PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT TẠI XƯỞNG OFFSET CÔNG TY TNHH AVERY - LV ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
PHÂN TÍCH VÀ DANH GIÁ CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG
HIỆU SUẤT
TẠI XƯỞNG OFFSET CÔNG TY TNHH AVERY
NGUYỄN TRUNG TÍN
Tp. HCM, 01/2010
SỐ TT: 138
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC CHỈ SỐ
ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT TẠI XƯỞNG OFFSET
CÔNG TY TNHH AVERY DENNISON RIS
VIỆT NAM
Sinh viên : Nguyễn Trung Tín
MSSV : 70602522
GVHD : ThS. Nguyễn Kim Anh
Số TT : 138
Tp. HCM, 01/2010
Đại Học Quốc Gia Tp.HCM
TRƯỜNG ĐH BÁCH KHOA

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc

Số : _____/BKĐT
KHOA: QLCN

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
BỘ MÔN: QLSX & ĐH
HỌ VÀ TÊN:
NGUYỄN TRUNG TÍN
MSSV:
70602522
NGÀNH :
QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
LỚP:
QL05LT06
1. Đầu đề luận văn:
PHÂN TÍCH VÀ ĐÀNH GIÁ CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT
TẠI XƯỞNG OFFSET CÔNG TY TNHH AVERY DENNISON RIS VIỆT NAM
2. Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu) :
• Tổng hợp và phân tích các chỉ số đo lường hiệu suất tại xưởng Offset, Avery
Dennison RIS Việt Nam.
• Khảo sát nhân viên và quản lý về sự dễ hiểu và sự phù hợp của các chỉ số đo
lường hiệu suất, đồng thời xác định mức độ quan tâm của các cấp quản lý đối với
từng nhóm chỉ số đo lường hiệu suất trong tình hình hoạt động sản xuất hiện tại,
để từ đó tiến hành cải tiến các chỉ số hiệu suất.
• Xác định nguyên nhân và đề ra giải pháp khắc phục
• Kết luận và kiến nghị
3. Ngày giao nhiệm vụ luận văn:
20/09/2010
4. Ngày hoàn thành nhiệm vụ:
31/12/2010
5. Họ và tên người hướng dẫn: Phần hướng dẫn:
1
/
Thạc sĩ Nguyễn Kim Anh

100%
2
/
Nội dung và yêu cầu LVTN đã được thông qua Khoa
Ngày tháng năm 2009
CHỦ NHIỆM KHOA
(Ký và ghi rõ họ tên)
NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH
(Ký và ghi rõ họ tên)
PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN:
Người duyệt (chấm sơ bộ):
Đơn vị:
Ngày bảo vệ:
Điểm tổng kết:
Nơi lưu trữ luận văn:
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, trước hết tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong khoa
Quản lý Công Nghiệp đã trang bị cho tôi kiến thức bổ ích trong suốt những năm học vừa
qua. Tôi xin cảm ơn cô Nguyễn Kim Anh, người đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong thời
gian làm luận văn.
Bên cạnh đó, tôi xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể cán bộ công nhân viên công ty TNHH
Avery Dennison RIS Việt Nam – Những người đã tận tình hướng dẫn, bổ sung thêm
những kinh nghiệm thực tế cho tôi trong thời gian thực tập tại đây, cũng như đã cung cấp
những thông tin, tài liệu quý báo để hoàn thành luận văn này. Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm
ơn đến Anh Võ Minh Hạnh – Giám đốc sản xuất xưởng in offset, Anh Trần Hùng – Giám
đốc nhà máy, đã cho tôi có cơ hội tham gia trực tiếp vào dự án Kaikaku tại nhà máy,
cũng như đã nhiệt tình chỉ dẫn và giúp tôi hoàn thành luận văn này. Tôi xin gửi lời chúc
sức khỏe đến toàn thể cán bộ công nhân viên công ty TNHH Avery Dennison RIS Việt
Nam.
Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến gia đình và bạn bè tôi – Những người luôn bên cạnh,

động viên giúp đỡ tôi về mọi mặt nhằm hoàn thành đề tài của mình.
Xin chúc quý thầy cô khoa Quản lý Công Nghiệp, các anh chị công ty TNHH Avery
Dennison RIS Việt Nam lời chúc sức khỏe và thành đạt. Xin chân thành cảm ơn!
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2010
Người thực hiện đề tài
Nguyễn Trung Tín
i
TÓM TẮT ĐỀ TÀI
Hiện nay, song song với việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua
những chỉ số về tài chính thì những chỉ số đánh giá hiệu suất phi tài chính đang dần trở
thành công cụ đắc lực đối với các nhà quản lý, tuy nhiên không phải doanh nghiệp, tổ
chức nào cũng có thể xây dựng thành công cho mình một bộ chỉ số đo lường hiệu suất
một cách toàn diện.
Đề tài: “Phân tích và đánh giá các chỉ số đo lường hiệu suất tại xưởng offset công ty
TNHH Avery Dennison RIS Việt Nam”. Được hình thành với mục tiêu phân tích tình
hình hoạt động sản xuất của xưởng offset thông qua các chỉ số đo lường hiệu suất chính,
đồng thời đề tài sử dụng một số công cụ thống kê để tổng hợp số liệu, bảng câu hỏi để
khảo sát về mức độ dễ hiểu, dễ thực hiện và sự phù hợp của các chỉ số đo lường hiệu suất
đối với quy trình sản xuất của xưởng offset. Xác định mức độ quan tâm của các cấp quản
lý đối với các nhóm chỉ số đo lường hiệu suất, thông qua đó xác định các chỉ số cần cải
tiến.
Qui trình thực hiện đề tài:
• Tìm hiểu sơ sở lý thuyết, nền tảng cho việc áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất
(Chương 2).
• Mô tả quy trình sản xuất, đánh giá hiệu quả hoạt động của xưởng in offset thông qua
các chỉ số đo lường hiệu suât chính. (Chương 4)
• Khảo sát hiện trạng, tìm hiểu ý kiến, nhận xét và đánh giá của các cấp quản lý về sự dễ
hiểu, dễ thực hiện và sự phù hợp của các chỉ số đo lường hiệu suất chính, khảo sát về
mức độ quan tâm của các cấp quản lý đối với các nhóm chỉ số hiệu suất. Thông qua
đó, xác định nguyên nhân và đề ra giải pháp cải tiến các chỉ số hiệu suất. (Chương 5).

