khái quát chung về công ty cổ phần đầu tư xây dựng thương mại long thành

Báo cáo sơ bộ
Báo cáo sơ bộ
Mục lục
M c l cụ ụ 1
Ch ng 1 Khái quát chung v công tyươ ề 1
c ph n u t xây d ng th ng m i Long Th nhổ ầ đầ ư ự ươ ạ à 1
1.1 L ch s hình th nh v phát tri n c a công tyị ử à à ể ủ 1
1.1.1 T ng quan v công tyổ ề 1
T ng sổ ố 7
Trình độ 28
SV: Ngô Đình TÊn
Báo cáo sơ bộ
Báo cáo sơ bộ
Chương 1 Khái quát chung về công ty
cổ phần đầu tư xây dựng thương mại Long Thành
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
1.1.1 Tổng quan về công ty
- Tên tiếng Việt: Công ty cổ phần đầu tư xây dựng thương mại
Long Thành
- Tên tiếng Anh: Long Thanh company
- Tên viết tắt: Long Thành
- Loại hình doanh nghiệp : Công ty cổ phần
- Ngày thành lập: 01/6/1996
- Trụ sở chính: Số 8 – ngõ 6 – đường Ngô Quyền – phường Quang
Trung – quận Hà Đông – Hà Nội.
- Tên giám đốc: Hoàng Trung Thành
- Điện thoại: 04.39840703
- Fax: 04.39843513
- Email:
1.1.2 Ngành nghề kinh doanh
- Xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủ lợi, xây dựng các

công trình bưu điện, các công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị, khu công
nghiệp, cầu đường, chế tạo và lắp đặt các loại kết cấu thép.
- San lấp mặt bằng, sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng.
- Tư vấn xây dựng.
- Khảo sát, lập tổng dự toán, thẩm định dự án đầu tư xây dựng.
- Kinh doanh bất động sản, đầu tư kinh doanh nhà.
- Khảo sát địa chất địa hình, Môi trường thủ văn, tư vấn giám sát các
công trình xây dựng không do công ty thi công, thí nghiệm vật liệu xây
dựng
SV: Ngô Đình TÊn
1
Báo cáo sơ bộ
Báo cáo sơ bộ
1.1.3 Tầm nhìn, triết lý của Công ty
Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Thương mại Long Thành là
một doanh nghiệp hoạt động theo các quy định hiện hành của nước Cộng
hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, được thành lập ngày 01/6/1996. Công ty
có một đội ngũ cán bộ, nhân viên có trình độ chuyên sâu và nhiều kinh
nghiệm, bao gồm: Tiến sü, Thạc sü, Kỹ sư, Kiến trúc sư, Cử nhân kinh tế
và các công nhân lành nghề là lực lượng lao động thường xuyên của
Công ty nhằm đáp ứng yêu cầu thực hiện những dự án và thi công xây lắp
những công trình đòi hỏi kỹ thuật cao trong phạm vi hoạt động của công
ty trên mọi miền của đất nước.
1.1.3.1 Tầm nhìn
Xây dựng Công ty trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh, hoạt động
có hiệu quả, tăng trưởng bền vững của Việt Nam.
1.1.3.2 Triết lý
- Đặt lợi ích của người lao động lên hàng đầu, con người là nguồn tài sản
vô giá, là sức mạnh của Công ty.
- Đoàn kết trong công việc, tính kû luật cao là giá trị cốt lõi, là truyền

thống văn hóa của Công ty.
- Chất lượng sản phẩm và dịch vụ là tuyệt hảo.
- Lợi nhuận là một trong những yêu cầu hàng đầu đối với sự tồn tại, phát
triển.
- Trách nhiệm với xã hội là một trong những yêu tiên hàng đầu của Công
ty.
1.1.3.3 Nguyên tắc, định hướng
- Đào tạo nguồn nhân lực, không ngừng cải tiến và đổi mới công nghệ.
- Khách hàng là đối tượng phục vụ quan trọng nhất.
- Quan hệ hợp tác rộng rãi trên tất cả các lĩnh vực.
1.2 Lịch sñ hình thành và phát triển của công ty
SV: Ngô Đình TÊn
2
Báo cáo sơ bộ
Báo cáo sơ bộ
Được hình thành từ năm 1996, ban đầu công ty chỉ là một
doanh nghiệp nhỏ, sơ khai, hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp là
trong lĩnh vực xây dựng dân dụng với các công trình nhỏ. Do chưa
có tiềm lực kinh tế, trình độ kỹ thuật và quản lý chưa cao, cộng với
tên tuổi và vị thế chưa hình thành, công ty đã vấp phải rất nhiều
những khó khăn thử thách. Có lúc tưởng chừng như không thể vượt
qua được. Nhưng nhờ vào tinh thần đoàn kết vượt khó cộng với sự
sáng suốt của ban quản trị, điều hành công ty, công ty đã dần vượt
qua những khó khăn ban đầu đó. Sau quá trình tồn tại hơn 10 năm
nay, công ty đã trở thành một doanh nghiệp vững mạnh, có thị phần
và thương hiệu riêng của mình.
Trong những năm gần đây công ty hoạt động đầu tư với một cơ
sở vật chất công nghệ hiện đại trong lĩnh vực xây dựng nhằm hoàn
thiện mục tiêu đẩy lùi tụt hậu, từng bước củng cố xây dựng công ty
trở thành một doanh nghiệp vững mạnh trong lĩnh vực xây dựng.

