14 Câu hỏi và đáp án môn Quản trị Doanh Nghiệp

Câu 1: Doanh nghiệp là tổ chức chặt chẽ
Câu 2: Tiếp cận quản trị doanh nghiệp
Câu 3: Chức năng quản trị
Câu 4: Hãy phân biệt sự giống nhau và khác nhau giữa mô hình tổ chức quản trị doanh nghiệp theo ma trận và hỗn hợp. Từ
đó liên hệ với thực tiễn về doanh nghiệp có một trong hai mô hình tổ chức quản trị nói trên.
Câu 4b: Giám đốc điều hành doanh nghiệp
Câu 5: Phân quyền quản trị
Câu 6: Quyết định trong quản trị doanh nghiệp
Câu 7: Hành vi tổ chức
Câu 8: Các hình thức, phương pháp kiểm soát:
Câu 9: Những điều kiện để kiểm soát có hiệu quả
Câu 10: Các hình thức thâm nhập thị trường quốc tế
Câu 11 : Việt Nam sau gia nhập WTO ( 4 năm) ?
Câu 12: Ủy quyền
Câu 13 : Thông tin trong quản trị DN
Câu 1: Doanh nghiệp là tổ chức chặt chẽ
Trả lời:
1. Định nghĩa doanh nghiệp:
Doanh nghiệp là đơn vị kinh tế có tư cách pháp nhân, quy tụ các phương tiện về tài chính, vật chất và con người nhằm thực hiện các hoạt
động sản xuất, cung ứng, tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ, để tối đa hoá lợi nhuận của chủ sở hữu, đồng thời kết hợp một cách hợp lý các
mục tiêu kinh tế - xã hội.
2. Doanh nghiệp là một tổ chức chặt chẽ:
+ Khái niệm:
Tổ chức: Tổ chức là sự tập hợp nhiều người một cách có hệ thống để hoàn thành những mục tiêu chung, cụ thể. Điều này, nhấn mạnh đến
vai trò của mỗi người và sự phối hợp, hợp tác giữa những người trong tổ chức. Nó được xem xét trong một hệ thống, nghĩa là xem xét mối
liên hệ hữu cơ giữa các yếu tố, thành tố, từng bộ phận với hệ thống tổ chức, giữa hệ thống này với hệ thống khác.
- Tổ chức bộ máy quản lý là thiết kế các bộ phận quản lý, xác định các mối quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành giữa các cá nhân và các bộ
phận quản lý của tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Như vậy: Tổ chức là một tập hợp nhiều người mang tính chất tự giác có ý thức về vai trò, nhiệm vụ, quyền hạn nhằm thực hiện mục tiêu
chung, cụ thể.
Quản trị tổ chức:

- Quản trị tổ chức là quản trị những hoạt động phát sinh từ sự tập hợp tự giác của một nhóm người một cách có ý thức nhằm hoàn thành mục
tiêu chung cụ thể. Như vậy, tổ chức là một thực thể tồn tại có mục tiêu riêng phải hoàn thành, có đời sống và hoạt động riêng của nó để có
thể tồn tại và phát triển.
- Quản trị tổ chức là sự duy trì và thúc đẩy hoạt động của tổ chức nhằm đảm bảo sự tồn tại và vận hành của tổ chức đó hướng vào thực
hiện mục tiêu. Quản trị tổ chức là sự chỉ huy theo nghĩa hẹp. Một dàn nhạc là một tổ chức, nhưng dàn nhạc không chơi được và cũng
không tồn tại được nếu không có người chỉ huy. Chỉ huy và tổ chức là hai phạm trù khác nhau, nhưng không tách rời nhau, chúng gắn chặt
với nhau, đó chính là đối tượng nghiên cứu của quản trị tổ chức.
+ Các nguyên tắc của tổ chức:
- Thống nhất mục đích của tổ chức: Một mục đích chỉ tập hợp được sự hợp tác khi những người tham gia hiểu được bản chất và
mối quan hệ mật thiết của mục đích đó là đối tượng của sự hợp tác.
Lưu ý: Cần phân biệt rõ mục đích của tổ chức và động cơ cá nhân. Mục đích của tổ chức là đối tượng của sự hợp tác, là cái bên ngoài, không
thuộc cá nhân và là khách quan. Còn động cơ cá nhân là cái nội tại, là chủ quan, có những lợi ích riêng, động cơ riêng.
- Bộ máy tổ chức phải gắn với mục tiêu và phục vụ triệt để cho thực hiện mục tiêu: Nguyên tắc này khẳng định, bao giờ bộ máy tổ chức
cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ máy, bao gồm: cấu trúc các thành phần bộ máy, cách vận hành, con người
chỉ huy, phối hợp, xác định động lực thúc đẩy.
- Hiệu quả: Bộ máy của tổ chức phải được xây dựng trên nguyên tắc chuyên, tinh, gọn, nhẹ và giảm thiểu mọi chi phí.
- Cân đối: Bộ máy của tổ chức phải cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm; giữa chức vụ và quyền hành; cân đối công việc giữa các bộ
phận với nhau. Nhằm tạo ra sự ổn định, vững chắc trong tổ chức.
- Linh hoạt: Bộ máy của tổ chức không thể cứng nhắc, cố định mà phải năng động, mềm dẻo dể thích nghi và ứng phó kịp thời với những
thay đổi của môi trường.
- Thứ bậc: Mỗi một tổ chức đều có một hệ thống thần kinh của nó, đó là dây chuyên các nhà lãnh đạo sắp xếp theo chuỗi mắt xích thứ bậc từ
trên xuống dưới. Việc quản lý diễn ra theo nguyên tắc cấp dưới nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp và nguyên tắc ván cầu.
Nguyên tắc ván cầu nhằm hạn chế chuỗi mắt xích quyền lực, tăng cường giao tiếp thông tin giữa những người đồng cấp. Song, chúng ta
không tuyệt đối hóa nguyên tắc thứ bậc, vì như vậy sẽ làm tăng sự quan liêu và làm giảm hiệu quả quản lý. Tuy nhiên, phương pháp ván cầu
cũng không thể áp dụng đại trà được, vì sẽ làm giảm quyền lực quản lý tập trung trong bộ máy tổ chức.
+ Vai trò của quản trị doanh nghiệp với tư cách là một tổ chức:
- Tạo ra một cấu trúc tổ chức hợp lý. Bởi vì nếu thiếu cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn phức tạp cho công tác quản trị.
Những phí phạm đáng lo ngại nhất làm cho người ta phải lo ngại là những phí phạm về tinh thần làm việc và năng lực sáng tạo của nhân
viên do tổ chức kém cõi gây ra, phần lớn những nhược điểm mắc phải trong một tổ chức là do người ta coi thường các nguyên tắc của tổ
chức.

- Quản trị tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu.
- Quản trị tổ chức góp phần sử dụng triệt để khả năng ứng dụng khoa học kỹ thuật vào hoạt động quản trị, khuyến khích sử dụng hợp lý con
người, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng đa dạng hoá tổ chức và nâng cao tính độc lập và sáng tạo của nhà quản trị.
- Quản trị tổ chức nhằm kết hợp nỗ lực của các cá nhân trong tổ chức sản sinh ra sự cộng hưởng. Sự cộng hưởng xảy ra khi tổng xuất lượng
của nỗ lực chung lớn hơn tổng số xuất lượng của nỗ lực do mỗi cá nhân tạo ra cộng lại. Điều này có nghĩa là khi có một nhóm người làm
việc cùng với nhau thì kết quả chung lớn hơn kết quả của từng người cộng lại.
- Quản trị tổ chức nhằm tạo ra tính liên tục. Tức là khi người nào đó rời bỏ tổ chức thì những người khác sẽ tham gia và tiếp tục tạo ra cùng
loại sản phẩm và dịch vụ như trước đó, đảm bảo cho tổ chức luôn đạt mục đích.
- Quản trị tổ chức nhằm duy trì và phát triển tổ chức, nơi để con người có thể thỏa mãn nhu cầu nhập hội. Bởi bản chất tự nhiên của con
người là sống theo tập thể. Các mối quan hệ không chính thức được phát triển tại nơi làm việc để thỏa mãn nhu cầu này. Ví dụ: với sự phát
triển của công nghệ thông tin hiện nay có thể tạo cho mọi người làm việc tại nhà nhưng họ vẫn thích làm việc tại cơ quan hơn vì ở đó họ có
thể tác động qua lại trực tiếp với đồng nghiệp.
+ Những hạn chế của quản trị tổ chức và hướng hoàn thiện:
- Những hạn chế của quản trị tổ chức:
Quản trị tổ chức hiện tại thường không phù hợp với sự thay đổi của môi trường.
Không xác định rõ quan hệ về quyền hành và trách nhiệm.
Không ủy quyền, hoặc ủy quyền cho cấp quản trị không hiệu quả.
Tách rời hệ thống thông tin với hệ thống quyền hành.
Quyền hành ít kèm với trách nhiệm và ngược lại.
Áp dụng định chế tham mưu không rõ ràng.
Trùng lặp chỉ huy
Tổ chức bộ máy cồng kềnh.
Ít quan tâm đến công tác cải tiến tổ chức bộ máy.
- Hoàn thiện quản trị tổ chức:
Phương hướng quan trọng của hoàn thiện quản trị tổ chức là xác định mục tiêu tổ chức một cách chính xác và từ đó xây dựng bộ máy tổ
chức thích hợp.
Thực hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng.
Tổ chức rõ ràng mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm.
Cải tiến tổ chức là để quản trị có hiệu quả hơn.
Cơ cấu bộ máy của tổ chức phải được tất cả mọi người trong tổ chức thông hiểu.

Khi điều chỉnh không được bỏ sót chức năng quản trị nào, càng không để tình trạng cùng một chức năng lại được giao cho nhiều bộ phận
thực hiện.
Các mối quan hệ phụ thuộc của các bộ phận và nhân viên thừa hành nhất thiết phải được xác định rõ ràng, mỗi nhân viên có một chỉ huy
trực tiếp để nhận nhiệm vụ và báo cáo kết quả công việc.
Câu 2: Tiếp cận quản trị doanh nghiệp
Trả lời:
1. Tiếp cận theo các quá trình hoạt động của doanh nghiệp:
Mỗi doanh nghiệp phải phải thực hiện các hoạt động theo một quá trình liên hoàn trong môi trường kinh doanh trên thị trường. Có thể khái quát quá trình
này như sau:
- Tìm kiếm các yếu tố đầu vào trên thị trường và chọn lọc, thu thập (mua) các yếu tố đó.
- Tổ chức quá trình chế biến (phối hợp) các yếu tố đã mua sắm để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đã dự kiến.
- Tổ chức bán các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường.
- Hoạt động tồn kho các yếu tố chưa sử dụng hết và các sản phẩm chưa được tiêu thụ.
Nhìn chung, cách tiếp cận này chỉ phù hợp với việc quản trị doanh nghiệp có qui mô nhỏ, làm vệ tinh chế tác cho các doanh nghiệp khác mà không phải trực
tiếp đối mặt với các biến động của các môi trường kinh doanh.
2. Tiếp cận hệ thống về hoạt động quản trị của một doanh nghiệp:
+ Tiếp cận từ bên ngoài:
Một doanh nghiệp để phải hoạt động trong một môi trường xác định, mà bản thân thị trường đó bị tác động thường xuyên liên tục của nhiều yếu tố:
- Các yếu tố của môi trường ngành theo Michael Porter.
- Các yếu tố về chính trị, chính sách.
- Các yếu tố kinh tế - xã hội.
- Các yếu tố địa lí và khí hậu.
- Các yếu tố kỹ thuật công nghệ.
- Các yếu tố văn hóa tập quán.
- Các yếu tố của khuôn khổ pháp ký.
+ Tiếp cận từ bên trong:
- Một doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn về khả năng sáng kiến, trình độ nghiên cứu, sản xuất, thương mại hóa, phân phối… đặc biệt ở cách tiếp cận này,
người ta còn đề cập đến sự hạn hẹp về năng lực tài chính như một sự ràng buộc các hoạt động của doanh nghiệp.
- Từ cách tiếp cận các hoạt động này của doanh nghiệp cho chúng ta bức tranh đầy đủ hơn, có ý nghĩa hơn cho việc nghiên cứu quản trị, được thể hiện sau
đây:

* Phải nghiên cứu kỉ các yếu tố ngoại lai có anh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp để trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp đang ở trong môi trường
nào?
* Các doanh nghiệp thường bị hạn hẹp về khả năng tài chính, từ đó chỉ rõ vai trò quản trị tài chính đối với doanh nghiệp với mục đích trả lời cho câu hỏi:
doanh nghiệp đang nằm trong hoàn cảnh nào?
* Mọi thắng lợi chỉ có thể có nếu hoạt động quản trị bắt đầu từ ý tưởng mới. Từ đó xác định yêu cầu của quản trị không chỉ dừng lại là áp đặt một sự chấp
hành mà còn đòi hỏi quản trị phải đảm bảo nảy sinh các ý tưởng mới mẽ
3. Tiếp cận hướng vào thị trường hay phân đoạn thị trường:
+ Hoạt động của doanh nghiệp chỉ thực hiện trên một khu vực thị trường (một phân đoạn thị trường) nào đó mà thôi, và doanh nghiệp chỉ thành công nếu xác
định đúng phân đoạn mà họ chọn phù hợp.
+ Tất cả các yếu tố xản xuất đều đã được thị trường hóa (chỉ trừ các phát minh sáng chế có tính chất độc quyền) và có thể thực hiện tối ưu nhờ biết hoạt động
phân đoạn thị trường.
+ Hoạt động của doanh nghiệp là tổng hợp kết quả của các hoạt động phân đoạn, trong đó các phân đoạn sau đây có ý nghĩa quyết định:
- Phân đoạn các doanh nghiệp cùng cung cấp loại hàng hóa dịch vụ trên thị trường (phân đoạn đối thủ cạnh tranh).
- Phân đoạn các mối hợp tác sản xuất nhằm tìm kiếm các đối tác liên doanh.
- Phân đoạn các vùng địa lý theo địa phương, theo vùng, theo quốc gia hay trên toàn cầu, nhằm xác định một tiềm năng thị trường cho doanh nghiệp, từ đó
áp dụng các chính sách Marketing hỗn hợp.
- Phân đoạn sản phẩm là việc xem xét các loại sản phẩm của doanh nghiệp đang nằm ở đâu trong mối quan hệ với tính hấp dẫn của thị trường và tỷ trọng
trong tổng doanh số
- Phân đoạn khách hàng là việc phân tích khách hàng trên cơ sở các chỉ tiêu về: số lượng, thu nhập, thói quen tiêu dùng, tập quán, thị hiếu, độ tuổi.
- Phân đoạn các kênh tiêu thụ là lựa chọn các cách thức bán hàng phù hợp nhất trên cơ sở giải quyết mối quan hệ cả việc phân đoạn khách hàng với tính năng
sử dụng của hàng hóa dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, đồng thời với việc áp dụng chính sách giá cả.
- Phân đoạn đánh giá nhằm xác định xem các hoạt động của doanh nghiệp đã mang đến lợi ích cuối cùng nào cho khách hàng. Phương pháp này còn gọi là
đánh giá theo chuổi giá trị.
+ Tóm lại: Bằng cách tiếp cận này, việc quản trị thực chất là việc tập trung quản trị các phân đoạn đã được xác định. Nhiệm vụ quan trọng và có tính quyết
định là theo dõi sự thay đổi của các phân đoạn để điều chỉnh, bổ sung và xác định mới các phân đoạn. Vì vậy , đòi hỏi các quản trị gia phải lựa chọn hay phối
hợp các cách tiếp cận để nâng cao hiệu quả quản trị của doanh nghiệp mình.
4. Tiếp cận căn cứ vào tính toán hiệu quả kinh doanh:
+ Tính hiệu quả trong việc nhập khẩu hàng hoá:
Xét trong trường hợp nhà cung cấp bán với chính sách giá không đổi áp dụng mô hình dự trữ một mức giá.
Gọi: Q là nhu cầu sản phẩm của công ty trong một năm.

