Liên hệ thực tiễn công tác phân tích công việc tại 1 doanh nghiệp, cụ thể là ngân hàng sài gòn hà nội (SHB)

LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời kỳ hiện nay, khi đất nước đang trong công cuộc hội nhập quốc tế, thì sự
xuất hiện của các doanh nghiệp, công ty liên doanh, đa quốc gia ngày càng nhiều,… tạo
nên sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường. Để tồn tại và phát triển trong môi
trường cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, mỗi doanh nghiệp phải có chiến
lược kinh doanh hiệu quả phù hợp với hoàn cảnh và đặc biệt, không thể bỏ qua chính là
quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực phải được quan tâm, bởi quản trị nhân lực sẽ tác
động trực tiếp tới người lao động - nguồn lực không thể thiếu với bất kỳ tổ chức nào. Để
quản trị nhân lực 1 cách khoa học và đạt được và đạt được hiệu quả cao thì phân tích
công việc càng đóng vai trò chủ chốt. Bởi nó là công cụ quan trọng nhất của quản trị
nhân lực. Phân tích công việc giúp nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định về nhân sự
trong một số việc như: tuyển dụng, đào tạo, biên chế, thù lao lao động,… một cách đúng
đắn và hiệu quả nhất
Sau thời kỳ khủng hoảng kinh tế thế giới, hiện nay nền kinh tế nước ta đang dần
hồi phục, và đi đầu đó là sự phát triển mạnh của ngành ngân hàng. Vì thế, việc quan tâm
đến quản trị nhân lực, các chính sách quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng hiện nay
là rất vô cùng cấp bách và thiết thực, một trong số đó là quá trình phân tích công việc
trong ngân hàng.
Để đi sâu và tìm hiểu rõ về vấn đề, nhóm 1 xin lựa chọn đề tài “Liên hệ thực tiễn
công tác phân tích công việc tại 1 doanh nghiệp, cụ thể là Ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội
(SHB)”
Bài thảo luận có kết cầu gồm 3 chương như sau:
• Chương 1: Cơ sở lý thuyết
• Chương2: Thực trạng công tác phân tích công việc của Ngân hàng Sài Gòn –
Hà Nội (SHB)
• Chương 3: Kết luận và đề xuất giải pháp
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Một số khái niệm
• Khái niệm công việc:
Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc
tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.

VD: Tập hợp của tất cả các nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi tất cả các
nhân viên tạp vụ hợp thành công việc tạp vụ.
Công việc là cơ sở để một tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý nhân sự như bố
trí công việc, kế hoạch hóa lao động, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào
tạo nhân lực.
• Khái niệm phân tích công việc.
Phân tích công việc được hiểu là tiến trình thu thập thông tin về công việc để xác
định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ khi thực hiện công việc, mức độ phức tạp
của công việc, các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành và các năng lực tối thiểu người
thực hiện công việc cần có để thực hiện công việc được giao.
• Mục đích của phân tích công việc:
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công
việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại
sao, các loại máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối
quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc.
Phân tích công việc nhằm tiến hành:
- Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảo đảm
thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng cho nhân viên. Loại
bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của
công việc.
- Xác định điều kiện để tiến hành công việc tiết kiệm thời gian và sức lực cho người
thực hiện và quá trình đánh giá hiệu quả làm việc.
- Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc giúp nhà quản trị có
cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
- Xây dựng mối tương quan của công việc đó với công việc khác. Tạo cơ sở để cấp
quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
- Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.
• Một số nhân tố ảnh hưởng đến phân tích công việc.
- Quan điểm của lãnh đạo: Tác động rất lớn đến phân tích công việc bởi vì tất cả các
hoạt động quả lý nói chung cũng như hoạt động quản lý nhân lực nói riêng đều chịu sự

