bài số 2 xây dựng chiến lược trong quản trị sản xuất của công ty cổ phần thương mại vận tải dầu khí ngân hà

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP. HỒ CHÍ MINH
CƠ SỞ THANH HÓA – KHOA KINH TẾ

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VẬN TẢI DẦU
KHÍ NGÂN HÀ
GIÁO VIÊN HD : TH.S. LÊ DUY THÀNH
SINH VIÊN TH : PHẠM THỊ NỤ
MSSV : 11033313
LỚP : CDQT13TH
THANH HÓA, THÁNG 07 NĂM 2014
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê Duy Thành
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài báo cáo này, em xin cảm ơn quý thầy cô trường Đại
Học Công Nghiêp TP Hồ Chí Minh đã truyền đạt cho em những kiến thức quý
báu trong suốt 3 năm qua.
Em xin chân thành cảm ơn Thầy Th.s Lê Duy Thành đã tận tình hướng
dẫn em hoàn thành bài báo cáo này.
Xin gởi lời cảm ơn đến các cô, chú, anh chị ở công ty Cổ Phần Thương
mại vận Tải dầu khí Ngân Hà đã tạo điều kiện cho em được tiếp xúc thực tế,
được học hỏi nhiều điều mới cũng như tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ em trong
suốt thời gian thực tập.
Cuối cùng xin cảm ơn gia đình và bạn bè đã nhiệt tình ủng hộ trong suốt
quá trình học tập cũng như thời gian thực hiện bài thực tâp này.
Xin chân thành cảm ơn.
Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Nụ
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê Duy Thành
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Thanh Hóa ngày 21 tháng 6 năm 2014
Giáo viên hướng dẫn
ThS: Lê Duy Thành
Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Nụ
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê Duy Thành
DANH SÁCH NHỮNG TỪ VIẾT TẮT
HĐ Hợp đồng
LĐ Lao động
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CP Cổ phần
QTSX Quản trị sản xuất
NMLD Nhà máy lọc dầu
KHCN Khoa học kỹ thuật
VLCC Là loại tàu chở dầu thô rất lớn

Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Nụ
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê Duy Thành
DANH MỤC HÌNH, BẢNG
Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Nụ
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê Duy Thành
MỤC LỤC
Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Nụ
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê Duy Thành
LỜI MỞ ĐẦU
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, mục đích cuối cùng của các công ty
đều là lợi nhuận. Lợi nhuận càng cao, công ty sẽ càng vững mạnh về tài chính,
có điều kiện mở rộng về quy mô đồng thời tăng sức cạnh tranh trên thị trường.
Và trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hoá hiện nay, các công ty ngày càng phải đối
mặt với sức ép đó là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Vì vậy, đòi hỏi các nhà
quản trị phải có một tầm nhìn chiến lược cũng như đường lối, chính sách kinh
doanh đúng đắn nhằm đảm bảo cho hướng phát triển của công ty. Tại Việt Nam,
ngành dầu khí là một ngành công nghiệp rất non trẻ, ngành công nghệ lọc dầu là
ngành mới bắt đầu tại Việt Nam, các thiết bị đều nhập từ nước ngoài, đặc biệt là
các thiết bị điều khiển nên giá thành rất đắt. Muốn đạt lợi nhuận cao thì đòi hỏi
các công ty phải kiểm soát tốt chi phí để hạ giá thành, phải nắm được tình hình
biến động của chi phí, ảnh huởng của sự biến động chi phí đến kết quả hoạt
động, tìm hiểu nguyên nhân để từ đó đề ra biện pháp khắc phục kịp thời. Cũng
chính vì lý do này nên tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược trong quản trị sản
xuất tại Công ty cổ phần thương mại vận tải dầu khí Ngân Hà”.
Nội dung gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược.
Chương 2: Thực trạng tại Công ty cổ phần thương mại vận tải dầu khí
Ngân Hà về xây dựng chiến lược.
Chương 3: Một số giải pháp để nâng cao hiệu quả xây dựng chiến lược
cho Công ty và thu hoạch của bản thân.

