Xây dựng nguồn nhân lực cho dự án nhà máy sàng tuyển than Khe Thần Vinacomin giai đoạn 2015 đến 2020

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH



NGUYỄN THỊ PHƢƠNG



XÂY DỰNG NGUỒN NHÂN LỰC CHO DỰ ÁN
NHÀ MÁY SÀNG TUYỂN THAN KHE THẦN - VINACOMIN
GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60.34.04.10



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ



Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Chiến Thắng



THÁI NGUYÊN - 2014

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

i
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong Luận văn: “Xây
dựng nguồn nhân lực cho Nhà Máy sàng tuyển than Khe Thần - Vinacomin giai
đoạn 2015 - 2020” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi.
Các tài liệu, số liệu trong luận văn do, cán bộ Ban quản lý dự án Nhà máy sàng
tuyển than Khe Thần - Vinacomin, Viện Khoa học - Công Nghệ Mỏ, Ban Lao động
- Tiền lƣơng Tập đoàn CN Than - Khoáng Sản Việt Nam cung cấp và kết quả thu
thập từ các nguồn tài liệu tin cậy đã đƣợc công bố trung thực và có nguồn gốc rõ ràng./.
Quảng Ninh, ngày 9 tháng 6 năm 2014
Tác giả luận văn


Nguyễn Thị Phương


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

ii
LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện đề tài: “Xây dựng nguồn nhân lực cho dự án
Nhà Máy sàng tuyển than Khe Thần - Vinacomin giai đoạn 2015 - 2020” tôi đã
nhận đƣợc sự quan tâm, giúp đỡ, hƣớng dẫn, động viên của nhiều tập thể, cá nhân.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu Trƣờng Đại học Kinh tế và Quản trị
kinh doanh Thái nguyên, Phòng Quản lý đào tạo Sau đại Đại học, các khoa, phòng

của Trƣờng Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên đã tạo điều kiện
tốt nhất để tôi hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn sự hƣớng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ tận tình
của TS Nguyễn Chiến Thắng và các ý kiến đóng góp quý báu của các nhà
khoa học, các thầy cô giáo Trƣờng Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh
Thái Nguyên.
Trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu, tôi còn đƣợc sự quan tâm, tạo
điều kiện giúp đỡ của các đồng nghiệp tại địa điểm nghiên cứu. Nhân dịp này xin
đƣợc gửi sự cảm ơn tới tập thể Ban giám đốc, cán bộ Ban quản lý dự án Nhà máy
sàng tuyển than Khe Thần - Vinacomin, Viện Khoa học - Công Nghệ Mỏ, Ban Lao
động - Tiền lƣơng Tập đoàn CN Than - Khoáng Sản Việt Nam và các bạn bè đồng
nghiệp, gia đình đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này./.
Quảng Ninh, ngày 9 tháng 6 năm 2014
Tác giả luận văn



Nguyễn Thị Phương



Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2
2.1. Mục tiêu chung 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2
4. Ý nghĩa khoa học, thực tiễn của đề tài nghiên cứu 2
5. Những đóng góp mới của đề tài 3
6. Bố cục của luận văn 3
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CÔNG TÁC KẾ
HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 4
1.1. Các khái niệm cơ bản 4
1.1.1. Nguồn nhân lực 4
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực 5
1.1.3. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực 7
1.2. Vai trò và nội dung của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực 8
1.2.1.Vai trò của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực 8
1.2.2. Nội dung của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực 8
1.2.2.1. Cơ sở của kế hoạch hoá nguồn nhân lực 8
1.2.2.2. Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực 11
1.3. Các nhân tố tác động đến công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực 19
1.3.1. Các yếu tố từ môi trƣờng bên ngoài 19
1.3.2. Các nhân tố bên trong Doanh Nghiệp 24
1.3.2.1.Chính sách và chiến lƣợc của Doanh Nghiệp 24
1.3.2.2. Dự báo về công việc và dự báo nhu cầu nguồn nhân lực 27


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

iv
1.3.3. Các phƣơng pháp xây dựng kế hoạch 29

1.3.3.1. Phƣơng pháp cân đối 29
1.3.3.2. Phƣơng pháp tỷ lệ cố định 30
1.4. Kinh nghiệm về công tác quản lý nguồn nhân lực 32
1.4.1. Một số kinh nghiệm về thu hút nguồn nhân lực trong khu vực công 32
1.4.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Quảng Ninh 35
1.4.3. Công ty Tuyển than Cửa Ông: Khơi dậy sức sáng tạo của ngƣời lao động 36
1.4.4. Công ty Than Nam Mẫu tầm nhìn xa 37
1.5. Bài học kinh nghiệm rút ra về kế hoạch hóa và phát triển NNL 40
1.6. Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài 41
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 44
2.1. Các câu hỏi nghiên cứu 44
2.3. Phƣơng pháp nghiên cứu 44
2.3.1. Phƣơng pháp thu thập thông tin 44
2.3.1.1. Thông tin thứ cấp số liệu đã công bố 44
2.3.1.2. Phƣơng pháp khảo sát thực địa 45
2.3.3. Phƣơng pháp phân tích 46
2.3.3.1. Phƣơng pháp thống kê kinh tế 46
2.3.3.2.Phƣơng pháp tính toán so sánh 46
2.3.3.3.Phƣơng pháp chuyên gia, chuyên khảo 46
2.4. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 47
Chƣơng 3: DỰ ÁN XÂY DỰNG NHÀ MÁY TUYỂN THAN KHE THẦN
VINACOMIN VÀ NHU CẦU LAO ĐỘNG CHO NHÀ MÁY GIAI
ĐOẠN 2015-2020 49
3.1. Khái quát về dự án nhà máy sàng tuyển than Khe Thần 49
3.1.1. Mặt bằng nhà máy sàng - tuyển than Khe Thần 49
3.1.1.1. Vị trí địa lý của dự án 49
3.1.1.2. Nội dung chủ yếu của dự án 49
3.1.2. Chƣơng trình sản xuất và quy mô công trình 50
3.1.2.1. Chƣơng trình sản xuất 50