Công ty đã gặt hái được những thành công đáng khích lệ. Đã
khẳng định phương châm đa dạng hoá mặt hàng thuộc nhiều ngành
chú trọng công tác thị trường vì đây là nền tảng vững chắc cho việc
duy trì tốc độ tăng trưởng trong sản xuất kinh doanh. Quá trình đổi
mới công nghệ gắn liên với việc nâng cao tay nghề, khả năng nắm
bắt và mở rộng thị trường của đội ngũ công nhân viên và cán bộ
quản lý. Tổng doanh thu, lợi nhuận và các các chỉ tiêu khác đều tăng
đặc biệt là tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên trong
tổng công ty đã tăng lên đáng kể, điều này có giá trị to lớn trong việc
khuyến khích tinh thần hăng hái lao động của cán bộ công nhân viên
bởi đời sống vật chất của họ được bảo đảm.
Gần đây, công ty đã đảm nhiệm thực hiện thi công và hoàn
thành được nhiều công trình như: Chung cư CT2 khu đô thị mới Văn
SV: Ngô Đình TÊn
3
Báo cáo sơ bộ
Báo cáo sơ bộ
Khê – Hà Đông; Trạm bơm, nhà văn hóa phường Biên Giang; Đường
giao thông nông thôn 443 – Hòa Bình…
SV: Ngô Đình TÊn
4
Báo cáo sơ bộ
Báo cáo sơ bộ
1.3 Một vài đặc điểm của công ty
1.3.1 Đặc điểm về vốn, tài sản, trang thiết bị
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng thương mại Long Thành là
một đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập thực hiện nhiệm vụ sản
xuất, kinh doanh do công ty đấu thầu nhận. Do vậy bộ máy quản lý
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng có những điểm
giống với nhiều đơn vị khác. Căn cứ vào chức năng của từng bộ

phận trước hết mỗi thành viên phải ý thức được vai trò của mình
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Muốn cho một bộ
máy quản lý hoạt động dài lâu liên tục, nhẹ nhàng đạt hiệu quả kinh
tế cao, thì trước hết từng người phải làm tròn trách nhiệm công việc
của mình trên cơ sở đó nắm vững mối quan hệ hữu cơ để cung cấp và
thu nhận các thông tin một cách chính xác và kịp thời đầy đủ cho các
bộ phận có liên quan. Xuất phát từ quan điểm đó, các bộ phận công
ty đã tạo được mối quan hệ mật thiết luôn hỗ trợ cho nhau giải quyết
các vấn đề phát sinh kịp thời chính xác.
Trong quá trình hơn mười năm hoạt động, Công ty đã quản lý và
sử dụng vốn có hiệu quả cao đúng chế độ quy định hiện hành.
Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2010 Tổng số vốn kinh doanh của
Công ty là: 94.490.429.300 ®.
Vốn của Công ty được hình thành bằng lợi nhuận thu được từ kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh và vốn chủ sở hữu
Tài sản của Công ty bao gồm: Vốn lưu động, máy móc thiết bị văn
phòng, phương tiện đi lại, máy, thiết bị sản xuất.
SV: Ngô Đình TÊn
5
Báo cáo sơ bộ
Báo cáo sơ bộ
Bảng 1: Nguồn vốn hoạt động của Công ty (®v: đồng)
Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
A.Vốn lưu động

51.173.103.544 56.525.823.639 56.115.928.196 58.549.959.317
1/Tiền
2.609.252.207 3.934.792.939 3.920.638.728 4.005.813.391
2/Phải thu
27.309.016.689 32.933.629.254 31.066.307.445 31.540.685.479

3/Hàng tồn kho
19.058.010.342 48.654.023.353 19.010.937.979 19.780.456.742
4/TSL§ khác
3.996.824.306 4.003.378.093 3.118.044.044 3.026.532.976
B.Vốn cố định

39.505.317.959 32.549.506.233 37.888.870.366 37.217.407.999
1/TSC§
39.505.317.959 32.549.506.233 37.888.870.366 37.217.407.999
Tổng nguồn vốn
90.678.421.503 93.075.329.872 94.004.798.562 94.670.896.557
1.3.2 Đặc điểm sản phẩm và thị trường, các đối thủ cạnh tranh, khách
hàng
Công ty CP đầu tư xây dựng thương mại Long Thành là một doanh
nghiệp hoạt động kinh doanh trên nhiều lĩnh vực nên khách hàng của
doanh nghiệp rất đa dạng. Khách hàng của công ty là tất cả các cá nhân,
tổ chức có nhu cầu về xây dựng, kiến trúc, bất động sản hay tư vấn trên
toàn quốc. Tất cả các đơn vị, cá nhân có nhu cầu đều có thể liên hệ với
công ty để hợp tác trên tinh thần hiệu quả, hai bên cùng có lợi.
Công ty đã hình thành và phát triển được hơn 10 năm, và đã tạo ra
cho mình một thương hiệu, uy tín riêng nên có rất nhiều nét riêng, những
ưu điểm so với các doanh nghiệp khác. Hoạt động chính của Long Thành
là xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp. Ngoài ra, công ty
còn thực hiện thi công làm các công trình thủy, tư vấn thiết kế, đường
giao thông…. Công ty luôn đảm bảo chất lượng, tiến độ và giá thành các
công trình phù hợp và hiệu quả mà không phải doanh nghiệp nào cũng có
được.
Hiện nay, với đề án mở rộng thủ đô để phục vụ cho việc xây dựng
phát triển theo quy hoạch của Thành phố đã được thực hiện đang tạo ra
rất nhiều cơ hội cho sự phát triển, mở rộng quy mô của công ty. Đồng

