các sai lỗi đến khách hàng nếu như nó
không được ngăn ngừa hay khắc phục. Khách hàng có thể là khách hàng nội bộ
hay người sử dụng cuối cùng.
Nguyên nhân (Cause) là nguồn gốc gây ra sai lỗi, thường là do các biến động tác
động vào quá trình.
Tình hình kiểm soát hiện tại (Current Design Controls, Detection) liệt kê, mô tả
các phương pháp kiểm soát và cách phát hiện ra lỗi.
SEV, OCC, DET là điểm cho mức độ nghiêm trọng, tần suất xuất hiện, khả năng
phát hiện tương ứng với từng lỗi được đánh giá dựa vào các thang đo SEV, OCC,
DET (Bảng 2.1, 2.2, 2.3)
RPN (Risk Priority Number) là chỉ số mức độ rủi ro ưu tiên hay độ nguy kịch, chỉ
số càng cao thì mức độ ưu tiên càng cao. Chỉ số này được tính bởi tích số của
SEV, OCC và DET. RPN có giá trị trong khoảng từ 1 đến 1000. Những loại sai lỗi
có RPN cao sẽ ưu tiên giải quyết trước tiên, tuy nhiên vẫn phải chú trọng đến
những lỗi có mức độ nghiêm trọng cao (điểm SEV 9 – 10).
Bảng 2.1: Thang đo mức độ nghiêm trọng (Severity – SEV)
Điểm

Hậu quả
Miêu tả
10
Nguy cơ không báo
trước
Tính nghiêm trọng rất cao khi một cách thức
sinh ra sai sót tiềm tàng làm mất an toàn mà
người sử dụng không được báo trước.
Quy định của chính phủ không được tôn trọng
mà người sử dụng không được báo trước.
9
Nguy cơ có báo
trước
Tính nghiêm trọng rất cao khi một cách thức
sinh ra sai sót tiềm tàng làm mất an toàn nhưng
người sử dụng được báo trước.
Quy định của chính phủ không được tôn trọng
nhưng người sử dụng được báo trước.
Chương 2 – Cơ sở lý thuyết

8

Điểm
Hậu quả
Miêu tả
8
Rất cao
Hệ thống không dùng được (mất chức năng
chính)
7

Cao
Hệ thống dùng được nhưng với hiệu suất bị
giảm. Người sử dụng rất bất bình.
6
Vừa
Hệ thống dùng được nhưng không có chức năng
về tiện nghi. Khách hàng không hài lòng.
5
Thấp
Hệ thống dùng được nhưng chức năng về tiện
nghi điều hành ở dạng bị giảm. Khách hàng đôi
chút không hài lòng.
4
Rất thấp
Hệ thống có hạng mục không thích ứng. Xác
suất trên 75% bị người sử dụng nhận thấy sai
sót.
3
Thứ yếu
Hệ thống có hạng mục không thích ứng. Xác
suất trên 50% bị người sử dụng nhận thấy sai
sót.
2
Rất thứ yếu
Hệ thống có hạng mục không thích ứng. Xác
suất trên 25% bị người sử dụng nhận thấy sai
sót.
1
Không nghiêm trọng
Không có hậu quả người sử dụng nhận thấy

được.
(Nguồn: Đặng Đình Cung, 2007)
Bảng 2.2: Thang đo mức độ xuất hiện (Occurrence – OCC)
Điểm
Xác suất có sai sót
Tỷ lệ sai sót dự báo
10
Rất cao
≥ 100 mỗi nghìn đơn vị
9
Sai sót dai dẳng
50 mỗi nghìn đơn vị
8
Cao
20 mỗi nghìn đơn vị
7
Sai sót thường xuyên
10 mỗi nghìn đơn vị
6
Vừa
5 mỗi nghìn đơn vị
5
Sai sót ngẫu nhiên
2 mỗi nghìn đơn vị
4
Nhỏ
1 mỗi nghìn đơn vị
3
Tương đối ít sai sót
0,5 mỗi nghìn đơn vị