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

v
3.1.2.2.Quy mô công trình 50
3.1.2.3. Công suất của nhà máy 50
3.1.3. Phƣơng án công nghệ sàng tuyển 51
3.1.4. Tổ chức sản xuất và chế độ làm việc của nhà máy 52
3.2. Nhu cầu nguồn nhân lực cho nhà máy sàng tuyển than Khe Thần -
Vinacomin giai đoạn 2015 - 2020. 52
3.2.1. Biên chế lao động cho Nhà máy sàng tuyển than Khe Thần 52
3.2.2. Các nhân tố tác động đến công tác xây dựng nguồn nhân lực tại dự án
Nhà máy sàng tuyển than Khe Thần – Vinacomin 54
3.2.2.1.Thực trạng nguồn nhân lực tại Vinacomin 54
3.2.2.2. Các nhân tố khác ảnh hƣởng đến công tác xây dựng nguồn nhân lực
cho dự án Nhà máy sàng tuyển than Khe Thần – Viancomin. 56
3.3. Những thuận lợi, khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu lao động 60
3.3.1. Thuận lợi 60
3.3.2. Khó khăn 61
Chƣơng 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG NGUỒN NHÂN LỰC
CHO NHÀ MÁY TUYỂN THAN KHE THẦN VINACOMIN GIAI
ĐOẠN 2015 - 2020 65
4.1. Bối cảnh 65
4.1.1. Chiến lƣợc phát triển ngành than VINACOMIN 65
4.1.1.1. Quan điểm phát triển 65
4.1.1.2. Dự báo nhu cầu than 66
4.1.1.3. Tổng tài nguyên và trữ lƣợng than 66
4.1.1.4. Mục tiêu phát triển khai thác than 66
4.1.1.5. Mục tiêu về quy hoạch chế biến sàng tuyển than 67
4.1.2. Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của VINACOMIN 69

4.2. Giải pháp xây dựng nguồn nhân lực cho Nhà máy sàng tuyển than khe
thần -Vinacomin giai đoạn 2015 -2020 74
4.2.1. Xây dựng quy trình tuyển dụng và quản lý lao động 74
4.2.1.1. Lập kế hoạch quản lý và sử dụng lao động 74


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

vi
4.2.1.2.Về công tác tuyển dụng, ký kết hợp đồng lao động 79
4.2.2. Công tác đào tạo nguồn nhân lực của Nhà máy 85
4.2.2.1. Mục đích của công tác đào tạo 85
4.2.2.1. Quy trình đào tạo 86
4.2.2.2. Nội dung đào tạo 86
4.2.3. Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên 89
4.2.4. Các điều kiện phục vụ nhu cầu của ngƣời lao động kèm theo 91
4.2.3.1. Nhà ở cho ngƣời lao động 91
4.2.3.2. Công tác y tế an toàn cho ngƣời lao động 92
4.2.3.3. Xây dựng công tác văn hoá và giáo dục 92
4.2.3.4.Chính sách đãi ngộ, khuyến khích ngƣời lao động 93
4.2.3.5.Thiết lập môi trƣờng, điều kiện làm việc cho ngƣời lao động 95
4.3. Đề xuất, kiến nghị 99
KẾT LUẬN 101
TÀI LIỆU THAM KHẢO 104
PHỤ LỤC 106


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ATVSLĐ : An toàn vệ sinh lao động
ASXH : An sinh xã hội
CBCN : Cán bộ công nhân
CBCNLĐ : Cán bộ
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CNLĐ :
CP : Cổ phần
DN : Doanh nghiệp
FDI : Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài
KHKT : Khoa học kỹ thuật
KHCN : Khoa học công nghệ
KVC : Khu vực công
NNL : Nguồn nhân lực
NLĐ : Ngƣời lao động
NSLĐ : Năng suất lao động
SXKD : Sản xuất kinh doanh
TKV : Tập đoàn Công Nghiệp Than - Khoáng Sản Việt Nam
UBND : Ủy ban nhân dân







Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

viii

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ

Bảng 1.1: Tỷ lệ lao động đang làm việc trong khu KVC qua đào tạo ở Việt Nam 33
Bảng 3.1: Công suất của các nhà máy sàng - tuyển than Khe Thần 50
Bảng 3.2: Biên chế lao động nhà máy sàng tuyển than Khe Thần 53
Bảng 3.3: Tình hình sản xuất toàn Vinacomin 54
Bảng 3.4: Bảng tình hình trình độ lao động của toàn Vinacomin. 54
Bảng 3.5: Bảng thành phần lao động của Vinacomin hiện nay 54
Bảng 4.1: Dự báo nhu cầu sử dụng than 66
Bảng 4.2: Xây dựng biên chế lao động tại các phòng ban trong nhà máy 75
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ công nghệ nhà máy sàng tuyển than Khe Thần - Vinacomin 51
Sơ đồ 3.2: Phƣơng án tổ chức sản xuất của nhà máy 52
Sơ đồ 4.1: Quy trình đào tạo nhân lực của Nhà máy 86




1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngành Khai thác khoáng sản ở Việt Nam nói chung và khai thác than nói riêng là
một trong những ngành then chốt, có vai trò vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát
triển kinh tế - xã hội; góp phần không nhỏ trong công cuộc xóa đói giảm nghèo; đẩy
nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đảm bảo an ninh năng lƣợng Quốc gia.
Sản phẩm của ngành than còn đóng vai trò tiền đề cho một số ngành công nghiệp khác
phát triển nhƣ Điện, Đạm, Xi măng
Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam là nhà sản xuất than chính, chiếm trên
90% tổng sản lƣợng than hàng năm của toàn ngành Than. Hiện nay, việc khai thác
than ngày một khó khăn hơn, các mỏ than lộ thiên cạn kiệt dần, các mỏ than có trữ
lƣợng lớn ngày càng xuống sâu hơn, điều kiện khai thác phức tạp hơn.Việc đảm bảo

an toàn lao động và bảo vệ môi trƣờng trong quá trình khai thác đòi hỏi ngày càng
nghiêm ngặt hơn. Vì vậy, muốn sản xuất nhiều than không chỉ quan tâm đến máy
móc, phƣơng tiện mà cần xây dựng, phát huy tiềm năng của đội ngũ công nhân lao
động Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam.
Quy hoạch phát triển ngành than Việt Nam đến năm 2020, có xét triển vọng
đến năm 2030 đã đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định 60/QĐ-TTg
ngày 9 tháng 1 năm 2012.
Theo Quy hoạch, phát triển ngành than trên cơ sở khai thác, chế biến, sử dụng
có hiệu quả và tiết kiệm nguồn tài nguyên than của đất nƣớc, phục vụ nhu cầu trong
nƣớc là chính; đóng góp tích cực vào việc bảo đảm an ninh năng lƣợng quốc gia và
đáp ứng tối đa nhu cầu than phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của đất
nƣớc; bảo đảm việc xuất, nhập khẩu hợp lý theo hƣớng giảm dần xuất khẩu và chỉ
xuất khẩu các chủng loại than trong nƣớc chƣa có nhu cầu sử dụng thông qua biện
pháp quản lý bằng kế hoạch và các biện pháp điều tiết khác phù hợp với cơ chế thị
trƣờng có sự quản lý của Nhà nƣớc và các cam kết quốc tế của Việt Nam.Phát triển
ngành than bền vững, hiệu quả theo hƣớng đồng bộ, phù hợp với sự phát triển
chung của các ngành kinh tế khác. Phát huy tối đa nội lực (vốn, khả năng thiết kế,
chế tạo thiết bị trong nƣớc v v ) kết hợp mở rộng hợp tác quốc tế, trƣớc hết trong
lĩnh vực nghiên cứu, triển khai, ứng dụng công nghệ tiến bộ trong thăm dò, khai



2
thác, chế biến và sử dụng than; đầu tƣ thoả đáng cho công tác bảo vệ môi trƣờng, an
toàn lao động, quản trị tài nguyên, quản trị rủi ro trong khai thác than.
Nhận thức đƣợc tính cấp bách và cần thiết về nguồn nhân lực phục vụ cho
Ngành Than trong tƣơng lai em chọn đề tài: “Xây dựng nguồn nhân lực cho dự
án nhà máy sàng tuyển than Khe thần - Vinacomin trong giai đoạn 2015 -
2020”làm đề tài nghiên cứu của luận văn.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

2.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đƣa ra cơ sở lý luận về công tác kế hoạch
hoá nguồn nhân lực của doanh nghiệp tại ngành than trong giai đoạn tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Xác định nhu cầu nhân lực của Nhà máy sàng tuyển than Khe thần -
Vinacomin, đánh giá các thuận lợi, khó khăn về nhân lực tại địa phƣơng, và các
nhân tố trong việc đáp ứng nhu cầu trên; từ đó đề xuất công tác kế hoạch hoá
nguồn nhân lực tại Nhà máy sàng tuyển than Khe thần -Vinacomin trong giai đoạn
2015-2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tƣợng nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là xây dựng nguồn nhân lực cho dự án Nhà
máy sàng tuyển than Khe thần -Vinacomin giai đoạn 2015 - 2020.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: Nghiên cứu đề tài đƣợc tiến hành tại Tập đoàn CN Than và
Khoáng Sản Việt Nam (Vinacomin) và Dự án nhà máy sàng tuyển than Khe Thần -
Vinacomin.
+ Thời gian: Đề tài đƣợc nghiên cứu các chỉ tiêu và số liệu nghiên cứu kinh tế
tập trung giai đoạn thời gian từ năm 2005 đến dự báo năm 2020
4. Ý nghĩa khoa học, thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Ý nghĩa khoa học, thực tiễn của đề tài là góp phần làm rõ cơ sở lý luận về
công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của doanh nghiệp, xác định nhu cầu nhân lực
của Nhà máy sàng tuyển than Khe thần - Vinacomin, đánh giá các thuận lợi, khó



3
khăn về nhân lực tại địa phƣơng, và các nhân tố trong việc đáp ứng nhu cầu trên; từ
đó đề xuất công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Nhà máy sàng tuyển than Khe
thần - Vinacomin trong giai đoạn 2015-2020.