thời thực hiện chương trình phát triển nhà ở đến năm 2015 của Thành uỷ
Hà nội và UBND Thành phố là rất lớn. Để đáp ứng được các nhu cầu
SV: Ngô Đình TÊn
6
Báo cáo sơ bộ
Báo cáo sơ bộ
trên, Công luôn tập trung quản lý tốt nguồn lực của mình, luôn khai thác
triệt, hiệu quả các nguồn vốn để phát triển, mở rộng quy mô, tranh thủ cơ
hội để nâng cao doanh thu, lợi nhuận và uy tín của mình.
1.3.3 Đặc điểm về lao động và tiền lương
Bảng 2 Cơ cấu lao động công ty
STT Trình độ 2007 2008 2009 2010
1 Kỹ sư kỹ thuật 16 21 27 38
2 Kỹ sư kinh tế 2 3 4 5
3 Kiến trúc sư 4 5 7 10
4 Trung học 24 30 45 63
5 Công nhân kỹ thuật 158 155 176 189
Trong đó
Tay nghỊ bậc 5,6,7 69 88 101 155
Tay nghỊ bậc 4 53 79 93 121
Tay nghỊ bậc nhỏ hơn 4 và lao động phổ
thông
36 85 155 203
6 Tổng số 206 466 579 601
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính
Qua bảng số liệu trên ta thấy đội ngũ cán bộ lao động tay nghề của
Công ty tương đối cao, đáp ứng được yêu cầu về nguồn nhân lực, hầu hết
đã qua đào tạo cơ bản, chỉ có ít lao động phổ thông Công ty ký hợp đồng
để tham gia vào các công trình có tính chất địa phương, giải quyết công
ăn việc làm cho người lao động tại chỗ. Giảm thiểu tối đa việc di chuyển

lao động phổ thông vừa gây khó khăn, vừa không tạo được lợi thế với các
nhà đầu tư ở những công trình có tính chất xã hội, phục vụ cho một vùng,
địa phương.
Dựa trên cơ sở nền tảng về đội ngũ lao động, Công ty luôn quan
tâm và khuyến khích cán bộ công nhân viên tự nâng cao trình độ tay
nghề qua thực tiễn hoạt động ở các công trình. Đồng thời có chính sách
ưu tiên gửi đi đào tạo và đào tạo lại những lao động có triển vọng nhằm
hướng tới các mục tiêu lâu dài.
Bảng 3 Tình hình lao động và thu nhập của người lao động (®v:đồng)
SV: Ngô Đình TÊn
7
Báo cáo sơ bộ
Báo cáo sơ bộ
STT Chỉ tiêu Kế hoạch
Thực hiện
2010 2009
1 Tổng quỹ lương 11.934.594.366 9.425.564.970 8.753.818.396
2 Tiền lương
3 Tiền lương bình quân 1.000.000 1.030.000 980.000
4 Thu nhập
Nguồn:Phòng tài vụ
1.4 Thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
1.4.1 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Hoạt động trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt,
công ty đã từng bước khẳng định được mình. Cùng với chuyển biến
của ngành xây dựng nói chung, Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng
đã thu được một số kết quả ban đầu trong việc tổ chức lại sản xuất,
tiến hành sản xuất không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh, cung cấp ngày càng nhiều hàng hoá cho sản xuất.
Trong quá trình sản xuất để đạt hiệu quả cao nhất, công ty phải khai

thác, tận dụng năng lực sản xuất, quy định khoa học kỹ thuật, tiết
kiệm chi phí, nâng cao đời sống cho người lao động. Đó là một minh
chứng cụ thể trong cách tổ chức quản lý tổ chức sản xuất.
Trong những năm qua Công ty luôn luôn đảm bảo những mục tiêu
kinh doanh đề ra, thực hiện tốt các nghĩa vụ đóng góp đối với Nhà nước.
Kết quả hoạt động sản suất kinh doanh của Công ty qua các năm được thể
hiện ở bảng sau
Bảng 4: Kết quả kinh doanh của công ty ( ®v: đồng)
Chỉ tiêu 2008 2009 2010
1. Doanh thu
a. Doanh thu xây lắp
29.175.688.000 56.750.125.000
74.512.724.441
b.Doanh thu Tư vấn
DVô
7.467.819.000 9.167.463.126 13.675.897.000
c.Nghiệp vụ tài chính
d. Thu khác 3.431.786.000 5.167.897.145 7.367.794.000
SV: Ngô Đình TÊn
8
Báo cáo sơ bộ
Báo cáo sơ bộ
2. Chi phí 2.374.880.576 831.127.362 1.731.718.193
a. Giá thành xây lắp 2.242.856.714 784.297.706 1.633.025.033
b. Chi phí dịch vụ 132.023.862 46.838.709 78.493.412
3. Thuế doanh thu
a. Xây lắp
18.234.120.000 25.145.651.126 27.175366.145
b. Tư vấn dịch vụ
4. Lãi thực hiện 870.456.734 892.218.152 4.183.236.780

1.4.2 Nguồn vốn hoạt động của Công ty
Bảng 5 Nguồn vốn hoạt động của công ty (Đơn vị : Đồng)
Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
A.Vốn lưu động