Em chân thành cảm ơn các cô chú, anh chị trong Công ty cổ phần thương
mại vận tải dầu khí Ngân Hà và… đã tận tình giúp đỡ em trong thời gian em
thực tập tại công ty vừa qua.Vì mới tiếp cận trên phương diện lý thuyết và kinh
nghiệm thực tế còn hạn chế nên trong bài báo cáo còn nhiều chỗ thiếu sót. Em
mong quý Công ty, thầy cô thông cảm và chỉ dẫn cho em để em hoàn thiện bài
và kiến thức hơn nữa.
Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Nụ Trang 7
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê Duy Thành
1. Tính cấp thiết của đề tài
“Xây dựng chiến lược trong quản trị sản xuất tại công ty cổ phần thương
mại vận tải dầu khí Ngân Hà” để nghiên cứu và tìm hiểu về chiến lược quản trị
của công ty và áp dụng phương pháp quản trị sản xuất của người Nhật Bản.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nhằm đạt được những mục tiêu sau:
Xem xét làm rõ các cơ sở lý luận về các chiến lược trong quản trị sản xuất
và áp dụng cách quản lý của người Nhật.
Phân tích thực trang, đánh giá, nhận xét những mặt mạnh và mặt yếu
trong công tác xây dựng chiến lược trong quản trị sản xuất tại Công ty.
Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoach định chiến lược trong sản xuất
của Công ty CP thương mại vẫn tải dầu khí Ngân Hà.
Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài được xác định là công tác xây dựng chiến
lược trong công ty, giúp công ty có cái nhìn tổng quan hiện tại để từ đó có thể
nâng cao cách quản lý sản xuất tốt hơn trong giai đoạn sắp tới.
3. Phạm vi nghiên cứu
Các về đề liên quan đến quá trình quản trị sản xuất của công ty
Sử dụng số liệu từ bảng tổng hợp chi phí, bảng cân đối phát sinh và báo
cáo kết quả hoạt dộng kinh doanh các năm gần đây.
4. Phương pháp nghiên cứu
Thu thập số liệu qua thực tế thực tập tại công ty

+ Sơ cấp: Thông qua trưởng phòng kinh doanh và nhân viên công ty
+ Thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, số liệu, dữ liệu, báo-
tạp chí,…
Xử lý và phân tích số liệu
+ Tổng hợp số liệu
+ Phân tích
+ So sánh
Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Nụ Trang 8
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê Duy Thành
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
1.1 Khái niệm và nội dung của quản trị sản xuất
1.1.1 Khái niệm quản trị sản xuất
Quản trị sản xuất là một trong những chức năng cơ bản trong quản trị
doanh nghiệp, nó tác động trực tiếp đến việc sử dụng hiệu qủa nguồn lực, tài sản
xuất doanh nghiệp và đến việc cung cấp cho thị trường sản phẩm và dịch vụ chất
lượng, đáp ứng nhu cầu biến đổi và hiệu quả kinh tế.
Thực chất của quản trị sản xuất là quá trình biến đổi, chế biến, chuyển hóa
các yếu tố đầu vào thành hàng hóa hoặc dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu
xã hội.
1.1.2 Nội dung của quản trị sản xuất
1.1.2.1 Xây dựng chiến lược trong quản trị sản xuất
Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành
công của Công ty. Một chiến lược tốt là chiến lược trong đó công ty có
thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với các đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể
chấp nhận được. Vì vậy hoạch định chiến lược là một công việc không thể thiếu
của người quản trị nói chung và người quản trị sản xuất nói riêng.Công tác xây
dựng chiến lược trong doanh nghiệp là một hoạt động có ý nghĩa hết sức quan
trọng và chiếm vị trí quan trọng hàng đầu. Bởi nếu không có chiến lược thì