chi phối quản lý của lãnh đạo cấp cao.
- Người quản lý trực tiếp: sự ảnh hưởng của người quản lý trực tiếp thể hiện trên ba
phương diện bởi họ là một kênh cung cấp thông tin công việc đồng thời cũng là một kênh
khẳng định độ chính xác của phân tích thông tin công việc.
- Người thực hiện công việc: Là người trực tiếp cung cấp thông tin về công việc
của họ đang làm để xây dựng các văn bản phân tích công việc.
1.2. Các văn bản trong phân tích công việc.
• Bản mô tả công việc (MTCV)
Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê kết quả mong muốn của công việc, các
chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu
kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả
công việc giúp cho người thực hiện công việc hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc
và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
• Bản tiêu chuẩn công việc (TCCV)
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực tối thiểu
mà nguời thực hiện công vệc cần có để thực hiện công việc được giao. Bản tiêu chuẩn
công việc thường đề cập đến các năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm
công tác, khả năng giả quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp
cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp nhà quản lý hiểu được doanh nghiệp cần
những nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Đồng thời, bản tiêu chuẩn
công việc giúp nhân viên hiểu rõ hơn yêu cầu của công việc đối với bản thân mình.
1.3. Vai trò của phân tích công việc.
• Doanh nghiệp có thể dự báo số lượng và chất lượng nhân lực cần thiết để hoàn
thành công việc nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh.
• Doanh nghiệp có thể tuyển dụng và lựa chọn người phù hợp với công việc.
• Doanh nghiệp có thể phân công công việc rõ ràng và chính xác hơn, tránh sự
chồng chéo công việc giữa các bộ phận hoặc cá nhân trong doanh nghiệp.
• Doanh nghiệp có thể xây dựng được các chương trình đào tạo thiết thực hơn.
• Doanh nghiệp có thể đánh giá hiệu làm việc của nhân viên tốt hơn.
• Doanh nghiệp có thể xây dựng một chế độ lương thưởng công bằng hơn.

1.4. Quy trình phân tích công việc
/
/
• Bước 1: Rà soát lại cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận
• Bước 2: Lập danh sách các công việc cần phân tích
• Bước 3: Lựa chọn đối tượng tham gia phân tích công việc
Đối tượng tham gia phân tích công việc thường bao gồm:
- Người thực hiện công việc
- Quản lý trực tiếp
- Nhân viên nhân sự hoặc tư vấn bên ngoài.
• Bước 4: Thu nhập các thông tin về công việc
- Xác định các thông tin về công việc cần thu nhập;
Rà soát lại cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận
Lập danh sách các công việc cần phân tích
Lựa chọn đối tượng tham gia phân tích công việc
Thu thập thông tin về công việc
Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
Hoàn chỉnh và xin phê duyệt
- Thiết kế biểu mẫu thu nhập thông tin;
- Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin;
- Khẳng định tính chính xác và đầy đủ của thông tin về công việc;
- Bổ sung những thông tin còn thiếu và điều chỉnh những thông tin sai lệch;
- Nhận được sự nhất trí của người thực hiện về những thông tin và kết luận phân
tích công việc.
• Bước 5: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
- Bản mô tả công việc: Nhận diện công việc, Tóm tắt công việc, Các mối quan hệ
trong công việc, Chức năng trách nhiệm trong công việc, Quyền hành của người thực
hiện công việc,…
- Bản tiêu chuẩn công việc: Kiến thức, Kỹ năng, Thái độ,…
• Bước 6: Hoàn chỉnh và xin phê duyệt

Sau khi bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được xây dựng, cần xin ý
kiến các cá nhân có liên quan sau đó hoàn chỉnh và xin phê duyệt để bản mô tả công việc
và tiêu chuẩn công việc được áp dụng vào thực tế.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC CỦA
NGÂN HÀNG SÀI GÒN – HÀ NỘI (SHB)
2.1. Tổng quan về ngân hàng SHB
2.1.1. Giới thiệu chung về ngân hàng SHB
• Tên doanh nghiệp: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN – HÀ
NỘI.
• Tên viết tắt: SHB
• Trụ sở chính: số 77 phố Trần Hưng Đạo, phường Trần Hưng Đạo, quận Hoàn
Kiếm, thành phố Hà Nội.
• Điện thoại: (04) 39423388
• Fax: (04) 39410844
• Email:
• Website: www.shb.com.vn
• Logo:
• Lĩnh vực kinh doanh:
- Kinh doanh tiền tệ.
- Kinh doanh vàng theo quy định của pháp luật.
- Bao thanh toán; Các dịch vụ bảo quản tài sản và cho thuê tủ, két an toàn.; Ủy
thác cho vay và nhận ủy thác cho vay.
- Đại lý bảo hiểm.Cấp tín dụng dưới hình thức chiết khấu công cụ chuyển
nhượng, giấy tờ có giá khác. (Đối với các ngành nghề kinh doanh có điều kiện,
Doanh nghiệp chỉ kinh doanh khi có đủ điều kiện theo quy định của pháp luật)
2.1.2. Tóm tắt lịch sử hình thành và quá trình phát triển
• Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội (SHB) tiền thân là Ngân hàng
TMCP Nông Thôn Nhơn Ái được thành lập theo giấy phép số 0041/NH /GP ngày
13/11/1993 do Thống đốc Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam cấp và chính thức đi vào hoạt
động ngày 12/12/1993.