2
Bấp bênh
0,1 mỗi nghìn đơn vị
1
Sai sót khó có thể sinh ra
≤ 0,01 mỗi nghìn đơn vị
(Nguồn: Đặng Đình Cung, 2007)



Chương 2 – Cơ sở lý thuyết

9

Bảng 2.3: Thang đo khả năng phát hiện (Detection – DET)
Điểm
Khả năng
phát hiện
A
B
C
Miêu tả
10
Gần như
không thể
phát hiện
được




Không thể phát hiện được hay là không được
kiểm tra.
9
Rất bấp bênh



Kiểm tra chỉ bằng phương pháp gián tiếp
hay kiểm tra theo thống kê.
8
Bấp bênh



Chỉ có kiểm tra thị giác thôi.
7
Rất kém



Chỉ có kiểm tra thị giác đôi thôi.
6
Kém



Kiểm tra dùng biểu đồ như là SPC
(Statistical Process Control, Kiểm tra Quy
trình Bằng Thống kê).
5

Vừa



Kiểm tra bằng cỡ đo sau khi thành phần đã
rời công trạm.
Kiểm tra 100% bằng cỡ Đúng/Sai sau khi
thành phần đã rời công trạm.
4
Tương đối
vừa



Dò ra ở công đoạn ngay sau.
Kiểm tra bằng cỡ khi khởi động máy và
kiểm tra đơn vị thứ nhất.
3
Cao



Dò ra ở công đoạn.
Dò ra ở công đoạn ngay sau với nhiều tiêu
chuẩn chấp nhận : cung cấp, chọn lựa, kiểm
tra. Công đoạn ngay sau không thể chấp
nhận những thành phần không phù hợp.
2
Rất cao




Dò ra ở công đoạn (kiểm tra tự động bằng cỡ
với tự đông ngưng sản xuất khi cần thiết).
Công đoạn không thể cho ra những thành
phần không phù hợp.
1
Gần như chắc
chắn



Không chế tạo được những thành phần
không phù hợp vì hạng mục hay quy trình
sản xuất đã được thiết kế để công đoạn tự
nhận thấy không có sai lầm.
Những loại dò ra :
A = bằng phương tiện tỉnh ngộ (poka yoke)
B = bằng cỡ đo
C = kiểm tra bằng tay hay thị giác
(Nguồn: Đặng Đình Cung, 2007)
 Thang đo được xây dựng trong bài phần nhiều dựa vào thang đo trong tài liệu
của tác giả Đặng Đình Cung nhưng được điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù sản
phẩm của doanh nghiệp.
Chương 2 – Cơ sở lý thuyết