C là giá một đơn vị nhập khẩu (tính cả chi phí vận chuyển)
A là chi phí cho một lần đặt hàng
I là hệ số chi phí dự trữ
T
o
là thời gian đặt hàng
F
q
là tổng chi phí cho lô hàng nhập khẩu
Khi đó: tổng chi phí cho lô hàng nhập khẩu là:
2
q
q
IC
CQA
q
Q
F
++×=
F
q
nhỏ nhất khi F’=0 mà

IC
AQ
q
IC
q
AQ
IC

q
AQ
F
2
2
0
2
2
2
2
'
=⇔
=⇔
=+−=
Vậy, lượng đặt hàng tối ưu là:
IC
AQ
q
2
=
Điểm đạt hàng tối ưu là:
( )






××−=
nT

n
TQB
00
*
1
trong đó: n là số lần đạt hàng tối ưu, n = Q/q
+ Tính hiệu quả khi sử dụng quảng cáo
- Theo quan điểm quản lý, quảng cáo là phương sách có tính chất chiến lược để đạt được hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đầu tư cho quảng cáo
là một sự đầu tư dài hạn. Nó giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng về phía mình, cũng cố khách hàng hiện tại và biến khách hàng tiềm năng thành người mua
thực sự.
- Để hoạt động quảng cáo có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải nắm chắc các nội dung cơ bản của quá trình quảng cáo và ra những quyết định kịp thời đảm bảo
cho hoạt động quảng cáo theo một quy trình thống nhất. Những quy định trong hoạt động quảng cáo bao gồm:
Xác định mục tiêu cho quảng cáo: Mục tiêu quảng cáo sẽ chi phối toàn bộ quá trình hoạt động quảng cáo, khi doanh nghiệp giới thiệu sản phẩm mới thì mục
tiêu quảng cáo sẽ là thông tin. Quảng cáo thuyết phục trở nên quan trọng ở giai đoạn cạnh tranh với mục tiêu của doanh nghiệp là làm tăng nhu cầu và quảng
cáo nhắc nhở rất quan trọng trong giai đoạn trưởng thành cuả sản phẩm nhằm duy trì khách hàng.
Xác định ngân sách cho quảng cáo: Căn cứ vào mục tiêu quảng cáo và khả năng tài chính của công ty để xác định ngân sách quảng cáo. Ngoài ra doanh nghiệp
có thể sử dụng phương pháp dự báo nhân quả để tìm mối liên hệ giữa ngân sách quảng cáo và doanh thu.
Quyết định nội dung truyền đạt, thông điệp của quảng cáo: Doanh nghiệp cần phải nêu lên được tính năng, tác dụng của sản phẩm đối với đời sống, về giá cả,
dịch vụ sau bán hàng, chất lượng của sản phẩm, những ưu đãi trong thanh toán, giao hàng…
Xác định phương tiện quảng cáo: Căn cứ vào mục tiêu của quảng cáo, đối tượng quảng cáo và đối tượng nhận tin mà chọn phương tiện quảng cáo cụ thể (tivi,
Radio, báo, tạp chí )
Đánh giá chương trình quảng cáo: Sau mỗi đợt quảng cáo, doanh nghiệp cần phải căn cứ vào doanh số bán để đánh giá hiệu quả của chương trình quảng cáo,
để từ đó có những điều chỉnh cho chương trình tiếp theo nhằm thực hiện được hiệu quả cao hơn.
+ Đẩy mạnh hoạt động dịch vụ, tư vấn: Việc đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ, tư vấn trong và sau khi bán hàng không những mang lại lợ ích kinh tế mà còn
củng cố vị thế, uy tín của doanh nghiệp, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Câu 3: Chức năng quản trị
Trả lời:
1. Khái niệm: Chức năng quản trị là những hoạt động riêng biệt của quản trị, thể hiện những phương thức tác động của quản trị gia đến các lĩnh vực quản trị
trong doanh nghiệp.
2. Phân loại:

a. Cách phân loại của Henry Fayol (Pháp):
Quá trình quản trị của doanh nghiệp được chia thành 5 chức năng. Hiện nay nó vẫn còn nguyên giá trị khoa học.
- Dự kiến: Doanh nghiệp chỉ thu được kết quả khi nó được hướng dẫn bởi một chương trình hoạt động, một kế hoạch nhất định nhằm xác định rõ: Sản xuất
cái gì? Sản xuất bằng cách nào? Bán cho ai? Với nguồn vốn tài chính nào?
- Tổ chức: Tổ chức một doanh nghiệp tức là trang bị tất cả những gì cần cho hoạt động của nó: Vốn, máy móc, nhân viên, vật liệu
- Phối hợp: Là làm cho đồng điệu giữa tất cả những hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo dễ dàng và có hiệu quả.
- Chỉ huy: Có thể xã hội đã đựoc xây dựng, giờ chỉ việc làm cho nó hoạt động, đó là nhiệm vụ của chỉ huy.
- Kiểm tra: Là duyệt lại xem tất cả có được tiến hành phù hợp với chương trình đã định với những mệnh lệnh đã ban bố và những nguyên lý đã thừa nhận.
b. Cách phân loại của L.Gulick và L.Urwick (mỹ):
Vào năm 1937 hai ông này viết cuốn “Luận cứ về khoa học quản trị”. Hai ông đã phát triển hệ thống của Fayol và phân loại với 7 chức năng trong quản trị là
“POSDCORB”.

P O S D CO R B
Planning (kế hoạch)
Organizing (tổ chức)
Staffing (nhân sự)
Directing (chỉ huy)
Coordinating (phân phối)
Reporting (báo cáo)
Budgeting (ngânsách)
Nếu so sánh với cách phân loại của Fayol thì cách phân loại trên thể hiện tính kế thừa và phát triển rõ rệt. Ở thời kỳ của L.Gulick và L.Urwick có hai nhân tố ảnh
hưởng khá mạnh mẽ, đó là:
- Sự hình thành các tập đoàn doanh nghiệp dẫn đến việc phải đổi mới vấn đề tổ chức, đặc biệt là việc tuyển dụng các nhân viên quản trị có học vấn vào các vị
trí cao.
- Sự thâm nhập của giới ngân hàng vào hoạt động của các doanh nghiệp với tư cách là các quản trị viên cao cấp.
Chính vì thế mà hai ông chia nhỏ chức năng tổ chức thành tổ chức và nhân sự và chức năng kiểm tra thành báo cáo và ngân sách.
c. Cách phân loại của H. Koontz và C.O’Donnell (Mỹ)
Năm 1955 trong cuốn “Các nguyên tắc quản trị” hai nhà khoa học Mỹ này đã quay trở lại với cách phân loại của Fayol trong một cuốn giáo trình có ảnh hưởng
rộng khắp thế giới. Từ đó đến nay, 5 chức năng quản trị của Fayol vẫn giữ được tính khao học của nó. Mặc dù sau đó, trong những năm 60 vẫn có một số nhà
khoa học cải tiến các chức năng của Fayol, chẳng hạn chức năng nhân sự được gọi là chức năng phát triển nhân viên. Ở CHLB Đức người ta phân loại thành 4

chứ năng quản trị cơ bản:
- Xác định triết lý, giáo lý và chính sách kinh doanh.
- Kế hoạch kinh doanh và kiểm tra.
- Tổ chức và chỉ huy.
- Phát triển quản trị viên.
3. Nội dung cơ bản của từng chức năng quản trị:
a. Hoạch định: Là chức năng đầu tiên trong quá trình quản trị gồm: xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể, thiết lập một hệ thống các kế hoạch để
phối hợp các hoạt động.
b. Tổ chức: Bao gồm việc xác định những việc phải làm, những ai sẽ phải làm những việc đó, các công việc sẽ được phối hợp lại với nhau như thế nào, những
bộ phận nào cần được thành lập, quan hệ công việc và trách nhiệm giữa các bộ phận đó và hệ thống quyền hành trong tổ chức.
c. Chỉ huy: Công việc trong tổ chức cần phải có người thực hiện. Đáp ứng yêu cầu đó nhà quản trị phải tuyển chọn, thụ dụng, bố trí, bồi dưỡng, sử dụng, động
viên, kích thích. Việc thiết lập quyền hành và sử dụng quyền hành đó để giao việc cho nhân viên, ra nội quy, quy chế làm việc, uỷ quyền cho thuộc cấp, động
viên nhân dân là chức năng thứ 3 của nhà quản trị.
d. Phối hợp: Chức năng này bao gồm: phối hợp theo chiều dọc là phối hợp giữa các cấp quản trị và phối hợp theo chiều ngang là phối hợp giữa các chức năng,
các lĩnh vực quản trị.
e. Kiểm tra: Xác định thu thập thông tin về thành quả thực tế, so sánh thành quả thực tế với thành quả kỳ vọng và tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai
lệch nhằm đảm bảo tổ chức đang đi đúng đường để hoàn thành mục tiêu.
4. Các mối quan hệ:
a. Quan hệ giữa chức năng quản trị vói quy mô doanh nghiệp:
- Việc thực hiện số lượng các chức năng quản trị, dù ở doanh nghiệp lớn hay nhỏ đều phải thực hiện 5 chức năng quản trị.
- Việc đảm trách các chức năng quản trị của các cấp quản trị trong các doanh nghiệp có quy mô khác nhau là khác nhau. Đối với doanh nghiệp nhỏ thì cấp
quản trị cao nhất có thể can thiệp và điều hành cả những công việc cấp dưới vì các chủ doanh nghiệp nhỏ là những nhà quản trị tổng hợp. Ở các doanh nghiệp
lớn các chức năng được phân cấp khá rõ ràng, theo đó cấp quản trị cao nhất chỉ tập trung thời gian vào những chức năng chính yếu.
b. Quan hệ giữa các chức năng quản trị với cấp quản trị:
Trong một doanh nghiệp, các cấp quản trị được phân chia một cách khách quan, việc đảm trách các chức năng này ở các mức độ khác nhau. Chức năng hoạch
định và chức năng tổ chức giảm dần theo cấp quản trị, trong khi đó chức năng điều hành lại tăng lên ở cấp quản trị thấp nhất. Stephan Robbins trong cuốn
Management đưa ra thống kê như sau:
Cấ
p
Ch

ức
năn
g
%
thời
gia
n
Cấp
cao
Cấp
trun
g
Cấp
cơ
sở
1.
Ho
ạch
địn
h
2.
Tổ
chứ
c
3.
Ph
ối
hợ
p
và

chỉ
huy
4.
Kiể
m
tra
%
%
%
%
2
8
3
6
2
2
1
4
1
8
3
3
3
6
1
3
1
5
2
4

5
1
1
0
Đây chỉ là gợi ý khá ý nghĩa đối với nhà quản trị các cấp để họ nỗ lực phát huy tốt nhất vai trò của mình, tránh ôm đồm, quan liêu.
c. Tính quốc tế của Chức năng quản trị:
Mặc dù việc vận dụng các chức năng quản trị vào hệ thống doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau có thể khác nhau về vai trò, tính chất quan trọng của từng
chức năng nhưng xét về tổng thể các chức năng theo cách phân loại của Fayol vẫn được mọi quốc gia thừa nhận. Nó là cơ sở quyết định cho sự tiến bộ của
quản trị kinh doanh nói riêng và quản lý kinh tế - xã hội nói chung của nhân loại trong thế kỷ 20.
Câu 4: Hãy phân biệt sự giống nhau và khác nhau giữa mô hình tổ chức quản trị doanh nghiệp theo ma trận và hỗn hợp. Từ đó liên hệ với thực tiễn về doanh
nghiệp có một trong hai mô hình tổ chức quản trị nói trên.
Trả lời:
Đối với mô hình hỗn hợp, việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý hình thành các phòng ban phụ thuộc vào các yếu tố về ngành nghề kinh doanh, vị trí, lực lượng
lao động.
Đối với mô hình tổ chức theo ma trận là sự kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau để xây dựng tổ chức doanh nghiệp.
Giống nhau: Xuất phát từ ngành nghề kinh doanh để xây dựng, hình thành nên cơ cấu tổ chức. Là sự kết hợp giữa các mô hình khác nhau.
Tuy nhiên giữa chúng lại có những điểm khác biệt
Mô hình tổ chức QTDN theo ma trận Mô hình tổ chức QTDN theo hỗn hợp
- Phân loại tầm quan trọng chi tiết hơn, để đánh giá
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
- Mô hình linh hoạt, dễ thay đổi phù hợp với sự thay
đổi thường xuyên của thị trường.
- Thường áp dụng cho các doanh nghiệp có quy mô
nhỏ.
- Ít chuyên môn hoá.
- Sử dụng nhân lực có hiệu quả cao.
- Kém hơn
- Khó thay đổi
- Doanh nghiệp có quy mô lớn
- Chuyên môn hoá sâu

- Tốn kém chi phí do bộ máy cồng kềnh trong khi
quản lý lao động, hiệu quả không cao.
Qua so sánh ta thấy các doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể áp dụng mô hình tổ chức theo ma trận để quản lý doanh nghiệp của mình. Nó là tiền đề cho phát triển
kinh tế tư nhân bền vững.
Công ty cà phê tháng 10, Ea Kênh, Krông Pač, Đăk Lăk là doanh nghiệp có mô hình tổ chức hỗn hợp. Thực chất mô hình hỗn hợp cũng có khá nhiều ưu điểm
nhưng lại phụ thuộc vào duy ý chí của người lãnh đạo dẫn đến công tác quản lý nhiều bất cập, hạn chế, không tự tạo ra được sức cạnh tranh mạnh mẽ trên thị
trường. Đó cũng là một mối nguy lớn cho mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Các mô hình tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp:
1. Mô hình tổ chức bộ máy quản trị theo sản phẩm:
Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp đi vào đa dạng hóa sản phẩm. Ðể thực hiện hoạt động này, đòi hỏi nhà quản trị phải tổ chức bộ máy và biên chế nhân viên
theo nhóm sản phẩm.
Giám đốc thương mại
SP A
SP B
SP C
SP D
+ Ưu điểm: - Cho phép giám đốc phân bổ nhiệm vụ và các nguồn lực một cách dễ dàng cho các bộ phận.
- Tạo ra chuyên môn hóa cao để nâng cao năng suất lao động, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận.
- Quy trách nhiệm chính xác cho các bộ phận để đề cao trách nhiệm trong sản xuất - kinh doanh từng loại sản phẩm.
- Tạo ra khả năng tốt cho việc phát triển đội ngũ cán bộ kinh doanh.
- Ðề xuất dễ dàng, thông hiểu hơn quá trình sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Nhược điểm: Tạo ra sự tranh giành về nguồn lực, nguy cơ kém hiệu quả trong toàn doanh nghiệp.
2. Mô hình tổ chức bộ máy quản trị theo địa bàn kinh doanh:
Trong sản xuất kinh doanh, thị trường của doanh nghiệp không chỉ trên một địa bàn mà trên nhiều địa bàn khác nhau. Ðể quản trị tốt thì doanh nghiệp phải tổ
chức theo thị trường, thiết lập các chi nhánh theo địa dư.
Chi nhánh miền Tây
Chi nhánh
miền Trung
Chi nhánh miền Bắc
Chi nhánh

Nước ngoài
Giám đốc
Mô hình tổ chức bộ máy quản trị theo địa bàn kinh doanh cho phép kiểm soát tốt hơn cơ cấu chức năng, vì có một số cấp sẽ quản lý theo khu vực địa dư có thể vừa
tận dụng lợi thế về qui mô trong việc mua và phân phối, vừa giảm bớt những vấn đề phối hợp và thông tin.
+ Ưu điểm:
- Có thể đề ra các nhiệm vụ và chương trình sản xuất theo đặc điểm nhu cầu thị trường cụ thể.
- Có thể tăng hoạt động của các bộ phận chức năng và hướng hoạt động này vào thị trường cụ thể.
- Thuận tiện đào tạo cán bộ quản trị chung, am hiểu thị trường.
+ Nhược điểm:
- Khó duy trì hoạt động thực tế trên chiều rộng của doanh nghiệp một cách nhất quán.
- Ðòi hỏi có nhiều cán bộ quản trị hơn.
- Công việc có thể bị trùng lặp.
Bán sỉ
Thuê mướn
Bán lẻ
QTMV
- Khó duy trì việc đề ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung.
3. Mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng:
+ Ưu điểm: Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn. Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn. Tạo ra hiệu năng lớn hơn.
+ Nhược điểm: Tranh giành quyền lực dẫn đến kém hiệu quả. Thiếu sự chuyên môn hóa. Đôi khi không thích hợp đối với doanh nghiệp có qui mô vừa và nhỏ.
4. Mô hình tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược
Theo mô hình này, doanh nghiệp được tổ chức theo các cung đoạn thị trường - sản phẩm. Ðây là mô hình phù hợp với các công ty lớn có các hoạt động đa dạng
ở một mức độ nào đó.
Giám đốc
DN A
Giám đốc
DN B
Giám đốc
DN C
Tổng giám đốc

+ Ưu điểm: Tương tự như ưu điểm của mô hình tổ chức theo sản phẩm
- Cho phép giám đốc phân bổ nhiệm vụ và các nguồn lực một cách dễ dàng cho các bộ phận.
- Tạo ra chuyên môn hóa cao để nâng cao năng suất lao động, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận.
- Quy trách nhiệm chính xác cho các bộ phận để đề cao trách nhiệm trong sản xuất - kinh doanh từng loại sản phẩm.
- Tạo ra khả năng tốt cho việc phát triển đội ngũ cán bộ kinh doanh.
- Ðề xuất dễ dàng, thông hiểu hơn quá trình sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Nhược điểm: Tính phức tạp và công việc có thể trùng lặp.
5. Mô hình tổ chức đa bộ phận:
Mô hình này có hai điểm mới so với mô hình chức năng là:
- Nó cho phép doanh nghiệp tăng trưởng và đa dạng hóa trong khi vẫn đảm bảo khả năng kiểm soát mọi hoạt động của doanh nghiệp.
- Các công việc hàng ngày của đơn vị cơ sở thuộc trách nhiệm của cán bộ quản lý cơ sở. Tuy nhiên, giám đốc điều hành có trách nhiệm xem xét các kế hoạch
dài hạn và hướng dẫn, phối hợp giữa các đơn vị cơ sở. Chính sự liên kết giữa các đơn vị cơ sở của doanh nghiệp với sự quản lý tập trung trong toàn doanh
nghiệp cho thấy trình độ phân cấp ngang và dọc rất cao trong tổ chức.
Hai sự đổi mới này sẽ đảm bảo sự kiểm tra cần thiết cho việc tăng trưởng và đa dạng hóa
+ Ưu điểm:
- Tăng cường sự kiểm tra tài chính. Lợi nhuận của các đơn vị cơ sở được xem xét rõ ràng trong cơ cấu đa bộ phận. Bởi vì, mỗi bộ phận là một trung tâm lợi
nhuận riêng, do vậy có thể áp dụng biện pháp kiểm tra tài chính cho từng bộ phận kinh doanh theo quan điểm lợi nhuận.
- Tăng cường kiểm tra chiến lược. Cơ cấu đa bộ phận cho phép các nhân viên tổ chức tự chủ thực hiện trách nhiệm công việc của mình. Vì vậy, họ có thể tập
trung thời gian hơn vào những vấn đề chiến lược và sự phát triển của tổ chức đáp ứng với những thay đổi của môi trường. Đồng thời nó cũng cho phép bộ
phận trung tâm quản lý thu được những thông tin cần thiết cho việc thực hiện các chức năng lập kế hoạch chiến lược.
- Cho phép doanh nghiệp giải quyết những hạn chế của tc để tang trưởng.
- Xác định rõ trách nhiệm của từng đơn vị cơ sở, do đó hiệu quả của từng đơn vị cơ sở có thể trực tiếp nhận thấy và xác định được lợi nhuận.
+ Nhược điểm:
- Cần nhiều nhà quản trị nên chi phí hành chính cao.
- Giữa các đơn vị cơ sở có sự tranh giành về quyền lực.
- Giảm sự phối hợp giữa các đơn vị cơ sở trong toàn doanh nghiệp.
- Giảm khả năng đổi mới sản phẩm
6. Mô hình tổ chức hỗn hợp:
Phần lớn các doanh nghiệp đều cần có một mô hình tổ chức bộ máy quản trị trong đó kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức thuần túy. Mô hình hổn hợp là
sự kết hợp giữa các mô hình.

