hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Giày Thăng Long

Môc lôc
A:M U

Ngy nay cựng vi s phỏt trin nh v bóo tin b khoa hc cụng ngh thỡ
vai trũ ca con ngi trong t chc cng c coi trng v phỏt trin,gi õy t
chc no m cú NNL c trang b nhng kin thc v k nng mi ỏp ng
nhu cu ca cụng ty núi riờng v ca ton xó hi núi chung thỡ t chc ú ngy
cng phỏt trin hn na c bit l kh nng cnh tranh ca doanh nghip vi i
th cnh tranh,mvn cnh tranh gia cỏc doanh nghip l NNL.
Khi mà công ty vừa mới chuyển sang công ty cổ phần Giầy Thăng Long còn
có nhiều vấn đề cần quan tâm trong đó chú trọng đặc biệt tới vấn đề con ngời trong
tổ chức, vì thế mà công ty đã tiến hành đào tạo cho một số cán bộ công nhân viên
để đáp ứng đợc nhu cầu phát triển hiện tại cũng nh trong tơng lai của công ty.
Chính vì vậy công ty thờng xuyên tiến hành công tác đào tạo, phát triển nhân lực
là một nhu cầu không thể thiếu để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng nh
hiệu quả công tác kế hoạch hoá NNL của DN.
Nhận thức đợc tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển NNL, với
những kiến thức đợc trang bị và bằng phơng pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp, với
những tài liệu em đã su tầm đợc về cách thức tiến hành đào tạo của công ty vẫn
còn những vấn đề cha hoàn thiện về phơng pháp cũng nh cách thức tiến hành ,do
đó em đã chọn đề tài : Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần Giầy Thăng Long để công tác đào tạo của công ty hoàn thiện
hơn nữa.
Nội dung của đề tài bao gồm có 3 phần:
Phần I : Lý thuyết chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Phần II : Thực trạng đào tạo và phát triển NNL trong công ty cổ phần
Giầy Thăng Long.
Phần III : Một số đóng góp ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả công tác
đào tạo và phát triển NNL trong công ty cổ phần Giầy Thăng Long.
B: Nội Dung
Phần I: Lý thuyết chung về công tác đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực
I>/ Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực.
1./ Một số khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực.
Các khái niệm giáo dục ,đào tạo ,phát triển đều đề cập tới một quá trình tơng tự
: quá trình cho phép con ngời tiếp thu các kiến thức ,học các kỹ năng mới và thay
đổi các quan điểm hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá
nhân .Điều đố cũng có nghĩa là giáo dục ,đào tạo , phát triển đợc áp dụng để làm
thay đổi việc nhân viên biêt gì , làm nh thế nào , và quan điểm của họ đối với công
việc ,hoặc mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau.
Giáo dục: là quá trình học tập tích luỹ về tri thức, kiến thức, kỹ năng để
con ngời biết sống hoà nhập với môi trờng và sống ngày càng tốt hơn, để
chuẩn bị con ngời cho tơng lai tham gia vào một hoạt động nào đó trong
muôn mặt đời sống KT - XH hoặc để chuẩn bị thay đổi công việc.
Đào tạo: Là quá trình học tập cơ bản để con ngời có đủ kỹ năng cần thiết
để thực hiện đợc một thao tác, một hoạt động, một công việc nào đó.
Phát triển: Là các hoạt động học tập vợt ra khỏi phạm vi công việc trớc
mắt của ngời lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên
cơ sở những định hớng tơng lai cho tổ chức.
Qua việc nghiên cứu khái niệm về giáo dục, đào tạo, phát triển NNL chúng
ta có thể thấy: Để hoạt động đào tạo, phát triển mang lại hiệu quả thì mọi tổ chức
DN trong môi trờng cạnh tranh đều phải biết quan tâm đồng bộ đến hệ thống ba
chiến lợc cơ bản nhất:
- Chiến lợc về cơ cấu tổ chức
- Chiến lợc đổi mới công nghệ
- Chiến lợc con ngời
Cả ba chiến lợc này đều rất quan trọng. Song tất cả đều thừa nhận chiến lợc
con ngời là chiến lợc trung tâm, là chiến lợc của mọi chiến lợc, là tiền đề bảo
đảm thực hiện các chiến lợc khác. Chiến lợc con ngời nhằm phát huy yếu tố con