doanh nghiệp không thể thực hiện bất kì việc gì có hiệu quả cao được.
1.1.2.2 Dự đoán cầu đối với hàng hóa hoặc dịch vụ
Đây là nội dung quan trọng đầu tiên, là xuất phát điểm của Quản trị
sản xuất. Tìm hiểu, nghiên cứu tình hình thị trường,dự báo nhu cầu sản phẩm để
trả lời câu hỏi cần sản xuất sản phẩm gì? Bao nhiêu? Vào thời gian nào? Những
đặc điểm kinh tế - kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì? Kết quả dự báo cho thấy
số lượng sản phẩm cần sản xuất trong từng thời kì, trên cơ sở đó xác định các kế
hoạch sản xuất sản phẩm và khả năng sản xuất cần có. Đây là căn cứ để xác định
Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Nụ Trang 9
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê Duy Thành
có nên sản xuất hay không nên sản xuất. Nếu tiến hành sản xuất thì cần thiết kế
hệ thống sản xuất như thế nào để đảm bảo thỏa mãn được nhu cầu đã dự báo
một cách tốt nhất. Tất cả các hoạt động thiết kế, hoạch định và tổ chức điều hành
hệ thống sản xuất đều phải căn cứ vào dữ liệu dự báo và nhằm đáp ứng nhu cầu
sản phẩm trên thị trường.
1.1.2.3 Lựa chọn địa điểm và bố trí mặt bằng doanh nghiệp
Ngày nay lựa chọn địa điểm và bố trí mặt bằng doanh nghiệp được coi là
nội dung không thể thiếu của QTSX. Hầu hết các doanh nghiệp đều coi định vị
doanh nghiệp là một giải pháp và nội dung có ý nghĩa chiến lược trong phát
triển sản xuất kinh doanh, bởi quyết định đúng sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn
cả về những yếu tố vô hình và vất chất hữu hình cụ thể. Để xác định vị trí đặt
doanh nghiệp cần tiến hành hàng loạt các phân tích đánh giá những nhân tố của
môi trường xung quanh có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp sau này.
Sau khi lựa chọn được địa điểm thích hợp, công việc tiếp theo là bố trí mặt bằng
sản xuất. Căn cứ vào diện tích mặt bằng và quy mô sản xuất để thiết kế các
phương án bố trí nhà xưởng, dây chuyền công nghệ, máy móc, thiết bị. Bố trí
sản xuất giúp doanh nghiệp tìm ra phương án sắp xếp các phương tiện vật chất
một cách hợp lý nhất. Mục tiêu tạo điều kiện thuận lợi cho dòng di chuyển vật
liệu, lao động và sản phẩm trong quá trình sản xuất trên cơ sở tiết kiệm diện
tích, thời gian di chuyển của từng yếu tố.

1.1.2.4 Lựa chọn sản phẩm hoặc công nghệ của doanh nghiệp
Thiết kế và đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng là một
thách thức đối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt là trong điều kiện cạnh tranh ngày
càng gay gắt như ngày nay. Hiện nay, vẫn có một số cách tiếp cận với vấn đề
thiết kế sản phẩm và công nghệ, đặc biệt là vai trò, vị trí của công tác thiết kế
sản phẩm và công nghệ trong toàn bộ quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.
Việc thiết kế sản phẩm dựa trên sự đổi mới công nghệ thường gắn với việc thiết
kế những sản phẩm mới hoàn toàn hoặc cải tiến về cơ bản những sản phẩm đã
được biết đến, theo hướng tạo cho sản phẩm có chất lượng cao hơn hẳn, hoặc
làm cho nó có kết cấu khác rõ ràng, hoặc làm giảm chi phí sản xuất một cách
Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Nụ Trang 10
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê Duy Thành
đáng kể.
1.1.2.5 Quản trị vật liệu và quản trị hàng tồn kho
Vật liệu dự trữ và hàng tồn kho thường chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản
của doanh nghiệp khoảng từ 40 – 50%. Chính vì vậy việc quản lý và kiểm soát
vật liệu và hàng tồn kho có ý nghĩa thực sự quan trọng. Nó góp phần đảm bảo
cho quá trình sản xuất tiến hành liên tục và có hiệu quả. Vấn đề quản trị vật liệu
và hàng tồn kho có hai mặt trái ngược nhau là : Để đẩm bảo sản xuất liên tục,
tránh gián đoạn trên dây chuyền sản xuất, đảm bảo sản xuất đáp ứng nhanh
chóng nhu cầu của người tiêu dùng trong bất kỳ tình huống nào nên doanh
nghiệp có ý tăng dự trữ, nhưng ngược lại dự trữ tăng lên doanh nghiệp phải tốn
thêm những chi phí khác có liên quan đến dự trữ. Do đó doanh nghiệp phải tìm
cách xác định điểm cân bằng giữa mức độ đầu tư cho hàng dự trữ và lợi ích thu
được do thỏa mãn nhu cầu của sản xuất và nhu cầu của hàng tiêu dùng với chi
phí thấp nhất.
Hàng dự trữ và hàng tồn kho của doanh nghiệp có nhiều loại và nó phụ
thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp. Vì vậy từng doanh nghiệp có nội dung
và cách kiểm soát hàng dự trữ khác nhau.
1.1.2.6 Xây dựng kế hoạch sản xuất và cung ứng sản phẩm cho doanh nghiệp