51.173.103.544 56.525.823.639 56.115.928.196 58.549.959.317
1/Tiền
2.609.252.207 3.934.792.939 3.920.638.728 4.005.813.391
2/Phải thu
27.309.016.689 32.933.629.254 31.066.307.445 31.540.685.479
3/Hàng tồn kho
19.058.010.342 48.654.023.353 19.010.937.979 19.780.456.742
4/TSL§ khác
3.996.824.306 4.003.378.093 3.118.044.044 3.026.532.976
B.Vốn cố định

39.505.317.959 32.549.506.233 37.888.870.366 37.217.407.999
1/TSC§
39.505.317.959 32.549.506.233 37.888.870.366 37.217.407.999
Tổng nguồn vốn
90.678.421.503 93.075.329.872 94.004.798.562 94.670.896.557
Nguồn:Phòng tài vụ
Theo bảng trên ta thấy năm 2007 vốn kinh doanh của Công ty là
90.678 triệu đồng đến năm 2008 nguồn vốn kinh doanh đã bị giảm 6,49%
trong đó vốn cố định giảm 18,61% và vốn lưu động tăng 2,48%.Năm
2009 lượng vốn cố định tăng 15,66% và vốn lưu động giảm 2,82% do đó
tổng vốn tăng 929 triệu đồng tương ứng tăng 4,02%.Sang năm 2010 tổng
vốn kinh doanh tăng 666 triệu đồng hay tăng 2,77% trong đó vốn cố định
tăng 328 triệu đồng hay 3,3% và vốn lưu động tăng 2,39%.
Bảng 6: Tốc độ tăng giảm nguồn vốn qua các năm

Năm Tốc độ tăng giảm vốn lưu động Tốc độ tăng giảm vốn cố định
Chênh lệch(tr®) % Chênh lệch(tr®) %
2008/2007 352 102,5 -1.955 81,38
2009/2008 -409 97,17 1.339 115,66
2010/2009 337 102,39 328 103,3
1.4.3 Thực trạng nợ đọng của công ty
+ Năm 2006: 1.102.000.000®
SV: Ngô Đình TÊn
9
Báo cáo sơ bộ
Báo cáo sơ bộ
+ Năm 2007: 1.060.000.000®
+ Năm 2008: 1.019.000.000®
+ Năm 2009: 979.000.0000®
SV: Ngô Đình TÊn
10
Bỏo cỏo s b
Bỏo cỏo s b
Chng 2: Mt s c s lý lun
2.1 Vai trũ, chc nng ca b mỏy qu tr i vi cỏc hot ng
qun lý ca doanh nghip
2.1.1 Vai trũ ca b mỏy qun lý i vi cỏc hot ng ca doanh
nghip
Xut phỏt t nhng c im qun lý ta thy rừ vai trũ ht sc quan
trng ca b mỏy qun lý m nhiu khi quyt nh c s sng cũn ca
doanh nghip.
Nu doanh nghip b trớ mt b mỏy qun lý phự hp thỡ sn xut
s t hiu qu cao tit kim c thi gian v nguyờn liu. Mt khỏc mt
b mỏy nh s tit kim c chi phớ v cú nhng quyt nh nhanh,
ỳng n. Ngoi ra trong cụng tỏc qun lý bit b trớ ỳng ngi ỳng

vic thỡ s phỏt huy ht kh nng tim tng ca cỏ nhõn v tp th ngi
lao ng, ngc li s gõy ra hu qu khú lng, thm chớ dn ti s phỏ
sn ca doanh nghip .
2.1.2 Chc nng qun tr kinh doanh
L hỡnh thc biu hin s tỏc ng cú ch ớch ca doanh nghip
lờn khỏch th kinh doanh, l tp hp nhng nhim v khỏc nhau m ch
doanh nghip phi tin hnh trong quỏ trỡnh kinh doanh. Nh vy thc
cht ca cỏc chc nng qun tr kinh doanh chớnh l lý do ca s tn ti
cỏc hot ng qun tr kinh doanh.
Việc nghiên cứu và phân loại chức năng quản lý của doanh
nghiệp có ý nghĩa quan trọng về lý luận và thực tiễn. Trớc hết, việc
xác định đúng đắn các chức năng quản lý là tiền đề cần thiết và
khách quan để có thể quản lý doanh nghiệp có hiệu quả hơn. Hơn nữa
muốn tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hớng chuyên, tinh, gọn,
nhẹ và có hiệu lực thì không thể không phân tích sự phù hợp giữa cơ
cấu bộ máy quản lý với chức năng quản lý.
Sau đây là phân loại các chức năng quản lý:
SV: Ngụ ỡnh Tấn
11
Báo cáo sơ bộ
Báo cáo sơ bộ
2.1.2.1 Chức năng định hướng
Định hướng là quá trình ấn định những nhiệm vụ, mục tiêu và các
phương pháp tốt nhất để thực hiện những nhiệm vụ và mục tiêu đó.
Việc định hướng phải nhằm thiết lập một môi trường tốt nhất để
các cá nhân đang làm việc với nhau trong doanh nghiệp thực hiện nhiệm
vụ có hiệu quả. Định hướng là việc lựa chọn một trong những phương án
hành động tương lai cho doanh nghiệp và những bộ phận trong doanh
nghiệp. Nó bao gồm sự lựa chọn và các mục tiêu của doanh nghiệp và
của từng bộ phận xác định các phương thức để đạt được các mục tiêu.