• 20/01/2006: Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã ký Quyết định số
93/QĐ – NHNN về việc chấp nhận cho SHB chuyển đổi mô hình hoạt động từ Ngân
hàng Thương Mại cổ phần Nông Thôn sang Ngân hàng Thương Mại cổ phần đô thị, từ đó
tạo được thuận lợi cho SHB có điều kiện nâng cao năng lực về tài chính, mở rộng mạng
lưới kinh doanh, đủ sức cạnh tranh và phát triển, đánh dấu một giai đoạn phát triển mới
của SHB. Đây là ngân hàng TMCP đô thị đầu tiên có trụ sở chính tại thành phố Cần Thơ,
trung tâm tài chính – tiền tệ của khu vực Đồng bằng sông Cửu Long.
• 22/07/2008: Ngân hàng Nhà nước đã ký quyết định chấp thuận việc Ngân hàng
TMCP Sài Gòn – Hà Nội chuyển địa điểm đặt trụ sở chính từ Cần Thơ ra Hà Nội. Đây là
một mốc đánh dấu bước ngoặt mới của SHB từ sau khi chuyển đổi ngân hàng thương mại
cổ phần nông thôn lên đô thị, tạo một trong những bước tiến đầu tiên trong mục tiêu trở
thành tập đoàn tài chính đa năng vào năm 2015.
• 20/4/2009: 50 triệu cổ phiếu phổ thông của SHB đã chính thức chào sàn tại Sở
Giao dịch chứng khoán thành phố Hà Nội với mã chứng khoán SHB.
• 06/08/2009: Niêm yết bổ sung 150 triệu cổ phiếu phổ thông của SHB lên sàn giao
dịch chứng khoán tại Sở Giao dịch chứng khoán thành phố Hà Nội.
• Năm 2011, vốn điều lệ 5.000.000.000.000 đồng tăng do phát hành thành công trái
phiếu chuyển dổi.
• Ngày 07/08/2012, dưới sự chủ trì của ngân hàng Nhà nước Việt Nam và Hà Nội,
Ủy ban chứng khoán Nhà nước, SHB chính thức công bố hoàn tất thương vụ Habubank
(HBB) chính thức sát nhập vào SHB thông qua quyết định số 1559/QĐ – NHNN.
• Vốn điều lệ Công ty hiện nay là 8.865,7 tỷ đồng.
2.1.3. Đặc điểm bộ máy tổ chức nhân lực
Hình 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
2.2. Đánh giá thực trạng công tác phân tích công việc tại ngân hàng SHB
2.2.1. Quy trình phân tích công việc
Bước 1: Rà soát lại cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận. Xác định
nhu cầu phân tích công việc và tiến hành phân công đơn vị thực hiện công tác phân
tích công việc
• Ngân hàng SHB bắt đầu việc rà soát cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của