ngời. Đặc biệt phát huy khả năng trí tuệ vô tận của con ngời. Thành công của chiến
lợc con ngời là nền tảng bền vững cho sự thực thi các chiến lợc khác. Chiến lợc con
ngời thực hiện trớc hết ở hệ thống giáo dục, đào tạo và phát triển NNL. Đầu t cho
giáo dục, đào tạo, phát triển nhân lực là đầu t tốn kém nhng là đầu t khôn ngoan
nhất, có lợi nhất.
2. Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong DN
Mỗi một tổ chức, một con ngời đều có nhu cầu đào tạo khác nhau,tuỳ thuộc
việc họ sử dụng quá trình đào tạo đó vào việc gì.
2.1 Đối với tổ chức :
Cải thiện chất lợng sản phẩm.
Giảm bớt đợc các tai nạn do biết cách vận hành máy móc ,ý thức đợc công
việc phải làm.
Tạo ra khả năng cạnh tranh mạnh mẽ đối với đối thủ cạnh tranh.
Tạo điều kiện để công ty áp dụng tiến bộ khoa học vào quá trình sản xuất .
2.2 Đối với cá nhân ngời lao động:
Hoàn thiện các kỹ năng tay nghề cần thiết để bắt nhịp với sự phát triển của
tiến bộ khoa học kỹ thuật.
Giúp cho ngời lao động thể hiện đợc bản thân ,khẳng định địa vị , tạo đà cho
sự phát triển nấc thang nghề nghiệp
3. Mục đích của đào tạo, phát triển NNL.
Mỗi một ttỏ chức đều có những mục đích riêng ,không tổ chức nào giống tổ
chức nào , điều đó phụ thuộc vào loại hình hoạt động của tổ chức cũng nh trình độ
khoa học công nghệ và nguồn lực phát triển ,mà các tổ chức sẽ chọn cho mình các
mục đích khác nhau sau đây là một số mục đích chung cho các tổ chức về việc đào
tạo và phát triển NNL:
Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
Chất lợng sản phẩm đợc hoàn thiện .
Nâng cao chất lợng thực hiện công việc và chất lợng nguồn nhân lực.
Cập nhật các kĩ năng, kiến thức mới giúp cho nhân viên, giúp họ có thể áp

dụng thành công các thay đổi công nghệ, kĩ thuật mạng doanh nghiệp.
Có tác động khích lệ động viên ngời lao động khi một nhân viên đợc đào
tạo họ sẽ có cảm giác đợc coi trọng, sau khi đợc đào tạo họ sẽ chủ động
nắm bắt và ứng dụng những kĩ năng mới mà họ đã học đợc.
Đáp ứng đợc nhu cầu đào tạo và nguyện vọng phát triển của ngời lao động.
Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ KHKT và quản lý vào doanh nghiệp.
Giảm bớt giám sát của quản lý.
Có thể mở rộng và phát triển trên thị trờng.
Tạo ra đợc lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
Tạo cho ngời lao động có cách nhìn, cách t duy mới trong công việc của họ
là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngời lao động trong công việc.
Việc đào tạo có thể giúp cho nhân viên hiểu biết sâu sắc hơn về mục tiêu và
văn hoá của doanh nghiệp, giáo dục cho nhân viên có đợc sự đồng lòng với
doanh nghiệp.
4. Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển NNL với
các khâu trong quản lý NNL.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có quan hệ rất mật thiết với các khâu
trong việc quản lý NNL, các khâu này sẽ tác động qua lại lẫn nhau, nó đợc thể hiện
nh :
- Quan hệ tuyển dụng nhân viên . Từ việc xem xét trình độ đã đợc đào tạo
của ngời xin việc mà các tổ chức sẽ quyết định lựa chọn ai.Việc đào tạo một mặt đ-
ợc coi là tiêu chuẩn cơ bản trong việc tuyển chọn nhân viên , mặt khác bất kỳ nhân
viên nào khi đợc tuyển vào doanh nghiệp đều đợc phân cấp, phân loại đào tạo cho
phù hợp với cơng vị trớc mắt.
- Quan hệ với sắp xếp công việc. Mỗi trình độ ,chuyên môn sẽ đợc bố trí
những công việc phù hợp nhất. Điều mà công tác sắp xếp công việc phải xem xét
tới là làm sao để sắp xếp những vị trí công việc khác nhau cho phù hợp với chuyên
môn cũng nh trình độ đào tạo của mỗi nhân viên.
- Quan hệ với lựa chọn tin dùng. Việc lựa chọn và tin dùng của doanh
nghiệp giúp cho một số nhân viên u tú tiến thêm một bớc trên cơng vị công tác.Khi