2.1.2.2 Chức năng tổ chức và phối hợp
Để đạt được một mục đích nào đó trong sản xuất kinh doanh khi có
nhiều người cùng làm việc với nhau trong một nhóm thì mỗi thành viên
trong nhóm phải đóng những vai trò nhất định. Mỗi một vai trò cho biết
công việc mà mỗi người đang thực hiện đều có mục đích và mục tiêu nhất
định. Sự hoạt động của họ nằm trong một phạm vi mà ở đó họ biết rõ
mục tiêu công việc của họ ăn khớp như thế nào với hoạt động nỗ lực của
nhóm, tại đó họ có nhiệm vụ quyền hạn cần thiết và có những công cụ
thông tin cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ. Chính thông qua các hoạt
động riêng biệt đó đã nảy sinh sự cần thiết phải tổ chức và phối hợp các
hoạt động của từng cá nhân lại với nhau qua đó hình thành nên một cơ
cÂu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp và một quy chế làm việc có hiệu
qña thích nghi với mọi biến động của môi trường cạnh tranh bên ngoài.
2.1.2.3 - Chức năng điều khiển
Điều khiển là một trong các chức năng quản lý, đó là quá trình tác
động lên con nguêi trong doanh nghiệp một cách có chủ định để họ tự
nguyện và nhiệt tình phấn đấu đạt được những mục tiêu đã đề ra của
doanh nghiệp. Trong quá trình thực hiện chức năng điều khiển thì chủ
doanh nghiệp phải đưa ra được các quyết định quản lý và tổ chức thực
hiện nó một cách tốt nhất.
SV: Ngô Đình TÊn
12
Báo cáo sơ bộ
Báo cáo sơ bộ
2.1.2.4 Chức năng kiểm tra
Là một chức năng cơ bản trong chức trách của chủ doanh nghiệp.
Kiểm tra là đo lường chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo các mục
tiêu của doanh nghiệp và các kế hoạch vạch ra để đạt tốt mục tiêu này đã
và đang được hoàn thành. Thực chất của việc kiểm tra trong các doanh
nghiệp là nhằm sửa chữa những sai lầm đã phát sinh trong quá trình quản

lý.
2.1.2.5 Chức năng điều chỉnh
Điều chỉnh là thường xuyên theo dõi sự vận động của hệ thống để
kịp thời phát hiện mọi sự rối loạn trong tổ chức và luôn luôn cố gắng duy
trì các mối quan hệ bình thường giữa các bộ phận điều khiển và bộ phận
chấp hành. Muốn sự điều chỉnh đạt hiệu quả thì phải thường xuyên thu
thập tài liệu về sự chênh lệch của hệ thống và những thông số đã cho
thông qua sự kiểm tra.
2.1.2.6 - Chức năng quản trị sản xuất
Là việc sử dụng các nguồn nhân lực nhằm tác động để chế biến các
yếu tố đầu vào khác (vật chất, tài chính, thông tin ) thành các sản phẩm
hàng hoá dịch vụ phù hợp với nhu cầu mà doanh nghiệp phát hiện trên
thị trường. Đây là quá trình tốn kém thời gian của chuỗi các hoạt động
kinh doanh và vì thế sẽ dễ trở thành lạc hậu không theo kịp với biến động
trên thị trường.
2.1.2.7 Chức năng quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự là việc bố trí hợp lý những người lao động cùng
các máy móc thiết bị, những phong pháp trong công nghệ sản xuất và
nguyên vật liệu một cách có hiệu quả. Quản trị nhân sự gồm hai việc:
Quản lý con người - đó là những công việc hàng ngày đối với một
cá nhân tập thể những người lao động là công việc xây dựng những kíp
được điều động, được điều phối phản ứng tạo ra do doanh nghiệp có khả
SV: Ngô Đình TÊn
13
Báo cáo sơ bộ
Báo cáo sơ bộ
năng phát hiện ra các sai sót về mặt kinh tế kỹ thuật.
2.1.2.8 Chức năng quản trị tài chính
Tổ chức sản xuất tốt, quản trị nhân sự đúng chưa phải đã đủ, các
doanh nghiệp cần phải đối phó với những biến động thường xuyên xảy ra

trên thị trường để đứng vững và phát triển. Quản trị tài chính sẽ giúp cho
chủ doanh nghiệp biết được mình đang có bao nhiêu tiền, đã thu được các
món tiền gì, đã tiêu hao bao nhiêu tiền và tiêu như thế nào, có thể huy
động được các nguồn vốn từ đâu, khi nào phải dừng kinh doanh lại? Nói
cách khác, quản trị tài chính doanh nghiệp là việc quản trị các mối quan
hệ tài chính phát sinh trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp như
thu, chi, lỗ, lãi và các mối quan hệ tài chính của doanh nghiệp với thị
trường tài chính bên ngoài như ổn định ,tăng trưởng, phát triển, lạm phát,
khủng hoảng, suy thoái
2.2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị
2.2.1 Phải bảo đảm tính tối ưu
Giữa các khâu và các cấp quản trị đều thiết lập các mối quan hệ
hợp lý thiết kế sao cho số lượng cấp quản lý là ít nhất không thừa, thiếu
bộ phận nào, không chồng chéo nhiệm vụ giữa các phòng ban sao cho
nhiệm vụ quyền hạn phải tương ứng. Cấp quản trị xử lý quá nhiều, thông
tin sẽ bị sai lệch cồng kềnh nên yêu cầu bộ máy quản lý phải linh hoạt, có
khả năng thích ứng với thị trường và với doanh nghiệp. Trong kinh doanh
ai đi trước là thắng. Khi thị trường biến động thì nhiệm vụ của doanh
nghiệp cũng thay đổi theo. Nếu người quản lý không linh hoạt, khi cầu
vượt quá cung mà doanh nghiệp mới sản xuất thì tất yếu sẽ thua lỗ.
2.2.2 Đảm bảo linh hoạt
Cơ cÂu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các
thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó đảm bảo được sự phối
SV: Ngô Đình TÊn
14
Báo cáo sơ bộ
Báo cáo sơ bộ
hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh
nghiệp.
2.2.3 Đảm bảo tính kinh tế