5. Những đóng góp mới của đề tài
- Hệ thống hoá, làm rõ một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác kế hoạch hoá
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Phân tích, xác định nhu cầu nhân lực của Nhà máy sàng tuyển than Khe thần -
Vinacomin, đánh giá các thuận lợi, khó khăn về nhân lực tại địa phƣơng, và các
nhân tố trong việc đáp ứng nhu cầu trên.
- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân
lực tại Nhà máy sàng tuyển than Khe thần - Vinacomin trong giai đoạn 2015-2020.
6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn gồm 4 chƣơng:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân
lực tại doanh nghiệp
- Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
- Chƣơng 3: Dự án Nhà máy sàng tuyển than Khe thần -Vinacomin và nhu cầu
lao động cho nhà máy giai đoạn 2015 - 2020
- Chƣơng 4: Một số giải pháp xây dựng nguồn nhân lực cho nhà máy sàng
tuyển than Khe thần Vinacomin giai đoạn 2015 - 2020.












4

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CÔNG TÁC
KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Nguồn nhân lực
Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về "nguồn nhân lực" chẳng hạn nhƣ:
Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời của những tổ chức (với quy mô,
loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình
phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu
vực, thế giới [1- 256].
Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực
là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ
cho sự phát triển nói chung của các tổ chức;
Trong báo cáo của tổ chức Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn
cầu hoá đối với nguồn nhân lực đã đƣa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành
nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dƣới
dạng tiềm năng của con ngƣời. Quan niệm về nguồn nhân lực theo hƣớng tiếp cận
này có phần thiên về chất lƣợng của nguồn nhân lực. Trong quan niệm này, điểm
đƣợc đánh giá cao là coi các tiềm năng của con ngƣời cũng là năng lực khả năng để
từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng. Quan niệm về nguồn nhân
lực nhƣ vậy cũng đã cho ta thấy phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốc đối với
phƣơng thức quản lý mới;
Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân
bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt đƣợc mục
tiêu của tổ chức [2- 9].
Tuy có những định nghĩa khác nhau tuỳ theo giác độ tiếp cận nghiên cứu
nhƣng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên về nguồn
nhân lực là:
- Số lƣợng nhân lực: Nói đến nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức, một địa
phƣơng hay một quốc gia nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu ngƣời và sẽ có

5
thêm bao nhiêu nữa trong tƣơng lai. Đấy là những câu hỏi cho việc xác định số
lƣợng nguồn nhân lực. Sự phát triển về số lƣợng nguồn nhân lực dựa trên hai nhóm
yếu tố bên trong (ví dụ: nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi phải tăng số lƣợng lao
động) và những yếu tố bên ngoài của tổ chức nhƣ sự gia tăng về dân số hay lực
lƣợng lao động do di dân
- Chất lƣợng nhân lực: Chất lƣợng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu
tố bộ phận nhƣ trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khoẻ, thẩm
mỹ.v.v của ngƣời lao động. Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu
tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực;
- Cơ cấu nhân lực. Cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh
giá về nguồn nhân lực. Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phƣơng diện khác nhau
nhƣ: cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi.v.v Cơ cấu nguồn nhân lực của một
quốc gia nói chung đƣợc quyết định bởi cơ cấu đào tạo và cơ cấu kinh tế theo đó sẽ
có một tỉ lệ nhất định nhân lực. Chẳng hạn nhƣ cơ cấu nhân lực lao động trong khu
vực kinh tế tƣ nhân của các nƣớc trên thế giới phổ biến là 5 - 3 - 1 cụ thể là 5 công
nhân kỹ thuật, 3 trung cấp nghề và 1 kỹ sƣ; đối với nƣớc ta cơ cấu này có phần
ngƣợc là tức là số ngƣời có trình độ đại học, trên đại học nhiều hơn số công nhân kỹ
thuật [3-39]. Hay cơ cấu nhân lực về giới tính trong khu vực công của nƣớc ta cũng
đã có những biểu hiện của sự mất cân đối
Tóm lại, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lƣợng,
chất lƣợng và cơ cấu phát triển ngƣời lao động nói chung cả ở hiện tại cũng nhƣ
trong tƣơng lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phƣơng, mỗi quốc gia, khu vực
và thế giới.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định
quản lý liên quan và có ảnh hƣởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ

công nhân viên của nó. Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lƣợc
và gắn với chiến lƣợc hoạt động của công ty.
Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nguồn nhân lực liên quan
đến cơ cấu, điều hành và phát triển.