mà một ngời có trình độ cao, có đạo đức tốt thì chắc chắn ngời đó sẽ đợc lãnh đạo
tin dùng .
- Quan hệ với đánh giá hiệu quả thành tích công tác. Khi kết quả đánh
giá hiệu quả thành tích công tác không đáp ứng đợc yêu cầu của công việc thì phải
tiến hành đào tạo nhân viên.
- Quan hệ với tiền lơng tiền thởng. Nâng cao năng lực nghề nghiệp của
nhân viên thì hiệu quả thành tích công tác mới phải đợc cải thiện, từ đó có thể nâng
co tiền lơng, tiền thởng.
5. làm thế nào để bảo đảm kết qủa đào tạo có thể
đáp ứng công việc.
Kích thích nhân viên chủ động tham gia đào tạo:Việc nhân viên chủ động
tham gia đào tạo có ảnh hởng trực tiếp tới hiệu quả đào tạo,tổ chứcnên để
cho nhân viên nhận thức đợc rằng đào tạo không những có lợi cho việc thực
hiện mục tiêu phát triển của tổ chức mà còn có lợi cho còn đờng sự nghiệp
của mỗi ngời lao động .
Xem xét nhu cầu khác nhau của ngời đợc đào tạo : Ngời đợc đào tạo có thể
có những đặc tính khác biệt trong quá trình tham gia đào tạo nh nhu cầu đào
tạo ,hứng thú học tập ,khả năng học tập. Vì vậy trong lúc xác lập và thực thi
phơng án đào tạo, cần phải xem xét tình hình chung của cả doanh nghiệp
.Hơn nữa phải để ý đến những đặc tính khác nhau của từng cá nhân đợc đào
tạo , cố gắng để việc đào tạo đáp ứng đợc những mong muốn của những học
viên có mục tiêu.
Tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo:Việc đào tạo kỹ năng có liên
quan tới công việc thì yêu cầu đối với thực tế càng cao.Do đó trong quá trình
học thi học viên phải có cơ hội thực hiện những thao tác phức tạp,và thực
hiện những tình huống thờng bắt gặp trong công việc .Từ đó học viên mới
nắm bắt đợc kỹ năng,và có những bài học thiết thực nhất.
Tạo bầu không khí làm việc giúp đỡ lẫn nhau:Cán bộ quản lý phải quan tâm
đến việc đào tạo của cấp dới ,tạo bầu không khí làm việc giúp đỡ lẫn nhau
,phải chủ động đào tạo,chỉ đạo động viên cấp di trong công việc.

II >/ Trình tự đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
1./ Giai đoạn I: Phân tích nhu cầu đào tạo.
1.1 Mục đích của phân tích nhu cầu đào tạo:
Mục đích của việc phân tích nhu cầu đào tạo là để xác định xem nhân viên nào
cần đợc đào tạo, và nội dung của việc đào tạo là đào tạo cái gì ? Khi nào cần đào
tạo, cần đợc đầu t ở bộ phận nào. Nhu cầu đào tạo đợc xác định dựa trên phân tích
nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kĩ năng cần thiết cho thực
hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kĩ năng hiện có của ngời lao
động.
Nhu cầu đào tạo=Mức độ mong muốn - Mức độ thực tế
Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo
1.2 Phân tích các vấn đề liên quan tới doanh nghiệp :
Thứ nhất là phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Nó bao gồm
mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn, mục tiêu dài hạn, có thể nói đây là
các nhân tố đóng vai trò quyết định đến nhu cầu đào tạo tổng thể của doanh
Mức độ thực tế Trạng thái mong
muốn
Hiệu quả thành
tích công tác thực
tế của nhân viên
Nhu cầu đào tạo
Kỹ thuật ,kiến thức
và năng lực hiện có
của nhân viên
Kỹ thuật ,kiến thức
và năng lực cần có
của nhân viên
Hiệu quả thành
tích công tác