• Kết luận và kiến nghị (Chương 6).
Do giới hạn về thời gian và phạm vi thực hiện nên đề tài có thể có những thiếu xót và hạn
chế nhất định. Tuy nhiên, đề tài đã phần nào phân tích, đánh giá các chỉ số hiệu suất hiện
tại, và đề xuất những hướng giải quyết vấn đề đang gặp phải để cải thiện các chỉ số hiệu
suất tại xưởng offset. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã bổ sung đồng thời đúc kết được những
kiến thức và kinh nghiệm cho bản thân.
ii
MỤC LỤC
Đề mục Trang
Nhiệm vụ của luận văn
Lời cảm ơn i
Tóm tắt đề tài ii
Mục lục iii
Danh sách bảng biểu vii
Danh sách hình vẽ viii
Danh sách từ viết tắt, ngoại ngữ ix
CHƯƠNG 1. MỞ ĐẦU 1
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1
1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI 1
1.3 Ý NGHĨA THỰC HIỆN ĐỀ TÀI 2
1.4 PHẠM VI THỰC HIỆN ĐỀ TÀI 2
1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN 3
1.6 QUY TRÌNH THỰC HIỆN 3
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5
2.1 GIỚI THIỆU LÝ THUYẾT VỀ LEAN 5
2.1.1 Khái niệm 5
2.1.2 Mục tiêu của Lean 5
2.1.3 Những nguyên tắc trong Lean 6
2.1.4 Lợi ích của Lean 6
2.1.5 Giá trị và việc tạo ra giá trị trong lean 7

2.1.6 Khái niệm về lãng phí 7
2.2 GIỚI THIỆU VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BALANCED SCORECARD 9
2.2.1 Balanced Scorecard - BSC là gì? 9
2.2.2 Lịch sử phát triển 10
2.2.3 Nội dung của thẻ cân bằng điểm 10
2.2.3.1 Viễn cảnh tài chính 10
2.2.3.2 Viễn cảnh khách hàng 10
2.2.3.3 Viễn cảnh nội bộ 11
iii
2.2.3.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển 11
2.2.3.5 Vễn cảnh sự hài lòng cảu nhân viên 12
2.2.3.6 Viễn cãnh môi trường và công đồng 12
2.2.4 Một số rào cản khi thực hiện BSC 13
2.2.4.1 Từ phía quản lý 13
2.2.4.2 Từ phía thực hiện 13
2.3 GIỚI THIỆU CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT 13
2.3.1 Khái niệm 13
2.3.1 Đặc điểm của các chỉ số đo lường hiệu suất 14
2.3.3 Lợi ích của các chỉ số đo lường hiệu suất 14
2.3.4 Những nền tảng cơ bản cho việc áp dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu 14
2.3.4.1Mối quan hệ với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách
hàng chủ chốt 15
2.3.4.2 Trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu” 15
2.3.4.3 Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn
thành công việc 15
2.3.4.4 Mối liên kết giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với định hướng chiến lược
của tổ chức 16
2.3.5 Xây dựng và áp dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu – mô hình 12 bước của
David Parmenter 17
2.3.6 Tiêu chuẩn cho việc lụa chọn các thước đo hiệu suất 17

2.3.7 Ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu suất trong sản xuất 18
2.4 CÁC CÔNG CỤ THỐNG KÊ CƠ BẢN 18
2.4.1 Lưu đồ (Flowchart) 19
2.4.2 Bảng kiểm tra (Check sheets) 19
2.4.3 Biểu đồ tần số (Histograms) 19
2.4.4 Biểu đồ Pareto 19
2.4.5 Biểu đồ phân tán (Scatter Diagrams) 19
2.4.6 Biểu đồ kiểm soát (Control chart) 20
2.4.7 Biểu đồ nhân quả 20
CHƯƠNG 3. GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH AVERY DENNISON RIS VIỆT
NAM 22
iv
3.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY 22
3.1.1 Giới thiệu quá trình hình thành và phát triển 22
3.1.2 Giới thiệu về các nhãn hiệu, sản phẩm chính, thị trường 23
3.1.2.1 Nhóm các nhãn hiệu của Avery Dennison 23
3.1.2.2 Sản phẩm và phân khúc thị trường Avery Dennison đang phục vụ 23
3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh: 24
3.1.4 Các thuận lợi và khó khăn chung của công ty 25
3.1.4.1 Khó khăn 25
3.1.4.2 Thuận lợi 26
3.2 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY TNHH AVERY DENNISON RIS VIỆT NAM 26
3.2.1 Bộ phận kế hoạch sản xuất 27
3.2.2 Bộ phận thiết kế 27
3.2.3 Bộ phận sản xuất 28
3.2.4 Bộ phận đảm bảo chất lượng 28
CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT TẠI XƯỞNG
IN OFFSET 29
4.1 QUI TRÌNH SẢN XUẤT TẠI XƯỞNG IN OFFSET 29
4.2 CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT TẠI XƯỞNG IN OFFSET 30