các bộ phận. Tiến hành thu thập thông tin, phân tích hợp lý nhất cho từng bộ phận để đảm
bảo chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận không trùng lặp, chồng chéo, hợp lý để thực
hiện chiến lược kinh doanh của SHB đã đưa ra.
• Tổng giám đốc chỉ đạo cho phòng Tổ chức Nhân sự phối hợp với các phòng, ban
khách trong Ngân hàng thực hiện nhiệm vụ phân tích công việc để đảm vảo sự phân công
rõ ràng trong nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn giữa các nhân viên làm các công việc
khác nhau, để giúp cho nhân viên hiểu rõ mình cần phải thực hiện nhiệm vụ gì và trách
nhiệm gì.
• Thực hiện sự chỉ đạo của Tổng giám đốc, phòng Tổ chức Nhân sự soạn thảo công
văn đề nghị các Trường phòng, ban khác thực hiện công tác phân tích công việc cho tất
cả các công việc trong phòng, ban mình. Trong đó, công văn có đầy đủ hướng dẫn, tại
mỗi công việc cần nêu rõ nhân viên cần phải thực hiện nhiệm vụ gì, trách nhiệm như thế
nào và được hưởng những quyền hạn nào.
Bước 2: Tiến hành thu thập thông tin phân tích công việc
Các Trưởng phòng, ban chủ yếu bằng kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, bằng
sự hiểu biết về các công việc, bằng kinh nghiệm bản thân trong lĩnh vực của phòng, ban
mình, một phần kết hơp với thông qua hàng ngày làm việc cùng nhân viên trong phòng,
ban mình nên có thể quan sát quá trình thực hiện công việc của họ và có thể có những
trao đổi, thảo luận ngắn, không mang tính chính thức với họ để bổ sung thông tin về
những nhiệm vụ, trách nhiệm cần thực hiện… Có thể nói, mỗi phòng ban bao gồm
Trưởng phòng ban, Phó phòng ban. Văn bản tổng hợp công việc, nhiệm vụ của mỗi
phòng, ban được viết cho Trưởng, Phó phòng ban và các tổ của phòng, ban đó.
Bước 3: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
Sau khi đã thu thập và nắm rõ về thông tin, các Trưởng phòng, ban tiến hành tổng
kết lại vào mẫu phân tích công việc do phòng Tổ chức Nhân sự gửi tới, bao gồm: mô tả
công việc và các tiêu chuẩn công việc và gửi về cho phòng Tổ chức Nhân sự. Phòng Tổ
chức Nhân sự thu thập, tập hợp toàn bộ và thực hiện tổng hợp lại. Các thông tin được đưa
vào văn bản đều phải đảm bảo được độ chính xác, đầy đủ và các Trưởng phòng, ban phải
chịu trách nhiệm trực tiếp về những thông tin mà mình cung cấp trong văn bản. Bên cạnh
đó, văn bản này có thể được chuyển tới nhân viên đọc và đề xuất ý kiến đóng góp bổ

sung. Việc này sẽ giúp cho việc phân tích công việc trở nên hoàn thiện hơn, đầy đủ hơn
và công bằng hơn đối với mỗi nhân viên. Tuy nhiên, thực tế, công việc này được thực
hiện ở rất ít các phòng, ban, còn lại là hầu như không có.
Dưới đây là mẫu văn bản phân tích công việc được Ngân hàng Sài Gòn – Hà Nội
sử dụng khi tuyển dụng Chuyên viên thẩm định cho Phòng Thẩm định.
Bước 4: Hoàn chỉnh và xin phê duyệt của cấp trên
Phòng Tổ chức Nhân sự tiến hành đánh giá, kiểm tra lại toàn bộ và sửa chữa sai
sót nếu có. Nếu thấy những thông tin có dấu hiệu bất hợp lý thì gửi lại phòng ban liên
quan xin ý kiến giải thích. Tiếp đó, phòng Tổ chức Nhân sự trình Tổng giám đốc duyệt.
Tổng giám đốc tiến hành xem xét, đánh giá. Thắc mắc của Tổng giám đốc sẽ được giải
đáp trực tiếp trong cuộc họp với phòng Tổ chức Nhân sự và các Trưởng phòng, ban. Sau
khi Tổng giám đốc thông qua, bản phân công công việc, nhiệm vụ được gửi tới các
phòng ban và được lưu lại tại phòng Tổ chức nhân sự.
2.2.2. Kết quả phân tích công việc
CHỨC
DANH
ĐƠN
VỊ
MÔ TẢ VỊ TRÍ
CÔNG VIỆC TUYỂN
DỤNG
TIÊU CHUẨN TUYỂN DỤNG
Trình độ
Kinh
nghiệm
Kỹ năng
Yêu cầu về
kiến thức,
ngoại hình
Đối

tượng
ưu tiên
Chuyê
n viên
thẩm
định
Phòng
thẩm
định
1. Thực hiện nghiệp vụ
thẩm định tín dụng và
lập tờ trình thẩm định
tín dụng phân tích, tổng
hợp và nêu quan điểm
độc lập nhằm tham
mưu, đề xuất cấp tín
dụng trình cấp phê
duyệt quyết định theo
quy trình tín dụng và
chính sách tín dụng của
SHB.
2. Thẩm định và làm
việc trực tiếp với khách
hàng nhằm thẩm định
thực tế và thu thập
thông tin/hồ sơ phục vụ
công tác thẩm định
theo quy trình tín dụng
của SHB
Các trường