mong muốn của
nhân viên
nghiệp.Khi đó doanh nghiệp sẽ phải quyết định đào tạo công nhân mới hay
không để đắp ứng mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian tới .
Thứ hai là phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Đó là số l-
ợng và chất lợng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện phát
triển mục tiêu trong vài năm tới .Trong năm tới doanh nghiệp cần đội ngũ
lao động nh thế nào, chất lợng sẽ cao hơn NNL hiện có của công ty hay
không ,từ đó công ty sẽ phải quyết định phải tiến hành đào tạo đội ngũ lao
động đó nh thế nào .
Thứ ba là phân tích hiệu suất của doanh nghiệp: Chỉ tiêu của việc phân
tích hiệu suất bao gồm giá thành lao động, sản lợng và chất lợng sản phẩm,
tỷ lệ báo hỏng, tình hình sử dụng thiết bị, chi phí duy trì. ... Hiệu suất mà
doanh nghiệp mong muốn đợc nâng cao thông qua việc đào tạo .
1.3 Phân tích nhu cầu của công việc :
Để phân tích nhu cầu của công việc cần phải phân tích hai nội dung sau đây:
Thứ nhất là chức trách công tác của chức vụ, nó bao gồm các nhiệm vụ công
tác và mức đọ khó dễ của nó.
Thứ hai là yêu cầu nhận chức vụ, tức là những điều kiện tố chất cần có để
thực hiện chức trách công tác này nh: kiến thức, kĩ thuật và năng lực cần
nắm bắt. Thông qua phân tích chức trách công tác và t cách nhậm chức có
thể phán đoán và xác định xem những nhân viên vốn có của doanh nghiệp
cũng nh nhân viên mới tuyển dụng có cần phải đợc đào tạo không và nên
đào tạo theo tiêu chuẩn khách quan nào .
1.4 Phân tích nhu cầu công nhân :
Khi phân tích nhu cầu của nhân viên thì ta thờng sử dụng phơng pháp sau đây :
Thứ nhất là sát hạch và đánh giá hiệu quả thành tích: doanh nghiệp cần phải
thờng xuyên sát hạch và đánh giá hiệu quả thành tích theo địnhh kỳ hoặc
không theo định kỳ .
Thứ hai là so sánh hiệu quả với tiêu chuẩn sau khi tiến hành sát hạch và

đánh giá hiệu quả thành tích ta tiến hành so sánh với kế hoạch và tiêu chuẩn
đạt ra. Ta phải so sánh lần lợt ở các phơng diện nh tiêu chuẩn chất lợng và
tiêu chuẩn hiệu suất .. .
Thứ ba là phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảnh cách. Kết quả mà nhân
viên đạt đợc có cái gì đã đạt đợc cái gì còn cha đợc mà nguyên nhân t đâu là
do công nhân không biêt làm hay không muốn làm hoặc là do điều kiên làm
việc của họ cha đợc đáp ứng đầy đủ. Nếu là những nguyên nhân về kiến
thức, kĩ năng, năng lực của cá nhân thì cần phải tiến hành đào tạo.
Thứ t là phán đoán mức độ khoảng cách: xem mức độ từ yêu cầu đến thực
hiện có khoảng cách nh thế nào,khoảng cách này là xa hay gần, từ đó tà sẽ
xây dựng nội dung và mức độ đào tạo.
1.4 Các phơng pháp xác định nhu cầu:
Có nhiều cách khác nhau để lựa chọn một phơng pháp phù hợp khi xác định
nhu cầu tuỳ thuộc vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể của mỗi doanh nghiệp:
Thứ nhất là phơng pháp điều tra phỏng vấn: Đây là phơng pháp dùng câu hỏi
đã chuẩn bị sẵn để điều tra về nhu cầu đào tạo của nhân viên mới và những
nhân viên có liên quan khác.
Thứ hai là phơng pháp phân tích t liệu: Là phơng pháp sử dụng những văn
bản, t liệu có sẵn có liên quan tới sự phát triển của doanh nghiệp và bản mô
tả công việc để phân tích nhu câu đào tạo chung.
Thứ ba là khảo thực tế : Là phơng pháp thông qua hành vi công tác thực tế
của nhân viên đợc giám sát trực tiếp tại hiện trờng làm việc để đa ra đánh
giá về nhu cầu đào tạo.
Thứ t là trng câu ý kiến: Là việc trng cầu ý kiến của những nhân viên có liên
quan để biết nhu cầu đào tạo của một nhân viên nào đó.
2./ Giai đoạn 2: Soạn thảo nội dung kế hoạch
đào tạo
ở giai đoạn này chủ yếu là soạn giáo trình bao gồm mục tiêu đào tạo, lựa chọn
đối tợng cần đào tạo, lựa chọn giáo viên đào tạo, xây dựng chơng trình đào tạo và
lựa chọn phơng pháp đào tạo .