4.2.1 Các chỉ số đo lường hiệu suất về tài chính 31
4.2.1.1 Chi phí giấy bù hao ngoài kế hoạch 31
4.2.1.2 Chi phí làm thêm giờ 32
4.2.2 Các chỉ số đo lường hiệu suất về thỏa mãn khách hàng 34
4.2.2.1 Giao hàng đúng hẹn 34
4.2.2.2 Khách hàng khiếu nại 36
4.2.2.3 Kiểm soát chất lượng cuối cùng 37
4.2.3 Các chỉ số đo lường hiệu suất về qui trình nội bộ 40
4.2.3.1 Năng suất sản xuất 40
4.2.3.2 Lead time của đơn hàng 41
4.2.3.3 Tận dụng máy móc thiết bị - Machine utilization 44
4.2.4 Thỏa mãn nhân viên 45
4.2.5 Công đồng và môi trường 45
v
4.2.6 Đào tạo và phát triển 45
4.2.6.1 Thời gian đào tạo 46
CHƯƠNG 5 KHẢO SÁT HIỆN TRẠNG 47
5.1 PHƯƠNG PHÁP KHẢO SÁT VÀ THIẾT KẾ BẢNG CÂU HỎI 47
5.1.1 Thông tin cần thu thập 47
5.1.2 Mô hình nghiên cứu 47
5.1.3 Thiết kế bảng câu hỏi 49
5.2 KẾT QUẢ KHẢO SÁT 50
5.2.1 Khảo sát mức độ dễ hiểu và sự phù hợp của các chỉ số KPIs tại xưởng offset 50
5.2.2 Khảo sát về mức độ quan tâm của các cấp quản lý đối với các chỉ số đo lường
hiệu suất 52
5.2.3 Xác định các chỉ số hiệu suất cần cải tiến thông qua phân tích bảng câu hỏi 54
5.3 NGUYÊN NHÂN ẢNH HƯỞNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHỈ SỐ CẦN CẢI
TIẾN 57
5.3.1 Phương pháp thực hiện 57
5.3.1.1 Phương pháp thực hiện 57

5.3.1.2 Đối tượng phỏng vấn 57
5.3.1.3 Nội dung phỏng vấn: Gồm 2 nội dung chính 58
5.3.2 Nguyên nhân ảnh hưởng và giải pháp đề xuất 58
5.3.2.1 Tỷ lệ sử dụng giấy bù hao ngoài kế hoạch 58
5.3.2.2 Tận dụng máy móc thiết bị 61
5.3.2.3 Chất lượng sản phẩm 65
CHƯƠNG 6. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 69
6.1 KẾT LUẬN 69
6.1.1 Nhóm chỉ số về tài chính 69
6.1.2 Chỉ số về qui trình nội bộ 70
6.1.3 Chỉ số về thỏa mãn khách hàng: 70
6.2 KIẾN NGHỊ 71
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
vi
DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Tên bảng Trang
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 24
Bảng 3.2: Một số chỉ tiêu đánh giá lợi nhuận và chi phí 25
Bảng 4.1: Phần trăm lượng bù hao thực tế luôn cao hơn định mức đề ra 31
Bảng 4.2: Bảng thống kê lương, xưởng offset 33
Bảng 4.3: Tỷ lệ phần trăm đơn hàng giao hàng đúng hẹn tại xưởng Offset 35
Bảng 4.4: Tổng Leadtime của đơn hàng, bộ phận sản xuất, và logistic 41
Bảng 5.1 Danh sách chức vụ và trình độ của nhân viên được khảo sát 54
Bảng 5.1: Phần kiểm tra số lượng sản phẩm được bổ sung vào mẫu lệnh
sản xuất đề nghị 61
vii
DANH SÁCH HÌNH VẼ
Tên hình Trang
Hình 1.1: Quy trình thực hiện đề tài 4

Hình 2.1: Thẻ cân bằng điểm với 6 viễn cảnh 12
Hình 2.2: Một dạng của biểu đồ quan hệ 20
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức 27
Hình 4.1: Qui trình sản xuất tại xưởng in offset 30
Hình 4.2: Mức bù hao giấy thực tế so với định mức 32
Hình 4.3: Tỷ lệ lương làm thêm giờ so với tổng lương của xưởng in offset 34
Hình 4.4: Biểu đồ thể hiện tỷ lệ đơn hàng giao đúng hẹn và mục tiêu tại xưởng offset 35
Hình 4.5: Số vụ khiếu nại qua các tháng 36
Hình 4.6: Tỷ lệ % và số lượng sản phẩm lỗi tại xưởng offset 38
Hình 4 .7: Tỷ lệ % và số lượng sản phẩm lỗi theo các công đoạn tại xưởng offset 38
Hình 4.8: Tỷ lệ % và số lượng sản phẩm lỗi tại công đoạn in offset 39
Hình 4.9: Tỷ lệ % và lũy kế các lỗi chính tại công đoạn in offset 39
Hình 4.10: Năng suất sản xuất thực tế và mục tiêu qua các tháng 40
Hình 4 .11: Lead time của đơn hàng từ tháng 12/2009 đến tháng 9/2010 42
Hình 4 .12 Lead time của đơn hàng tại bộ phận sản xuất 42
Hình 4 .13 Lead time tại bộ phận logistics 43
Hình 4.14: Biểu đồ thể hiện mức độ tận dụng máy móc thiết bị từ tháng 1/2010 – tháng
10/2010 44
Hinh 5.1: Các nhóm chỉ số được quan tâm nhất và có nhiều ý tưởng cải tiến được áp
dụng nhất 53
Hình 5.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến tỷ lệ sử dụng giấy bù hao ngoài kế hoạch 58
Hình 5.4: Cách đánh dấu phân biệt giấy của từng chuyền bằng cách sử dung 4 màu khác
nhau 61
Hình 5.5: Các yếu tố ảnh hưởng đến chỉ số tận dụng máy móc thiết bị 62
Hình 5.6: Số lượng công nhân vận hành máy in thực tế và định mức 63
Hình 5.6: Các yếu tố ảnh hưởng đến tỷ lệ hàng hỏng cao tại công đoạn in 65
viii
DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT, NGOẠI NGỮ
Chữ viết tắt/Ngoại ngữ Tạm dịch
TNHH Trách nhiệm hữu hạn