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt
hiệu quả nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa
chi phí dự định bỏ ra và kết quả thu về.
2.2.4 Thiết kế bộ máy quản lý phải bảo đảm nguyên tắc chế độ một thủ trưởng
Quyền quyết định về kinh tế kỹ thuật, tổ chức hành chính đời sống
trong phạm vi toàn doanh nghiệp và từng bộ phận phải được giao cho một
người - Thủ trưởng. Người đó có nhiệm vụ quản lý toàn bộ các hoạt động
của đơn vị mình, được trao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định.
Thủ trưởng có thể sử dụng bộ máy cố vấn giúp việc tranh thủ ý
kiến đóng góp của cấp dưới, nhưng người quyết định cuối cùng vẫn là
giám đốc(Thủ trưởng) Mọi giám đốc có thể uỷ quyền cho cấp dưới nhưng
phải chịu trách nhiệm liên đới. Mọi người trong doanh nghiệp và từng bộ
phận phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trưởng.
Tính tất yếu phải tiến hành chế độ một thủ trưởng là xuất phát từ
nguyên tắc tập trung dân chủ trong quản lý kinh tế xuất phát từ yêu cầu
đời sống phải chính xác, kịp thời và xuất phát từ chuyên môn hoá lao
động càng sâu sát thì hợp tác lao động sẽ xảy ra. Yêu cầu bất cứ sự hợp
tác nào cũng phải có sự chỉ huy thống nhất.
Trong trường hợp doanh nghiệp lớn thì thủ trưởng cấp dưới phải
phục tùng nghiêm chỉnh thủ trưởng cấp trên trước hết là thủ trưởng cấp
trên trực tiếp, thủ trưởng từng bộ phận có quyền quyết định những vấn đề
trong bộ phận của mình và chịu trách nhiệm trước thủ trưởng cấp trên.
2.3 Một số vấn đề về nhân sự
Là việc sắp xếp các cương vị trong tổ chức qua việc xác định
những đòi hỏi về nhân sự, dự trù nhân lực tuyển mộ tuyển chọn sắp xếp,
SV: Ngô Đình TÊn
15
Báo cáo sơ bộ
Báo cáo sơ bộ
đề bạt đánh giá đào tạo con người trong doanh nghiệp.

2.3.1 Lựa chọn cán bộ quản lý
Chất lượng của người cán bộ quản lý là quan trọng bậc nhất có ý
nghĩa quyết định đối với việc duy trì sự thành đạt của tổ chức.Vì vậy cần
phải coi việc lựa chọn người quản lý như là một bước có ý nghĩa vô cùng
quan trọng trong toàn bộ quá trình quản lý của doanh nghiệp. Đây là công
việc cực kỳ khó khăn việc lựa chọn ở cấp cao có thể dẫn đến những sai
lầm nghiêm trọng hơn nên người ta cần phải mất hàng trăm người thì mới
có thể biết chắc rằng người quản trị cấp cao và cao nhất có thể làm tốt
hơn và khi đó phải biết tốn không phải là khoản tiền trả lương cho họ mà
là sự lãng phí về thời gian để tạo ra sự tiến bộ đáng ra có thể được nếu
chọn được những người quản trị giỏi ngay từ đầu.
Để lựa chọn đúng ,cán bộ quản lý cần phải biết chú ý là phải xác
định rõ yêu cầu đối với công việc cho mỗi chức trách cán bộ. Phương
pháp lựa chọn cán bộ quản trị thông thường sử dụng là sau khi xác định
rõ yêu cầu của đơn vị công việc phải sử dụng kỹ thuật quen thuộc của xã
hội học để tuyển chọn (Phỏng vấn, tuyển chọn )
2.3.2 Sắp xếp sử dụng
Việc sử dụng cán bộ quản trị phải đảm bảo cho việc vận hành
doanh nghiệp cả hiện tại và tương lai.Người được sử dụng phải được
nhận cả quyền hạn, trách nhiệm, lợi ích tương xứng.Họ phải có động cơ
làm việc tương xứng và phải biết rằng nếu không biết cách phải luôn
luôn vươn lên thì họ sẽ bị đào thải.
2.3.3 Nguồn tuyển chọn
Thông thường kết hợp cả ở trong doanh nghiệp và là những người
có triển vọng trung thành với lợi ích của doanh nghiệp có giới hạn tuổi
thích hợp cần được lựa ra để đào tạo hoặc đào tạo tại chỗ bằng cách tạo ra
môi trường vươn tới cho họ.Còn ở ngoài doanh nghiệp đó là số người đến
xin việc làm và số học sinh sinh viên ở các trường phổ thông, đại học cao
SV: Ngô Đình TÊn
16