2.1 Mục tiêu đào tạo là gì? Khi mà tổ chức đã xác định đợc nhu cầu cần đào
tạo thì tổ chức cần phải xem đào tạo là để nâng cao chất lợng cho đội ngũ
lao động hay đào tạo thêm đội ngũ lao động để có đủ số lợng đáp ứng nhu
cầu sản xuất kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp
2.2 Soạn thảo các giáo trình cần giảng dạy : Da v o m c tiờu cn o to
l nh th no m ta s son ra ni dung cn truyn t cho hc viờn ,cn
lu ý l giỏo trỡnh ging dy phi cú ni diung chớnh xỏc,khụng c sai
sút, phi t c yờu cu o to , phự hp vi mc ớch o to .
2.3 La chn i tng cn o to : Khi t chc nhn thõý rng trỡnh
v k nng ca cỏc cỏn b phũng ban ny hay cỏc cụng nhõn phõn
xng ny cha ỏp ng c nhu cu sn xut hin ti cung nh trong
tng lai ca cụng ty ,thỡ h chớnh l i tng cn dc la chn
tin hnh o to.
2.4 La chn v o to giỏo viờn: Khi cú nhu cu giỏo viờn ging dy thỡ
t chc cú th thuờ ngoi vỡ h cú kin thc phong phỳ hn,hiu biờt
nhiu hn v cỏc lnh vc hoc l la chn ngi cú kinh nghim trong
cụng ty h ging dy vỡ h cú kin thc v kinh nghim thc t nhiu
hn , i vi s la chn ngi trong cụng ty thỡ h phi c hc qua
mt lp nghip v ging dy h bit cỏch thc ging dy.
2.5 Xõy dng chng trỡnh v la chn phng phỏp ging dy :
Chơng trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học đợc dạy, cho thấy kiến
thức nào, kĩ năng nào cần đợc dạy và dạy trong thời gian bao lâu. Từ đó ta sẽ tìm
hiểu và xác định phơng pháp đào tạo thích hợp nhất.
2.6 Son thi khoỏ biu o to : sp xp lch trỡnh c th cho hc viờn
,ngha l hc viờn phi hc õu,vo lỳc no ,do ai ging dyv
chuyn ti ht kin thc cn thit thỡ bt u t khi nao v kt thỳc lỳc
no.
2.7 D tớnh kinh phi o to: Dựa trên cơ sở tính toán từ hai giai đoạn trên
thì ta sẽ xác định đợc chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy là
bao nhiêu. Từ đó ta sẽ quyết định xem phơng án lựa chọn để đào tạo là tốt

nhất cho doanh nghiệp lúc bấy giờ.
3./ Giai đoạn 3: Tiến hành đào tạo
Sau khi đã chuẩn bị mọi mặt về quá trình đào tạo nh: nội dung đào tạo, kinh phí
đào tạo... Thì doanh nghiệp đã xác định đợc cho mình phơng pháp đào tạo tốt nhất
với mình do đó doanh nghiệp sẽ tiến hành quá trình đào tạo, để đáp ứng đợc quá
trình phát triển của doanh nghiệp ở hiện tại cũng nh trong tơng lai.
Trong quá trình đào tạo tổ chức cần phải cử ra ai là ngời chịu trách nhiệmvà
theo dõi sát sao sự tiếp thu của học viên xem ,với nội dung giảng dạy nh vậy có
phù hợp với họ không để có biện pháp điều chỉnh cho phù hợp .
4./ Giai đoạn4: Đánh giá hiệu quả đào tạo
Tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo là công việc cuối cùng trong công tác đào
tạo. Muốn đánh giá xem nội dung đào tạo có hợp lý hay không có thể tiến hành
theo các phơng diện dới đây:
Thứ nhất là xem phản ứng của học viên: nghĩa là sau khi khoá đào tạo
kết thúc đề nghị học viên điền ngay vào bảng đánh giá hiệu quả đào tạo,
ghi lại mức độ hài lòng và ý kiến của học viên về hiệu quả đào tạo.
Thứ hai, xem xét kết quả học tập của học viên: ta có thể tổ chức cho học
viên thi hai lần: trớc và sau khi đào tạo, qua kiểm nghiệm sẽ biết đợc
những kết quả thu hoạch đợc trong quá trình đào tạo của học viên.
Thứ ba là quan sát sự thay đổi hành vi của nhân viên trớc và sau khi đào
tạo: mời cán bộ chủ quản trực tiếp của mỗi học viên quan sát sự thay đổi
hành vi của học viên trớc và sau khi đào tạo để giám định xem học viên
có thể đem những kiến thức và nhng kĩ thuật mới đã đợc học vào ứng
dụng trong công việc thực tế nh thế nào ?
III. / Các phơng pháp đào tạo
Phơng pháp
đào tạo
Đặc điểm u điểm Nhợc Đối tợng áp
dụng
A./ Đào tạo trong công việc