6
- Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nguồn nhân lực, tạo cho nguồn nhân
lực các hệ thống (phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài DN) để điều khiển
quá trình.
- Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách
ứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân sự
- Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện
liên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức.
Vậy Quản trị nguồn nhân lực là gì?
Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và
con ngƣời cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đƣa ra thị
trƣờng. Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung
cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần
thiết. Tƣơng tự nhƣ vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý
con ngƣời - một nguồn lực quan trọng của họ.[4]
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản
lý có ảnh hƣởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của
doanh nghiệp.
Mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số lƣợng
ngƣời lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc,
và vào đúng thời điểm để đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp. Nhƣ vậy, một
câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng
câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là

đảm bảo có đúng ngƣời với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào
đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của công ty. Dù ở bất cứ xã hội nào
vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nguồn nhân lực. Một doanh nghiệp dù
có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tƣ phong phú, hệ thống máy móc
thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị
kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này
tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn
nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định.[4]



7
1.1.3. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Trƣớc hết, kế hoạch hoá đƣợc hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay đổi,
biến thiên, phòng ngừa các rủi ro trong tƣơng lai. Hoạch định hay kế hoạch hoá,là
một quá trình mang tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao.
Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả của các vấn
đề liên quan đến bốn lĩnh cơ bản đó là:tài chính,quản trị sản xuất, marketing và
quản trị nhân lực. Việc giải quyết không chỉ tập trung vào những vấn đề đã và đang
phát sinh đòi hỏi sự giải quyết mà phải hƣớng tới tƣơng lai nhằm dự đoán và đối
phó với những vấn đề sẽ sảy ra trong tƣơng lai. Do vậy, công tác kế hoạch hoá
nguồn nhân lực là cần thiết mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu
quả. Đứng dƣới góc độ nhƣ vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quan
trọng, cần thiết làm cơ sở cho hiệu quả của việc sử dụng nguồn nhân lực cũng nhƣ
hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế
hoạch hoá nguồn nhân lực đã đƣợc đƣa ra, cụ thể:
“Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó doanh nghiệp bảo
đảm đƣợc đầy đủ về số lƣợng và chất lƣợng ngƣời làm việc, phù hợp với yêu cầu
của công việc”.[4 - 96]
“Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch

và chƣơng trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lƣợng, đúng chất lƣợng
đƣợc bố trí đúng lúc, đúng vị chí và đúng chỗ”.[5- 122]
“Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế hoạch
lao động để đáp ứng các nhu cầu đó trong tƣơng lai.” [6-65]
Thực chất của kế hoạch hoá nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu
cầu nguồn nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình hoạt động
đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù
họp để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao, để hoàn thành
thắng lợi các mục tiêu của nó. Do đó, lập kế hoạch nguồn nhân lực là một trong các
nội dung quan trọng nhất của công tác quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp.



8
1.2. Vai trò và nội dung của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
1.2.1.Vai trò của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Thứ nhất, kế hoạch hoá nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quản lý
chiến lƣợc nguồn nhân lực trên cơ sở gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau.
Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực tạo ra sự liên kết giữa các vấn đề mà ngƣời lao
động quan tâm: đƣợc đào tạo nhiều hơn - đƣợc trả lƣơng cao hơn phúc lợi ngày
càng nhiều hơn.
Thứ hai, kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả của tổ
chức thông tin thông qua việc liên kết hành động với kết quả. Lập kế hoạch nói
chung giúp cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng, còn lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp
cho doanh nghiệp thực hiện bố trí nhân lực một cách tốt nhất để ngƣời lao động làm
việc có hiệu quả.
Thứ ba,về phƣơng diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh
nghiệp thấy rõ đƣợc phƣơng hƣớng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình,
đảm bảo cho doanh nghiệp của mình có đúng ngƣời đúng việc, vào đúng thời điểm

cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trƣờng.
Thứ tƣ, kế hoạch hóa nguồn nhân lực đóng vai trò điều hòa các hoạt động
nguồn nhân lực. Thông qua việc lập kế hoạch nguồn nhân lực sẽ cho thấy tất cả các
bộ phận ăn khớp nhau nhƣ thế nào?. Xác định nguồn nhân lực có phù hợp với chiến
lƣợc không.? Và đặc biệt là nguồn nhân lực có đảm bảo lợi thế cạnh tranh không?.
Thứ năm, kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế,
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.[8]
1.2.2. Nội dung của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
1.2.2.1. Cơ sở của kế hoạch hoá nguồn nhân lực
a. Phân tích công việc
Phân tích công việc đƣợc hiểu là một quá trình xác định một cách có hệ thống các
nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một doanh nghiệp.
Phân tích công việc đƣợc coi là công cụ cơ bản và quan trọng nhất để quản trị
nhân sự, nó là cơ sở để thực hiên tất cả các chức năng về nhân sự trong doanh nghiệp.
Vì vậy cơ sở đầu tiên của kế hoạch hoá nguồn nhân lực là phân tích công việc.