Trước khi tiến hành sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải phân
tích đặc điểm sản phẩm và khả năng sản xuất để xác định xem nên tién hành sản
xuất hay đặt hàng gia công bên ngoài. Quyết định được lựa chọn không chỉ căn
cứ vào nhu cầu sản phẩm mà còn căn cứ vào khả năng sản xuất của doanh
nghiệp. Tiêu chuẩn quan trọng nhất để đánh giá là chi phí sản xuất trên một đơn
vị sản phẩm có chất lượng tương tự nhau được khách hàng chấp nhận. Trường
hợp khả năng máy móc, thiết bị, công nghệ của doanh nghiệp có thể tự sản xuất
được nếu chi phí tự sản xuất thấp hơn giá gia công với cùng loại sản phẩm có
cùng chất lượng thì nên đặt hàng gia công. Ngược lại, chi phí sản xuất thấp hơn
hoặc tiến hành sản xuất sẽ cho chất lượng sản phẩm cao hơn, giúp doanh nghiệp
tận dụng được khả năng sản xuất, mở rộng thị trường thì nên tiến hành sản xuất.
1.1.2.7 Quản trị tiến độ và kiểm soát sản xuất
Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Nụ Trang 11
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê Duy Thành
Tiến độ sản xuất có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Vì vậy bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải kiểm soát
tiến độ sản xuất của doanh nghiệp mình. Thực chất quản trị tiến độ là toàn bộ
các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điều phối, phân giao các công việc
cho từng người, nhóm người, từng máy và sắp xếp thứ tự các công việc ở từng
nơi làm nhằm hoàn thành đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản xuất trên
cơ sở sử dụng có hiệu quả khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp. Quản trị
tiến độ và kiểm soát sản xuất phải giải quyết tổng hợp các mục tiêu trái ngược
nhau như giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng, chi phí dự trữ, thời gian
sản xuất… đồng thời sử dụng hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp.
Do vậy doanh nghiệp phải tìm ra phương án khả thi đảm bảo giải quyết hài hòa
mối quan hệ giữa các mục tiêu trên.
1.1.2.8 Quản trị chất lượng
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ luôn gắn bó chặt chẽ với những mong đợi
của khách hàng và xu hướng vận động của những mong đợi đó trên thị trường.
Vì vậy chất lượng là phạm trù có ý nghĩa tương đối, không phải là bất biến mà

thường xuyên thay đổi theo thời gian và không gian.
Quản lý chất lượng là tập hợp những hành động có chức năng quản lý như
hoạch định, tổ chức, kiểm soát, điều chỉnh và cải tiến toàn bộ các hoạt động, các
quá trình thực hiện và kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Đó chính là
việc ấn định mục tiêu, đề ra nhiệm vụ và tìm ra con đường đạt tới và giải quyết
một các có hiệu quả những mục tiêu chất lượng đã đề ra.
Mục tiêu của quản trị chất lượng trong các doanh nghiệp là đảm bảo chất
lượng sản phẩm phù hợp với nhu cầu và chi phí tối thiểu. những biện pháp
không chỉ tập trung vào nâng cao mức phù hợp của các đặc tính kinh tế - kỹ
thuật của sản phẩm mà còn giảm tối đa những lãng phí trong mọi hoạt động của
doanh nghiệp
1.1.2.9 Quản trị tiêu thụ sản phẩm
Tiêu thụ sản phẩm là khâu của các hoạt động có liên quan đến sản phẩm
của doanh nghiệp. Việc sản xuất ra sản phẩm nhưng không tiêu thụ được sản
Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Nụ Trang 12
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê Duy Thành
phẩm đó ra thị trường thì quá trình quản trị sản xuất không đạt hiệu quả. Doanh
nghiệp hoạt động có hiệu quả hay không được đánh giá chủ yếu thông qua khâu
tiêu thụ sản phẩm. Sản phẩm được sản xuất ra phải được tiêu thụ mới là thành
công. Chính vì vậy quản trị tiêu thụ sản phẩm đòi hỏi phải có sự quan tâm đúng
mức.
1.2 Khái niệm chiến lược và nội dung chiến lược
1.2.1 Khái niệm chiến lược
- Có nhiều cách định nghĩa về chiến lược. Thông thường có 3 khuynh
hướng sau:
• Khuynh hướng 1: Coi chiến lược là 1 nghệ thuật
Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh
và dành thắng lợi.
Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc nhằm
phòng thủ.