1) Đào tạo
theo chỉ dẫn
công việc
Quá trình đào tạo
bắt đầu từ sự giới
thiệu và giả thích
của ngời dạy về
mục tiệu của công
việc và chỉ dẫn tỉ
mỉ theo từng bớc
về cách quan sát
trao đổi học hỏi và
làm thử cho tới khi
thành thạo dới sự
hớng dẫn và chỉ
dẫn của ngời dạy.
- Giúp cho quá
trình lĩnh hội kiến
thức và kĩ năng
cần thiết đợc dễ
dàng hơn.
- Không cần ph-
ơng tiện trang
thiết bị riêng cho
học tập.
- Can thiệp
vào sự tiến
hành công
việc.
- Làm h

hỏng các
trang thiết bị
- Công nhân
sản xuất
- Nhân viên
quản lý
( giám sát,
quản đốc, tổ
trởng )
2) Đào tạo
theo kiểu học
nghề
Chơng trình đào
tạo bắt đầu bằng
việc học lý thuyết
ở trên lớp, sau đó
các học viên đợc
làm việc dới sự h-
ớng dẫn của công
nhân lành nghề
cho tới khi thành
thạo mới thôi.
- Không can thiệp
tới việc thực hiện
công việc thực tế
- Việc học đợc dễ
dàng hơn.
- Học viên đợc
trang bị một lợng
khá lớn các kiến

thức và kĩ năng.
- Mất nhiều
thới gian .
- Đắt
- Có thể
không liên
quan trực
tiếp tới công
việc
- Công nhân
sản xuất
- Các nghề
mang tính
truyền thống
có công
nghệ không
cao .
3) Kèm cặp và
chỉ bảo
Giúp cho ngời học
có thể học đợc
những kiến thức, kĩ
năng cần thiết cho
công việc trớc mắt
và công việc tơng
lai thông qua sự
kèm cặp, chỉ bảo
của những ngời
quản lý giỏi hơn
- Việc tiếp thu

lĩnh hội các kĩ
năng kiến thức
cần thiết khá dễ
dàng.
- Có điều kiện
làm thử các công
việc thật
- Không
thực sự đợc
làm công
việc đó một
cách đầy đủ.
- Học viên
có thể bị lây
nhiễm một
số phơng
pháp, cách
thức làm
việc không
tiên tiến.
- Cán bộ
quản lý
4) Luân
chuyển và
thuyên chuyển
công việc
Là phơng pháp
chuyển ngời quản
lý từ công việc này
sang công việc

khác để nhằm
cung cấp cho họ
những kinh
nghiệm làm việc ở
nhiều lĩnh vực
khác nhau.
- Đợc làm thật
nhiều công việc
- Học tập thực sự
- Mở rộng kĩ
năng làm việc của
học viên.
- Không
hiểu biết đầy
đủ về một
công việc
- Thời gian ở
lại một công
việc hay một
vị trí làm
việc quá
ngắn
- Lao động
quản lý
B/ Đào tạo ngoài công việc
1)Tổ chức các
lớp cạnh xí
nghiệp
Doanh nghiệp có
thể mở các lớp đào

tạo với các phơng
tiện và các thiết bị
cho học tập bao
gồm hai phần lý
thuyết và thực
hành
- Học viên đợc
trang bị đầy đủ và
có hệ thống các
kiến thức lý
thuyết và thực
hành.
- Cần có các
phơng tiện
và trang
thiết bị riêng
cho học tập
- Tốn kém
- Công nhân
sản xuất
2) Cử đi học ở
các trờng
chính qui
Doanh nghiệp cử
ngời đi hoc tại các
trờng dạy nghề
hoặc quản lý, ở
đây học viên sẽ
học đầy đủ hơn nh-
ng tốn nhiều thời

gian và kinh phí
- Không can thiệp
tới việc thực hiện
công việc của ng-
ời khác, bộ phận.
- Học viên đợc
trang bị đầy đủ và
có hệ thống cải
- Tốn kém - Đối với
mọi đối tợng
cách kiến thức lý
thuyết và thực
hành.
- Chi phi không
cao khi cử đi
nhiều ngời đi học
3) Bài giảng,
các hội nghị
hoặc hội thảo
ở đây sẽ thảo luận
theo từng chủ đề d-
ới sự hớng dẫn của
ngời lãnh đạo
nhóm, qua đó học
đợc những kiến
thức và kinh
nghiệm cần thiết.
- Đơn giản, dễ tổ
chức
- Không đòi hỏi

phơng tiện trang
thiết bị riêng.
- Tốn kém
nhiều thời
gian
- Phạm vi
hẹp
- Đối với
mọi đối tợng
4) Đào tạo
theo kiểu ch-
ơng trình hoá
với sự trợ giúp
của máy tính
Các chơng trình đ-
ợc viết sẵn trên đĩa
mềm của máy tính,
ngời học chỉ thực
hiện theo các hớng
dẫn của máy tính .
- Có thể sử dụng
để đào tạo rất
nhiều kĩ năng mà
không cần ngời
dậy
- Học viên có
điều kiện học hỏi
cách giải quyết
cách tình huống
giống thực tế mà