đại học khối
kinh tế tài
chính, ngân
hàng, ngoại
thương,
chuyên
ngành tài
chính ngân
hàng, khối
ngành kinh
tế…
Tối thiểu 2
năm kinh
nghiệm CV
QHKH
doanh
nghiệp,
thẩm định
tín dụng,
tái thẩm
định.
Kỹ năng
phân tích,
tổng hợp, đề
xuất. kỹ
năng trình
bày diễn đạt
tốt.
Có tư duy
logic và

thuyết phục.
Kỹ năng làm
việc nhóm,
chủ động,
trung thực,
trách nhiệm,
hòa đồng.
Có kiến thức cơ
bản về: quy
định pháp luật
trong kinh
doanh, kỹ năng
phân tích
TCDN, phân
tích phương án
KD và quản lý
dòng tiền, phân
tích thẩm định
dự án đầu tư,
TSĐB, am hiểu
cho vay các
ngành nghề
KD.
CV QH
KHDN,
ưu tiên
nam giới
• Công tác phân tích công việc được các phòng, ban thực hiện theo sự chỉ đạo của
Tổng giám đốc thông qua phòng Tổ chức Nhân sự về cơ bản đã đưa ra được các điểm
trọng tâm nhất, giúp nhân viên nắm được một số thông tin như về nhiệm vụ, trách nhiệm

và quyền hạn của bản thân, phần nào giúp nhân viên định hướng được công việc và mục
tiêu sự nghiệp. Tuy vậy, kết quả phân tích này còn sơ sài khi chỉ mô tả tóm tắt về công
việc, đưa ra một số tiêu chuẩn cần có của nhân viên, mà không đề cập tới một số yếu tố
như các mối quan hệ trong công việc, điều kiện làm việc hay quyền hành của người làm
việc,… Sự thiếu sót này có thể gây nên sự bất mãn của nhân viên, làm nhân viên gặp khó
khăn khi thực hiện công việc.
• Kết quả phân tích công việc trong văn bản phân tích công việc đảm bảo được độ
chính xác, đầy đủ, xác thực do được thực hiện trực tiếp từ các Trưởng phòng ban, những
người có kiến thức sâu sắc về chuyên môn nghiệp vụ, có kinh nghiệm làm việc lâu năm,
hiểu rõ nhất về công việc của phòng ban mình. Họ là người giám sát, quản lý trực tiếp,
phân công công việc, nhiệm vụ cho từng nhân viên trong phòng, ban mình, yêu cầu nhân
viên thực hiện công việc và đạt được kết quả.
• Về hệ thống văn bản phân tích công việc, Ngân hàng có bản phân tích công việc,
tuy nhiên thì vẫn còn đơn giản và chưa thực sự đúng với ý nghĩa của một bản phân tích
công việc. Nó có thể được gọi dưới nhiều tên khác nhau như phiếu mô tả công việc,
những nhiệm vụ, quy định về chức danh, nhiệm vụ và quyền hạn,… Bên cạnh đó, bản mô
tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được lồng ghép với nhau. Văn bản này rất ngắn
gọn, rõ ràng và truyền tải được thông tin. Tuy nhiên, còn thiếu sót một số yếu tố về điều
kiện làm việc hay các quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn, phương tiện làm việc của chức
vụ,…
2.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến phân tích công việc
Ngân hàng SHB đã và đang xây dựng được hệ thống văn bản phân tích công việc
chính xác, đầy đủ và đã đưa các văn bản này vào sử dụng bởi vì đó là công cụ trực tiếp để
quản lý nhân sự, là tài liệu cung cấp những thông tin cơ bản giúp tổ chức thực hiện các
hoạt động quản lí nhân sự khác. Một số điều kiện đảm bảo hiệu quả phân tích công việc
bao gồm:
• Cơ cấu tổ chức:
Cũng giống như hầu hết các ngân hàng thương mại ở Việt Nam hiện nay, cơ cấu tổ
chức bộ máy quản trị nhân lực của SHB được tổ chức rõ ràng theo mô hình hỗn hợp phản
ánh được cơ cấu quyền hạn và mối quan hệ trong tổ chức, thể hiện sự nhất quán trong hệ