• Khuynh hướng 2 : Theo quan điểm về phạm trù quản lý coi chiến
lược là một dạng kế hoạch.
Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để
đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua chính sách.
Chiến lược là những kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng doanh nghiệp
đi đến những mục tiêu mong muốn. Nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách
và các thủ pháp tác nghiệp.
Chiến lược là một loại kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tổng
hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
• Khuynh hướng 3 : Khuynh hướng này là sự kết hợp của hai khuynh
hướng 1 và 2.
Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng đạt
tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp
Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh
nghiệp đồng thời chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các
Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Nụ Trang 13
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê Duy Thành
nguồn lực thiết yếu của doanh nghiệp, tổ chức thực thi các mục tiêu đó.
Từ ba khuynh hướng trên ta có thể định nghĩa về chiến lược một cách
tổng quát như sau:
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một nghệ thuật thiết kế, tổ
chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và
có mối quan hệ với sự biến đổi của môi trường kinh doanh và cạnh tranh.
1.2.2 Phân loại chiến lược
- Có nhiều cách phân loại chiến lược:
Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có 3 chiến loại chiến lược:
• Chiến lược dựa vào khách hàng
• Chiến lược dựa vào cạnh tranh
• Chiến lược dựa vào thế mạnh của Công ty
Căn cứ vào nội dung chiến lược có 3 loại:

• Chiến lược khai thác các khả năng tiềm ẩn
• Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt
• Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối
Căn cứ vào hoạt động tiếp thị có 4 loại:
• Chiến lược sản phẩm
• Chiến lược giá
• Chiến lược phân phối
• Chiến lược giao tiếp khuếch trương
Riêng trong quản trị sản xuất chiến lược lại được phân thành 2 loại:
• Chiến lược thuần túy và chiến lược hỗn hợp
• Chiến lược chủ động và chiến lược bị động
1.2.3 Nội dung phân tích chiến lược
Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành
phân tích nhằm giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học.
1.2.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh
• Phân tích này nhằm xác định thời cơ và các đe dọa từ môi trường.
Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Nụ Trang 14
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê Duy Thành
Các yếu tố của môi trường bao gồm:
- Môi trường kinh tế . Trong đó chúng ta phải phân tích các yếu tố
sau:
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế
Tỷ lệ lạm phát
Tỷ lệ thất nghiệp
Sự ổn định của đồng tiền
Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài
Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người
- Môi trường chính trị - luật pháp
Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính
sách quản lý vĩ mô có thể gây sức ép hay tạo cơ hội cho doanh nghiệp kinh

doanh có hiệu quả hơn. Phải nhận thức được nguy cơ hay cơ hội đối với từng
loại thay đổi.
- Môi trường kỹ thuật và công nghệ
Là yếu tố môi trường ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành
và nhiều doanh nghiệp. Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực,
ngược lại nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện
hơn.
- Môi trường văn hóa – xã hội
Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi,hay khi trình độ dân trí tăng cao
thì doanh nghiệp sẽ thế nào? Những nguy cơ đe dọa, những cơ hội nào có thể
nắm bắt? Nhiệm vụ của nhà quản lý phải phân tích kịp thời các thay đổi này. Có
như vậy thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lược có
căn cứ toàn diện hơn.
Phân tích mối đe dọa của đối thủ mới và cường độ cạnh tranh của doanh
nghiệp hiện có:
Doanh nghiệp phải biết được đối thủ nào mới xuất hiện. Nó có bị cản trở
xâm nhập thị trường từ phía các đối thủ khác không? Có thể làm gì cản trở đối
thủ này.
Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Nụ Trang 15
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê Duy Thành
Cường độ cạnh tranh đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ
trọng đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó? Các đối thủ ngang sức có
những đặc điểm nào mạnh, yếu.
1.2.3.2 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế
Liệu có sản phẩm nào trên thị trường làm cho người tiêu dùng bỏ thói
quen mua hàng của mình không? Vì sao người tiêu dùng thích sản phẩm đó? Và
rất nhiều câu hỏi tương tự như vậy mà nhà hoạch định chiến lược cần phải điều
tra và trả lời.
1.2.3.3 Phân tích quyền lực khách hàng
Doanh nghiệp cũng cần phân tích khách hàng bằng các trả lời các câu hỏi