10

2.1.7. Các bước thực hiện FMEA
Bước 1 – Mô tả sản phẩm hoặc quá trình

Nhóm cẩn chuẩn bị những bản thiết kế (blueprint) nếu là FMEA thiết kế hoặc sơ
đồ quá trình (flowchart) nếu thực hiện FMEA quá trình. Những tài liệu này sẽ đảm
bảo rằng mọi thành viên trong nhóm FMEA có thể hiểu rõ sản phẩm/quá trình mà
nhóm đang xem xét. Nếu những tài liệu này không có sẵn, nhóm phải tạo ra chúng
trước khi áp dụng FMEA.
Khi đã có những tài liệu này, mọi thành viên cần phải hiểu thật rõ sản phẩm/quá
trình mình đang thực hiện bằng cách xem tận mắt sản phẩm hay vào nhà xưởng
xem quá trình tạo ra sản phẩm theo đúng sơ đồ đã mô tả. Điều này giúp cho các
thành viên trở thành “chuyên gia” và có thể trả lời những câu hỏi mà nhóm đặt ra
sau này.
Bước 2 – Liệt kê những dạng sai lỗi tiềm ẩn
Phương pháp được sử dụng là động não nhóm (brainstorming) nhằm liệt kê những
lỗi tiềm ẩn. Nếu là DFMEA, các thành viên sẽ động não nhóm liệt kê các lỗi liên
quan đến sản phẩm sau đó phân loại thành các nhóm (chẳng hạn như: lỗi do con
người, lỗi liên quan đến điện, …). Nếu là PFMEA, nhóm sẽ liệt kê các lỗi dựa trên
quá trình sản xuất hay sơ đồ quá trình (flowchart) đã có.
Bước 3 – Nhận diện những tác động có thể có của từng dạng sai lỗi
Với những lỗi đã liệt kê ở bước trên, nhóm tiếp tục đưa ra những tác động có thể
có mà lỗi gây ra (một lỗi có thể một hoặc nhiều tác động) bằng cách đặt câu hỏi
nếu – thì: “Nếu lỗi xảy ra thì hậu quả là gì?”. Những thông tin này sẽ cơ sở để đưa
ra điểm đánh giá mức độ nghiêm trọng (SEV) ở bước sau.
Bước 4 – Xây dựng thang đo SEV và đánh giá mức độ nghiêm trọng của từng
dạng lỗi
Thang đo mức SEV đánh giá mức độ nghiêm trọng của tác động gây ra bởi lỗi.
Trong một số trường hợp, thang đo rất rõ ràng nếu hậu quả đã từng xảy ra, nhưng
trong các trường hợp khác, thang đo được ước tính, phán đoạn dựa trên kiến thức
và ý kiến chuyên môn của các thành viên nhóm.
Bước 5 – Xây dựng thang đo OCC và đánh giá mức độ xuất hiện của từng dạng
lỗi
Cách tốt nhất để đánh giá điểm OCC là sử dụng dữ liệu thực tế, đó có thể là nhật

ký ghi chép hằng ngày hay dữ liệu năng lực quá trình. Khi không có dữ liệu thực
tế, nhóm phải ước tính tần suất xuất hiện của lỗi bằng cách mô tả nguyên nhân gây
ra lỗi. Dựa vào thông tin đó việc đánh giá sẽ dễ dàng hơn.
Bước 6 – Xây dựng thang đo DET và đánh giá khả năng phát hiện từng dạng lỗi
Điểm DET cho biết khả năng phát hiện ra lỗi hay tác động của lỗi. Đầu tiên, nhóm
nhận định phương pháp kiểm soát hiện tại. Sau đó sẽ đánh giá điểm DET dựa trên
những thông tin đã mô tả.
Bước 7 – Tính chỉ số mức độ nguy kịch RPN (Risk Priority Number)
Chương 2 – Cơ sở lý thuyết

11

Chỉ số RPN cho từng lỗi được tính theo công thức:       
Sau đó tính tổng RPN của các lỗi – con số này riêng lẻ không có ý nghĩa bởi vì
mỗi lần đánh giá khác nhau sẽ có số lượng lỗi khác nhau, con số này chỉ có tính
chất tham khảo khi so sách với các lần đánh giá FMEA khác nhau.
Bước 8 – Chọn những lỗi cần ưu tiên cải tiến
Đầu tiên, chúng ta sắp xếp các lỗi theo thứ tự chỉ số RPN từ cao đến thấp. Áp dụng
quy luật 80/20 (80% kết quả là do 20% nguyên nhân gây ra), từ dữ liệu RPN, ta vẽ
biểu đồ Pareto để chọn những lỗi cần ưu tiên.
Bước 9 – Thực hiện cải tiến để loại trừ những lỗi cần ưu tiên hành động
Áp dụng quy trình giải quyết vấn đề để nhận diện và đề ra hành động nhằm loại trừ
hoặc giảm thiểu sự xuất hiện của những dạng lỗi. Trong trường hợp lý tưởng, dạng
lỗi được loại trừ hoàn toàn, khi đó điểm OCC là 1, chỉ số RPN tiến dần về 0. Khi
tất cả các lỗi được khắc phục hoàn toàn, nhóm tiếp tục nghĩ cách để giảm điểm các
thang đo còn lại.
Thông thường, cách đơn giản nhất để cải tiến sản phẩm/quá trình là tăng khả năng
phát hiện ra lỗi, tức giảm điểm DET. Tuy nhiên cách làm này đòi hỏi đầu tư về tài
chính mà lại không cải tiến trên chất lượng sản phẩm.
Giảm tính nghiêm trọng của lỗi cũng rất quan trọng, đặc biệt trong trường hợp lỗi