9
Khi tiến hành phân tích công việc nhà quản trị phải trả lời câu hỏi sau:
 Nhân viên thực hiên công tác gì?
 Khi nào công việc hoàn thành?
 Công việc đƣợc thực hiên ở đâu?
 Công nhân viên thực hiên công việc đó nhƣ thế nào?
 Tại sao phải thực hiện công việc đó ?
 Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?
Bảng phân tích công việc gồm 2 bản sau:
 Bảng mô tả công việc: là một văn bản cung cấp các thông tin liên quan đến
các nhiệm vụ và trách nhiệm của từng ngƣời. Bảng mô tả công việc cho biết nhiệm
vụ chủ yếu mà mỗi nhân viên phải hoàn thành, tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ các

tiêu chuẩn hoàn thành công việc, điều kiện hoàn thành công việc và các rủi ro có thể
xảy ra. Do đó bảng mô tả công việc có thể tính đƣợc lƣợng ngƣời cần thiết làm công
việc nào đó trong tƣơng lai.
 Bảng tiêu chuẩn công việc: là bảng trình bầy các điều kiện, tiêu chuẩn tối
thiểu có thể chấp nhận đƣợc mà một ngƣời cần hoàn thành công việc nhất định nào
đó. Các điều kiện đó gồm: kỹ năng, sức khoẻ, kinh nghiệm đạo đức do vậy bảng
này làm căn cứ cho việc thực hiên các giải pháp cân bằng cung cầu nhân lực trong
doanh nghiệp.
b. Kế hoạch sản xuất kinh doanh
Để kế hoạch hoá nhân lực thì doanh nghiệp phải dựa trên việc kế hoạch hoá
sản xuất kinh doanh.
Kế hoạch hoá sản xuất đƣợc hiểu là quá trình xác định nhiệm vụ, mục tiêu,
chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Tuỳ thuộc vào độ dài thời gian ngƣời ta chia kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh
ra làm 3 loại: dài hạn, ngắn hạn, trung hạn.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm các thông tin dự báo liên quan đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ nhƣ: giá trị tổng sản xuất,
chỉ tiêu tài chính, lƣơng
Xuất phát từ công tác kế hoạch sản xuất nhà quản trị sẽ tính toán,dự đoán ra số
lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoàn thành kế hoạch sản xuất đã đề ra. Do đó



10
công tác kế hoạch hoá nhân lực có chính xác hay không lại phụ thuộc vào kế hoạch hoá
sản xuất kinh doanh và ngƣợc lại. Đây là mối quan hệ nhân quả rất khăng khít.
c. Đánh giá thực hiện công việc
Khi dự đoán cung nhân lực, một trong những cơ sở quan trọng mà quản trị
viên sử dụng đó là hệ hống thông tin nguồn nhân lực mà trong đó quan trọng nhất là
thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc.

Đánh giá công việc đƣợc hiểu là một sự đánh giá có hệ thống và chính thức
tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong sự so sánh các tiêu chuẩn đã
đƣợc xây dựng và thảo luận về kết quả đánh giá với từng ngƣời lao động.
Với kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì đánh giá thực hiện công việc là cơ sở
quan trọng trong việc đƣa ra mức cung về lao động cũng nhƣ đƣa ra các chính sách
kế hoạch cân bằng cung cầu lao động.
d. Định mức lao động
Hiểu một các đầy đủ, định mức lao động là một quá trình nghiên cứu và áp
dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng
suất lao động và hạ giá thành sản phẩm.
Trong đó mức lao động là một đại lƣợng lao động sống quy đổi quy định cho
ngƣời lao động để hoàn thành khối lƣợng công việc nhất định.
Để tính đƣợc mức lao động phải trải qua nhiều phƣơng pháp nhƣng chủ yếu là
dùng bấm giờ hoặc chụp ảnh. Mức lao động cho ta biết hao phí trung bình cần thiết
để hoàn thành công việc nào đó. Vì vậy có thể dựa vào mức lao động để tính ra số
lao động cần thiếtđể thực hiện một khối lƣợng công việc nào đó.
Ta có thể tính đƣợc mức lao động đƣa vào năng suất lao động của từng ngƣời.
W=Q/L Hay L=Q/W
Trong đó: W: Năng suất lao động.
L: Số lao động.
Q: Khối lƣợng công việc.
Mức lao động là cơ sở quan trọng khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực
đặc biệt là với kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong ngắn hạn chính vì vậy, doanh
nghiệp cần quan tâm đến vấn đề này.



11
e. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Quá trình đánh giá đƣợc thực hiện chủ yếu đƣợc thực hiện trên hai mặt chính