sau:
Những khách hàng nào quan trọng nhất? Số lượng hàng hóa do những
khách hàng đó tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm trên tổng số? Liệu có đối thủ
nào cản trở khách hnàg trung thnàh với ta hay họ sử dụng thủ đoạn nào?
1.2.3.4 Phân tích quyền lực của nhà cung cấp
Phân tích quyền lực của nhà cung cấp nào gây sức ép nhiều nhất đối với
công ty giúp cho doanh nghiệp có những chiến lược ứng xử linh hoạt một khi đã
có sự chuẩn bị trước.
1.2.3.5 Phân tích nội bộ
Những phân tích nội bộ góp phần tạo nên một hệ thống căn cứ hoạch định
chiến lược hoàn chỉnh,không bỏ qua căn cứ nào.
Nhà chiến lược phân tích uy tín sản phẩm,năng lực sản xuất, các nguồn
lực tài chính, nhân lực…để xác định vị trí của mình mới có thể đưa ra chiến lược
kinh doanh phù hợp với khả năng và có hiệu quả nhất.
1.3 Quy trình hoạt động chiến lược
Hoạch định chiến lược kinh doanh đi theo các bước sau:
Bước 1: Phân tích chiến lược
Bước 2: Lập ma trận SOWT để xác định điểm mạnh (S), điểm yếu (W),
cơ hội (O),rủi ro ( T)
Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Nụ Trang 16
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê Duy Thành
Ma trận này giúp ta phát bốn loại chiến lược:
- Chiến lược điểm mạnh- cơ hội (SO)
- Chiến lược điểm yếu - cơ hội (SW)
- Chiến luợc điểm mạnh - nguy cơ(ST)
- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ(WT)
Bước 3: Hình thành chiến lược
- Bước này thực hiện tuần tự các công việc sau:
- Đề xuất chiến lược tổng quát, tức vạch ra mục tiêu chiến lược tổng
quát

- Đưa ra chiến lược bộ phận dựa vào ma trân SWOT
- Đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lược đã chọn
- Đưa ra các biện pháp cụ thể để triển khai giải pháp( đưa ra kế
hoạch hoạt động )
Tính hiệu quả kinh tế của biện pháp:
Quyết định áp dụng biện pháp để khai triển ý đồ chiến lược (thực chất là
đưa biện pháp vào kế hoạch khoa học- công nghệ để chuẩn bị áp dụng).
* Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược
Trước khi làm bất kì một công việc gì ta thường phải xác định hoặc trả lời
các câu hỏi như: làm việc đó để làm gì, làm bằng cách nào? Làm để làm gì? Vì
vậy doanh nghiệp trước khi quyết định sản xuất hoặc kinh doanh 1 mặt hàng nào
đều phải có sự tính toán phù hợp nhằm đảm bảo cho việc hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp có hiệu quả.
Doanh nghiệp cần thiết phải xây dựng các chiến lược kinh doanh để đạt
được những mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra. Các chiến lược được xây dựng ra
giúp doanh nghiệp có các cách đi đúng đắn, không bị sai lệch hoặc không cũng
là sai lệch ít nhất trong phạm vi cho phép . Chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp có vai trò hết sức to lớn. Các chiến lược được coi như một mũi tên chỉ
đường cho doanh nghiệp hướng theo.
Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Nụ Trang 17
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê Duy Thành
CHƯƠNG 2: TÌNH TRẠNG THỰC TẾ VỀ VIỆC XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VẬN
TẢI DẦU KHÍ NGÂN HÀ
2.1 Vài nét địa chỉ của doanh nghiệp
Tên và địa chỉ của doanh nghiệp
Tên công ty: Công Ty Cổ Phần Thương Mại Vận Tải Dầu Khí Ngân Hà
Tên đối ngoại: Commercial Corporation Petroleum Transport
Địa chỉ: Số 84A, Đường Vạn Mỹ, Phường Vạn Mỹ - Ngô Quyền - Hai
Phong City – Vietnam