gây ra tai nạn; nhưng có vẻ như cách hay nhất là làm giảm tần suất xuất hiện của
lỗi vì khi đó hệ thống phát hiện lỗi không còn cấp thiết nữa.
Bước 10 – Đánh giá lại chỉ số RPN sau khi đã thực hiện cải tiến
Sau khi đã thực hiện giải pháp sẽ là bước đánh giá lại 3 thang đo một lần nữa. Kết
quả của hai lần đo được so sánh để đánh giá hiệu quả thực hiện. Ngoài ra, tổng
điểm RPN của hai lần đánh giá cũng được đem ra so sánh. Không có chỉ tiêu nào
cho các chỉ số, điều đó phụ thuộc vào ngành nghề, doanh nghiệp, nhà quản lý và
bản thân nhóm FMEA.
2.2. MỘT SỐ CÔNG CỤ CHẤT LƯỢNG
2.2.1. Biểu đồ tần số (Histogram diagram)
Biểu đồ tần số (histogram) còn gọi là biểu đồ cột hay biểu đồ phân bố mật độ, là
một tóm tắt bằng hình ảnh về sự biến thiên một số liệu. Bản chất hình ảnh biểu đồ
tần số cho phép chúng ta nhìn thấy những mẫu thống kê dễ dàng hơn là khi nhìn
thấy chúng trong một bảng số bình thường. Biểu đồ tần số trở thành một công cụ
tiêu chuẩn cho việc tóm tắt, phân tích và trình bày số liệu, một hình dạng đặc trưng
“nhìn được” từ những con số tưởng như vô nghĩa. (Bùi Nguyên Hùng & Nguyễn
Thúy Quỳnh Loan, 2010)
Ví dụ hình ảnh của biểu đồ tần số:
Chương 2 – Cơ sở lý thuyết

12


Hình 2.1: Biểu đồ doanh thu các nhóm sản phẩm từ 4/2012 – 4/2013
2.2.2. Biểu đồ nhân quả (Cause and effect diagram)
Biểu đồ nhân quả còn có tên gọi biểu đồ xương cá hay biểu đồ Ishikawa – gọi theo
tên của giáo sư Kaoru Ishikawa – người đã đưa ra phương pháp này lần đầu tiên
vào năm 1943.
Mục đích của biểu đồ là thể hiện mối quan hệ giữa nguyên nhân và hậu quả. Vấn
đề xảy ra chính là hậu quả và các yếu tố tác động đến nó chính là nguyên nhân.