thống báo cáo. Đó là cơ sở để phân công lao dộng trong tổ chức, phân chia chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn đến từng phòng ban, từng công việc. Công việc là kết quả của quá
trình phân công lao động, phân tích công việc hiệu quả phải dựa trên phân công lao động
hợp lí. Nếu cơ cấu tổ chức không rành rọt sẽ rất dễ dẫn đến sự chồng chéo trong chức
năng, quyền hạn, gây khó khăn và ảnh hưởng tới hiệu quả của công tác phân tích công
việc, đặc biệt là đối với các loại hình doanh nghiệp là ngân hàng thương mại có quy mô
lớn như SHB.
• Quan điểm của lãnh đạo
Nhân tố này tác động rất lớn đến hiệu quả của hoạt động phân tích công việc, bởi
tất cả các hoạt động quản lý nói chung cũng như các hoạt động quản lý nói riêng đều chịu
sự chi phối của triết lý quản lý của lãnh đạo cấp cao. Triết lý quản lý được coi là kim chỉ
nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì vậy, công tác phân tích công việc
cũng chịu sự chi phối bởi triết lý quản lý này. Trên thực tế, nếu người lãnh đạo hiểu rõ
tầm quan trọng của phân tích công việc và quan tâm đúng mức tới nó thì chắc chắn phân
tích công việc sẽ được tiến hành thống nhất, bài bản và mang lại hiệu quả cao.
Tuy nhiên, tại SHB, công tác phân tích công việc chưa được đánh giá cao. Lãnh
đạo có nhận thức được tầm quan trọng của công tác này nhưng chưa hiểu sâu sắc và hiểu
hết được tác dụng của phân tích công việc đối với hoạt động quản lý nhân sự của Ngân
hàng. Tổng giám đốc giao nhiệm vụ cho phòng Tổ chức Nhân sự, tuy nhiên thì phòng Tổ
chức nhân sự mới chỉ giao cho các Trưởng phòng, ban lấy ý kiến độc lập chứ không có
sự tương tác trực tiếp giữa các phòng ban với cán bộ nhân sự. Người chịu trách nhiệm
thực hiện phân tích công việc của phòng Tổ chức nhân sự giao cho các Trưởng phòng,
ban chứ không phải nhân viên của phòng Tổ chức Nhân sự hoặc các chuyên gia phân tích
công việc thuê bên ngoài công ty. Hệ thống văn bản phân tích công việc cũng chưa thực
sự hoàn chỉnh, còn khá sơ sài. Cách thức làm việc này tuy đem lại những thông tin công
việc chính xác, hợp lý nhưng hiệu quả mang lại chưa cao. Bên cạnh đó, Ngân hàng cũng
chưa có sự đào tạo đầy đủ cho các Trưởng phòng, ban về công tác phân tích công việc.
• Quan điểm, sự quan tâm của nhân viên
Trên thực tế, các nhân viên của SHB nhận thức được sự cần thiết, vai trò và nắm
rõ được mục đích của phân tích công việc nên họ luôn có thái độ ủng hộ, hợp tác, quan