Báo cáo sơ bộ
Báo cáo sơ bộ
đẳng có tài năng nếu có nguyện vọng trở thành các chuyên gia quản trị
hoặc kỹ thuật ở doanh nghiệp .
SV: Ngô Đình TÊn
17
Bỏo cỏo s b
Bỏo cỏo s b
2. 4 Cỏc cp qun tr doanh nghip
2.4.1 Cỏn b qun lý cao cp
Bao gm giỏm c cỏc phú giỏm c ph trỏch tng phn vic chu
trỏch nhim v ng li chin lc cụng tỏc t chc hnh chớnh tng
hp ca doanh nghip.
Nhim vu ch yu:
+ Xỏc nh mc tiờu doanh nghip tng thi k - phuơng hng
bin phỏp.
+ To dng b mỏy qun lý doanh nghip.Phờ duyt v c cu t
chc chng trỡnh hot ng v cỏc vn nhõn s nh tuyn dng la
chn qun lý cp di, giao trỏch nhim u quyn thng cp, quyt nh
mc lng thng
+ Phi hp hot ng cỏc bờn liờn quan
+ Xỏc nh ngun lc v u t kinh phớ cho cỏc hot ng sn
xut kinh doanh ca doanh nghip
+ Quyt nh cỏc bin phỏp kim tra kim soỏt nh ch bỏo cỏo,
kim tra thanh tra, ỏnh giỏ khc phc hu qu.
+ Chu trỏch nhim hon ton v mi quy dịnh nh hng tt, xu
n doanh nghip
+ Bỏo cỏo trc hi ng qun tr v i hi cụng nhõn viờn chc
hng nm
2.4.2 Cỏn b qun lý trung gian

Bao gồm quản đốc phân xởng, trởng phòng ban chức năng. Họ là
những ngời đứng đầu một nghành, một bộ phận. L ngi chu trỏch
nhim duy nht trc cỏn b qun lý cao cp.
Nhim v
+ Nghiờn cu nm vng nhng quyt nh ca cỏn b qun lý cỏo
cp v nhim v ca ngnh, b phn trong tng thi k mc ớch yờu cu
phm vi quan h vi cỏc b phn cỏc ngnh.
SV: Ngụ ỡnh Tấn
18
Báo cáo sơ bộ
Báo cáo sơ bộ
+ Đề nghị chương trình kế hoạch hoạt động đưa ra mô hình tổ chức
thích hợp lựa chọn đề bạt những người có khả năng vào những công việc
phù hợp chọn nhân viên kiểm tra kiểm soát.
+ Giao việc cụ thể cho từng nhân viên, tránh bố trí một người đảm
nhận nhiều công việc không có liên quan gì tới nhau.
+ Dự trù kinh phí cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm về việc sử
dụng kinh phí ấy.Thường xuyên rà soát kết quả và hiệu quả từng công việc
+ Báo cáo kịp thời với cán bộ quản lý cao cấp về kết quả, vướng
mắc theo sự uỷ quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi công việc
của đơn vị và việc làm của nhân viên cấp dưới
+ Cán bộ quản lý trung gian phải nắm vững mục đích ý định của
cấp trên.Báo cáo kịp thời cho cấp trên về các hoạt động của đơn vị mình.
+ Tìm hiểu xác định mối quan hệ của đơn vị mình với đơn vị khác
và tìm cách phối hợp nhiệt tình chặt chẽ với các đơn vị khác có liên quan.
+ Phải nắm vững lý lịch từng người trong đơn vị.Hướng dẫn công
việc cho mọi người và đánh giá đúng kết quả của từng người, động viên
khích lệ họ làm việc.
2.4.3 Cán bộ quản lý cơ sở
Bao gồm những quản trị viên thực thi những công việc rất cụ thể

Nhiệm vụ:
+ Hiểu rõ công việc mình phụ trách phÂn đấu hoàn thành nhiệm vụ
đóng kế hoạch lịch trình tiêu chuẩn quy định về số lượng và chất lượng
+ Luôn cải tiến phương pháp làm việc tự giác để trở thành nhân viên
đáng tin cậy của đơn vị giữ gìn nơi làm việc gọn gàng ngăn nắp sạch sẽ
+ Rèn luyện thói quen lao động theo tác phong công nghiệp
+Báo cáo xin ý kiến chỉ đạo kịp thời của thủ trưởng đơn vị, có tinh
thần tập thể quan hệ mật thiết với đồng nghiệp
2.4.4 Mối quan hệ giữa ba cấp quản lý
Trong thực tế có thể có tình trạng một số công việc bị bố trí sắp
SV: Ngô Đình TÊn
19
Báo cáo sơ bộ
Báo cáo sơ bộ
xếp nhầm lẫn giữa các cấp quản lý như công việc của cấp trên lại giao
cho cấp dưới và ngược lại. Nh vậy giữa 3 cấp quản lý không có ranh giới
tuyệt đối nhưng cần đảm bảo được tính chính xác khi phân định công việc
giữa các cấp quản lý .
2.5 Tổ chức các phòng ban chức năng tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
2.5.1 Tổ chức các phòng ban chức năng
Phân tích sự phù hợp giữa các chức năng và bộ phận quản lý
trường hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản lý nên do một phòng phụ trách
trọn vẹn. Song do số lượng các phòng ban chức năng phụ thuộc vào quy
mô đặc điểm kinh tế kỹ thuật của từng doanh nghiệp nên có trường hợp phải
ghép vài ba chức năng liên quan mật thiết với nhau thuộc một lĩnh vực vào
một phòng. Nh vậy có điều kiện thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách.
Tiến hành lập hồ sơ tổ chức nhằm mô hình hoá mối quan hệ giữa
các phòng ban chức năng với giám đốc và các phó giám đốc. Đồng thời
phải chỉ rõ chức năng mỗi phòng phụ trách nhằm khắc phục tình trạng
chồng chéo lên nhau hoặc ngược lại có phòng chức năng không có bộ