Biểu đồ nhân quả có thể giúp loại bỉ các vấn đề bằng cách ngăn chặn các nguyên
nhân của nó và chúng cũng giúp hữu ích để hiểu tác động giữa các yếu tố trong
quá trình.
Mặc dù một cá nhân có thể xây dựng biểu đồ nhân quả, nhưng tốt nhất là làm việc
theo nhóm. Một trong những thuộc tính giá trị nhất của công cụ này là nó cung cấp
một công cụ tuyệt vời để hỗ trợ cho quá trình động não nhóm (brainstorming). Nó
hướng những người tham gia vào vấn đề trước mắt và ngay lập tức cho phép họ
phân loại những ý tưởng thành những loại hữu ích đặc biệt khi sử dụng phương
pháp phân tích 5M, phân tích theo quá trình hay phân tích theo dạng phân tầng.
Trong luận văn này, tác giả chỉ sử dụng biểu đồ nhân quả dạng 5M1E. Các bước
xây dựng biểu đồ nhân quả dạng 5M1E:
 Bước 1: Xác định vấn đề chất lượng cần cải tiến
 Bước 2: Tổng hợp ý kiến những nguyên nhân có thể gây ra vấn đề chất lượng
đã nêu. Các nguyên nhân được vẽ thành những nhánh chính. Nếu khó khăn
trong việc xác định những nguyên nhân chính (nhánh chính), có thể sử dụng
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
800,000
900,000
Doanh thu (USD)
Chương 2 – Cơ sở lý thuyết

13

5M1E: phương pháp (method), máy móc (machine), con người (man), nguyên
vật liệu (material), đo lường (measure) và môi trường (environment).
 Bước 3: Suy nghĩ tất cả những nguyên nhân có thể có trong mỗi loại nguyên
nhân chính trên. Những ý kiến này sẽ được ghi nhận và đưa vào sơ đồ như
những nhánh con của các nhánh chính đã nêu trong bước 2.
(Nguồn: Bùi Nguyên Hùng & Nguyễn Thúy Quỳnh Loan, 2010)
Ví dụ một biểu đồ nhân quả đã sử dụng trong bài:
Hadaare
(Da nhăn nheo)
Đo lườngMáy mócCon người
Nguyên vật liệu
Thiết bị cân sơn
không chính xác
Máy tĩnh điện bị hỏng
Khoảng cách từ súng sơn
đến sản phẩm
Băng chuyền có
khả năng gây ra bụi
Người phun sơn, pha sơn
không có kinh nghiệm
Phương phápMôi trường
Bề mặt nguyên liệu
nhăn nheo
Sơn có độ nhớt cao
Phun sơn không đủ
(thời gian phun sơn ngắn)
Nhiệt độ sấy cao
Chưa chỉnh về 0
khi cân sơn
Người phun sơn, pha sơn

không tuân thủ hướng dẫn thao tác
Hình 2.2: Biểu đồ nhân quả cho lỗi Hadaare (Da nhăn nheo)
2.3. PHƯƠNG PHÁP 5 WHYS
5 Whys là một phương pháp phổ dụng được dùng trong quá trình ra quyết định của
lãnh đạo để truy tìm nguyên nhân/ kết quả của mỗi sự kiện, vấn đề và hiểu thấu sự
kiện, vấn đề đó. Cách hỏi của 5 Whys sẽ cho phép truy vấn được nguyên nhân sâu
xa, thực sự của mỗi vấn đề và tìm đến các nguyên nhân thực thụ có tính gốc rễ.
Phương pháp này do Sakichi Toyoda đưa ra và đã được sử dụng phổ biến tại
Toyota Motor Corporation trong quá trình tìm hiểu và cải tiến hệ thống sản xuất
của hãng. 5 Whys có thể được xem là một công cụ đầy hữu hiệu của các nhà quản
lý kỹ thuật để tìm nguyên nhân của mỗi vấn đề. Song nó vẫn có một số nhược
điểm:
 Thường dừng lại ở các triệu chứng thay vì đi vào sâu đến tận căn nguyên.
 Không có khả năng đi vượt ra khỏi phạm vi điều tra hiện thời của điều tra viên
– không thể tìm thấy nguyên nhân gây ra nếu họ đã từng biết.
 Thiếu hỗ trợ cho các điều tra viên để tìm ra đúng câu hỏi "vì sao".
 Kết quả không bao giờ giống nhau. Mỗi người dùng 5 Whys để phân tích một
vấn đề sẽ cho ra những kết quả khác nhau.
(Nguồn: vi.wikipedia)