Tổng giám đốc
Công nhân viên bộ phận quân áo nam
Công nhân viên bộ phận quân áo nữ
Công nhân viên bộ phận quân áo nam
Công nhân viên bộ phận quân áo nữ
Công nhân viên bộ phận đồ điện
Công nhân viên bộ phận đồ điện
GD tài chính
QT bộ phận quần áo nam
Công nhân viên bộ phận quân áo nam
Công nhân viên bộ phận quân áo nữ
Quản trị bộ phận quần áo nữ
Công nhân viên bộ phận đồ điện
Quản trị bộ phận
Đồ điện
GĐ sản xuất
GD tiếp thị
+ Ưu điểm:- Lợi dụng được các ưu điểm của các mô hình tổ chức chính Cho phép xử lý các tình huống hết sức phức tạp Nó có tác dụng lớn đối với các hãng
lớn Cho phép thực hiện chuyên môn hóa quản lý.
+ Nhược điểm: Cơ cấu tổ chức phức tạp, có thể hình thành các doanh nghiệp quá nhỏ
7. Mô hình tổ chức theo ma trận:
Mô hình này là sự kết hợp hai hoạc nhiều mô hình tổ chức khác nhau.
Tổng giám đốc
GD chi nhánh Miền Nam
GĐCNbán sỉ chợ Đxuân
Quản trị
mua hàng
GD CN Miền Bắc
GDCN bán sỉ tại Huế
Quản trị

quảng cáo
Quản trị bộ phận
Sx đồ trang trí
GD CN Miền Trung
GD CNbán sỉ chợ Lớn
Quản trị
tín dụng
QT BPSx đồ dày dép
QT bộ phận
Sx đồ chơi
- Mô hình tổ chức theo ma trận dựa trên cơ sở hai dạng phân công chiều ngang như trong mô hình chức năng. Các hoạt động trên trục dọc được nhóm theo
chức năng để các nhiệm vụ có liên quan vào một chức năng như sản xuất, nghiên cứu và triển khai công nghệ. Trong chức năng theo mô hình phân cấp dọc
dựa trên cơ sở phân cấp theo sản phẩm hoặc theo dự án. Kết quả là một mạng lưới tổng hợp mối quan hệ tương tác giữa các dự án và các chức năng như mô
tả ở sơ đồ trên.
- Mô hình này cũng là một dạng đặc biệt của phân cấp dọc. Mặc dù cơ cấu ma trận là rộng với số cấp ít và các nhân viên trong mô hình ma trận có hai thủ
trưởng: một thủ trưởng theo chức năng, người lãnh đạo chức năng đó là một thủ trưởng dự án, người có trách nhiệm quản lý các dự án riêng biệt. Các nhân
viên làm việc theo nhóm dự án với các chuyên gia từ các bộ phận chức năng khác và báo cáo cho thủ trưởng dự án về những việc xảy ra liên quan đến vấn đề
chức năng .
+ Ưu điểm:- Làm cho mỗi công nhân phải hiểu thêm trách nhiệm và thẩm quyền cụ thể của từng cán bộ quản trị.
- Ban lãnh đạo tối cao phải đảm bảo cho công nhân viên hiểu được và không một cán bộ lãnh đạo nào có ý định lấn quyền của người khác.
- Mô hình này kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị.
- Nó được áp dụng ở các công ty thuộc ngành công nghệ cao, như công nghiệp vũ trụ, điện tử.
+ Nhược điểm:- Chi phí quản lý hành chính để vận hành mô hình này là rất cao.
- Các nhân viên quản lý đòi hỏi phải có kỹ năng và trình độ cao nên tiền lương và các khoản phụ cấp lớn.
- Việc thuyên chuyển cán bộ trong mạng mô hình ma trận đòi hỏi phải tốn kém nhiều chi phí và thời gian để hình thành các nhóm mới và các quan hệ để đảm
bảo thực hiện dự án thành công.
- Vai trò của cán bộ quản lý trực thuộc dự án phải đảm bảo cân xứng để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ và chức năng của mình.
- Các doanh nghiệp có quy mô lớn rất khó thực hiện mô hình ma trận vì nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các chức năng rất phức tạp. Tốt nhất doanh nghiệp này
nên áp dụng mô hình đa bộ phận.
Câu 4b: Giám đốc điều hành doanh nghiệp

Trả lời:
1. Định nghĩa:
+ Theo quan điểm truyền thống ở nước ta
Giám đốc doanh nghiệp vừa là người đại diện cho Nhà nước, vừa là người đại diện cho tập thể những người lao động, quản lý đoanh nghiệp theo chế độ một
thủ trưởng, có quyền quyết định việc điều hành mọi hoạt động của doang nghiệp.
Như vậy, khái niệm này chỉ rõ trong cơ chế quản lý cũ, giám đốc doanh nghiệp chịu sự chi phối của 2 áp lực.
- Từ phía cơ quan quản lý nhà nước
- Từ tập thể người lao động mà đại hội công nhân viên chức là đại diện quyền tối cao của tập thể người lao động
Nhận xét khái niệm:
- Giám đốc tất cả các doanh nghiệp đều do nhà nước bổ nhiệm và phải làm theo sự chỉ đạo của nhà nước.
- Những người lao động là chủ sở hữu doanh nghiệp. Giám đốc là đại diện cho tập thể những người lao động sẽ là quyền sở hữu doanh nghiệp. Như vậy, giám
đốc vừa là người quản lý vừa là chủ sở hữu nên dẫn đến tình trạng “vừa đá bóng vừa thổi còi trên trận đấu”. Trong nhiều trường hợp dẫn đến làm thất thóat
vốn, sử dụng lãng phí các nguồn lực của doanh nghiệp.
+ Trong cơ chế thị trường
Giám đốc doanh nghiệp là người được hủ sở hữu doanh nghiệp giao cho quyền quản lý điều hành doanh nghiệp theo chế độ một thủ trưởng, chịu trách
nhiệm trước người chủ sở hữu về mọi thành bại trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời hưởng thù lao tương xứng với kết quả mang lại.
Trong thực tế có những trường hợp:
- Người chủ sở hữu đồng thời làm giám đốc.
- Doanh nghiệp nhà nước thì giám đốc do Nhà nước bổ nhiệm
- Hội đồng quản trị thuê giám đốc
2. Đặc điểm lao động của giám đốc:
+ Lao động của người giám đốc là lao động trí óc, lao động quản lý, lao động phức tạp và lao động sáng tạo, vì nó quản lý lao động khác nhau. Vì vậy đòi hỏi
giám đốc phải có các kiến thức về công nghệ, khoa học, kinh tế, kỹ thuật, tổng hợp những tri thức của cuộc sống. Bên cạnh đó, giám đốc phải biết phân quyền,
giao việc cho cấp dưới và tạo điều kiện cho họ hoàn thành nhiệm vụ để giám đốc có điều kiện tập trung giải quyết công việc quan trọng khác.
+ Lao động của giám đốc là lao động quản lý kinh doanh, trước hết đó là việc quản lý và sử dụng vốn. Người giám đốc không chỉ biết tạo vốn mà còn phải biết
sử dụng hiệu quả vốn sản xuất kinh doanh.
+ Lao động của giám đốc như là nhà sư phạm, phải biết viết, biết truyền đạt những ý kiến chính xác, biết thuyết phục, đồng thời là nhà quản lý con người, bảo
đảm thu nhập cho người lao động, phát triển nghề nghiệp cho xã hội và cho cá nhân theo pháp luật, biết kiên định trong tình huống, khắc phục khó khăn,
thắng không kiêu bại không nản, biết lường trước hậu quả. Đồng thời là người gương mẫu, có đạo đức, giữ chữ tín, tôn trọng khách hàng, độ lượng bao dung
với cấp dưới.

+ Lao động của giám đốc là lao động của nhà hoạt động xã hội, biết tuân thủ, hiểu thấu đáo những vấn đề luật pháp, luật kinh tế các chủ trương, chính sách,
chế độ quy định của nhà nước có liên quan đến chức năng, nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và biết tham gia vào công tác xã hội. Như vậy, lao động
của giám đốc đa dạng, phức tạp và có vi phạm rộng nên cần phải được đào tạo có tri thức để xứng đáng với khái niệm mới: giám đốc là một nghề.
+ Sản phẩm lao động của giám đốc
- Sản phẩm của giám đốc là các quyết định, đó là công việc hàng ngày của giám đốc, nó hết sức hệ trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến nhiều lĩnh vực, nhiều con
người. Vì vậy, trước khi ra quyết định cần phải nghiên cứu kỹ, thảo luận với cộng sự, lắng nghe ý kiến của họ.
- Chất lượng của quyết định phụ thuộc vào trình độ nhận thức, vận dụng các quy luật kinh tế, xã hội khách quan vào doanh nghiệp, đồng thời nó phụ thuộc
vào kinh nghiệm của giám đốc như tính nhạy bén với cái mới, nghệ thuật quản lý
3. Những tố chất của giám đốc doanh nghiệp:
+ Khát vọng làm giàu chính đáng, đó là loại làm giàu bằng sức lực và tài năng chính đáng của họ. Là một tố chất quan trọng của giám đốc.
+ Kiến thức, phải là kiến thức tổng quát từ đó có thể xác định được đầu tư vào đâu, lĩnh vực nào, khi nào, hiệu quả ra sao, phải biết sử dụng những người giỏi
hơn mình Đồng thời cũng đòi hỏi người giám đốc phải có kiến thức chuyên môn, phải biết hoạch định chiến lược chỉ huy và kiểm soát các hoạt động của
doanh nghiệp.
+ Có năng lực quản lý và kinh nghiệm tích lũy, tạo dựng một ê kíp giúp việc, đó là vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với một giám đốc.
Lưu ý: Căn cứ vào khảo sát, qua nghiên cứu kinh nghiệm quản lý, người ta chia mẫu người quản lý ra làm 4 loại chính sau:
- Mẫu người quan liêu (không khuyến khích).
- Mẫu người năng động (khuyến khích).
- Mẫu người đề cao tinh thần dân chủ, tập thể (khuyến khích).
- Mẫu người độc tài, chuyên chế (không khuyến khích).
+ Óc quan sát, là một thuộc tính cơ bản của năng lực tổ chức, đây là kỹ năng để nắm tình hình chung có thể thấy được cái chính, cái chủ yếu, cái chi tiết, cục
bộ của vấn đề nhằm định giúp cho giám đốc nhanh chóng tìm ra nguyên nhân của những khó khăn và trì trệ trong công việc.
+ Tự tin, là một tố chất hết sức cần thiết đối với con người nói chung và giám đốc nói riêng. Vì vậy, đòi hỏi giám đốc phải rèn luyện tính tự tin.
+ Ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn và lòng quyết tâm.
+ Phong cách, vì giám đốc vừa là nhà quản trị vừa là nhà ngoại giao, do đó phong cách là một phần quan trọng của giám đốc, là sức quyến rũ và là khả năng
chế ngự người khác thông qua phong cách của mình. Phong cách của người giám đốc thường biểu hiện ở 2 hình thức:
- Phong cách hữu hình: được biểu hiện thông qua cử chỉ và hành động mà người ta nhìn thấy, như nghe giọng nói, tiếng cười, cái bắt tay, cách đi đứng
- Phong cách vô hình: phát lộ ra bên ngoài thông qua nhận thức mang tính linh cảm người khác.
Vì thế phong cách cũng là lợi thế rất lớn đối với những ai muốn trở thành giám đốc.
Ngoài ra, đối với doanh nghiệp nhà nước, ngoài những tố chất trên, họ cần phải có những phẩm chất chính trị riêng vì giám đốc là người đại diện cho Đảng và
Nhà nước điều hành doanh nghiệp. Chính vì thế đòi hỏi ở người giám đốc doanh nghiệp nhà nước luôn phải chú trọng đến việc tu dưỡng chính trị, học tập các

chủ trương, chính sách của đảng, qua đó nâng cao trình độ tư duy chính trị, kinh tế trong sản xuất kinh doanh của mình.
4. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ giám đốc doanh nghiệp:
+ Vấn đề đào tạo bồi dưỡng giám đốc điều hành doanh nghiệp, chất lượng đội ngũ giám đốc được hình thành chủ yếu qua hai con đường: trình độ đào tạo và
khả năng ứng dụng. Vì vậy, công tác đào tạo bồi dưỡng cần phải gắn với yêu cầu, tiêu chuẩn và quy hoạch tuyển dụng, sử dụng giám đốc. Hiện nay, nước ta
chưa có trường đào tạo bồi dưỡng giám đốc hợp lý, thậm chí có nhiều người đi học phải còn xuống chức và cũng có khi bị mất chức.
+ Vấn đề tuyển chọn bổ nhiệm giám đốc, có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Môi trường kinh doanh, đây là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng phát huy tác dụng trong thực tiễn của giám đốc điều hành doanh nghiệp. Các
yếu tố về kinh tế, chính trị, pháp luật, công nghiệp, văn hóa, xã hội những yếu tố tác động trực tiếp lên môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, đòi hỏi
giám đốc doanh nghiệp phải bộc lộ hết khả năng và chèo lái doanh nghiệp đi đến đích là việc làm hết sức quan trọng và có ý nghĩa quyết định sự tồn tại của
doanh nghiệp.
+ Thói quen, nếp nghĩ theo đường mòn trong quản lý, đó là nhân tố ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng đội ngũ giám đốc, vì vậy không nên duy trì nó trong sự
nghiệp thực hiện công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước.
+ Quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi vật chất và tinh thần của giám đốc, đây là nhân tố ảnh hưởng 2 chiều đối với đội ngũ giám đốc, ảnh hưởng tích cực nếu
quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi cân xứng và ngược lại.
5. Vai trò của giám đốc điều hành:
+ Trong 3 cấp quản trị doanh nghiệp, giám đốc là quản trị viên hàng đầu, là thủ trưởng cấp cao, có quyền ra chỉ thị mệnh lệnh mà mọi người trong doanh
nghiệp phải nghiêm chỉnh chấp hành. Vì vậy, quyết định của giám đốc ảnh hưởng lớn trong phạm vi toàn doanh nghiệp. Với ý nghĩa này, giám đốc phải là
người tập hợp được trì trệ của mọi người lao động, đảm bảo có quyết định đúng đắn, đem lại hiệu quả kinh tế cao.
+ Tổ chức bộ máy quản lý đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, bố trí hợp lý lực lượng quản trị viên, đảm bảo bền vững trong tổ chức, hoạt động ăn khớp, nhịp
nhàng và hoàn thành tốt mục tiêu đề ra.
+ Về lao động, giám đốc quản lý hàng trăm, hàng ngàn thậm chí hàng vạn lao động. Vai trò của giám đốc không chỉ ở chỗ trách nhiệm về việc làm, thu nhập,
đời sống mà còn chịu trách nhiệm về cuộc sống tinh thần, nâng cao trình độ chuyên môn, văn hóa khoa học kỹ thuật, và tạo cho họ những cơ hội thăng tiến.
+ Về tài chính, là người chủ tài khoản, chịu trách nhiệm hàng trăm, hàng tỷ đồng vì vậy giám đốc phải có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn của doanh
nghiệp.
+ Giám đốc là người làm ra của cải, vì khát vọng là tố chất hàng đầu của giám đốc. Vì thế vai trò của giám đốc phải biết làm cho đồng tiền có sức sinh lợi, phải
tính toán được bù đắp chi phí và kinh doanh có lãi từ một lượng tiền nhất định.
Tóm lại: Người ta ví doanh nghiệp là một con thuyền mà giám đốc là người cầm lái. Với vai trò chèo chống của mình, giám đốc có thể đưa con tàu doanh
nghiệp phát triển hay phá sản.
6. Phương pháp lãnh đạo của giám đốc:
+ Phương pháp phân quyền: Là phương pháp lãnh đạo tốt nhất để giám đốc duy trì và phát triển một tổ chức. Phân quyền thực chất là sự ủy quyền định đoạt