BSC- Balanced Scorecard Thẻ điểm cân bằng
KPIs- Key Performance Indicators Các chỉ số hiệu suất chính yếu
Lean manufacturing Sản xuất tinh gọn
Line manager Trưởng chuyền
Lead time Thời gian từ lúc nhận hàng đến khi giao
hàng( Thời gian đáp ứng đơn hàng)
Bottle Neck Điểm thắt nút chai
ix
Chương 1: Mở đầu
CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
Trong chương này, tác giả sẽ trình bày một cách khái quát về lý do hình thành đề tài
“Phân tích và đánh giá các chỉ số đo lường hiệu suất tại xưởng offset công ty Avery
Dennison RIS Việt Nam”, và ý nghĩa của để tài sau khi đạt được một số mục tiêu cụ thể
đã đề ra. Tuy nhiên, với thời gian cho phép, tác giả sẽ giới hạn phạm vi, đối tượng nghiên
của đề tài và đưa ra hướng mở rộng cho nghiên cứu tiếp theo. Song song đó, tác giả cũng
sẽ trình bày về phương pháp nghiên cứu, quy trình thực hiện, thông tin thu thập và
phương pháp thu thập thông tin của đề tài. Đây chính là cơ sở nền tảng cho việc triển khai
đề tài một cách chi tiết, cụ thể ở các chương sau.
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Trong xu thế toàn cầu hóa ngày nay, đặc biệt là tiến trình hội nhập kinh tế thế giới đã đưa
Việt Nam trở thành một điểm đến để đầu tư của các công ty đa quốc gia, do môi trường
kinh doanh ngày càng thông thoáng và chi phí lao động cạnh tranh so với các nước trong
khu vực. Công ty Avery Dennison là một tập đoàn đa quốc gia cung cấp các giải pháp
nhận diện thương hiệu hàng đầu thế giới, hiện đã và đang đầu tư sản xuất kinh doanh tại
55 quốc gia, trong đó có Việt Nam.
Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin đã xóa bỏ khoảng cách địa lý và đã
làm cho thế giới ngày càng phẳng hơn, giúp các CEO có thể đánh giá hoạt đông của tập
đoàn ngay trong chính văn phòng của mình thông qua hệ thống Internet. Nhưng việc đánh
giá hiệu quả thực thi chiến lược của một công ty nếu chỉ dựa trên những chỉ số tài chính

thì nó sẽ không phản ảnh được một cách toàn diện và đầy đủ. Vì vậy, nếu các nhà quản trị
muốn có được bức tranh chân thực về tổ chức cần phải tìm ra một công cụ đánh giá hiệu
quả hơn.
Các chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPI) là một công cụ giúp công việc quản lý của các
nhà quản trị trở nên thuận lợi hơn và hiệu quả hơn, thông qua các chỉ số KPI của từng
phòng ban, các nhà quản trị sẽ có những đánh giá về hiệu quả hoạt động và là căn cứ để
đề ra những giải pháp nhằm cải tiến và nâng cao hiệu quả hoạt động của từng cá nhân,
phòng ban và toàn doanh nghiệp
Qua thời gian tìm hiểu hoạt động sản xuất tại công ty TNHH Avery Dennison RIS Việt
Nam, với tinh thần học hỏi nhằm nắm bắt kiến thức và kinh nghiệm thực tế. Tôi quyết
định tìm hiểu về các chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPI) nhằm đánh giá hiệu quả hoạt
động, từ đó đề ra những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất tại xưởng in
offset. Vì vậy, tôi lựa chọn đề tài: “Phân tích và đánh giá các chỉ số đo lường hiệu suất
tại xưởng OFFSET công ty Avery Dennison RIS Việt Nam”.
1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
1
Chương 1: Mở đầu
Để đạt được mục tiêu thực hiện đề tài: “Phân tích và dánh giá các chỉ số đo lường hiệu
suất tại xưởng OFFSET công ty Avery Dennison RIS Việt Nam” thì những mục tiêu
thành phần cần đạt được như sau:
• Tìm hiểu về công tác quản lý sản xuất, quy trình sản xuất tại công ty TNHH Avery
Dennison RIS Việt Nam.
• Đề tài được thực hiện dựa trên phương pháp nghiên cứu tổng hợp nhiều biện pháp
riêng lẻ: dựa vào các nghiên cứu và lý thuyết đã có trước, phỏng vấn, thu thập dữ
liệu, lấy ý kiến chuyên gia…Về các chỉ số đo lường hiệu suất chính.
• Tiến hành thu thập dữ liệu, thông tin cần thiết, phân tích, tổng hợp và đánh giá. Từ
đó, đề ra những giải pháp giải quyết những vấn đề mà doanh nghiệp gặp phải.
1.3 Ý NGHĨA THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Vế phía công ty TNHH Avery Dennison RIS Việt Nam:
• Phân tích và đánh giá hiệu suất hoạt động của xưởng offset thông qua các chỉ số đo

lường hiệu suất.
• Thông qua các chỉ số đo lường giúp nhận diện các vấn đề hiện tại công ty đang gặp
phải, đưa ra cải tiến trong tương lai.
Về phía tác giả;
• Qua quá trình thực hiện đề tài sẽ giúp cho tác giả hiểu sâu hơn thực tế áp dụng các
chỉ số đo lường hiệu suất tại doanh nghiệp, nắm vững phương pháp và cách thức
đo lường các chỉ số hiệu suất.
• Thông qua việc thực hiện đề tài, tác giả có cơ hội tổng hợp lại các kiến thức đã học
liên quan đến vấn đề nghiên cứu và lĩnh vực quản trị sản xuất.
1.4 PHẠM VI THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Trong thời hạn thực hiện, đề tài chỉ tập trung sâu vào công tác quản lý sản xuất tại xưởng
in offset trực thuộc công ty TNHH Avery Dennison RIS Việt Nam.
• Đối tượng khảo sát bao gồm: Quản lý các cấp và các nhân viên, công nhân liên
quan đến quy trình hoạt động sản xuất tại xưởng in offset.
• Những thông tin và dữ liệu liên quan đến đề tài sẽ được thu thập và tổng hợp trong
khoảng thời gian từ Tháng 12/2009 đến tháng 11/2010.
• Thời gian thực hiện đề tài: 20/9/2010 – 31/12/2010.
• Hướng mở rộng đề tài: Nếu có điều kiện, đề tài này có thể phát triển theo hướng
đánh giá và cải tiến các chỉ số đo lường hiệu suất tại tất cả các xưởng trực thuộc
công ty TNHH Avery Dennison RIS Việt Nam.
2
Chương 1: Mở đầu
1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN
Với mục tiêu nghiên cứu đề tài đặt ra, trong phạm vi thực hiện, đề tài áp dụng phương
pháp sau:
Nguồn thông tin:
• Thông tin thứ cấp: Thông tin về các tài liệu chuyên môn và thông tin thứ cấp về
các chỉ số đo lường hiệu suất tại xưởng offset, qui trình sản xuất…
• Thông tin sơ cấp: các đánh giá, nhận xét của các cấp quản lý và nhân viên tại
xưởng offset về các chỉ số đo lường hiệu suất, được thu thập thông qua các kĩ thuật