tâm sâu sắc đến việc phân tích công việc. Các nhân viên của SHB đều hợp tác để cung
cấp các thông tin chính xác và đầy đủ, thể hiện rõ quan điểm và đánh giá của bản thân.
Tuy nhiên, nhân viên vẫn rất bị động trong việc đóng góp ý kiến xây dựng bản phân tích
công việc. Việc lấy ý kiến nhân viên trước khi trình Tổng giám đốc duyệt bản phân tích
công việc vẫn chỉ mang tính chất hình thức nhiều hơn. Hầu hết các phòng, ban không đưa
cho nhân viên đọc và đóng góp ý kiến.
• Cán bộ nhân sự
Có thể nói rằng, phân tích công việc không thể thành công nếu thiếu cán bộ nhân
sự có năng lực, chuyên môn về phân tích công việc. Bởi cán bộ nhân sự là người sẽ lập ra
kế hoạch phân tích công việc, xây dựng chương trình phân tích công việc, đồng thời kết
hợp cùng các phòng ban khác trong ngân hàng cụ thể hóa phổ biến nội dung văn bản kết
quả phân tích công việc, đưa các văn bản này vào sử dụng và theo dõi, kiểm tra nó.
Cán bộ nhân sự tại SHB được đào tạo đầy đủ, bài bản về các kỹ năng phân tích
công việc, điều này thúc đẩy công tác phân tích được thực hiện bài bản, khoa học hơn.
Tuy nhiên, cán bộ nhân sự chưa thực sự chủ động và tâm huyết trong việc trao đổi ý kiến,
làm việc với các phòng ban. Điều này có thể làm giảm đi tính hiệu quả của công việc.
/> />ty-co-phan-may-10-30918/
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÂN TÍCH CÔNG
VIỆC TẠI NGÂN HÀNG SÀI GÒN – HÀ NỘI (SHB)
3.1. Kết luận
3.1.1. Ưu điểm
• Quy trình thực hiện phân tích công việc diễn ra đơn giản và dễ hiểu
Quá trình phân tích công việc của SHB diễn ra theo các bước rõ ràng, rành mạch.
Các nhiệm vụ của từng cá nhân, từng bộ phận cũng được phân chia rõ ràng, cụ thể do
Tổng Giám đôc đứng đầu điều hành, chỉ đạo.
• Kết quả phân tích công việc nêu lên được những điểm trọng tâm nhất về mô tả
công việc và tiêu chuẩn công việc
Phân tích công việc là nền tảng để nhân viên hiểu được họ cần làm gì, làm như thế
nào, mục đích trong công việc của họ là gì và những gì họ cần phải trang bị cho bản thân
để có thể hoàn thành công việc. Kết quả phân tích công việc của ngân hàng đã nêu lên

được những điểm trọng tâm nhất, những yếu tố quan trọng nhất về công việc, giúp nhân
viên định hình và định hướng được về công việc mà họ làm.
• Thời gian phân tích công việc được rút ngắn, thực hiện nhanh chóng hơn, tiết
kiệm được thời gian và chi phí.
Công tác phân tích công việc chủ yếu do các Trưởng phòng ban xây dựng văn bản
phân tích công việc, như vậy tiết kiệm được thời gian do trong cùng một khoảng thời
gian, các phòng ban khác nhau có thể cùng tiến hành viết văn bản phân tích công việc
cho mình.
Bản phân công công việc được viết cho các Trưởng, Phó phòng ban và các tổ mà
không phân tích cho từng nhân viên là hợp lý, việc này giúp tiết kiệm thời gian và chi
phí. Vì một tổ, phòng ban có thể gồm những nhân viên có cùng chức danh, cùng công
việc nên có thể coi phân tích công việc tại ngân hàng được tiến hành cho từng chức danh
công việc.
3.1.2. Nhược điểm
• Chưa nhận thức được hết tầm quan trọng của công tác phân tích công việc nên
Ngân hàng không huy động nhiều nguồn lực tài chính và con người vào công việc này
Quá trình phân tích thực hiện đơn giản, ngắn gọn, chủ yếu được thực hiện từ các
Trưởng phòng ban, Ngân hàng cũng không thuê thêm các chuyên viên phân tích, đánh
giá bên ngoài. Bên cạnh đó, sự đầu tư của Ngân hàng cho các Trưởng phòng ban còn
thấp, chưa đào tạo về nghiệp vụ nhân lực cho các Trưởng phòng ban.
• Phòng Tổ chức Nhân sự đóng vai trò mờ nhạt trong công tác phân tích công việc
Hầu hết các hoạt động của quá trình phân tích công việc tại Ngân hàng đều do chính
các Phòng, ban thực hiện. Phòng Tổ chức Nhân sự chỉ đưa ra văn bản phân tích tới các
phòng ban mà không phối hợp thực hiện, quản lý, giám sát quá trình các phòng ban thực
hiện công việc. Trước khi thực hiện phân tích công việc, phòng Tổ chức Nhân sự chỉ
hướng dẫn qua cho các Trưởng phòng ban là văn bản phân tích công việc phải đưa ra
được các thông tin gì. Nhiệm vụ của phòng Tổ chức Nhân sự chỉ dừng lại ở việc tập hợp
các bản phân tích công việc và trình cho Tổng giám đốc duyệt. Như vậy, Phòng Tổ chức
Nhân sự chỉ thể hiện được một phần rất nhỏ vai trò của mình trong công việc mang tính
chất chuyên môn.