của giám đốc cho cấp dưới. Có 4 hình thức phân quyền:
- Phân quyền dọc: là quyền định đoạt cho cấp dưới theo phương pháp quản lý trực tuyến.
- Phân quyền ngang: là quyền định đoạt được chia theo cấp chức năng phù hợp với các phòng ban khác nhau.
- Phân quyền chọn lọc: một số công việc thật quan trọng do giám đốc quyết định, còn một số bộ phận công việc khác giao cho các bộ phận khác đảm nhận.
- Phân quyền toàn bộ: một cấp quản trị có quyền quyết định tòan bộ công việc trong khung giới hạn nhất định.
Lưu ý:
- Phân quyền không có nghĩa là chia quyền.
- Sau phân quyền giám đốc không được thông tin trở lại, và không được coi phân quyền là khóan trắng cho cấp dưới, phó mặc cho cấp dưới mọi quyền định
đoạt mà không có thông tin phản hồi.
- Phân quyền là phương pháp quản lý khoa học của giám đốc để giải phóng giám đốc khỏi những việc mà dưới quyền có thể làm được.
+ Phương pháp hành chính: Là phương pháp quản lý dựa vào việc sử dụng những chỉ thị, mệnh lệnh mang tính bắt buộc, cưỡng bức, biểu hiện dưới nhiều
hình thức khác nhau như về an toàn lao động, bảo hộ lao động, nội quy
Phương pháp này không mâu thuẫn với quan điểm của Đảng và Nhà nước ta là xóa bỏ cơ chế quản lý hành chính, tập trung quan liêu, bao cấp
+ Phương pháp kinh tế: Là sử dụng hình thức tiền lương, tiền thưởng và những công cụ động viên vật chất khác làm đòn bẩy kinh tế, kích thích người lao động
thực hiện mục tiêu quản lý mà không cần sử dụng mệnh lệnh hành chính từ cấp trên đưa xuống.
Việc áp dụng phương pháp này không chỉ chú ý đến thưởng mà còn chú ý đến phạt, đồng thời cũng tính đến hiệu quả của phương pháp kinh tế mang lại.
Phải đảm bảo 3 lợi ích: lợi ích của người lao động , doanh nghiệp và nhà nước.
+ Phương pháp tổ chức - giáo dục: Là phương pháp sử dụng hình thức liên kết những cá nhân và tập thể theo những tiêu chuẩn và mục tiêu đã đề ra trên cơ
sở phân tích động viên tính tự giác, khả năng hợp tác của từng cá nhân.
Tổ chức ở đây thể hiện trong nhiều lĩnh vực: tổ chức bộ máy quản lý, tổ chức lao động, tổ chức liên kết giữa cá thể quản lý, tổ chức thông tin trong quản lý.
Nó là hình thức động viên bằng vật chất và tinh thần. Giáo dục gắn sự ham muốn làm giàu chính đáng cho cá nhân, cho doanh nghiệp và cho xã hội.
+ Phương pháp tâm lý - xã hội: Là phương pháp hướng những quyết định đến các mục tiêu phù hợp với trình độ nhận thức, tâm lý, tình cảm của con người.
Nó được áp dụng rộng rãi trong quản trị doanh nghiệp, đòi hỏi giám đốc phải đi sâu tim hiểu để nắm được tâm tư, nguyện vọng, sở trường của những người
lao động. Trên cơ sở đó sắp sếp, bố trí sử dụng họ nhằm phát huy hết tài năng, sáng tạo của họ.
Tóm lại: Mỗi phương pháp đều có ưu nhược điểm của có và nó được áp dụng trong những điều kiện hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp. Tuy nhiên,
phương pháp kinh tế được sử dụng rộng rãi trong đối nội và đối ngoại của doanh nghiệp.
7. Tác phong lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp:
+ Tác phong mệnh lệnh:
- Đặc trưng cơ bản của tác phong này là trong quá trình hình thành và ra quyết định, giám đốc không cần thăm dò ý kiến của những người giúp việc và những
người dưới quyền, không do dự trước các quyết định của mình.

- Tổ chức thực hiện quyết định, giám đốc luôn sử dụng những chỉ thị, mệnh lệnh và theo dõi nghiêm túc, sâu sát những người thực hiện quyết định, từ đó có
những đánh giá khen, chê chính xác.
- Người có tác phong này thường am hiểu sâu sắc công việc của mình, dám quyết đoán, dám chịu trách nhiệm, nhưng cũng dễ sa vào độc đoán.
+ Tác phong dễ dãi:
- Đặc trưng cơ bản của tác phong này là trong quá trình hình thành và ra quyết định, giám đốc luôn theo đa số, dễ do dự trước quyết định của mình.
- Khi cần đánh giá người giúp việc, đánh giá cấp dưới giám đốc thường vin vào ý kiến của cấp trên, ý kiến quần chúng.
- Không theo dõi chỉ đạo việc thực hiện quyết định, thường là phó mặc cho cấp dưới.
- Người có tác phong này không có tính chất quyết đoán, dễ xuề xoà, đại khái.
+ Tác phong dân chủ - quyết định:
- Tác phong này khắc phục nhược điểm của 2 tác phong trên. Người giám đốc có tác phong này trong quá trình hình thành quyết định thường thăm dò ý kiến
của nhiều người, đặc biệt là có những người có liên quan đến thực hiện quyết định.
- Khi ra quyết định rất cương quyết, không dao động trước quyết định của mình.
- Giám đốc quyết đoán các vấn đề nhưng không độc đoán, luôn theo dõi uốn nắn, động viên tổ chức cho cấp dưới thực hiện quyết định của mình, vì vậy việc
đánh giá, khen chê đúng mức.
Lưu ý: trong 3 tác phong trên giám đốc không nên áp dụng tác phong thứ 2 vì sự dễ dãi trong quản lý kinh tế thường dẫn đến sai lầm buông lỏng quản lý.
8. Tiêu chuẩn của giám đốc điều hành doanh nghiệp:
+ Trình độ văn hóa chuyên môn: đòi hỏi giám đốc phải có những kiến thức sau:
- Kiến thức phổ thông, phải tốt nghiệp bậc phổ thông trung học.
- Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, phải thể hiện sâu sắc những kiến thức lý luận, thực tiễn về lĩnh vực chuyên môn của mình (kinh tế, kỹ thuật, xã hội, chính
trị, tâm lý người lao động )
- Trình độ kiến thức về ngoại ngữ, phải có bằng cấp tương đương với chứng chỉ C. Vì ngoại ngữ giúp cho giám đốc đọc được tài liệu tham khảo nước ngoài,
nhất là trong điều kiện cơ chế thị trường hiện nay phải giao dịch trực tiếp nước ngoài.
- Trình độ giao tiếp xã hội, những giao tiếp thông thường trong nước và nước ngoài gồm sự hiểu biết về tâm lý xã hội của những người lao động ở doanh
nghiệp mình phụ trách, nó có vai trò quan trọng trong quản trị kinh doanh.
+ Trình độ, năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý:
- Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý mới. Biết sử dụng, phát hiện cán bộ có trình độ, có năng lực quản lý. Biết cân nhắc đề bạt cán bộ
dưới quyền. Biết sa thải, kỷ luật những người lao động không hoàn thành nhiệm vụ. Biết thưởng, động viên những người lao động có hiệu quả và năng suất
lao động cao. Biết phát hiện những khâu trọng tâm lãnh đạo trong từng thời kỳ trên cơ sở nắm tòan diện các khâu quản lý doanh nghiệp. Biết giải quyết công
việc có hiệu quả, nhanh, nhạy bén.
+ Phẩm chất chính trị:

- Nắm vững và vận dụng được những quan điểm, đường lối đổi mới của Đảng, Nhà nước trong từng thời kỳ.
- Tuân thủ luật pháp nhà nước quy định.
- Đối với doanh nghiệp nhà nước, phải được bồi dưỡng lý luận chính trị.
+ Tư cách đạo đức:
- Phải làm gương cho mọi người trong doanh nghiệp noi theo về quan điểm đúng, hăng say, nhiệt tình, tận tụy với công việc kinh doanh
- Có đạo đức trong kinh doanh, giữ được chữ tín với khách hàng, hoàn thành mọi nghĩa vụ đóng góp cho nhà nước và cộng đồng xã hội.
+ Sức khỏe và tuổi tác:
- Có đủ sức khỏe để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
- Tuổi đời khi bổ nhiệm nên ưu tiên tuổi trẻ có trình độ học vấn và năng lực cao.
9. Rèn luyện, đào tạo và bồi dưỡng giám đốc doanh nghiệp:
+ Rèn luyện uy tín của giám đốc doanh nghiệp:
Uy tín có từ 2 nguồn:
- Uy tín chính thức, tức là do được tuyển chọn có quyết định đề bạt
- Uy tín thực tế, tức là giám đốc có được uy tín là do có một quá trình tự rèn luyện bản thân. Đó là uy tín thật của giám đốc, là các quyết định cho sự thành
công trong quản trị kinh doanh của giám đốc.
Để có được uy tín thực tế giám đốc cần chống các uy tín giả tạo: Uy tín quyền uy. Uy tín công thần. Uy tín khoảng cách. Uy tín mua chuộc. Uy tín xuề xòa
* Rèn luyện 3 chữ: Trí, Tín, Tâm:
- Trí là trình độ chuyên môn và sự giao tiếp cảu giám đốc.
- Tín trước hết là đối với những người dưới quyền, những bạn hàng trong nước và thế giới.
- Tâm là tấm lòng, sự nhiệt tình, sự thương yêu, bao dung, độ lượng với đồng nghiệp và cấp dưới, sự tận tụy với công việc, không tham ô, không lãng phí, thực
hiện dân chủ và công bằng trong doanh nghiệp.
* Rèn luyện về phương pháp làm việc khoa học:
- Giám đốc cần có thời gian biểu làm việc hàng ngày và quy định từng giờ. Tổ chức các cuộc họp ngắn gọn.
- Cần dành thời gian cho nghiên cứu, học tập, đọc sách báo chuyên môn nhằm mở rộng tầm hiểu biết, nâng cao trình độ chuyên môn.
- Cần xác định nhiệm vụ lớn, trọng tâm trong từng thời kỳ mà tập trung chỉ đạo, không bao biện, không làm thay phần việc của cấp phó và các bộ phận giúp
việc.
- Công tác đối ngoại cần lịch sự, chững chạc, chú ý cả từ việc sử dụng phương tiện đi lại, ăn mặc và giao tiếp.
- Tổ chức phòng làm việc của giám đốc cũng phải thể hiện được phương pháp quản lý và tác phong lãnh đạo khoa học của giám đốc. Phòng làm việc cần được
trang trí khoa học theo nghi thức: Lịch sự, đàng hoàng
- Cần tạo ra nhiều cơ hội gặp gỡ những người giúp việc, đặc biệt là gặp gỡ và đối thoại với công nhân, từ đó hiểu được tâm tư, nguyện vọng của họ, góp phần

bổ sung cho những quyết định của mình.
- Trong giờ làm việc phải giữ nguyên kỷ cương, đúng cương vị khi tiếp xúc với người giúp việc và người thừa hành.
* Rèn luyện đặc tính kinh doanh:
- Có tham vọng trong kinh doanh.
- Biết chấp nhận rủ ro, có 4 loại rủi ro: Rủi ro về tài chính. Rủi ro về sự nghiệp. Rủi ro về gia đình. Rủi ro về tâm lý.
- Có lòng tự tin.
- Có đạo đức trong kinh doanh.
Câu 5: Phân quyền quản trị
Trả lời:
Phân cấp, phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Nó là một khí cạnh cơ
sở của giao phó quyền hạn quản trị.
Phân cấp, thực chất là sự phân chia quyền hành quản trị giữa các cấp quản trị viên. Phân cấp quản trị có thể được thực hiện ở
mức độ cao (rộng) hay mức độ thấp (hep).
1. Hệ thống chức vị:
+ Chức vị: Bao gồm các quyền hạn, những đặc quyền, nhiệm vụ và nghĩa vụ của các cá nhân trong doanh nghiệp. Chức vị trở
nên hệ thống hoá và theo đúng thể thức trong một tổ chức thông qua chức tước danh hiệu đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp và của
các cá nhân.
+ Có 2 kiểu hệ thống chức vị:
- Sự phân chia theo bậc nghề nghiệp (theo chiều ngang)
- Sự phân chia đi cùng với quyền hành chính thức và trách nhiệm tương ứng, liên quan tới quy mô tổ chức, sự phân chia chiều
dọc (quan hệ trên dưới).
Với cá nhân, địa vị có ý nghĩa hai mặt: Nó xác định lịch sử đã qua, cung cấp những bằng chứng về năng lực biểu hiện qua quá
trình thăng tiến và nó thiết lập quyền hành chính thức sao cho mệnh lệnh cấp dưới được thừa nhận.
Với tổ chức, hệ thống địa vị rất quan trọng, có tính chất quyết định đối với việc duy trì hệ thống hợp tác. Nó là kênh thông tin
chính thức của tổ chức, biểu thị chức vụ, quyền hạn, quyền lực trong chuỗi mệnh lệnh để điều hành tổ chức có hiệu quả.
+ Những xu hướng tiêu cực của hệ thống địa vị:
- Đưa ra sự đánh giá méo mó về cá nhân.
- Có nguy cơ gây nên những điều cứng nhắc có hại cho tổ chức.
- Có thể công khai là sự cân bằng về phân bổ thu nhập.
- Có xu hướng làm giảm tinh thần làm việc của nhân viên bởi việc tăng cao quá mức nhu cầu của quản lý, ngăn cản sự thăng tiến

của nghững người trẻ, có khả năng hơn.
- Vì cá nhân tượng trưng cho doanh nghiệp, nên khi ở địa vị cao thường khó rời khỏi địa vị đó, ngay cả hiệu quả làm việc thấp.
2. Quyền hành trong quản trị:
+ Khái niệm: Quyền hành là năng lực quyết định, chỉ huy, cưỡng bức, khen thưởng, trừng phạt hay ra lệnh đối với câp dưới và
trông đợi sự tiến hành của họ. Tuy nhiên, chỉ gọi là quyền hành khi nó là một quyền hành hợp pháp, chính đáng.
+ Đặc điểm:
- Tính gắn bó các thành phần trong tổ chức
- Nhà quản trị sử dụng quyền hành như là một công cụ để thực hiện các chức năng của mình. Nó được phân cho từng cấp, từng
người tuỳ vào chức vụ, địa vị được gọi là phân quyền.
* Chú ý khi phân quyền:
- Phân quyền không có nghĩa là chia quyền.
- Phân quyền là một tất yếu vì người chỉ huy không thể làm tất cả mọi việc.
- Phân quyền phải đi đôi với việc xác định rõ mối quan hệ giữa nhiệm vụ, quyền hạn, quyền lợi.
3. Nguồn gốc của phân quyền:
- Sự hợp pháp, tức là từ quyết định bổ nhiệm chức vụ người chỉ huy.
- Người chỉ huy có quyền đòi hỏi sự chấp hành mệnh lệnh của cấp dưới.
- Sự chính đáng, là sự phù hợp với nhũng yêu cầu của một hệ thống giá trị xã hội.
- Các đặc điểm cá nhân tạo sự tín nhiệm như tài năng, đạo đức, phẩm chất chính trị, sự trẻ đẹp và duyên dáng.
4. Quan hệ giữa sử dụng quyền hành và thái độ lao động:
+ Có 3 cách thức sử dụng quyền hành cảu người quản trị: cưỡng bức (Không khuyến khích); mua chuộc (Không khuyến khích);
kết thân, xem nhau như những đồng nghiệp (khuyến khích).
+ Có 3 thái độ lao động cơ bản trong các thành phần của một tổ chức:
- Chây lười, đánh mất sự chăm chỉ trong lao động là lao động hoàn toàn không có ý thức.
- Có tính toán thiệt hơn khi làm việc.
- Hăng say tích cực.
5. Sự hạn chế của quyền hành: Quyền hành của người quản trị chịu rất nhiều hạn chế
- Hạn chế về cấp bậc của người quản trị.
- Hạn chế về mặt xã hội: chính trị và pháp luật.
- Hạn chế về mặt sinh học: Những yếu tố liên quan đến khía cạnh sinh học của con người (sức khoẻ).
- Hạn chế về mặt kỹ thuật.