như: phỏng vấn trực tiếp, động não nhóm, tổng hợp ý kiến chuyên gia từ các phòng
ban tại phân xưởng offset.
Công Cụ áp dụng: Áp dụng các công cụ thống kê để phân tích và trình bày dữ liệu.
1.6 QUY TRÌNH THỰC HIỆN
3
Chương 1: Mở đầu
Hình 1.1: Quy trình thực hiện đề tài
Lý do, mục tiêu, ý nghĩa, phạm vi thực hiện đề tài,
phương pháp thực hiện đề tài
(Chương 1)
Cơ sở lý thuyết (Chương 2)
Lý thuyết về sản xuất.
Các chỉ số KPIs trong hoạt động sản xuất
Thẻ điểm cân bằng
Các công cụ thống kê cơ bản
Giới thiệu tổng quan công ty
(Chương 3)
Thu thập thông tin
Dữ liệu thứ cấp:
Thông tin về qui trình nội bộ,
năng lực sản xuất, các chỉ số đo
lường hiệu suất tại xưởng in
offset
Dữ liệu sơ cấp:
Phỏng vấn trực tiếp
Bảng câu hỏi
Động não nhóm
Xử lý thông tin
Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất
tại xưởng in offset

Đề xuất và kiến nghị
Kết luận
4
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Nội dung nghiên cứu của đề tài là các chỉ số đo lường hiệu suất chính tại xưởng in offset,
Avery Dennison RIS Việt Nam. Vì vậy, để làm nền tảng và cơ sở cho đề tài thì tác giả sẽ
trình bày về lý thuyết về Lean manufacturing, công trình nghiên cứu của Robert Kaplan
và David Norton - thẻ cân bằng cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) có ảnh hưởng
sâu sắc đến các chỉ số đo lường hiệu suất chính nên tác giả sẽ trình bày lý thuyết về thẻ
điểm cân bằng: khái niệm, lịch sử hình thành, cũng như các viễn cảnh,… Tiếp đó, tác giả
sẽ trình bày lý thuyết về các chỉ số đo lường hiệu suất (Performanced Indicators): khái
niệm, đặc điểm, nền tảng cơ bản và mô hình 12 bước cho việc xây dựng và áp dụng các
chỉ số đo lường hiệu suất chính (Key Performanced Indicators- KPIs). Ngoài ra, lý thuyết
về 7 công cụ thống kê cơ bản là công cụ không thể thiếu trong công tác phân tích và trình
bày dữ liệu cũng được nêu trong phần cơ sở lý thuyết này.
2.1 GIỚI THIỆU LÝ THUYẾT VỀ LEAN
2.1.1 Khái niệm
Thuật ngữ “Lean Manufacturing” xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1990, trong cuốn “The
Machine that Changed the World” của tác giả James Womack, Daniel Jones và Danile
Roos.
Hệ thống sản xuất tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục
loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là
giảm chi phí sản xuất, tăng cường sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất dẫn đến xây
dựng hệ thống sản xuất không có dư thừa.
2.1.2 Mục tiêu của Lean
Mục tiêu của Lena là làm sao với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu
vào ít hơn – thời gian ít hơn, mặt bằng ít hơn, nhân công ít hơn, máy móc ít hơn và chi phí
ít hơn. Các mục tiêu cụ thể của Lean:

Phế phẩm và sự lãng phí: giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao
gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí
liên quan đến tái chế phế phẩm và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách
hàng yêu cầu.
Chu kì sản xuất: giảm thời gian chu trình và chu kỳ sản xuất bẳng cách giảm thiểu thời
gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian
chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm
5
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Mức tồn kho: giảm thiểu mức tồn kho ở tất cả các công đoạn sản xuất nhất là tồn kho bán
thành phẩm ở tất cả các công đoạn. Mức tồn kho thấp đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu
động ít hơn.
Năng suất lao động: cải thiện năng suất lao động bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi
của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian
làm việc (không thực hiện công việc hay thao tác không cần thiết).
Tận dụng thiết bị và mặt bằng: sử dụng thiết bị và mặt bằng hiện có, đồng thời giảm
thiểu thời gian dừng máy.
Tính linh động: có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động
hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
Sản lượng: nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc
và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vậy
chất hiện có.
2.1.3 Những nguyên tắc chính trong Lean
Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì
không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng
nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại
bỏ.Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng
được loại bỏ.
Chuẩn hóa quy trình – Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất,
gọi là Quy trình chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất cả

các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các
công nhân thực hiện công việc.
Quy trình liên tục – Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục,
không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển khai thành
công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ giảm đến 90 %.
Sản xuất kéo (Pull) – Còn được gọi là Just in Time (JIT), sản xuất kéo chủ trương chỉ sản
xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công
đoạn sau, nên mỗi phân đoạn chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp.
Chất lượng từ gốc – Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất
lượng được thực hiện bởi công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất.
Cải tiến liên tục – Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng
loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực
của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.
2.1.4 Lợi ích của Lean
Áp dụng mô hình sản xuất theo Lean mang lại cho chúng ta những lợi ích như sau:
6
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Năng suất đầu người tăng lên: người lao động không lãng phí công sức vào những công
việc không mang lại giá trị cho khách hàng, môi trường làm việc ổn định và có thể tiên
đoán được.
Đảm bảo chất lượng tốt hơn: máy móc, dụng cụ, được thiết kế để ngăn chặn, chứ không
phải để phát hiện thứ phẩm.
Linh hoạt hơn: đáp ứng nhanh hơn khi khách hàng thay đổi yêu cầu, thỏa mãn khách
hàng một cách cao nhất.
Giảm giá thành: khi chúng ta giảm thiểu được các lãng phí, nâng cao năng suất thì có thể
giảm giá thành, tạo sức mua của khách hàng dẫn đến tăng lợi nhuận cho công ty.
2.1.5 Giá trị và việc tạo ra giá trị trong Lean
Trong Lean, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách
hàng thực sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động sản xuất có thể chia
thành ba nhóm sau đây:

Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value - Added activities): là các hoạt động làm
biến đối nguyên vật liệu thô và thông tin nhằm đáp ứng yêu cầu khách hàng thì khách
hàng sẵn lòng chi trả cho nó, đối tượng xử lý thay đổi về mặt vật chất và các bước xử lý
được làm đúng ngay từ đầu.
Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value – Added activities): là các hoạt
động tiêu tốn thời gian, nguồn lực và / hoặc không gian nhưng không mang lại thêm giá
trị cho bản thân sản phẩm. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được
định nghĩa là lãng phí.
Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm nhưng cần thiết (Necessary non value –
added activities): là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách
hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm, nếu không có sự thay đổi đáng
kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất sản phẩm. Dạng lãng phí này có thể được loại
trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn.
2.1.6 Khái niệm về lãng phí
Theo cuốn Lean Lexicon (A graphical glossary for Lean Thinkers) của Lean Enterprise
Institute định nghĩa lãng phí là những hoạt động sử dụng chi phí, nguồn lực nhưng không
tạo ra giá trị cho khách hàng. Hầu hết các hoạt động lãng phí thuộc một trong hai dạng
sau:
Dạng lãng phí thứ nhất: là những hoạt động không tạo ra giá trị cho khách hàng nhưng
không thể tránh khỏi với những kĩ thuật hiện tại và thiết bị sản xuất.
Dạng lãng phí thứ hai: là những hoạt động không tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể
giảm xuống ngay lập tức.Ví dụ như một quy trình với những công đoạn bị đứt quãng thì
7
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
có thể được giải quyết một cách nhanh chóng bằng cách thiết kế lại vào trong ô sản xuất
(cell) nơi mà không còn có sự lãng phí về việc di chuyển nguyên vật liệu và tồn kho.
Hầu hết các hoạt động trên chuỗi giá trị thực sự mang lại giá trị được khách hàng cảm
nhận chỉ là một phần nhỏ trong tất cả các hoạt động. Như vậy, chứng tỏ trong hoạt động
sản xuất có rất nhiều những lãng phí mà chúng ta cần giảm chúng và tiến đến việc loại bỏ
hẳn chúng. Các loại lãng phí chính trong Lean:

Lãng phí do sản xuất thừa (The waste of Overproduction): Làm ra sản phẩm nhanh hơn
cần thiết, làm ra sản phẩm sớm hơn cần thiết và làm nhiều sản phẩm hơn so với yêu cầu.
Chính điều này làm cho lượng tồn kho tăng lên, lãng phí nguồn vốn, sản phẩm lỗi thời,
phát sinh việc bảo quản, …
Ngoài ra, sản xuất dư thừa trực tiếp dẫn đến tăng Lead time, thời gian, không gian lưu trữ.
Nó ảnh hưởng đến các loại lãng phí khác như chuyển động thừa hay di chuyển không cần
thiết, chờ đợi.
Lãng phí do chờ đợi (The waste of Waiting): Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy
móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng kém hiệu quả. Việc chờ
đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí công nhân và khấu hao trên từng đơn vị sản
phẩm tăng lên.
Lãng phí chờ đợi có thể được xem như mức lãng phí sau sản xuất thừa. Nó trực tiếp liên
quan đến Flow (dòng sản xuất). Trong nhà máy, mỗi khi vật tư hay bán thành phẩm khác
không di chuyển được, các công đoạn sau đó phải chờ đợi từ công đoạn trước chuyển
sang. Điều này dẫn đến kéo dài Lead time – một chỉ tiêu quan trọng trong cạnh tranh và
thỏa mãn khách hàng. Hiện tượng bottle neck (thắt cổ chai) là một lãng phí về chờ đợi.
Lãng phí do thao tác không cần thiết (The waste of Unnecessary Motions): Thao tác
thừa sinh ra do việc bố trí dòng công việc kém, bố trí mặt bằng không hiệu quả, quản lý
nội tại và phương pháp làm việc không nhất quán và không có tài liệu quy định.
Những chuyển động thừa xuất hiện trong cả con người và máy móc. Thước đo của con
người liên quan đến tầm quan trọng của khoa học lao động (Ergonomic) và chuẩn hóa
công việc (Work Standardize).
Lãng phí do vận chuyển (The waste of Transportation or Conveyance): Việc vận chuyển
các chi tiết và vật tư trong nhà máy gây ra lãng phí về vận chuyển.
Các nguyên nhân gây ra lãng phí này: bố trí mặt bằng nhà máy kém, cỡ lô lớn, thời gian
Lead time dài, diện tích kho lớn.
Lãng phí do quy trình không phù hợp hay xử lý thừa (The waste of Overprocessing or
Inpropriate Processing): Do phương pháp gia công chưa hợp lý, lãng phí nguyên vật liệu,
thiết kế sản phẩm, công việc, hoặc quy trình quá phức tạp.
Quy trình không phù hợp liên quan đến máy móc và quy trình không đủ khả năng về chất