Số điện thoại: (031)3752342
Số đăng ký: 0200658999
Ngày thành lập: 23/02/2006
Giám đốc hiện tại của công ty: Ông Vũ Đức Duy
Cơ sở pháp lý thành lập của công ty
Loại hình doanh nghiệp
Công ty cổ phần thương mại vận tải dầu khí Ngân Hà là Công ty cổ phần
có tư cách pháp nhân và con dấu riêng và được mở tài khoản tại Ngân Hàng.
- Nhiệm vụ của doanh nghiệp:
Kinh doanh vận tải dầu thô, các sản phẩm dầu khí
Nuôi trồng thủy sản
Xây dựng công trình
Bán buôn và bán lẻ ô tô, bán buôn thiết bị máy móc, nguyên nhiên vật
liệu
Vận tải hành khách và hàng hóa,…
Tham gia đào tạo và cung ứng thuyền viên cho các tàu vận tải dầu khí.
Thực hiện các nhiệm vụ khác.
2.2 Lịch sử phát triển của Công ty qua các thời kỳ
Công ty Cổ phần Thương mại vận tải dầu khí Ngân Hà có quyết định
Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Nụ Trang 18
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê Duy Thành
thành lập ngày 25/10/2006 theo quyết định số 358/QĐ-VPCP của Bộ trưởng,
chủ nhiệm văn phòng chính phủ.
Cuối tháng 10 Công ty chính thức đi vào hoạt động trên cơ sở tiến hành
kinh doanh trên các lĩnh vực chính như sau:
Kinh doanh vận tải dầu thô và các sản phẩm dầu khí
Xây dựng công trình
Bán lẻ xe máy, ô tô con (12 chỗ)
Thiết bị máy móc
Từ khi thành lập công ty đã có nhiều thàng tích và đồng thời gánh vác và

vượt qua những khó khăn, thử thách của nền kinh tế thị trường nói chung và
những khó khăn của ngành vận tải dầu khí nói riêng. Trong vài năm đầu công ty
vẫn tồn tại và hoạt động theo cơ chế là một Công ty tư nhân.
Đến năm 2008, Công ty đã kinh doanh thêm một vài lĩnh vực như:
Vận tải hành khách và hàng hóa
Nuôi trồng thủy sản
Tham gia đào tạo và cung ứng thuyền viên cho các tàu vận tải dầu khí
Năm 2011, Công ty đã đổi thành Công ty Cổ phần Thương mại vận tải
Ngân Hà
2.3 Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty
Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Nụ Trang 19
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê Duy Thành
Hình 1: sơ đồ bộ máy quản lý Công ty
Công ty Cổ phần thương mại vân tải Ngân Hà là một doanh nghiệp có tư
cách pháp nhân đầy đủ, hạch toán kinh tế độc lập
Hội đồng quản trị: được đại hội cổ đông bầu ra trong từng nhiệm kỳ hoạt
động, Hội đồng quản trị bổ nhiệm Giám đốc, Phó giám đốc và Kế toán trưởng.
Hội đồng quản trị có trách nhiệm tổ chức thực hiện nghị quyết của đại hội cổ
đông, định hướng sự phát triển của công ty; đầu tư mở rộng sản xuất; liên doanh
liên kết về vấn đề đối nội đối ngoại của Công ty
Ban lãnh đạo:
Chi nhánh Vũng Tàu
Chi nhánh Hà Nội
Phòng hành chính: chịu trách nhiệm trong khâu tổ chức quản lý cán bộ
công nhân viên, tổ chức bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ
lao động, bảo vệ trật tự an ninh, xây dựng định mức lao động của các chỉ tiêu
sản phẩm, duyệt quỹ lương, phát triển tay nghề, quyết định khen thưởng kỷ luật
Phòng tổ chức nhân sự: tuyển nhân viên cho Công ty và phân bổ từng
người vào vị trí nào cho phù hợp với chuyên môn và năng lực người được tuyển.
Phòng kế toán: có chức năng tổ chức và thực hiện công tác hạch toán

kinh tế về mọi mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh, cung cấp kịp thời, chính
xác các thông tin kinh tss cho ban quản lý Công ty. Đồng thời thực hiện các chế
độ nghĩa vụ đối với Nhà nước.
Phòng khai thác: giúp Công ty trong công tác lập kế hoạch hoạt động của
Công ty, xây dựng cơ bản, khai thác các tàu.
Người lao động: được tổ chức sắp xếp bố trí các đơn vị theo nhóm sản
xuất. Công tác được tổ chức theo nhóm, công việc làm theo quy trình công nghệ
sản xuất, không ngừng phát huy sáng kiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản phẩm sản
xuất, nâng cao năng suất lao động
2.4 Đặc điểm về vốn kinh doanh của Công ty
Tình hình sử dụng vốn
Vốn là một phạm trù kinh tế, là điều kiện tiên quyết cho bất cứ doanh
Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Nụ Trang 20
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê Duy Thành
nghiệp, ngành kinh tế kỹ thuật, dịch vụ nào trong nền kinh tế
Tình hình sử dụng vốn của Công ty CP Thương mại Vận tải Ngân Hà
được thể hiện qua bảng sau:
Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Nụ Trang 21
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê Duy Thành
Bảng 1: tình hình vốn kinh doanh của Công ty
(Đơn vị tính: đồng)
Chỉ
tiêu
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Giá
trị
Tỷ
trọng %
Giá
trị