- Hạn chế về mặt kinh tế: giá cả, lương bổng.
6. Các nguyên tắc giao quyền cho các bộ phận chức năng:
- Giao quyền theo kết quả mong muốn: Quyền được giao cho từng người phải tương xứng nhằm đảm bảo họ có khả năng hoàn
thành các kết quả mong muốn.
- Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một cương vị được giao phải hiểu rõ về kết quả mong đợi nhằm hoàn thành mục tiêu
của tổ chức. Nguyên tắc này hạn chế lẫn lộn không biết ai sẽ làm gì trong cơ cấu tổ chức.
- Nguyên tắc bậc thang: Tuyến quyền hạn từ người quản trị cao nhất đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ thì vị trí chịu trách nhiệm
về việc ra quyết định càng rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả.
- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Việc duy trì quyền hạn đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người
phải được chính họ đưa ra, không được đùn đẩy theo cơ cấu tổ chức.
- Nguyên tắc thống nhất theo mệnh lệnh
- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm
- Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm.
7. Những yếu tố xác định mức độ phân quyền:
- Nhu cầu thống nhất trong chính sách: nếu không cần thống nhất thì để cấp dưới linh hoạt, tức là phân quyền mạnh và ngược
lại.
- Quy mô doanh nghiệp càng lớn, quyết định cần ban hành ra càng nhiều và các cương vị phải đặt ra càng nhiều, thì việc phối
hợp chúng càng phức tạp, sự nhất trí theo chiều ngang cũng ngang với sự nhất trí theo chiều dọc. Do đó, phải phân quyền cho những bộ
phận cần thiết và có thể.
- Triết lý quản trị của lãnh đạo và lịch sử phát triển của doanh nghiệp.
- Trình độ các nhà quản trị cấp cơ sở.
8. Chấp nhận quyền hành:
Quyền hành được xem xét về mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới thừa nhận quyền lực của các quyết định được cấp trên
ban ra như một tất yếu.
Khả năng chấp nhận quyền hành ở từng tổ chức, từng người, từng trường hợp có khác nhau. Có lúc quyền hành được chấp
nhận một cách triệt để đôi khi cũng ít được chấp nhận, thậm chí không được chấp nhận.
Để quyền hành có thể thực hiện một cách đầy đủ phải có 4 điều kiện:
- Cấp dưới hiểu rõ sự ra lệnh của cấp trên.
- Nội dung lệnh phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
- Lệnh đó phải phù hợp với lợi ích cá nhân của họ.

- Cấp dưới có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó.
Quyền hành làm cho hoạt động có sự phối hợp.
Quyền hành liên quan tới việc chấp thuận của cấp dưới với các quyết định của cấp trên.
Quyền hành gồm hai mặt: chấp nhận thông tin - mệnh lệnh từ trên xuống, đó là mặt chủ quan, cá nhân và độc lập; liên quan tới
đặc tính của thông tin, nhờ đó mà nó được chấp nhận và phụ thuộc vào những nhân tố tổ chức, đó là mặt khách quan.
Về mặt chủ quan của quyền hành một cá nhân trong tổ chức có thể tán thành mệnh lệnh khi bốn điều kiện sau được chấp
nhận:
- Thông tin phải rõ ràng đủ để hiểu đúng luật
- Mệnh lệnh phải thích hợp với mục đích của tổ chức
- Ở thời điểm ra quyết định phải thích hợp với toàn bộ lợi ích cá nhân của người nhận lệnh.
- Cá nhân nhận lệnh có khả năng tuân thủ về cả thể chất lẫn tinh thần.
Chấp nhận quyền hành của cấp trên tạo ra cho tổ chức một trật tự và việc phục tùng mệnh lệnh giải quyết các tranh chấp cá
nhân trở nên khách quan hơn, dễ chấp nhận hơn.
Câu 6: Quyết định trong quản trị doanh nghiệp
Trả lời:
1. Khái niệm:
- Quyết định là sản phẩm quan trọng nhất của quản trị và là khâu chủ yếu của quá trình quản trị trong tổ chức, nó quyết định
tính chất đúng đắn hoặc không đúng đắn toàn bộ hoạt động của tổ chức.
- Quyết định quản trị là sản phẩm sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức, để
giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các
thông tin về hiện trạng của tổ chức. (Ví dụ: Việt nam đóng cửa XK gạo năm 2008)
2. Vai trò của quyết định quản trị trong doanh nghiệp
- Thực hiện vai trò định hướng các hoạt động của tổ chức khi nó quy định phương hướng vận động và phát triển, khắc phục
mâu thuẫn trên cơ sở nghiên cứu các lợi ích đến những yêu cầu, đòi hỏi của các quy luật khách quan.
- Đóng vai trò hợp tác về phối hợp và ràng buộc các hoạt động của các bộ phận về không gian và thời gian.
- Có vai trò áp đặt cưỡng bức hoặc động viên khi nó mang tính pháp lệnh đối với hệ thống quản trị.
- Đảm bảo điều kiện cần thiết cho hoạt động của tổ chức khi nó xác định các nguồn lực vật chất cần thiết cho việc thực hiện
mục tiêu của tổ chức.
3. Phân loại quyết định quản trị
+ Căn cứ tính chất quyết định: Bao gồm các quyết định chiến lược, chiến thuật và các quyết định tác nghiệp.

- Các quyết định chiến lược xác định hướng phát triển của tổ chức trong một thưòi kỳ nhất định liên quan đến tất cả các bộ
phận, các cấp trong tổ chức.
- Các quyết định chiến thuật mang tính chất thường xuyên hơn, là những quyết định nhằm đạt những mục tiêu ngắn hạn, mang
tính cục bộ có tác dụng làm thay đổi hướng phát triển của hệ thống quản trị trong tổ chức.
- Các quyết định tác nghiệp là những quyết định ra hàng ngày, có tính chất điều chỉnh, chỉ đạo trong quá trình thực hiện nhiệm
vụ và mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Căn cứ vào phương pháp ra quyết định: Thường có 2 loại quyết định cơ bản: quyết định trực giác và quyết định có lý giải.
- Quyết định trực giác thường xuất phát từ trực giác mà không cần tới sự phân tích hay lý trí để ra quyết định. Các quyết định
này thường dựa vào kinh nghiệm và cảm giác trực tiếp của người ra quyết định.
- Quyết định lý giải dựa trên cơ sở nghiên cứu và phân tích một cách hệ thống các vấn đề khi ra quyết định. Các quyết định này
thường cân nhắc, so sánh đảm bảo tính hợp lý và hiệu quả, giảm bớt được nhầm lẫn trong quyết định.
+ Căn cứ vào thời gian thực hiện quyết định: Gồm quyết định dài hạn, trung hạn, ngắn hạn.
+ Căn cứ phạm vi áp dụng trong tổ chức: Có thể chia thành quyết định chung, quyết định bộ phận và quyết định theo lĩnh vực.
Các quyết định theo lĩnh vực chỉ liên quan đến một số vấn đề về chức năng quản trị nhất định trong tổ chức.
+ Căn cứ vào tính chất tác động của quyết định trong tổ chức: Gồm quyết định trực tiếp và quyết định gián tiếp.
- Quyết định trực tiếp là loại quyết định mang tính chất chỉ thị, mệnh lệnh đòi hỏi việc thi hành phải phù hợp, chính xác với
quyết định đề ra: quyết định liên quan đến việc thay đổi cơ cấu tổ chức
- Quyết định gián tiếp nhằm thực hiện các hoạt động trong tổ chức.
+ Căn cứ vào các lĩnh vực chức năng quản trị hoạt động tổ chức: Gồm quyết định về tổ chức, quyết định sản xuất, quyết định
nhân sự, quyết định tài chính và quyết định marketing
4. Yêu cầu đối với các quyết định quản trị trong doanh nghiệp:
- Bảo đảm tính khoa học: là sự thể hiện của những căn cứ, cơ sở, thông tin, nhận thức và kinh nghiệm của nhà quản trị trong
việc ra quyết định. Các quyết định phải được đưa ra trên cơ sở nắm vững quy luật khách quan về lượng thông tin xác thực, đảm bảo chất
lượng.
- Tính pháp lý: đòi hỏi các quyết định đưa ra phải đúng thẩm quyền, nó chỉ được đề ra trong giới hạn những quyền hạn được
giao trong các cấp cảu tổ chức. Các quyết định này hợp pháp và đòi hỏi các cấp có liên quan thực hiện nghiêm chỉnh.
- Tính hệ thống: đòi hỏi các quyết định đưa ra nhằm thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức.
- Tính định hướng: đòi hỏi các quyết định đưa ra phải có địa chỉ rõ ràng để đảm bảo người thực hiện thấy nhiệm vụ công việc
cần làm và mục tiêu phải đạt được.
- Tính cụ thể: đòi hỏi các quyết định đưa ra phải ngắn gọn, dễ hiểu và được quy định rõ thời gian thực hiện.

- Tính tối ưu: đòi hỏi các quyết định đưa ra phải hết sức cân nhắc so sánh và lựa chọn các quyết định tốt nhất.
- Tính linh hoạt, nghĩa là dễ dàng điều chỉnh.
5. Quá trình ra quyết định trong doanh nghiệp:
- Bước 1: Xác định nhu cầu ra quyết định. Cần xem xét sự cần thiết phải ra các quyết định, tức là thực sự có một vấn đề cần giải
quyết đỏi hỏi phải ra quyết định phù hợp.
- Bước 2: Chuẩn bị các căn cứ ra quyết định. Đòi hỏi quản trị gia xác định các căn cứ, tiêu thức cần thiết cho việc quyết định. Các
căn cứ, tiêu thức này có mức độ quan trọng khác nhau, do đó nên xác định mức độ ưu tiên của từng căn cứ hoặc tiêu thức của quyết định.
- Bước 3: Dự kiến các phương án quyết định và lựa chọn quyết định hợp lý.
- Bước 4: Ra quyết định chính thức. Sau khi lựa chọn, nhà quản trị trực tiếp đưa ra quyết định chính thức và chịu trách nhiệm
trực tiếp về quyết định đó.
- Bước 5: Quyết định phải được truyền đạt đến người thực hiện và tổ chức thực hiện quyết định.
- Bước 6: Kiểm tra việc thực hiện và điều chỉnh quyết định.
Tóm lại: Để điều hành hoạt động có hiệu quả, các nhà quản trị cần đến những thông tin cần thiết để thực hiện các chức năng và
những hoạt động quản trị. Trong doanh nghiệp hiện nay, khối lượng thông tin tăng mạnh hay gây ra sự quá tải thông tin. Vấn đề đặt ra là
không phải thông tin nhiều hơn mà là thông tin xác đáng, cần phải xác định loại thông tin gì mà nhà quản trị cần có để ra quyết định hiệu
quả. Quyết định là sản phẩm trí tuệ, sáng tạo của nhà quản trị. Nó còn là lương tâm, trách nhiệm và điều kiện sống còn của họ trong kinh
doanh.
Câu 7: Hành vi tổ chức
Trả lời:
1. Khái niệm.
Hành vi tổ chức là một lĩnh vực nghiên cứu ảnh hưởng của các cá nhân, nhóm và tổ chức đối với hành vi của tổ chức nhằm áp dụng những hiểu biết vào việc
nâng cao hiệu quả của tổ chức.
- Nó là khoa học ứng dụng, nó áp dụng kiến thức đạt được về ảnh hưởng của cá nhân, nhóm và tổ chức lên hành vi để nâng cao hiệu quả tổ chức.
- Nó quan tâm tới việc nghiên cứu những điều mà con người cư xử và hành động trong tổ chức.
- Nó quan tâm đến những hành vi có liên quan đến công việc và thực hiện nhiệm vụ của con người và thực hiện công tác quản lý
2. Cơ sở của hành vi của tổ chức.
+ Hành vi cá nhân.
- Khái niện: Là những hành vi thể hiện thái độ, nhân cách, nhận thức, động cơ, sự phù hợp, vai trò và những động lực.
Lưu ý: hoạt động của một nhóm nhân viên không phải là tổng số hành vi của cá nhân trong nhóm. Cá nhân trong nhóm sẽ có hành vi khi họ đứng một mình.
- Những hình thức biểu hiện của hành vi:

* Thái độ: Là những lời phát biểu có tính đánh giá thích hoặc không thích về đồ vật, người và những biến cố. Bao gồm:
Sự hài lòng với công việc.
Sự gắn bó với công việc.
Sự ràng buộc với công việc.
* Tính cách: Là tổng thể cách thức mà trong đó có một cá nhân phản ứng và tương tác với môi trường của họ. Có nhiều tính cách khác nhau nhưng chỉ có một
số được chú ý tới trong nghiên cứu hành vi cá nhân kết hợp với hành vi tổ chức, đó là:
** Tính tự chủ: Đặc điểm này chia thành hai loại:
. Hướng nội: Nghĩa là các cá nhân tin rằng họ kiểm soát được số mệnh của họ, biết kiềm chế hành vi khi cần thiết.
. Hướng ngoại: Nghĩa là các cá nhân tin rằng hành vi của họ bị chi phối bởi những người khác, những người này ít bằng lòng với công việc hơn những người
hướng nội.
** Tính chuyên quyền: Những người này tin rằng phải có cấp bậc và có thế lực khác nhau trong tổ chức. Họ tôn vinh cấp trên và xem thường người dưới
quyền, đa nghi và kháng nghị sự thay đổi. Họ xem trọng sự khác biệt về quyền lực, địa vị giữa các thành viên trong doanh nghiệp.
** Tính thực dụng : Những người có tính này thường biết nhiều và hay vận dụng, họ thường thuyết phục người khác hơn là bị người khác thuyết phục. Họ
thường thành công dễ dàng khi phải đối mặt trực tiếp, khi công việc đòi hỏi phải cân nhắc hoặc có phần thưởng xứng đáng khi thành công, nên những người
có tính này thường nảy sinh về vấn đề đạo đức.
** Tính mạo hiểm: Những ngơười có tính cách này thường cư xử khác nhau với các cơ hội, việc chấp nhận hay né tránh rủi ro thể hiện ở việc họ ra quyết định
chậm hay nhanh và lượng thông tin cần thiết để ra quyết định.
* Nhận thức: Là vấn đề quan trọng trong vấn đề nghiên cứu hành vi con người dựa trên nhận thức về thế giới của họ.
Nhận thức con người phụ thuộc vào một số yếu tố nămd trong chủ thể (người nhận thức) hay đối tượng nhận thức như thái độ, động cơ, quyền lợi, kinh
nghiệm đã qua và kỳ vọng hoặc sự hấp dẫn hay không, sự ồn ào hay im lặng của đối tượng cũng như bối cảnh của môi trường.
* Học tập: Là quá trình làm thay đổi trong suy nghĩ và hành vi của con người, nó giúp cho con người thích ứng và làm chủ môi trường, nhờ có sự hiểu biết,
nhận thức và điều chỉnh hành vi theo những thay đổi của hoàn cảnh mà làm việc đạt năng suất cao hơn.
Sơ đồt tiến trình hành vi cá nhân
Vị tha Hợp tác Cạnh tranh Xung đột
Hướng tới lợi ích cá nhân
Hướng tới lợi ích người khác
Thái độ
Nhân cách
Động cơ
Nhận thức

Sự học tập
Năng lực
Hành vi cá nhân
+ Hành vi nhóm:
- Là những hành vi của một nhóm người tương tác và phụ thuộc, cùng nhau hoàn thành những mục tiêu nhất định.
- Nhóm có thể là chính thức khi nêu rõ trong cấu trúc của tổ chức và ngược lại.
- Hành vi của thành viên trong các nhóm bao gồm 4 loại:
* Nhóm chỉ huy: là nhóm được định ra theo cơ cấu tổ chức, dưới quyền tổ chức của một nhà quản trị.
* Nhóm nhiệm vụ: được hình thành để thi hành những nhiệm vụ nhất định.
* Nhóm quyền lợi: Được hợp thành vì những quyền lợi giống nhau, như: khi ủng hộ một đồng nghiệp bị sa thải.
* Nhóm hữu nghị: được thành lập bởi những người có đặc điểm hay sở thích giống nhau.
Lưu ý: Nhóm không chính thức có thể đáp ứng nhu cầu của xã hội và có những ảnh hướng sâu sắc đến hành vi của họ.
- Những đặc tính then chốt của nhóm:
* Quan niệm về vai trò: được áp dụng cho tất cả những nhân viên trong tổ chức và ngoài tổ chức. Nó là hệ thống hành vi mà người ta mong đợi ở một người
phải thực hiện theo đúng với địa vị của mình trong tổ chức.
* Những qui tắc và sự tuân theo: tất cả các nhóm đều có quy tắc yêu cầu những thành viên tuân theo tiêu chuẩn chung của nhóm.
* Những hệ thống địa vị: là một yếu tố quan trọng để hiểu rõ hành vi khi thấy sự cách biệt giữa những gì mà họ nhận thức là họ đáng được hưởng so với
những gì mà người khác dành cho họ.
* Sự gắn bó của nhóm: là mức độ mà nhân viên gắn bó với nhau và đóng góp vào những mục tiêu của nhóm.
2. Hành vi của tổ chức:
+ Hành vi cạnh tranh và sự hợp tác:
- Tương tác giữa các nhóm và tương tác giữa các thành viên trong nhóm có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
- Các cá nhân và các nhóm phụ thuộc lẫn nhau về thông tin, sự hỗ trợ, sự hợp tác có thể dẫn tới quan hệ cạnh tranh và quan hệ hợp tác.
- Có 4 loại tương tác thường gặp:
* Sự vô tư: Hành vi được động viên bằng sự hướng tới người khác gọi là sự vô tư. Sự vô tư luôn bao gồm ít nhất những chi phí của người giúp đỡ như thể lực,
thần kinh hoặc các nỗ lực xúc cảm và với các chi phí này không quan tâm đến sự đền bù.
* Sự hợp tác: Là cùng nhau làm việc vì mục tiêu chung hoặclà hai bên cùng có lợi.
* Sự cạnh tranh: Cạnh tranh xảy ra khi hai hay nhiều cá nhân hoặc nhóm theo đuổi mục tiêu này có thể đạt tới chỉ bởi một phía (cá nhân hoặc nhóm). Những
nguồn lực có hạn hoặc cố định là một trong những đặc tính cơ bản của tình huống cạnh tranh.
* Sự xung đột: Xảy ra khi một bên chống lại những nỗ lực của họ trong việc đạt kết quả mong đợi.