lượng. Một cách khác, quy trình đó thường tạo ra sai sót cho sản phẩm.
8
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Lãng phí do tồn kho không cần thiết (The waste of Unnecessary Inventory): Lãng phí
dạng này do dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm.
Lượng tồn kho nhiều kéo theo chi phí về vận chuyển, bảo quản và tỷ lệ khuyết tật cao
hơn.
Nguyên nhân gây ra tồn kho quá mức: Tồn kho dự phòng các vấn đề “Just in Case” nảy
sinh, lịch trình không theo như hoạch định, công việc phân bổ không đều, việc giao hàng
của nhà cung cấp không đáng tin cậy, dự báo thị trường kém.
Lãng phí do khuyết tật (The waste of Defects): Khuyết tậ là việc sản xuất những chi tiết
bị hư hỏng, không đạt yêu cầu phải hủy bỏ. Khuyết tật làm tăng chi phí rất nhiều: chi phí
cho nguyên vật liệu và nhân công làm lại, đôi khi hư hỏng nhiều dẫn đến loại bỏ luôn.
Chất lượng sản phẩm không tốt, thời gian chờ đợi dẫn đến Lead time dài hơn.
Các nguyên nhân dẫn đến khuyết tật: thiếu sự kiểm soát quy trình, nguyên liệu đầu vào có
chất lượng kém, thiếu kế hoạch bảo trì, đào tạo nhân viên vận hành chưa đầy đủ, chỉ dẫn
công việc nghèo nàn.
Một số dạng lãng phí mới:
Lãng phí trong việc chưa sử dụng đúng năng lực của người lao động (The waste of
Making the Wrong Product Efficiently)
Lãng phí trong việc sử dụng hệ thống không thích hợp (The waste of Inpropriate System)
Lãng phí về năng lượng và nước (Wasted Energy and Water)
Lãng phí trong sử dụng nguyên liệu (Wasted Materials)
2.2 GIỚI THIỆU VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG-BALANCED SCORECARD
(BSC)
Trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay,
việc đo lường hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng hơn
đối với sự thành bại của công ty. Nhiều phương pháp và kĩ thuật đo lường về tài chính
cũng đã được ra đời như: lợi nhuận trên tổng tài sản (Return on Assets: ROA), lợi nhuận
trên vốn cổ đông (Return on Investments: ROE), đòn bẩy tài chính (Financial Leverage:

FL), chỉ số thanh toán hiện hành (Current ratio)… Nhưng từ những năm 1950, kỹ thuật
đánh giá hiệu quả hoạt động chỉ dựa vào các chỉ số tài chính đã không làm thỏa mãn các
nhà quản lý, các đo lường về tài chính chỉ cho thấy các sự kiện diễn ra trong quá khứ. Vào
năm 1990, khi công cụ thẻ cân bằng điểm (balanced scorecard) ra đời, đã trở thành một
làn sóng lớn trong việc quản trị và thực thi chiến lược dựa vào đo lường. Kể từ đó, các
nhà quản lý có thể cân bằng tính chính xác của các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và
định hướng về hiệu quả trong tương lai.
2.2.1 Balanced Scorecard – BSC là gì?
9
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chúng ta có thể mô tả BSC như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ
thống đo lường hiệu quả. Hệ thống này nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức
thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng. Những phép đo của BSC
thể hiện sự cân bằng giữa 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, và học hỏi-
phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành cho người
lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan. Có thể nói, về cơ
bản công cụ này cùng một lúc là 3 hệ thống: đo lường, quản lý chiến lược và công cụ trao
đổi thông tin.
2.2.2 Lịch sử phát triển
BSC là một hệ thống quản lý được Robert Kaplan, trường kinh doanh Harvard và David
Norton, sáng lập viên công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm đầu
của thập niên 1990.
BSC được đề cập đến đầu tiên trong một mục “The Balanced Scorecard – Measures that
drive performance” (tạm dịch là: Thẻ cân bằng điểm – biện pháp điều khiển sự thực hiện)
trong Harvard Bussiness Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “The Balanced
Scorecard: Stranslating Strategy into Action” (tạm dịch là: Thẻ cân bằng điểm: chuyển
chiến lược thành hành động” xuất bản năm 1996. Hệ thống BSC đã được áp dụng tại
nhiều tổ chức: tổ chức lợi nhuận, phi lợi nhuận, và đã đạt được nhiều thành công lớn.
2.2.3 Nội dung của thẻ cân bằng điểm – Balanced Scorecard (BSC)
Kaplan và Norton đã miêu tả sáng kiến về BSC như sau: BSC vẫn giữ những phép đo,

những chỉ số tài chính truyền thống. Nhưng những chỉ số này chưa đủ để hướng dẫn và
ước lượng hành trình mà những công ty thời đại công nghệ thông tin ngày nay phải làm
để tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, các sản phẩm của doanh
nghiệp, người lao động, công nghệ và sự đổi mới.
Kaplan và Norton đã xây dựng các thẻ điểm cân bằng BSC với 4 viễn cảnh: tài chính, qui
trình nội bộ, khách hàng, và đào tạo-phát triển.
2.2.3.1 Viễn cảnh tài chính (the financial perspective)
Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của thẻ cân bằng điểm, đặc biệt trong
thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này
sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược – vốn đã được chi tiết hóa thông qua các mục
tiêu và thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược – vốn đã
được chi tiết hóa thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn trong những viễn cảnh
còn lại – có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Chúng ta có thể tập
trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách
hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác, nhưng nếu không chỉ
ra những tác động của chúng đến lợi nhuận tài chính của tổ chức thì chúng chỉ có giá trị
hạn chế mà thôi.
10
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
2.2.3.2 Viễn cảnh khách hàng (the customer perspective)
Viễn cảnh khách hàng được đưa ra xoay quanh về việc “Để đạt được chiến lược đặt ra,
chúng ta nên hiện diện như thế nào trước các khách hàng?”. Các khách hàng ở đây bao
gồm cả khách hàng và các bên liên quan. Triết lý quản lý ngày nay đã chỉ ra tầm quan
trọng của việc hướng vào khách hàng và niềm vui của họ trong bất kỳ ngành kinh doanh
nào, BSC sẽ làm rõ điều đó. VD: nếu khách hàng không được hài lòng, họ sẽ dần tìm thấy
những hàng hóa khác thay thế. Và như vậy, các bức tranh tài chính hiện tại có thể trông
tốt, nhưng đằng sau nó lại là mối đe dọa trong tương lai. BSC sẽ phát triển các phép đo sự
thỏa mãn, khách hàng cần được chia và phân tích theo các nhóm khách hàng và quá trình
chúng ta cung cấp sản phẩm hay dịch vụ tới nhóm khách hàng đó.Vậy, Ai là khách hàng
mục tiêu của tổ chức, và cái gì thực sự là giá trị mà chúng ta phục vụ khách hàng? Các chỉ