• Người thực hiện phân tích công lại không có chuyên môn về lĩnh vực nhân sự
Các trưởng phòng ban là những người thực hiện chính công tác phân tích công việc.
Tuy nhiên, họ không phải là những người có chuyên môn về lĩnh vực nhân sự. Họ không
có hoặc rất hạn chế về kiến thức, kỹ năng phân tích công viêc, như: lựa chọn phương
pháp thu thập thông tin, thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin hay kỹ năng viết văn bản
phân tích công việc… Ngân hàng cũng không có sự đào tạo, phòng Tổ chức nhân sự
không có hướng dẫn cho các Trưởng phòng ban về phân tích công việc.
• Không có phương pháp hay văn bản thu thập thông tin cụ thể
Các Trưởng phòng ban không tiến hành lựa chọn phương pháp thu thập thông tin, và
cũng không có phương pháp thu thập thông tin rõ ràng. Quá trình thu thập thông tin và xử
lý thông tin hầu như không có. Các Trưởng phòng ban viết bản phân công công việc chủ
yếu dựa vào sự hiểu biết của mình với công việc, chứ không có sự thu thập thông tin từ
nhân viên, nếu có chỉ là những cuộc nói chuyện, thảo luận ngắn không mang tính chính
thức với nhân viên.
• Chưa quan tâm tới ý kiến của nhân viên
Việc lấy ý kiến nhân viên trước khi trình Tổng giám đốc duyệt bản phân tích công
việc cũng chỉ mang tính chất hình thức nhiều hơn. Hầu hết các phòng, ban không đưa cho
nhân viên đọc và đóng góp ý kiến.
• Các văn bản liên quan đến phân tích công việc chưa hoàn chỉnh
Văn bản phân tích công việc của ngân hàng đưa ra là văn bản gộp giữa bản mô tả
công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Điều này sẽ làm giảm đi tính chi tiết trong từng
loại văn bản. Các yếu tố được đề cập đến trong văn bản tổng hợp chưa đầy đủ, thiếu một
số yếu tố như: điều kiện làm việc, quyền hành của người thực hiện công việc,…
3.2. Giải pháp
• Xác định rõ phương pháp thu thập thông tin, từ đó thiết kế biểu mẫu thu thập
thông tin một cách đầy đủ, hoàn chỉnh và thu thập các thông tin liên quan đến công việc.
• Phòng Tổ chức Nhân sự phải thể hiện được vai trò của mình trong các công việc
mang tính chất chuyên môn. Xác định lại quy trình thực hiện phân tích công việc một
cách cụ thể, chủ động trong công việc, hợp tác trực tiếp với các Trưởng phòng ban để
thực hiện các văn bản đánh giá chính xác, đầy đủ hơn.

• Nâng cao tiêu chuẩn tuyển dụng cán bộ, nhân viên có kiến thức, chuyên môn nhân
sự, về phân tích công việc. Đầu tư đào tạo, nâng cao chất lượng cán bộ nhân sự như đi
học ở các khóa đào tạo ngắn hạn, tham dự hội thảo về nhân lực để học hỏi, bồi đắp kinh
nghiệm bản thân.
• Xây dựng hệ thống thông tin kết nối các phòng ban với phòng nhân lực, bất cứ
một thay đổi trong công việc đều phải được thông tin đầy đủ đến phòng nhân lực để cập
nhật và điều chỉnh thông tin phù hợp, kịp thời.
• Phân tích công việc chính là cơ sở của công tác quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến việc tuyển chọn và hiệu quả làm việc của nguồn nhân lực
rất lớn trong công ty. Với một ngân hàng lớn như SHB với rất nhiều phòng ban và các chi
nhánh ở trên khắp đất nước nên sự liên kết giữa các phòng ban, các chi nhánh với hội sở
và giữa các chi nhánh với nhau là rất quan trọng. Như vậy việc xây dựng cơ cấu bộ máy
quản trị nhân lực theo cấu trúc HRBP (nhân sự đối tác chiến lược của kinh doanh) là điều
cần thiết và tất yếu trong thời gian tới. Khi đó HRBP sẽ là cầu nối giữa bộ phận nhân sự
với các nhà lãnh đạo, trưởng các bộ phận và toàn bộ người lao động trong ngân hàng thì
lúc này công tác phân tích công việc tại đây sẽ trở lên vô cùng đơn giản mà được đảm
bảo hoàn thành tốt một cách nhanh chóng hiệu quả, đồng thời phát huy hết được vai trò
của phân tích công việc tại đây.