- Tác động của sự cạnh tranh và hợp tác:
Cấu
trúc
phần
thưở
ng
Bản chất
nhiệm vụ
ảnh
hưởng
đến
năng
suất
Cạnh
tranh
Nhiệm vụ
độc lập
Tăng
năng
suất
Nhiệm vụ
phụ thuộc
Giảm
năng
suất
Hợp
tác
Nhiệm vụ
độc lập
Năng

suất
không
đổi
Nhiệm vụ
phụ thuộc
Tăng
năng
suất
* Cạnh tranh làm tăng sự khuấy động, sự thức tỉnh và động viên… làm cho năng suất tăng lên.
* Cạnh tranh có xu hướng phá huỷ quan hệ qua lại giữa các cá nhân bằng việc gây ra cảm giác đối kháng, không tin tưởng và không thích người khác.
* Một số xung đột bao gồm sự kết hợp giữ cạnh tranh và sự hợp tác. Kết qủa của cạnh tranh là thắng hoặc thua, còn kết quả của sự hợp tác là thắng hoặc duy
trì sức mạnh, tăng năng suất hay, tăng hiệu quả
* Hiện nay, các doanh nghiệp phải hướng hành vi cạnh tranh kết hợp với sự hợp tác thường mang lại hiệu quả kinh tế cao.
+ Hành vi bổn phận:
- Đòi hỏi vai trò và sự tuân thủ: là những hành vi liên quan tới việc hoàn thành những nghĩa vụ được quy định một cách cụ thể trong bản mô tả công việc.
Những hành vi này được xem là hành vi bổn phận tổ chức, những người lao động thực hiện các hành vi này tốt được xem là những người lao dộng tốt, song
hành vi bổ phận tổ chức gồm việc làm nhiều hơn những cái được đòi hỏi.
- Sự vị tha: là một dạng của hành vi bộ phận tổ chức, vì nó hướng tới việc giúp đỡ người khác, thông qua việc giúp đỡ người khác hành vi này mang lại lợi ích
cho tổ chức.
- Trách nhiệm cá nhân: là con người có xu hướng giúp đỡ người khác nếu họ cảm thấy ý thức trách nhiệm cá nhân của việc thực hiện hành động.
Ý thức trách nhiệm là không giống nhau, tuy nhiên sự hiện diện của người khác không nhất thiết là nhân tố loại trừ cảm giác về trách nhiệm cá nhân.
Nhận thức về trách nhiệm cá nhân có thể tạo ra bằng việc đòi hỏi, yêu cầu con người trách nhiệm.
- Sự phát triển của tính cách: những người hành động một cách vị tha là những người rộng lượng và trưởng thành về mặt tâm lý. Những người có trạng thái
tâm lý lành mạnh và tính cách của họ được phát triển được cao, họ thường giúp đỡ người khác trong việc thực hiện nhiệm vụ tổ chức hay gia đình, họ sẽ hi
sinh một số sở thích cá nhân vì lợi ích những người khác.
- Sự gương mẫu: hành vi vị tha có thể xuất hiện để làm gương cho người khác. Những nghiên cứu về trẻ em cả người lớn thấy rằng: những cống hiến nhân từ
và giúp đỡ người khác tăng lên, khi một người quan sát một người khác đóng góp và cống hiến.
- Sự tương đồng: con người có xu hướng giúp đỡ những người mà họ thích, khâm phục, kính trọng và tương đồng với họ, đặc biết là họ có xu hướng giúp đỡ
nhiều hơn với những người giống với họ về những đặc tính cá nhân.
+ Hành vi liên kết:

- Liên kết cho phép cá nhân hay nhóm sử dụng ảnh hưởng lớn hơn khả năng của họ nếu họ đứng đơn lẽ, độc lập. Bằng liên kết, các bên thiểu số có thể đạt
được một số kết quả mong đợi mạnh hơn các bên liên minh nếu họ đứng một mình.
- Mục đích của sự liên kết cá nhân, nhóm có những mục tiêu dài hạn rất khác nhau. Còn mục đích của liên minh nhằm đạt được những mục tiêu ngắn hạn
bằng việc đồng ý hợp tác. Trong một tổ chức, một số thành viên có thể hình thành liên minh để kiểm soát và chi phôí tổ chức.
- Khi những ngồn lược bằng nhau, họ chọn liên minh với những người khác có thái độ giống họ. Tuy nhiên, khi nguồn lực khác nhau thì họ lại thiên về xu
hướng chọn liên minh có khả năng mang lại lợi ích lớn nhất cho họ. Từ đó, có vai trò nhất định trong việc hiểu biết những hành vi của liên minh.
+ Hành vi xung đột:
- Xung đột chức năng:
* Là sự đối đầu giữa hai phía nhằm hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.
* Tại cấp nhóm: xung đột chức năng có thể khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong tổ chức. Nhận dạng tốt hơn về những thay đổi chiến lược cần
thiết cho sự tồn tại và chấp nhận quyền trong tổ chức và giữa các tổ chức.
* Tại cấp cá nhân: nó có thể tạo ra rất nhiều kết quả mong đợi, như: sự thú vị, khuyến khích để cảm thấy nhiệt tình trong công việc của họ. Trong giới hạn nhất
định, xung đột chức năng tạo ra sự căng thẳng, nó thúc đẩy cá nhân hành động theo hướng này đem lại năng suất lao động cao.
- Xung đột phi chức năng:
* Là bất kì sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của tổ chức.
* Khi xung đột trở nên quá lớn thì cản trở việc thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức và ngược lại.
* Quan hệ giữa xung đột và thực hiện nhiệm vụ được thể hiện qua sơ đồ sau:
Xung đột
Năng suất
Cao
Cao
Thấp
Thấp
A
C
B

Qua sơ đồ cho thấy:
Tại A xung đột ở mức độ thấp thì việc thực hiện nhiệm vụ là kém vì thiếu sự kích thích và khuấy động.
Tại B thể hiện mức xung đột đủ để khuyến khích những ý tưởng mới và những sự tìm kiếm sáng tạo các giải pháp cho việc giải quyết vấn đề.

Tai C thể hiện xung đột ở mức độ cao thì năng suất thực hiện công việc là thấp.
+ Nguyên nhân xung đột trong tổ chức:
- Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ: Khi mức độ phụ thuộc thấp thì mức xung đột thấp, và khi mức độ phụ thuộc tăng lên thì tiềm năng xung đột tăng
lên.
- Mục tiêu không tương đồng: Mặc dù nhà quản trị tránh những việc có mục tiêu không tương đồng trong tổ chức đối với các bộ phận khác nhau của tổ chức,
song sự tương đồng vốn có giữa các nhóm do những mục tiêu của cá nhân của họ.
= Sự đe doạ: Mức xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe doạ phía bên kia. Khi không có sự đe doạ, các bên đều hướng tới sự hợp tác nhiều
hơn và hướng tới việc phát triển quan hệ hợp tác.
- Sự gắn bó của nhóm: Khi hai nhóm cạnh tranh nguồn lực khán hiếm, thì xung đột dể xảy ra. Tuy nhiên, tình huống cạnh tranh không nhất thiết dẫn đến xung
đột. Khi các nhóm trở nên gắn bó thì xung đột giữa các nhóm tăng lên. Điều này chỉ ra rằng: cảm giác thù địch và phê phán có thể tồn tại giữa các nhóm cùng
làm việc với nhau trong tổ chức, thậm chí trong trường hợp họ không có sự tương tác qua lại cũng như không cạnh tranh vì những nguồn lực khan hiếm.
- Thái độ thắng thua: Khi hai nhóm tương tác trong cuộc cạnh tranh tổng bằng không thì xung đột dễ xảy ra, nhưng có nhiều tình huống thực tế được nhận
thức như tình huống thắng thua không xảy ra xung đột.
3. Kiểm soát hành vi tổ chức:
+ Các phương pháp kiểm soát hành vi:
- Chọn lọc: Nhà quản trị không chọn nhân viên một cách bừa bãi mà phải thông qua một hệ thống chọn lọc để tách riêng những người có khả năng và không
có khả năng, có thích hợp và không thích hợp với những yêu cầu về cá tính, tập quán và thái độ làm việc. Chọn lọc gồm những kỷ thuật thông dụng nhất giúp
cho nhà quản trị kiểm tra được hành vi của nhân viên.
- Văn hoá tổ chức: Nếp văn hoá tổ chức một khi được nhân viên chấp nhận, có tác dụng kiềm chế và kiểm tra hành vi của họ. Những giá trị và tiêu chuẩn của
nếp văn hoá này càng được chấp nhận thì càng được tuân theo. Nhà quản trị có thể kiểm tra hành vi của nhân viên bằng nếp văn hoá mà họ đã tạo ra.
- Tiêu chuẩn hoá: Nhà quản trị cung cấp hầu hết cho các nhân viên một sự mô tả công việc của họ, bao gồm công việc mà họ phải chịu trách nhiệm với ai?
những gì thuộc quyền hạn của họ? Việc mô ta công việc không phải là thông số duy nhất của sự tiêu chuẩn hoá để hạn chế hành vi của nhân viên mà còn có
những thong số khác như: luật lệ, thể thức, chính sách…
- Huấn luyện: Huấn luyện cho nhân viên nhằm tạo cho họ những hành vi và thái độ làm việc tốt hơn. Những nhân viên mới thường được hướng dẫn để họ dễ
dàng thích ứng với công việc mới và cũng để kiểm tra hành vi của họ.
- Đánh giá thái độ: Sự hài lòng của nhân viên đi ngược chiều với hành vi “hay vắng mặt” và “thôi việc”. Nếu nhà quản trị quan tâm và muốn kiểm soát những
hành vi đó thì phải điều tra thường kỳ thái độ của nhân viên, và có thể cải thiện sự hài lòng của nhân viên với công việc.
+ Giải quyết xung đột (phi chức năng):
Để giải quyết xung đột trong tổ chức thì phải khuyến khích các xung đột chức năng. Có 4 cách tạo ra xung đột chức năng:
- Thay đổi dòng thông tin: Thông tin là một yếu tố quan trọng trong cấu thành quyền lực trong tổ chức và xung đột có thể xẩy ra do việc chia sẽ

hoặc nắm giữ thông tin, đặc biệt là những thông tin quan trọng. Như vậy, các nhà quản trị dựa trên những thông tin họ nhận được để đánh giá việc thực hiện
nhiệm vụ của nhóm. Nhưng đôi khi, các nhà quản trị sử dụng những tin bí mật không chính thức để tạo ra xung đột chức năng bằng cách để bộc lộ, làm rò rỉ
những thông tin mật và những thông tin giả. Tuy nhiên, việc làm rò rỉ những thông tin giả là điều không khuyến khích vì hậu quả lâu dài của nó là phá vỡ lòng
tin.
- Tạo ra sự cạnh tranh: Một môi trường cạnh tranh có thể được tạo ra bằng việc đưa ra các phần thưởng cho cá nhân hoặc nhóm khi họ thực hiện nhiệm vụ
tốt nhất. Những khuyến khích vật chất và những phần thưởng khác có thể duy trì bầu không khí cạnh tranh và nó góp phần tạo vào việc tạo ra xung đột chức
năng. Nhưng phần thưởng được đưa ra cho người thắng cuộc phải hết sức hấp dẫn và có khả năng động viên thực hiện nhiệm vụ và còn có người thu cuộc để
động viên họ khỏi thất bại và không cảm thấy mất mát.
- Thay đổi cơ cấu tổ chức: Tổ chức có thể tạo ra cấu trúc theo cách làm tăng hoặc giảm xung đột. Như một nguyên tắc chung, mức độ cao của xung đột xảy ra
khi các nhóm trở nên nhỏ hơn và chuyên môn hoá cao hơn, vì các thành viên có xu hướng chỉ chú ý đến mục tiêu của nhóm đề ra. Chia các nhóm lớn thành
các nhóm nhỏ được chuyên môn hoá cao sẽ tạo ra tình huống xung đột cao hơn vì sự cạnh tranh của mỗi nhóm cho các nguồn lực, nguyên vật liệu và khách
hàng.
- Thuê các chuyên gia bên ngoài: Việc đề bạt nội bộ được phê phán là chính sách “lai giống”, các nhà quản trị đã quá quen với chế độ, thủ tục và phong cách
làm việc của tổ chức. Điều này thường dẫn đến thiếu sáng tạo và đổi mới. Vì thế, các doanh nghiệp có thể thuê chuyên gia bên ngoài để tạo ra các yếu tố mới,
sự đổi mới và sáng tạo sẽ mang lại những tư tưởng mới, quan điểm mới và phong cách làm việc mới. Đây là điều cần thiết cho việc đổi mới và sáng tạo trong
hoạt động tổ chức.
4. Văn hoá doanh nghiệp:
+ Quan niệm về văn hoá doanh nghiệp:
- Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp của những tiêu chuẩn giá trị, niềm tin, biểu tượng và những nhận định của mọi người trong doanh nghiệp.
- Nó là yếu tố mang tính đặc trưng với bản sắc riêng của doanh nghiệp.
- Nó thể hiện qua những quan điểm, thái độ, hành vi ứng xử trong và ngoài doanh nghiệp, trong mối quan hệ giữa con người với công việc và giữa người và
người trong doanh nghiệp.
+ Vai trò văn hoá của doanh nghiệp:
- Đóng vai trò là khía cạnh con người, hình thành nên sự đoàn kết và sự hợp tác để thực hiện mục đích của doanh nghiệp đặt ra, tạo ra sự tận tuỵ và tính hiệu
quả khi có những thay đổi trong kinh doanh của doanh nghiệp.
- Có tác động nhiều mặt tới hoạt động của doanh nghiệp:
* Định hướng cho phần lớn công việc trong doanh nghiệp.
* Ảnh hưởng đến quyết định của nhà quản trị và quan điểm của họ trong điều chỉnh các hoạt động cho phù hợp với môi trường của doanh nghiệp.
* Là động lực thúc đẩy hoặc cản trở việc hoạch định và thực hiện mọi hoạt động của doanh nghiệp.
* Tạo nhiều cơ hội để thành công hơn khi văn hoá doanh nghiệp lành mạnh.

Tham khảo thêm
Văn hóa của tổ chức là gì?
Văn hóa của tổ chức được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức chứ không phải trong một cá nhân. Vì vậy, các cá nhân có
những nền tảng văn hóa, lối sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong một tổ chức, có khuynh hướng hiển thị văn
hóa tổ chức đó theo cùng một cách hoặc ít nhất có một mẫu số chung.
Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó.
Đồng thời, văn hóa của tổ chức chính là sự hiện diện sinh động và cụ thể nhất của tổ chức đó mà mọi người có thể dễ dàng nhận ra. Hình
ảnh đó có thể do nhiều yếu tố cấu thành nên. Vì thế, chỉ cần một yếu tố có sự thay đổi, thì về lý thuyết, hình ảnh về tổ chức đó sẽ bị khác đi.
Do đó, trên phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm.
Phạm vi văn hóa của tổ chức
Văn hóa của tổ chức bao gồm các nhận thức và phép ứng xử cả ở bên trong và bên ngoài tổ chức đó.
Các đặc tính căn bản về văn hóa của một tổ chức
- Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức(trách nhiệm, tính độc lập, ứng xử, phong cách làm việc ).
- Các cơ chế của tổ chức đó (các qui tắc, quy chế, điều lệ… riêng)
- Sự hỗ trợ của các nhà quản lý với nhân viên.
- Tinh thần đoàn kết và thể hiện tinh thần đồng đội trong tổ chức.
- Sự xem xét, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ, cơ sở của nó.
- Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.
- Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có.
Văn hóa và nhân sự của tổ chức
Văn hóa của tổ chức phụ thuộc vào mỗi nhân viên nên công tác nhân sự đặc biệt quan trọng, có liên quan trực tiếp và mạnh mẽ nhất trở lại
văn hóa của tổ chức.
Có thể thấy các tác động đó ngay khi điều động một nhân viên bất kỳ. Khi điều động nhân viên từ bộ phận này qua bộ phận khác, cán bộ
nhân sự cũng cần xem xét tính thích hợp với nền văn hóa chung của cộng đồng và tác động khi có nhân viên mới đó hay không. Ngược lại,
cũng cần xem xét văn hóa của cộng đồng mới có thích hợp với người mới đến hay không.
Tương tự, khi tuyển dụng nhân viên hay cán bộ quản lý mới, người ta cũng cần tính đến sự phù hợp lẫn nhau giữa nhân viên mới đến và
nhóm cộng đồng mới của người đó.
Trong việc tuyển nhân viên từ ngoài vào tổ chức, người ta không chỉ cần tìm người làm việc giỏi mà còn phải cân nhắc việc tuyển mộ những
nhân viên đó có phù hợp với văn hóa hiện tại của tổ chức không. Các nhân viên mới sẽ bị ảnh hưởng bởi văn hóa hiện có của tổ chức đó,
nên nếu không phù hợp, nhân viên đó sẽ rời bỏ tổ chức sớm. Thường thì chiều tác động chủ yếu của văn hóa của tổ chức là từ tổ chức đến cá