số chủ yếu được đo lường là: Sự thỏa mãn của khách hàng, lòng trung thành của khách
hàng, thị phần và số lượng khách hàng mới.
2.2.3.3 Viễn cảnh qui trình nội bộ (the bussiness process perspective)
Trong viễn cảnh qui trình nội bộ của thẻ điểm, chúng ta nhận diện các qui trình chính mà
doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là
các cổ đông. Từng nguyên tắc về khách hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu
quả của các qui trình nội bộ cụ thể là nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành sự xác
nhận giá trị đó. Nhiệm vụ của chúng ta ở đây là xác nhận các qui trình và phát triển các
mục tiêu khả thi cùng các thước đo nhằm theo dõi tiến độ. Để thỏa mãn các mong muốn
của khách hàng và cổ đông, có lẽ bạn phải xác định các qui trình nội bộ hoàn toàn mới
hơn là tập trung nỗ lực vào việc thực hiện những cải thiện gia tăng của các hoạt động hiện
tại.phát triển sản phẩm, chế tạo, sản xuất, giao hàng và dịch vụ hậu mãi có thể được trình
bày trong viễn cảnh này. Nhiều tổ chức chủ yếu dựa vào các mối quan hệ nhà cung cấp và
những thỏa thuận với bên thứ 3 khác để phục vụ khách hàng một cách hiệu quả. Do đó,
những tổ chức như vậy nên cân nhắc việc phát triển các thước đo trong viễn cảnh qui
trình nội bộ để thể hiện được các thành phần trọng yếu của những mối quan hệ đó.
2.2.3.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển (the learning and growth perspective)
Viễn cảnh được tìm hiểu thông qua câu hỏi “Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì và
cải tiến năng lực hiện có như thế nào?”. Các phép đo trong khía cạnh này là để hỗ trợ cho
việc đạt được kết quả ở những viễn cảnh khác. Nếu lực lượng lao động với kiến thức,
sáng kiến, các kỹ năng nhưng lại không được cho phép thì sẽ không thể xây dựng và tăng
cường vào những quy trình cải tiến, không thể thu hút khách hàng và cuối cùng là sẽ
không đạt được viễn cảnh tài chính. Viễn cảnh tập trung vào thái độ, văn hóa của từng cá
nhân cũng như của toàn doanh nghiệp. Trong tổ chức, người lao động với hiểu biết, kiến
thức của mình là nguồn lực chính. Các phép đo sẽ hướng dẫn nhà quản lý tập trung hướng
vào đào tạo lao động để họ luôn duy trì và cải tiến các quy trình hiện có. Trong bất cứ
trường hợp nào, sự nghiên cứu và phát triển là nền tảng quan trọng cho thành công của
bất cứ tổ chức nào hướng vào tri thức.
11
Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Tiếp tục phát triển mô hình thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton, David Parmenter
trong “Các chỉ số đo lường hiệu suất – Key Performance Indicators” đã bổ sung thêm 2
viễn cảnh: sự hài lòng của nhân viên và môi trường – cộng đồng.
2.2.3.5 Sự hài lòng của nhân viên (Employee satisfaction)
Nhân viên hay nguồn nhân lực chính là một trong những yếu tố cạnh tranh khó bị bắt
chước nhất của một tổ chức. Do đó, càng ngày các nhà lãnh đạo càng quan tâm đến sự hài
lòng của nhân viên bên cạnh việc nâng cao năng suất và hiệu quả công việc của họ.
Viễn cảnh về sự hài lòng của nhân viên được thể hiện qua văn hóa công ty tích cực, công
ty luôn tạo nhiều cơ hội phát triển cho nhân viên và giữ được những nhân viên chủ chốt.
Các nhà quản lý luôn chú trọng việc tạo ra môi trường làm việc thân thiện, thoải mái và
chế độ khen thưởng hợp lý, công bằng đối với toàn thể nhân viên.
2.2.3.6 Môi trường – cộng đồng (Community and Environment)
Khẳng định thương hiệu vững mạnh và nâng cao vị trí, tầm ảnh hưởng của doanh nghiệp
đối với khách hàng, công đồng là những mục tiêu không thể thiếu trong môi trường cạnh
tranh khốc liệt hiện nay. Khách hàng và công đồng hiện nay không những muốn sử dụng
sản phẩm đẹp, chất lượng mà còn quan tâm đến việc liệu doanh nghiệp của bạn có vi
phạm môi trường hay không, có tích cực giảm chất thải, đảm bảo xanh, sạch cho môi
trường xung quanh và liệu doanh nghiệp của bạn có tích cực ủng hộ, tham gia các hoạt
động xã hội vì cộng đồng không. Do đó, tăng cường mối quan hệ với cộng đồng và hỗ trợ
các đơn vị kinh doanh địa phương, góp phần bảo vệ môi trường và giảm thiểu lượng chất
thải từ nhà máy… Đã trở thành những nhiệm vụ và mục tiêu quan trọng tại hầu hết các
doanh nghiệp hiện nay.
Tài chính
Tính hữu dụng của tài sản,
tối ưu hóa nguồn vốn.
Khách hàng
Làm tăng sự hài lòng của
khách hàng, nhắm vào đối
tượng khách hàng mang lại
nhiều lợi nhuận nhất.

Môi trường – cộng đồng
Hỗ trợ các đơn vị kinh
doanh địa phương, tạo quan
hệ với những nhân viên
trong tương lai, có khả năng
lãnh đạo cộng đồng.
Qui trình nội bộ
Giao hàng đầy đủ đúng thời
gian, tối ưu hóa công nghệ,
có mối quan hệ hiệu quả với
các bên liên quan chính.
Sự hài lòng của nhân viên
Văn hóa công ty tích cực,
duy trì những nhân viên chủ
chốt, trân trọng đóng góp
của họ.
Học hỏi – phát triển
Trao quyền, tăng khả năng
chuyên môn và sự thích
ứng.
Hình 2.1: Thẻ cân bằng điểm với 6 viễn cảnh
12