chi phí lại thấp
hơn nhiều .
- Cung cấp cho
mọi học viên có
cơ hội học tập
trong thời gian
linh hoạt, nội
dung học tập đa
dạng và tuỳ thuộc
vào sự lựa chọn
của các cá nhân,
và đặc biệt là
cung cấp tức thời
những phản hồi
với câu trả lời của
ngời học là đúng
hay sai ở đâu
thông qua việc
cung cấp lời giải
ngay sau câu trả
lời của bạn
- Việc học tập
diễn ra nhanh hơn
- Phản ánh nhanh
nhạy hơn và tiến
độ học và trả bài
là do học viên
quyết định
- Tốn kém,
nó chỉ hiệu

quả về chi
phí khi sử
dụng cho số
lợng lớn học
viên
- Yêu cầu
nhân viên đa
năng để vận
hành
- Đối với
nhân viên
quản lý
5) Đào tạo
theo phơng
thức từ xa
Ngời học và ngời
dạy không trực tiếp
gặp nhau tại một
thời điểm và cùng
thời gian thông qua
phơng tiện nghe
nhìn trung gian.
- Cung cấp cho
học viên một l-
ợng lớn thông tin
trong nhiều lĩnh
vực khác nhau.
- Các thông tin
cung cấp cập nhật
và lớn về mặt số

lợng.
- Ngời học chủ
động trong bố trí
kế hoạch học tập
- Đáp ứng đợc
nhu cầu học tập
của các học viên
ở xa trung tâm
đào tạo
- Chi phí
đào tạo cao
- Đầu t cho
việc chuẩn
bị bài giảng
rất lớn
- Thiếu sự
trao đổi trực
tiếp giữa học
viên và giáo
viên
- Đối với
nhân viên
quản lý
6) Đào tạo
theo kiểu
phòng thí
nghiệm
Bao gồm các cuộc
hội thảo học tập có
sử dụng các kĩ

thuật: bài tập, tình
huống, diễn kịch,
mô phỏng trên
máy tính.
- Học viên ngoài
việc đợc trang bị
các kiến thức lý
thuyết còn có cơ
hội đợc đào luyện
những kĩ năng
thực hành
- Nâng cao khả
năng kĩ năng làm
việc với con ngời
cũng nh ra quyết
định.
- Tốn nhiều
công sức
tiền của và
thời gian để
xây dựng
lên các tình
huống mẫu.
- Đòi hỏi
ngời xây
dựng lên
tình huống
mẫu ngoài
giỏi lí thuyết
còn phải

giỏi thực
hành
- Đối với
nhân viên
quản lý
7) Đào tạo kĩ
năng xử lý
công văn giấy
tờ
Ngời học có trách
nhiệm xử lý nhanh
và đúng các tài
liệu, báo cáo, lời
dặn dò của cấp
trên. .. Để học cách
ra quyết định
nhanh .
- Đợc làm việc
thật sự để học hỏi
- Có cơ hội rèn
luyện kĩ năng làm
việc và ra quyết
định
- Có thể ảnh
hởng tới
việc thực
hiện công
việc của bộ
phận
- Có thể gây

ra những
thiệt hại
- Đối với lao
động quản lý
hành chính,
th kí, trợ lý .
Phần II:thực trạng đào tạo và phát
triển NNl trong công ty cổ phần giầy
thăng long.
I: Tìm hiểu đặc điểm, tình hình hoạt động của
công ty Giầy Thăng Long:
1. Quá trình phát triển và hình của công ty của công ty
Giầy Thăng Long.
Ngày 14/04/1990, Bộ trởng Công nghiệp nhẹ (nay thuộc Bộ Công nghiệp)đã
ra quyết địnhsố 210/QĐ/TCLĐ thành lập Nhà máy Giầy Thăng Long, trực thuộc
tổng công ty Da Giầy Việt Nam. Đến năm 1994, Nhà máy Giầy thăng long chuyển
thành tên Công Ty Giầy Thăng Long. Tuy là Một Công TY trực thuộc Tổng Công
Ty Giầy Da Việt Nam nhng công ty Giầy Thăng Long lại la một đơn vị hoạch toán
tổng hợp, có tên giao dịch là: THANG LONG SHOES COMPANY, trụ sở đặt tại
410 đờng Tam Trinh Mai Động -Hai Bà Trng-Hà Nội, Nhiệm vụ chủ yếu là sản
xuất và xuất khẩu giầy, dép và các loại sản phẩm từ da.
Thời gian đầu mới thành lập, số lợng cán bộ công nhân viên của toàn công
ty là 300 ngời với nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất hàng gia công mũi giầy cho các n-
ớc XHCN và chủ yếu là thị trờng Liên Xô, Số vốn ban đầu của công ty la 5tỷ đồng,
mà toàn bộ số vốn này là do ngân Sách Nhà Nớc cấp, tổng diện tích mặt bằng là
4000m2.
Kể từ sau sự sụp đổ và tan rã của hệ thống các nớc XHCN bạn hàng chủ
yếu của công ty Giầy Thăng Long công ty đã thực sự lâm vào khó khăn trong
việc tìm kiếm thị trờng cho các sản phẩm sản xuất ra nhằm duy trì sự tồn tại và
phát triển chung của công ty. Thêm vào đó công ty lại mới thành lập lại quá trẻ.