nhân và chỉ một số ít trường hợp (thường là cán bộ lãnh đạo)mới có ảnh hưởng ngược lại với văn hóa của tổ chức đó.
Các trường hợp xây dựng thành công văn hóa của tổ chức
Tập đoàn FPT được xem như một trong những tổ chức đã xây dựng thành công văn hóa của tổ chức trong nội bộ công ty.
Với nhiều tổ chức khác, văn hóa của tổ chức mới dừng lại ở việc đưa ra các quy tắc ứng xử.
Nhiều tập đoàn quốc tế có nền văn hóa mạnh và đặc sắc đã du nhập văn hóa đó vào Việt Nam trong quá trình kinh doanh.
1
5
2
3
10
13
4
8
6
11
9
12
7
Câu 8: Các hình thức, phương pháp kiểm soát:
Trả lời:
1. Các hình thức kiểm soát:
a. Kiểm soát định kỳ: Là việc kiểm soát được thực hiện theo kế hoạch đã định trong từng thời gian và tập trung vào một số chức năng quản
trị.
- Đối tượng của kiểm soát là quản trị viên thừa hành, quản trị viên thực hiện.
- Mục đích:
+ Giúp quản trị viên xem xét lại một cách toàn diện quản trị viên cấp dưới từ đó có các quyết định mở rộng hay thu hẹp trách nhiệm,
quyền hạn của các quản trị viên.
+ Giúp quản trị viên cấp dưới biết được nhứng sai xót, khuyết điểm mình đã gây ra.
+ Làm cơ sở cho việc thưởng, phạt, thăng cấp, đào tạo và bồi dưỡng quản trị viên.
- Kiểm soát định kỳ muốn có kết quả cần chú ý kết hợp với điều chỉnh lương bổng, thưởng, thăng cấp và cấp trên tránh tùy tiện kiểm soát

cấp dưới theo ý đồ chủ quan của mình.
b. Kiểm soát liên tục: Là việc kiểm soát được tiến hành một cách thường xuyên trong mọi thời điểm, mọi cấp, mọi khâu và với nội dung
toàn diện.
- Mục đích:
+ Giúp cho cấp trên nắm được đầy đủ những thông tin cần thiết, bổ sung thêm những thông tin đã được phản ánh qua các đợt kiểm tra
định kỳ.
+ Đo lường khả năng tổng hợp, mức độ thành thạo trong công việc của người dưới quyền.
c. Kiểm soát bàng mục tiêu và kết quả: Là việc kiểm soát được tiến hành trên cơ sở những mục tiêu ngắn hạn đã hoạch định và kết quả đạt
được của quá trình quản trị. Nó là hình thức có nhiều ưu điểm hơn so với hai hình thức nói trên.
- Mục đích:
+ Nội dung kiểm soát chính xác, phù hợp với việc đạt tới mục tiêu ngắn hạn, từ đó kịp thời điều chỉnh những sai phạm nhằm đạt tới mục
tiêu dài hạn.
+ Những nội dung kiểm soát được xác định rõ ràng nhờ đo lường giữa kết quả đã đạt được với mục tiêu hoạch định, tránh sự mập mờ
không chính xác.
+ Thông qua kết quả kiểm soát có thể đánh giá được đầy đủ hơn phẩm chất, năng lực, tính sáng tạo của quản trị viên cấp dưới ở những
lĩnh vực họ phụ trách.
+ Tạo điều kiện cho quản trị viên cấp dưới phát huy tài năng tổ chức, tính chủ động trong việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ quản trị.
+ Mỗi quản trị viên tự học hỏi, bồi dưỡng để tạo ra một phương pháp quản trị phù hợp, có hiệu quả nhất đối với bản thân cũng như đối
với việc đào tạo, bồi dưỡng cấp dưới.
2. Phương pháp kiểm soát:
a. Các phương pháp truyền thống
- Phương pháp thống kê: Là thu thập những thông tin số liệu phản ánh kết quả đã đạt được và có thể có số liệu dự đoán tương lai. Các số
liệu này có thể được trình bày dưới dạng các bảng, biểu, bảng liệt kê, sơ đồ
- Phương pháp phân tích so sánh:
Kiểm soát thông tin qua các bản báo cáo và phân tích nhằm phát hiện ra những khâu, những bộ phận xung yếu, nhờ đó có thể tìm ra
nguyên nhân sâu xa của sự tồn tại mà không có một bảng thống kê hay sơ đồ nào phản ánh đầy đủ, thậm chí có thể phát hiện những vấn
đề bất thường đột biến xảy ra.
Kiểm soát dựa vào sự phân tích điểm hòa vốn nhằm thấy rõ tương quan của hai yếu tố thu và chi của một đơn đặt hàng, một thương vụ
Với phương pháp này có thể dự đoán được mức lãi của các phương án để lựa chọn phương án tối ưu. Như vậy, nó có ý nghĩa không chỉ
kiểm tra lại những họat động mà còn có tác dụng kiểm tra lại những họat động sẽ làm để lựa chọn phương án tối ưu.

Kiểm soát thông qua việc kiểm tra các nguồn lực ở các lĩnh vực kế toán, tài chính, sản xuất, kỹ thuật, lao động nhằm đánh giá một cách tổng
quát và so sánh kết quả thực tế đạt được với dự kiến, đồng thời xem xét tình hình thực hiện các chính sách sử dụng quyền hành, phẩm chất
của quản trị viên, hiệu quả của các biện pháp áp dụng.
b) Phương pháp kiểm sóat hiện đại
- Phương pháp kiểm sóat từ biểu đồ Gantt:
Xuất phát từ việc thay đổi phương thức kiểm soát và sự phát triển của các công cụ kiểm soát mà người ta kiểm soát kết quả cuối cùng dựa
vào các tiêu chuẩn đã định.
Biểu đồ Gantt do Herry Gantt sáng tạo vào đầu thế kỷ XX, nó phản ánh mối tương quan về thời gian giữa các biến cố của một chương trình
sản xuất. Thực chất biểu đồ này được xây dựng theo quan điểm những mục tiêu của chương trình hành động phải được xem xét như là
một chuỗi các kế họach với các biến cố của nó mà ta có thể hiểu và theo dõi.
Vậy, việc kiểm soát phải được tiến hành trên cơ sở tuyển lựa được những yếu tố quan trọng, then chốt của kế hoạch theo dõi chính xác.
Biểu đồ Gantt biểu diễn thời gian dự tính để hòan thành các công việc
- Phương pháp kiểm sóat từ biểu đồ PERT
- Phương pháp PERT (Program Evaluation and Review Technique), là phương pháp xuất phát từ biểu đồ Gantt và được áp dụng chính thức
vào năm 1958 trong việc họach định và kiểm soát hệ thống khí giới của hải quân Mỹ, sau đó được áp dụng rộng rãi cho các công ty xây
dựng và các loại công ty khác.
- Từ biểu đồ Gantt để hình thành biểu đồ PERT về cách biểu diễn việc lắp ráp những bộ phận chính của 1 chiếc máy bay và được thể hiện
qua biểu đồ sau:
A Mua hàng Mua hàng
B Sản xuất trục
C SX bánh xe răng D SX thân máy
E SX hộp số
1 2 3 4 5 6 7 8 9 tháng
Chú thích:
(1) Xúc tiến chương trình (2) Bắt đầu mua máy móc
(3) Hòan tất kế họach (4) Hòan tất những bản vẽ về thân máy
(5) Trình những điều kiện trang bị cho máy bay do chính phủ cấp (GFAE: Goverment Fiemished Airplane Equipment)
(6) Thuê rắp ráp đuôi phía trước (7) Thuê sản xuất cánh phía trước
(8) Chế tạo trọn vẹn thân máy bay
(9) Lắp ráp hòan chỉnh hệ thống thân máy bay

(10) Nhận cánh thuê ngòai sản xuất
(11) Nhận việc lắp ráp đuôi ngòai
(12) Nhận những điều kiện trang bị cho máy bay do Chính phủ cấp.
(13) Hòan tất máy bay
Như vậy:
- Mỗi vòng tròn biểu thị cho một biến cố: 1 kế họach phụ để hòan thành 1 kế họach chính mà việc hòan thành kế họach phụ này có thể đo
lường được ở một thời điểm cho trước.
- Mỗi mũi tên biểu thị một hành động.
- Thời gian họat động là thời gian cần thiết để hòan thành một biến cố.
- Đường tới hạn biểu diễn các biến cố xảy ra trong một thời gian dài nhất và do đó ít bị chậm trễ nhất.
- Việc xác định nhiều đường tới hạn còn cho phép lựa chọn con đường hợp lý theo thứ tự.
Thông thường để phân tích một biểu đồ PERT cần hàng trăm, hàng ngàn biến cố, nếu lớn hơn hoặc bằng 700 biến cố thì phải thực hiện các
phép tính trên mày vi tính, nhưng để đơn giản hơn người ta chia một hệ thống PERT lớn, phức tạp thành những hệ thống nhỏ hơn.
- Với quản trị viên cao cấp: Cần nắm những biến cố lớn, nhưng mỗi biến cố là sự tóm lược của những biến cố nhỏ.
- Với quản trị viên cấp thấp: Cần nắm các tiểu biến cố.
Sử dụng phương pháp kiểm sóat từ biểu đồ PERT có những ưu và nhược điểm sau:
- Ưu điểm: Để sử dụng biểu đồ PERT, bắt buộc các Quản trị gia phải lập kế họach họat động, nhờ các kế họach mới có các thời gian và biến
cố để lập biểu đồ PERT và phân tích sự kết hợp giữa chúng nhằm thực hiện mục tiêu. Tùy thuộc vào cấp quản trị khác nhau mà lập kế
họach chung hay cụ thể theo chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực quản trị:
+ Tạo điều kiện cho quản trị gia phát hiện và tập trung vào các khâu chủ yếu cần phải tác động.
+ Thông qua biểu đồ PERT, người ta có thể xác định dể dàng những yếu tố phụ cần tác động ở những thời điểm thích hợp để hòan thành
mục tiêu.
+ Theo dõi diễn biến các biến cố để điều hành.
+ Nhờ xác định nhiều đường tới hạn mà lựa chọn con đường hợp lý nhất theo thứ tự.
- Nhược điểm: Biểu đồ PERT mới chỉ phản ánh chủ yếu về tiến độ thời gian thực hiện mục tiêu, chưa phản ánh chi phí cần thiết để thực
hiện mục tiêu. Từ đó Biểu đồ PERT chỉ thích hợp trong phạm vi những hành động chủ yếu cần thúc đầy về tiến độ thời gian. Để khắc phục,
người ta phát triển biểu đồ PERT thời gian sang biểu đồ PERT chi phí nhưng với điều kiện phải tập hợp đầy đủ các dữ liệu cần thiết.
Câu 9: Những điều kiện để kiểm soát có hiệu quả
Trả lời:
Để để kiểm soát có hiệu quả, cần phải có một số điều kiện sau:

- Phải có ngân sách dành riêng cho việc thực hiện công tác kiểm soát.
- Những biểu mẫu báo cáo, những nhận định và kết luận rút ra qua kiểm sóat phải chính xác, phù hợp với nội dung với mục đích
kiểm sóat và phải có sự tham gia đóng góp ý kiến của các quản trị viên cấp dưới và tập thể cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp.
- Tổ chức tốt công tác thống kê, ghi chép ban đầu, thu thập thông tin đầy đủ ở các lĩnh vực phục vụ cho họat động kiểm soát.
- Xác định cụ thể các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, coi đó là chuẩn mực cho họat động kiểm sóat.
- Kiểm sóat phải uyển chuyển và linh họat.
- Phải có đội ngũ cán bộ có trình độ và năng lực.
- Phải trang bị các phương tiện làm việc, dụng cụ kiểm sóat theo hướng ngày càng hiện đại hóa.
Câu 10: Các hình thức thâm nhập thị trường quốc tế ?
Trả lời:
Kinh doanh quốc tế càng có nhiều thách thức bởi những chức năng cơ bản của quản trị: hoạch định tổ chức, điều khiển, kiểm soát càng trở
nên khó khăn hơn khi thực hiện hoạt động kinh doanh ở nhiều thị trường khác nhau trên thế giới.
1Nhà xuất nhập khẩu (chia 2 cột, 1 bên ưu điểm, 1 bên nhược điểm)
Ưu điểm:
- Tránh được chi phí thiết lập nhà máy và hoạt động ở nước ngoài.
- Giúp doanh nghiệp đạt được chi phí sản xuất thấp và lợi thế địa điểm.
- Tránh được các ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế.
- Thu được ngoại tệ.
- Rủi ro do các hoạt động ở nước ngoài là thấp nhất.
- Là loại hình ít phải quản lý nhất.
- Là dạng tiếp cận thử nghiệm các hoạt động kinh doanh quốc tế.
- Không phải chuyển giao bí quyết công nghệ.
- Thu tiền ngay.
- Được sự ủng hộ của chính phủ nước chủ nhà vì các quốc gia quan tâm đặc biệt tới cán cân thanh toán.
Nhược điểm:
- Sẽ không thích hợp nếu như doanh nghiệp không có lợi thế về địa điểm.
- Chi phí vận tải cao.
- Vấp phải hàng rào thuế quan.
- Không thực hiện được tốt công tác marketing do phải uỷ thác cho các đại diện nước ngoài.
- Bị ảnh hưởng mạnh bởi tỷ giá hối đoái.

- Phụ thuộc vào các nhà phân phối ở nước ngoài.
- Ít hiểu biết về thị trường.
- Thời gian phân phối dài.
- Lợi nhuận ít nhất.
2. Bản quyền
Ưu điểm:
- Không cần phải đầu tư vào chi phí phát triển và tránh được rủi ro khi mở rộng thị trường.
- Phù hợp với những doanh nghiệp thiếu vốn để phát triển những hoạt động ở nước ngoài.
- Tránh được những cản trở về đầu tư.
- Phù hợp với những doanh nghiệp sở hữu tài sản hữu hình, có thể ứng dụng vào kinh doanh, nhưng doanh nghiệp không muốn tự phát triển
những ứng dụng đó.
- Thu tiền ngay.
- Gắn với khách hàng hơn.
- Xâm nhập nhanh, bao phủ rộng, ít nỗ lực quản lý.
Nhược điểm:
- Không kiểm soát chặt chẽ về sản xuất, marketing, và các chiến lược đòi hỏi để đạt được lợi thế về chi phí thấp và lợi thế địa điểm.
- Nhà nhận bản quyền không cho phép các công ty đa quốc gia sử dụng lợi nhuận của họ để tài trợ cho các nhà nhận bản quyền khác để tăng
tính cạnh tranh.
- Rủi ro khi chuyển giao công công nghệ (chuyển giao bí quyết công nghệ)
- Rắc rối với những vấn đề luật pháp.
- Lợi nhuận bị hạn chế.
- Không phải là giải pháp dài hạn.
3. Đại lý độc quyền
Ưu điểm:
- Xâm nhập nhanh vốn đầu tư ít.
- Ảnh hưởng nhãn hiệu quốc tế mạnh.
- Kiểm soát tốt hơn về bán hàng và hoạt động so với xuất khẩu và bản quyền.
- Không bị phụ thuộc vào một nhà phân phối.
- Sự tích cực nhiệt tình của các nhà đại lý với nhãn hiệu cao hơn so với xuất khẩu và bản quyền.
- Đạt được lợi thế kinh tế theo qui mô trong marketing, huấn luyện và thu mua nguyên liệu (tiêu chuẩn hoá cao)

Nhược điểm:
- Sẽ hạn chế khả năng đem lợi nhuận của doanh nghiệp của nước này sang ủng hộ cạnh tranh ở quốc gia khác.
- Khó kiểm soát về chất lượng.
- Khó khăn trong việc thiết lập chi nhánh ở mỗi quốc gia hoặc khu vực mà doanh nghiệp muốn mở rộng.
- Các nhà đại lý kém sẽ phá huỷ khái niệm chung
- Sự nhầm lẫn nước sở tại.
- Khó khăn trong việc chấm dứt hợp đồng
- Có thể xảy ra xung đột về địa bàn của các nhà đại lý
- Sự thích ứng của sản phẩm và dịch vụ bị hạn chế.
- Khi sản phẩm và dịch vụ được cung cấp từ nước ngoài sẽ gặp những khó khăn do hàng rào thương mại và rủi ro về tỷ giá hối đoái.
4. Văn phòng đại diện - chi nhánh:
- Văn phòng chi nhánh là các văn phòng ở nước ngoài do các công ty quốc tế hoặc công ty đa quốc gia thiết lập. Thực tế, một công ty kiểm
soát trực tiếp nhiều nhà quản trị chi nhánh hơn là các đại lý hoặc là các bản quyền. Các văn phòng chi nhánh cũng cho công ty có được xuất
hiện rõ ràng hơn ở các quốc gia bên ngoài. Những khách hàng tiềm năng cảm thấy được bảo đảm hơn khi một doanh nghiệp có văn phòng
chi nhánh ở quốc gia của họ.
- Việc đặt các văn phòng chi nhánh đòi hỏi các công ty phải hiểu biết rõ hơn về thị trường, văn hoá nơi hoạt động. Bởi vậy, một công ty mà
mở một văn phòng chi nhánh ở nước ngoài phải thiết lập mối kinh doanh dài hạn hơn so với làm xuất khẩu hoặc chọn đại lý độc quyền hoặc
quản lý bản quyền những người biếp rất rõ thị trường. Bởi vậy, một số công ty chọn lựa các văn phòng chi nhánh và bản quyền, trong khi
quản lý bản quyền cung cấp lối vào cộng đồng kinh doanh địa phương thì văn phòng chi nhánh duy trì sự kiểm soát của công ty đối với toàn
bộ sự quản lý bản quyền của nó.
5. Liên doanh: Là việc thiết lập một doanh nghiệp bằng cách liên kết bởi hai hoặc nhiều doanh nghiệp độc lập khác nhau. Việc thiết lập liên
doanh là cách phổ biến để thâm nhập thị trường mới
Ưu điểm:
- Có được những kỹ năng, nguồn lực bổ sung.
- Tiếp cận tới những hiểu biết về thị trường (đối thủ cạnh tranh, văn hoá, ngôn ngữ, hệ thống chính trị và kinh tế).
- Chia sẻ chi phí đầu tư và rủi ro.
- Giảm được rủi ro bị quốc hữu hoá những hình thức can thiệp khác của chính phủ.
- Tránh được hàng rào thương mại.
- Giảm được chi phí vận chuyển.
- Được sự ủng hộ của các nước sở tại