là cơ cấu lao động và sự biến động lao động của doanh nghiệp.
Cơ cấu lao động của doanh nghiệp dựa trên các mặt sau:
- Cơ cấu theo số lƣợng lao động.
- Cơ cấu lao động theo tuổi.
- Cơ cấu lao động theo tuổi.
- Cơ cấu lao động theo nghề.
- Cơ cấu lao động theo trình độ.
Từ quá trình phân tích, đánh giá sẽ tiến hành nhận xét về điểm mạnh điểm
yếu, cơ hội, thách thức để làm cơ sở cho kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
- Phân tích sự biến động lao động của doanh nghiệp phân tích sự biến động về
mặt số lƣợng, nguồn, đích tới, nguyên nhân để thấy đƣợc su hƣớng biến thiên nhân
lực trong một giai đoạn, nghiên cứu này giúp cho nhà quản trị đƣa ra các giải pháp
bổ sung.
1.2.2.2. Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực
a. Xác định nhu cầu và dự báo nhu cầu.
Đề ra nhu cầu:Thông thƣờng nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế
hoạch sản xuất kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lƣợng sản phẩm và
doanh thu
Dự báo nhu cầu: Chia làm 3 phƣơng pháp: ngắn hạn, trung han, dài hạn.
Dự báo nhu cầu ngắn hạn:
+ Bƣớc 1: Tiến hành xác định khối lƣợng công việc cần thực hiện trong kỳ kế
hoạch, có thể phản ánh qua khối lƣợng, số lƣợng sản phẩm doanh thu
+ Bƣớc 2: Xác định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc trên cơ
sở sử dụng các tỷ lệ quy đổi. Từ khối lƣợng công việc, căn cứ vào định mức lao
động để tính ra tổng thời gian cần hoàn thành công việc, từ đó tính ra số lao động
cần thiết cho từng công việc. Cụ thể nhƣ sau:
++ Đối với công việc sản xuất: có thể tính đƣợc mức thời gian, mức sản lƣợng
từ đó sẽ qui đổi ra mức hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm.

12
Theo công thức:
n
i 1 i i
T Q *t

Trong đó:
T là tổng số giờ (ngày)ngƣời cần thiết để thực hiện công việc.
Ti: thời gian cần thiết để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm thứ i
Q: số lƣợng công việc thứ i.
N: số loại sản phẩm sản xuất.
Khi đó số công nhân cần thiết:
D = T/T
n
*K
m

Trong đó:
K
m
: là hệ số tăng năng suất lao động.
Tn: là quĩ thời gian làm việc bình quân một lao động trong năm kế hoạch.
Tn: đƣợc tính thông qua việc lập bảng cân đối thời gian làm việc cho từng
công nhân trong khoảng thời gian làm việc.
++ Nếu dựa vào năng suất lao động bình quân.
D = Q / W
Trong đó:
W: năng suất lao động bình quân của một ngƣời lao động.
Q:là khối lƣợng công việc hoặc doanh thu.

++ Đối với công việc phục vụ:
i i i
T M *K *t

Trong đó:
T: tổng số thời gian cần thiết.
Mi:số máy móc thiết bị phục vụ thứ i.
Ki: số ca làm việc của máy thứ i.
Ti:thời gian cần thiết để phục vụ máy thứ i.
Mức phục vụ của một công nhân.
Mức số lƣợng ngƣời công nhân phục vụ 1 máy:
D=M/M
pv
*k
Mpv: số lƣợng ngƣời công nhân phục vụ một máy móc thiết bị.



13
++ Đối với công việc khác: Đối với các loại lao động này sẽ sử dụng tỉ lệ qui
đổi rất ít hoặc không thay đổi.
Bƣớc 3: Tính ra số lao động quản lý các loại.
Để tính lao động quản lý, phải sử dụng tiêu chuẩn đinh biên và xác đinh một
cách trực tiếp cho từng phòng ban bộ phận. Nếu chức năng càng phức tạp thì càng
làm nhiều ngƣời. Tuy nhiên nếu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp không tốt thì sẽ
làm cho kết quả dự đoán tăng lên một cách không hợp lý, vì vậy cần phải cải tiến bộ
máy trong tổ chức trƣớc khi tiến hành xác định số lƣợng lao động quản lý.
Để tính ra lao động quản lý,doanh nghiệp cần phải tính đƣợc tiêu chuẩn định
biên cho lao động quản lý có thể theo công thức sau:
qli y/c

L T / 365 60 *8

Trong đó:
Lqi: số lao động quản lý loại i.
Ty: số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc.
Bƣớc 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch.
Tổng nhu cầu =nhu cầu nhân lực trực tiếp + lao động quản lý
Để đơn giản hoá công tác dự toán nhu cầu nhân lực thì trong điều kiện sản
xuất kinh doanh ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao động tăng thêm, từ đó tính
ra đƣợc tổng cầu nhân lực của doanh nghiệp.
Ƣu điểm của cách tính này là đơn giản ít tốn kém tuy nhiên tính chính xác
không cao.
Dự đoán cầu nhân lực trung và dài hạn
Có các phƣơng pháp sau:
+ Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể.
+ Tính theo tiêu chuẩn hao phí cho một đơn vị sản phẩm cuối cùng.
+ Phƣơng pháp hồi qui tuyến tính.
+ Phƣơng pháp định tính.
- Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể:
D=((Q+G)*1/x)/Y



14
Trong đó:
Q: khối lƣợng công việc hiện tại.
G: giá trị sản lƣợng dự tính tăng thêm trong kỳ kế hoạch.
X: hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳ gốc tới kỳ kế hoạch.
Y: năng suất lao động hiện tại của một công nhân hay một nhân viên.
Phương pháp định tính gồm:

+ Phƣơng pháp bình quân: Ngƣời ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho ý kiến về
số lao động cần có cho tƣơng lai, sau đó tính bình quân để lấy kết quả.
Phƣơng pháp này khá đơn giản, dễ thực hiện song tính chính xác không cao.
+ Phƣơng pháp thảo luận nhóm chuyên gia.
Nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 10 ngƣời tiến hành thảo luận trực tiếp với
nhau theo một trình tự đƣợc qui định để đi đến một nhất trí về nhu cầu lao động
trong tƣơng lai. Các bƣớc tiến hành:
Đƣa ra chủ đề thảo luận.
Từng chuyên gia viết câu trả lời ra giấy.
Trao đổi câu trả lời cho đến khi mỗi ngƣời đều nắm đƣợc ý kiến của ngƣời khác.
Tiến hành thảo luận.
Xắp xếp các thứ tự các ý kiến.
Phƣơng pháp thảo luận chuyên gia này khá hay bởi nó thu hút đƣợc những cán
bộ then chốt tham gia vào việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực, có thể hƣớng cuộc
thảo luận vào các vấn đề mong đợi trong tƣơng lai và dễ đi đến nhất trí khi các
chuyên gia trao đổi với nhau.
Tuy nhiên nó mang tính chủ quan của chuyên gia và các quyết định rất dễ bị
ảnh hƣởng bởi sức ép của nhóm chuyên gia và nhà lãnh đạo có uy tín,quyền lực.
Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi.
Phƣơng pháp này khá phổ biến. Ngƣời ta nghiên cứu ý kiến của một nhóm
chuyên gia qua một loạt mẫu điều tra hoặc phỏng vấn để xác định cầu nhân lực cho
tƣơng lai các bƣớc.
Xin ý kiến chuyên gia theo mẫu sẵn.
Tập hợp ý kiến đó thành báo cáo.



15
Gửi báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc tất cả các ý kiến khác nhau.
Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán của họ có chênh

lệch lơn so với những ngƣời khác.
Tiếp tục tập hợp lại ý kiến xây dựng báo cáo mới và gửi cho các chuyên gia.
Quá trình này đƣợc tiến hành khoảng 4 đến 5 lần
Phƣơng pháp này có thể cho kết quả chính xác hơn các phƣơng pháp định tính trên.
b. Dự đoán cung nhân lực.
Dự đoán cung nhân lực là tính toán khả năng thu hút, đáp ứng nhu cầu về nhân
lực cho doanh nghiệp, bao gồm nguồn nhân lực bên trong và nguồn cung lao động
bên ngoài.
Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp là dự đoán khả năng đáp ứng nhu cầu
về nhân lực trên cơ sở phát triển lực lƣợng lao động hiện tại.
Để xác định đƣợc cung nhân lực bên trong phải phân tích hiện trạng lao động
hiện tại dƣới các mặt:
Số ngƣời đang làm việc.
Cơ cấu lao động theo nghề.
Cơ cấu lao động theo trình độ.
Cơ cấu lao động theo giới.
Khả năng phát triển sản xuất trong tƣơng lai.
Quá trình dự báo nhân lực bên trong.
Bƣớc 1: Phân tích công việc.
Để phân loại công việc phải dựa vào những cơ sở sau.
Bản chất công việc.
Tầm quan trọng của công việc và mức độ phức tạp trong nấc thang công việc
của tổ chức.
Sự đòi hỏi kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc nào đó.
Bƣớc 2: Xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ kế hoạch.
Nguồn cung nội bộ =số ngƣời hiện có +nguồn tăng-nguồn giảm
Công thức có thể đƣợc sử dụng cho từng loại công việc trong doanh nghiệp.
Số nhân lực tăng thêm gồm có số nhân lực đƣợc thuyên chuyển hoặc đề bạt từ các
công việc khác.

16
Số nhân lực bị hao hụt gồm có tự thôi việc, bị sản lƣợng thải, về hƣu,chết hoặc
số thuyên chuyển đi nơi khác.
Khi xác định đƣợc mức độ biến động nhân lực quản trị viên phải dựa vào tỉ lệ
% biến động của thời kỳ trƣớc trong sự kết hợp với ý kiến của các chuyên gia và
dựa vào tỷ lệ lƣu chuyển lao động.
Tỉ lệ lƣu chuyển =số ngƣời ra khỏi tổ chức/ tổng số nhân viên *100%
Bƣớc 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của doanh nghiệp.
Bƣớc này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực để xác định số lao
động có thể đáp ứng đƣợc yêu cầu.
Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể các thông tin về
tất cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức. Bao gồm các loại thông tin sau:
Tiểu sử cá nhân.
Trình độ giáo dục.
Các đánh giá về điểm mạnh điểm yếu.
Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức.
Vị trí và loại công việc đang làm.
Thâm niên làm việc ở vị trí hiện tại.
Thâm niên trong tổ chức.
Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc.
Ngày dự định nghỉ hƣu.
Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt.
Lịch sử về các mức tiền công, tiền lƣơng.
Thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến đánh giá của lãnh
đạo trực tiếp.
Thông tin về kỷ luật và khen thƣởng.
Quá trình nghiên cứu hệ thống thông tin nguồn nhân lực là cần thiết cho việc
dự đoán mức cung nhân lực nội bộ. Tuy nhiên, với những doanh nghiệp lớn việc

quản lý là rất khó khăn do vậy, doanh nghiệp có thể chia thông tin thành 2 danh
mục kỹ năng và danh mục quản lý để đơn giản hoá công tác quản lý.
Cung nhân lực bên ngoài: khi nguồn cung nhân lực bên trong không đáp ứng
đƣợc cầu nhân lực, doanh nghiệp sẽ phải tính đến một nguồn khác để bổ sung