Vốn do Nhà nớc cấp và đầu t cho công nghệ thiết bị còn quá thấp, lạc hậu, nhãn
hiệu sản phẩm còn xa lạ đối với thị trờng trong và ngoài nớc, cơ cấu tổ chức còn
cha hợp lý , tất cả cán bộ công nhân viên toàn Công ty đã phải nỗ lực quyết tâm
hơn bao giờ hết để đa công ty qua khó khăn và phát triển.
Xuất phát từ việc tìm hiểu nhu cầu sử dụng nội địa và đặc biệt là xuất khẩu
cho các bạn hàng nớc ngoài (do tận dụng đợc nguồn nhân công rẻ) vẫn lốn, công ty
đã chủ động trong nguồn vốn kinh doanh bằng việc vay lãi của Ngân hàng hay các
nhà đầu t, thậm chí công ty còn huy động cả nguồn vốn của cán bộ công nhân viên
trong công ty để mạnh dạn đầu t thiết bị và máy móc và công nghệ hiện đại, đa
công nghệ xích lại gần nhau trên một cơ cấu sản xuất mềm dẻo, uyển chuyển, linh
hoạt, nhạy cảm với thị trờng và ngời tiêu dùng. Cho đến nay cơ sở sản xuất vật chất
kỹ thuật của công ty Giầy Thăng Long dã dần đợc hoàn thiện với nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh theo kế hoạch đợc Tổng công ty duyệt, tự đi tìm bạn hàng và tự
hoạch toán thu chi độc lập.
Và đến năm 2005 Công ty Giầy Thăng Long đã chính thức chuyển sang
thành công ty cổ phần trở thành Công ty Cổ Phần Giầy Thăng Long, trong thời
đIểm này công ty đang dần dần hoàn thiện bộ máy của mình vơí chức năng và
nhiêm vụ mới.
Tổng số vốn đầu t của công ty Giầy Thăng Long tính tới ngày 31/12/2001
là 30, 5 tỷ VND, trong đó:
- Vốn cố định: 19, 609 tỷ
- Vốn lu động: 10, 724 tỷ VND
* Vốn lu động đợc chia theo nguồn hình thành: nguồn vốn kinh doanh chủ
yếu đợc hình thành từ nguồn vốn ngân sách Nhà nớc, vốn ngân sách cấp qua các
năm đều chiếm trên 40% tông vốn. năm thấp nhất là 1999 chiếm 40%, năm cao
nhất là năm 1997 chiếm 47, 32%. Vôn vay chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số vốn,
phần còn lại đợc trích tù các quỹ dùng cho sản xuất kinh doanh của công ty.
* Vốn chia theo nguồn vốn hình thành: vốn lu động chiếm tỷ trọng lớn và
khối lợng tăng đều qua các năm, đó là vì đặc điểm của công ty phải sử dựng để
mua nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất.

Công nghệ của công ty: để đảm bảo thực hiện tốt đơn đặt hàng và ngày
càng nâng cao uy tín chất lợng của mình công ty Giầy Thăng long đã tập trung vào
việc đầu t mới trang thiết bị máy móc, mở rộng quy mô sản xuất. Hiện nay các dây
chuyền máy móc, máy gò giầy cũ đã đợc thay thế bằng máy móc mới hoàn toàn,
đợc nhập chủ yếu từ Đài Loan và Hàn Quốc. Tháng 7/1996, công ty đợc bộ công
nghiệp phê duyệt đã đầu t và đa vào sẩn xuất dây chuyền thể thao. từ đó tới nay,
công ty cũng đã đầu t thêm một số dây chuyền sản xuất nâng cao năng lực sản xuất
từ 800. 000 đôi /năm lên tới 2. 000. 000đôi/năm. Các quy trình kỹ thuật công
nghiệp và yêu cầu chất lợng do phòng kỹ thuật đặt ra luôn đợc tuân thủ nghiêm
ngặt trong quá trinh sản xuất nhằm tạo ra những sản phẩm với mẫu mã đẹp, chất l-
ợng cao, đáp ứng khách hàng với giá cả hợp lý.