Tỷ
trọng %
Giá
trị
Tỷ
trọng %
1. Vốn 28.533.212.742 100 18.830.889.260 100 11.886.221.137 100
1.1. Vốn LĐ 10.341.351.551 36,24 11.648.428.544 61,86 7.612.499.012 64,05
1.2. Vốn CĐ 18.191.861.191 63,76 7.182.460.716 38,14 4.273.772.125 35,95
2. Nguồn vốn 28.533.212.742 100 18.830.889.260 100 11.886.221.137 100
2.1. Nợ phải trả 14.634.084.488 51,29 5.664.224.208 30,08 9.008.641.702 75,8
2.2. Nguồn vốn CSH 13.899.128.254 48,71 13.166.665.052 69,92 2.877.579.435 24,2
Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Nụ Trang 22
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê Duy Thành
Như vậy, vốn kinh doanh của Công ty có xu hướng tăng lên qua các năm,
đồng thời tỷ trọng của vốn cố định trên tổng vốn kinh doanh luôn giữ trên mức
35% và giá trị tuyệt đối cũng không ngừng tăng lên. Điều này thể hiện Công ty
rất chú trọng đầu tư vào tài sản cố định. Vốn cố định luôn chiếm xấp xỉ Nguồn
của vốn lưu động phần lớn là vốn ngân sách cấp và vốn tự bổ sung.
2.5 Đặc điểm lao động của Công ty
Bảng 2: cơ cấu nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2011-2013
STT Chỉ tiêu Đơn vị Số lượng Tỷ lệ (%) Ghi chú
1 Tổng số lao động Người 150 100
2 Phân theo HĐ LĐ dài hạn Nt 120 80% >=1 năm
LĐ ngắn hạn Nt 30 20% <1 năm
3 Phân theo trình độ Trên đại học Nt 15 10%
Đại học Nt 30 20%
Cao đẳng Nt 30 20%
Trung cấp Nt 15 10%
LĐ đã qua đào

tạo nghề
Nt 30 20%
4 Phân theo G.tính Nam Nt 130 86%
Nữ Nt 20 14%
(Nguồn: phòng tổ chức nhân sự)
Riêng đối với phòng kinh doanh là nơi CBCNV hầu hết đều có trình độ từ
cao đẳng đến đại học có tuổi đời còn rất trẻ và có cả những người có trình độ
trên đại học.
Mặt khác, nhân viên của phòng được tuyển chọn rất kỹ về không chỉ khả
năng, kinh nghiệm thực tế mà còn về ngoại hình nữa.
Công ty luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi để cho CBCNV phát huy tối đa
khả năng của mình trong công việc và không ngừng bồi dưỡng, nâng cao kiến
thức chuyên môn, nghiệp vụ. Cụ thể là công nhân trực tiếp sản xuất, Công ty có
tổ chức các cuộc thi thợ giỏi, thi tay nghề, nhờ đó xí nghiệp đã tạo cho mình
một đội ngũ công nhân lành nghề, có trình độ cao và gắn bó với công việc. Đối
với đội ngũ cán bộ quản lý, Công ty thường xuyên tổ chức các lướp đào tạo để
nâng cao trình độ quản lý và chuyên môn cho họ phù hợp với yêu cầu của quản
lý hiện đại. Có thể thấy việc coi trọng và xây dựng chiến lược con người của
Công ty là một hướng đi đúng đắn tạo đà cho Công ty ngày một phát triển
Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Nụ Trang 23
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê Duy Thành
2.6 Phân tích về tình hình biến động kết quả hoạt động kinh doanh
Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Nụ Trang 24
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S. Lê Duy Thành
Bảng 3: kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011-2013
STT
Chỉ
tiêu
2011 2012 2013
Tỷ lệ phát tiển liên hoàn các năm (%)

Năm 2011/2010 Năm 2012/2011
Năm
2012/2010
1 Tổng
doanh thu
100.012.475.213 109.221.230.137 118.223.722.507 92,1 8,24 18,21
2 Tổng
chi phí
1.590.864.321 3.131.933.187 1.809.474.967 9,7 -42,2 13,74
3 Lợi nhuận trước thuế 853.742.699 976.617.603 1.544.850.418 14,4 58,2 80,9
4 Lợi nhuận sau thuế 692.522.178 732.463.202 1.158.637.814 5,76 58,1 15,9
Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Nụ Trang 25