phận nào chịu trách nhiệm. Căn cứ vào hồ sơ từng phòng chức năng xây
dựng nội quy công tác của phòng mình nhằm xác định trách nhiệm quyền
hạn của phòng chung cũng như riêng tuỳ từng cá nhân.
Tính toán xác định số lượng cán bộ nhân viên mỗi phòng chức
năng một cách chính xác có căn cứ khoa học nhằm đảm bảo hoàn thành
nhiệm vụ vừa giảm bớt tư lệ nhân viên quản lý vừa giảm chi phí quản lý
2.5.2 Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
Doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi một sự chỉ huy sản xuất và quản trị
kinh doanh theo một ý chí thống nhất tuyệt đối đòi hỏi sự phục tùng kû
luật hết sức nghiêm ngặt sự điều khiển cả bộ máy theo những nguyên tắc
thống nhất từ trên xuống.
Giám đốc doanh nghiệp là người được giao trách nhiệm quản lý
doanh nghiệp là người chỉ huy cao nhất trong doanh nghiệp có nhiệm vụ
SV: Ngô Đình TÊn
20
Báo cáo sơ bộ
Báo cáo sơ bộ
quản lý toàn diện chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất kinh
doanh và đời sống doanh nghiệp.
Phó giám đốc chỉ huy sản xuất và kỹ thuật có trách nhiệm tổ chức
và chỉ huy quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản xuất đến
khâu bố trí điều khiển lao động tổ chức cấp phát vật tư.
Phó giám đốc phụ trách kinh doanh chủ yếu là mảng đối ngoại của
doanh nghiệp từ việc hợp tác sản xuất liên doanh đến công tác thu mua
vật tư tổ chức tiêu thụ sản phẩm hay hoạt động marketing của doanh
nghiệp
Kế toán trưởng có vị trí nh một phó giám đốc theo quy định được
nắm toàn bộ hoạt động tài chính kế toán của Công ty
Tóm lại tùy theo đặc điểm và quy mô của doanh nghiệp mà bố trí
nhiều hay ít sao cho hợp lý các phó giám đốc nhưng không thể thiếu được

người chuyên trách để tham mưu cho giám ®«c chỉ huy và điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh.
Mô hình bộ máy quản lý doanh nghiệp quy mô vừa
2.6 Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu quản lý
SV: Ngô Đình TÊn
21
Giám đốc
Phó giám đốc
Phòng
kế toán – tài chính
Phó giám đốc sản
xuất
Phòng kinh doanh
Phòng nội chính
Phòng
điều hành sản xuất
Phßng
hµnh chính - đời sống
Phòng tổng hợp và
văn phòng Công ty
Phòng kỹ thuật công
nghiệp
Báo cáo sơ bộ
Báo cáo sơ bộ
Có hai loại nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
SV: Ngô Đình TÊn
22
Báo cáo sơ bộ
Báo cáo sơ bộ
2.6.1 Nhóm nhân tố thuộc đối tượng quản lý

+ Tình trạng và tình hình phát triển của công nghệ sản xuất của
doanh nghiệp
+ Tính chất và đặc điểm sản xuất chủng loại sản phẩm quy mô loại
hình sản xuất
Tất cả những nhân tố đều ảnh hưởng đến thành phần và nội dung
những chức năng quản lý và thông qua chóng mà ảnh hưởng trực tiếp đến
cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
2.6.2 Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý
+ Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp
+ Mức độ chuyên môn hoá và tập trung các hoạt động quản lý
+ Trình độ sơ giới hoá và tự động hoá các quản lý, trình độ kiến
thức tay nghề của các cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ
+ Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người làm việc lãnh đạo, khả
năng kiểm tra của người lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp
dưới
+ Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ
quản lý
SV: Ngô Đình TÊn
23
Báo cáo sơ bộ
Báo cáo sơ bộ
Chương 3: phân tích Thực trạng tổ chức bộ máy quản trị tại Công ty
cổ phần đầu tư xây dựng thương mại Long Thành
Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng thương mại Long Thành
là một đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập thực hiện nhiệm vụ sản
xuất, kinh doanh riêng. Do vậy bộ máy quản lý hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty cũng có những điểm giống với nhiều đơn vị
khác. Căn cứ vào chức năng của từng bộ phận trước hết mỗi thành
viên phải ý thức được vai trò của mình trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty. Muốn cho một bộ máy quản lý hoạt động dài lâu

liên tục, nhẹ nhàng đạt hiệu quả kinh tế cao, thì trước hết từng người
phải làm tròn trách nhiệm công việc của mình trên cơ sở đó nắm
vững mối quan hệ hữu cơ để cung cấp và thu nhận các thông tin một
cách chính xác và kịp thời đầy đủ cho các bộ phận có liên quan. Xuất
phát từ quan điểm đó, các bộ phận công ty đã tạo được mối quan hệ
mật thiết luôn hỗ trợ cho nhau giải quyết các vấn đề phát sinh kịp
thời chính xác.
SV: Ngô Đình TÊn
24