- Tạo được hình ảnh với nước sở tại.
Nhược điểm:
- Không cho phép doanh nghiệp kiểm soát chặt chẽ các chi nhánh để có thể tận dụng được những lợi thế về chi phí và địa điểm cùng với
việc toàn cầu hoá chóng lại các đối thủ cạnh tranh.
- Rủi ro trong việc kiểm soát công nghệ
- Phải chia sẻ quyền hạn có thể dẫn đến mâu thuẫn và xung đột trong việc kiểm soát đầu tư và những mục tiêu cùng với quan điểm về chiến
lược của liên doanh.
- Sự không ổn định về lâu dài
- Khó khăn cho việc chấm dứt
- Cần có sự phối hợp ở mức độ cao.
- Phải phơi bày những thông tin chiến lược cho đối tác.
- Mở rộng hoạt động quốc tế chậm do phải quản lý nhiều.
6. Sở hữu hoàn toàn
Là một doanh nghiệp với sở hữu 100% cổ phần. Việc thiết lập công ty 100% vốn có thể được thực hiện bằng hai cách: doanh nghiệp có thể
xây dựng một nhà máy mới hoặc có thể thôn tính doanh nghiệp đã có sẵn và sử dụng doanh nghiệp đó để khuếch trương sản phẩm của nó tại
thị trường đó.
Phân loại: có 2 loại sở hữu hoàn toàn
- Sở hữu hoàn toàn thông qua xây dựng mới.
- Sở hữu hoàn toàn thông qua thôn tính.
a. Sở hữu hoàn toàn thông qua xây dựng mới.
Ưu điểm:
- Tiềm năng lợi nhuận cao
- Sự ủng hộ của nước sở tại
- Kiểm soát các hoạt động tối đa ở nước ngoài
- Bảo vệ cao nhất bí quyết công nghệ
- Tiết kiệm chi phí vận tải tránh được hàng rào thương mại
- Giảm được những rủi ro của biến động tỷ giá hối đoái.
Nhược điểm:
- Tốn nhiều chi phí và hứng chịu mọi rủi ro của việc thành lập doanh nghiệp ở nước ngoài.
- Xâm nhập chậm vì cần thời gian hình thành

- Bất lợi với các nhà cạnh tranh địa phương về nguồn lực vị trí và hiểu biết về thị trường
- Tạo ra năng lực tăng thêm làm cạnh tranh căng thẳng hơn đòi hỏi quản lý rất nhiều
- Rủi ro chính trị cao
- Khi quá trình sản xuất đã được thiết lập có thể rất khó thay đổi vì thế là giải pháp thiếu năng động.
b. Sở hữu hoàn toàn thông qua thôn tính.
Ưu điểm:
- Tận dụng được lợi thế về chi phí và địa điểm
- Xâm nhập nhanh vào thị trường nước ngoài
- Nhãn hiệu và vị trí thị trường đã được thiết lập
- Thôn tính được bí quyết công nghệ, hệ thống và nguồn nhân lực.
- Không tạo ra năng lực tăng thêm nên không làm cho cạnh tranh căng thẳng hơn.
- Có ảnh hưởng cộng đồng rộng lớn
- Tiềm năng lợi nhuận cao
- Tiết kiệm chi phí vận tải, tránh được hàng rào thương mại
- Tránh được những rủi ro biến động tỷ giá hối đoái
Nhược điểm:
- Đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn nhất, rủi ro cao nhất
- Gặp những rắc rối của thôn tính và sáp nhập
- Đánh động các nhà cạnh tranh
- Khó bán lại công ty sau khi mua
- Thường không đủ thời gian để kiểm tra công ty bị thôn tính
- Những rắc rối về sự chấp nhận về mặt chính trị.
Câu 11: Việt Nam sau gia nhập WTO ( 4 năm) ?
Trả lời:
4 năm sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), thì 3 năm chịu tác động của khủng hoảng tài chính toàn cầu (từ năm 2008-
nay), chỉ có duy nhất một năm (2007) là thuận lợi, tuy nhiên, những mặt "được" và "chưa được" từ WTO cũng đã bắt đầu bộc lộ.
Về thương mại, Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế quốc tế - Bộ Công Thương cho rằng: Từ khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức
của WTO, thương mại Việt Nam phát triển mạnh mẽ trên cả 2 hướng xuất nhập khẩu và thương mại nội địa. Số liệu từ Viện Quản lý Kinh tế
Trung ương đưa ra đầu tháng 4/2011 cho thấy, năm 2007 xuất khẩu của Việt Nam đạt 48,6 tỷ USD, tăng 21,9% so với năm 2006; tiếp đó
năm 2008 xuất khẩu đạt 62,7 tỷ USD, tăng 29,1% so với năm 2007. Năm 2009, chịu tác động từ khủng hoảng tài chính thế giới, xuất khẩu

của Việt Nam đạt 57,1 tỷ USD, giảm 8,9% so với năm 2008 nhưng vẫn cao hơn năm 2006 khi Việt Nam chưa vào WTO là 45,8% và năm
2010 nhờ giá nhiều nhóm mặt hàng và nhu cầu thế giới tăng trở lại nên xuất khẩu của Việt Nam lại tiếp tục tăng trưởng 26,4%. Tuy nhiên,
kết quả này chưa được như những mong muốn và kỳ vọng trước đó, vì nhập siêu vẫn là vấn đề "nóng" cần được quan tâm. Cụ thể, cũng theo
số liệu từ Viện Quản lý Kinh tế Trung ương đưa cho thấy, nếu như năm 2006 Việt Nam chỉ nhập siêu 5,5 tỷ USD thì đến năm 2007 (sau hơn
1 năm gia nhập WTO) nhập siêu của Việt Nam là 14,2 tỷ USD và năm 2008 con số này đã là 18 tỷ USD, năm 2009 và 2010 mặc dù đã có
nhiều biện pháp kiềm chế nhập siêu nhưng kết quả nhập siêu vẫn lần lượt là 12,8 và 12,6 tỷ USD.
Mặc dù bản chất thâm hụt thương mại là không xấu, nó phụ thuộc vào tác động của xuất hay nhập đóng vai trò như thế nào đối với tăng
trưởng và phát triển kinh tế. Tuy nhiên, các chuyên gia cho rằng, nếu thâm hụt thương mại tiếp tục diễn ra trong nhiều năm liền sẽ kéo theo
việc dịch chuyển ngoại tệ ra nước ngoài và gây ra những khó khăn cho việc thanh toán và tiêu dùng.
Tích cực hơn so với xuất nhập khẩu là sự phát triển nhanh của thị trường nội địa. Theo Vụ Chính sách thương mại đa biên, Bộ Công
Thương: Kể từ sau khi gia nhập WTO, dịch vụ phân phối tại Việt Nam đã đạt được mức tăng trưởng đáng kể. Phân phối- bán lẻ đóng góp
khoảng 14% GDP, sử dụng hơn 5 triệu lao động, cao nhất trong các ngành dịch vụ. Mức lưu chuyển hàng hoá bán lẻ và dịch vụ của Việt
Nam từ năm 2006-2008 đã tăng 25%/ năm, cao hơn mức 18,3%/ năm của giai đoạn 2001-2005. Năm 2009 và 2010 là 2 năm có nhiều khó
khăn do tác động khủng hoảng tài chính toàn cầu, nhưng theo số liệu thống kê từ Tổng cục Thống kê (Bộ Kế hoạch và Đầu tư) doanh số bán
lẻ hàng hoá và doanh thu dịch vụ tiêu dùng của Việt Nam vẫn tăng lần lượt là 18,6% và 24,5% (nếu loại trừ yếu tố giá thì tăng 12% vào năm
2009 và 14% vào năm 2010). Việt Nam cũng được đánh giá là một trong những thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất trên thế giới. Cùng với nó,
sau khi gia nhập WTO, nhiều tập đoàn bán lẻ trên thế giới đã đặt chân đến Việt Nam mang theo những thương hiệu nổi tiếng trên thế giới,
tạo ra một nguồn cung hàng hóa phong phú, đáp ứng tối đa nhu cầu mua sắm của người dân. Thương mại tiêu dùng có sự chuyển dịch cơ
cấu truyền thống sang hiện đại, chuyển dịch từ đơn lựa chọn sang đa lựa chọn.
Về đầu tư, theo TS Nguyễn Trí Thành- Viện phó Viện Quản lý Kinh tế Trung ương tại Hội thảo công bố Tác động Hội nhập kinh tế quốc tế
vừa diễn ra tại TP Hồ Chí Minh: Từ khi gia nhập WTO, thế giới nhìn Việt Nam như một "miền đất hứa". Vốn đầu tư nước ngoài (FDI) đổ
vào Việt Nam rất nhiều, tiêu biểu nhất là năm 2007 đạt 20,3 tỷ USD, gấp 2 lần mức hơn 10 tỷ của năm 2006 và năm 2008 với con số kỷ lục
64 tỷ USD. Tuy nhiên, mức độ "hấp thụ" nguồn vốn FDI này lại chưa được như mong muốn và vẫn còn quá nhiều vấn đề cần phải bàn xoay
quanh câu chuyện thu hút FDI tại Việt Nam. Cụ thể, việc phân bổ nguồn vốn vào các lĩnh vực không đều; hay như các dự án FDI mới chỉ
phát triển theo chiều rộng và nhằm mục đích khai thác tài nguyên, chứ chưa tạo ra nhiều giá trị gia tăng và tốc độ lan tỏa cho xã hội.
Sau 4 năm gia nhập WTO, với hình ảnh một Việt Nam phát triển năng động, có tốc độ tăng trưởng GDP nhiều năm liền luôn ở mức cao, thu
nhập GDP bình quân theo đầu người của người dân Việt Nam cũng đã có những sự cải thiện đáng kể. Từ 704,37 USD/ người vào năm 2006
đến năm 2010 đã là 1.133,79 USD/ người. Việt Nam đã cơ bản thoát khỏi nước có thu nhập thấp và được cộng đồng quốc tế đánh giá cao về
tốc độ xóa đói giảm nghèo.
Ở góc độ thể chế, theo bà Trần Thị Hạnh- Ban Nghiên cứu Thể chế kinh tế - Viện Quản lý kinh tế Trung ương: Sau khi gia nhập WTO,

khung pháp lý của Việt Nam đã có những chuyển biến tích cực, môi trường kinh doanh được phát triển minh bạch và bình đẳng hơn. Việt
Nam cũng có những cải cách thủ tục hành chính thông qua đề án 30 nhằm giảm thiểu các thủ tục hành chính , song bên cạnh đó vẫn còn
nhiều vấn đề tồn đọng cần được giải quyết như chất lượng và tính ổn định trong các văn bản pháp luật.
Từ những đánh giá trên, các chuyên gia nhận định, sau 4 năm gia nhập WTO, những chỉ số chưa đủ kết luận xu hướng hay những thay đổi
đột biến, nhưng điều lớn nhất Việt Nam thu được là những chính sách mở cửa cải cách, minh bạch. Đây là yếu tố giúp Việt Nam nhìn rõ vị
thế cũng như những yếu kém của mình, không theo đuổi tăng trưởng cao bằng mọi giá để thành công bền vững trong lộ trình hội nhập tiếp
theo./.
Câu 12: Uỷ quyền
1. Khái niệm: UQ là việc giao một phần công việc cho người dưới quyền chịu trách nhiệm thi hành và giao cho họ quyền hành tương ứng
với trách nhiệm được giao
a. Sự cần thiết phải UQ:
Giúp người cấp cao hon có thời gian tập trung sức lực và suy nghĩ cho những vấn đề quan trọng hơn
Tạo niềm tin cho người UQ
UQ là 1 nghệ thuật của quản trị sao cho công việc được UQ được hoàn thành theo ý muốn
b. Tại sao không UQ nhiều hơn:
Khả năng của người UQ và người được UQ
Điều kiện và phương tiện cần thiết cho UQ
Nhiều bí mật mà cấp trên k muốn cấp dưới biết
Tâm lý sợ bị thay thế, hoặc làm cho người khác nhìn nhận cấp dưới có thể thay thế mình
2. Quy trình UQ
B1: Xem xét các công việc cần được UQ
B2: Chọn người UQ và thực hiện UQ
- Ai sẵn sang nhận? nên giao cho ai? Không nên giao cho ai?
- Ai hội đủ điều kiện, kỹ năng; cần những phẩm chất cá nhân đặc biệt nào
- Có càn nhiều người không…
B3: thực hiện UQ
- Diễn giải cho người được UQ
- Theo dõi tiến độ
- Đánh giá kết quả (không nên trách cứ người được UQ nơi công cộng và thượng cấp hay đồng nghiệp, hãy tự mình nhận trách nhiệm)
Rà soát công việc cần và không cần UQ

Lựa chọn người UQ
Thực hiện UQ
Đánh giá kết quả
Theo dõi tiến độ
Diễn giải cho người được UQ
3. Điều kiện để UQ có hiệu quả
a. Biện pháp: Có những biện pháp kiểm soát có rõ rang không? Cho toàn bộ tổ chức hay cho từng bộ phận?
b. Cơ cấu tổ chức: Có được phác hoạ rõ rang không? Có giải thích đồng nhất không
c. Bản mô tả các chức năng nhiệm vụ: Bảng có mô tả chi tiết không? Người nắm giữ chức vụ có hiểu nhiệm vụ của mình không? Bảng mô tả
có được cập nhật k?
d. Những tiêu chuẩn đánh giá việc hoàn thành công việc: Những tiêu chuẩn của các đơn vị chức vụ có được triển khải
không? Những tiêu chuẩn có giúp người phụ trách tự đánh giá không?
e. Đánh giá định kỳ mức độ hoàn thành công việc
f: Uỷ quyền: Có giải phóng cấp chỉ huy k? Có tác dụng nâng cao trình độ và năng lực cho cấp dưới k? Những kỹ thuật
UQ có hiệu quả không? đạt ở mức độ nào?
4. Những điều cần chú ý khi UQ
Phân cấp, phân quyền mang tính tập thể còn UQ mang tính chất cá nhân
Chỉ UQ khi có thực quyền đó
Có thể thu hồi sự UQ
Sự UQ không bao giờ thoái thác trách nhiệm, UQ xong không có nghĩa là hết trách nhiệm
Câu 13: Thông tin trong quản trị DN
1. Vai trò của thông tin: Là phương tiện để thống nhất mọi hoạt động của tổ chức. Nó được coi là phương tiện cung cấp
các yếu tôd đầu vào của DN và cũng là phương tiện liên lạc nhằm đạt được mục tiêu chung
Tóm lại: Vai trò TT trong QTKD là ở chỗ nó làm tiền đề, làm cơ sỏ,và là công cụ của QTKD và cũng là quá trình thông tin
trong QTDN
2. Phân loại Thông tin:
a. Căn cứ vào cấp quản trị: Thông tin trên xuống, dưới lên, thông tin ngang (cùng cấp hoặc cấp tổ chức tương đương),
thông tin chéo (của những người ở cấp khác nhau mà họ k có mối quan hệ báo cáo trực tiếp)
b. Căn cứ vào hình thức truyền tin: Thông tin liên lạc bằng văn bản, Thông tin liên lạc sử dụng bằng lời, Thông tin liên lạc
không lời (nét mặt, cử chỉ của cơ thể) mỗi hình thức có những ưu, nhược điểm riêng

c. Căn cứ vào tính chất pháp lý của thông tin: Thông tin chính thức (được công nhận chính thức và được áp dụng trong một
tổ chức); Thông tin không chính thức (có thể bàn bạc trong lúc uống cà phê mà k phải gửi VB hoặc viết thư, hoặc dư luận
3. Yêu cầu của thông tin:
Đảm bảo tính chính xác (không bị nhiễu)
Đảm bảo kịp thời (kịp thời gian)
Đảm bảo tính pháp lý
Đảm bảo thông tin đầy đủ
Đảm bảo hiệu quả
Đảm bảo tính bí mật
4. Xây dựng hệ thống TT
B1: Xác định nhu cầu thông tin trong DN: Dn cần những thông tin gì, cách theo dõi, thu thập, thời gian và kinh phí cho việc
này
B2: Xác định rõ các nguồn thông tin: (TT thứ cấp bên trong, thứ cấp bên ngoài, tt sơ cấp nội bộ, TT sơ cấp bên ngoài).
B3: Xây dựng hệ thống thu thập thông tin: Đề ra trách nhiệm và xây dựng một cơ chế hữu hiệu cho thu thập TT, lưu trử tt;
Có 3 mô hình: Mô hình liên tục, định kỳ và không thường xuyên.
5. Hoàn thiện hệ thống thông tin: Mã hoá, chuyển hoá, chuyển tải, giải mã và phản hồi ở cả 2 cấp độđồng thời phải tạo ra
và kiểm soát những kênh tt phù hợp.
Tăng cường thông tin phản hồi