Tài liệu chuyên ngành đào tạo về quản lý (MTP)

1
Giới thiệu về chơng trình Đào tạo quản lý MTP
( Management training Progamme)
Xuất phát từ ý nghĩa Ngời Quản lý chính là nguồn động lực, là hạt
nhân quan trọng trong doanh nghiệp, việc phát huy năng lực quản lý là
điều quan trọng dẫn đến thành công cho doanh nghiệp. Ngời quản lý thông
qua hoạt động của mình sẽ trau rồi kinh nghiệm, cùng với tự nhận thức, nâng
cao trình độ, nghiên cứu và phát triển, ngời quản lý sẽ ngày càng trởng thành.
MTP đợc du nhập vào Nhật Bản năm 1949 từ sau thế chiến 2 kinh tế sa
sút, nhiều xí nghiệp phá sản, chính Nhật Bản đã sửa đổi bổ xung hơn 10 lần,
MTP đợc hoàn thiện. Nhờ MTP mà công ty Nhật bản đã gợng dậy và phát
triển. Sau khủng hoảng tài chính 1997 lại đợc tiếp tục sửa đổi bổ xung cho
phù hợp.
Nguồn đào tạo cho các xí nghiệp Nhật Bản trong quản lý từ sau thế chiến
2 đến nay chính nhờ MTP.
Công ty cổ phần khí cụ điện I Vinakip

Chơng trình đào tạo về
quản lý ( MTP )
Chơng trình đào tạo cán bộ quản lý và nghiệp vụ tại Công ty
Giảng viên:KS Hoàng Đình Phẩm

Tài liệu do Trung tâm hợp tác quốc tế
NIKKEIREN- Nhật Bản cung cấp
Ch ơng trình MTP
III. Quản lý quy trình II. Cải tiến và đổi mới I. Cơ sở của quản lý
hoạt động Cách làm việc

8. Kiểm soát 4. Nhận thức vấn đề 1. Nguyên tắc cơ bản của
6. Kế hoạch Khả năng sáng tạo quản lý

7. Chỉ đạo 5. Cải tiến công việc 2.Nguyên tắc điều
hành tổ chức
9. Phối hợp 3. Quản lý và tiêu chuẩn


17 Triển khai 13. Tìm hiểu về hành 11. Đào tạo và phát triển
quản lý động con ng ời 4. thái độ và tiến trình khả năng
phát triển
16. Lãnh đạo
12.Đào tạo và phát triẻn
15. xử lý các vấn 10. ý nghĩa của việc khả năng hoạt động theo nhóm
đề về con ng ời phát triển nhân
viên cấp d ới
VI. Triển khai việc V. Xây dựng mối quan hệ IV. Đào tạo và phát
quản lý tin t ởng triển nhân viên
MTP
2
Giới thiệu về chơng trình Đào tạo quản lý MTP
( Management training Progamme)
Chơng trình đợc đào tạo tại Việt Nam 2Khoá vào năm 2004 tại Hà Nội và
TPHCM do:
Hiệp hội đào tạo công nghiệp Nhật Bản (JITA) phối hợp với trung tâm hợp tác
quốc tế NIKEIREN Nhật Bản ( NICC) cung cấp và thực hiện giảng dạy
Giá trị của các vấn đề sẽ học sẽ đợc tăng lên căn cứ vào việc bạn sẽ áp
dụng chúng nh thế nào trong thực tiễn.
Biết nhng không hành động cũng có nghĩa là không biết gì
Nếu không có cơ hội áp dụng, cần tạo ra cơ hội
Có còn hơn không, chính con ngời để mất cơ hội chứ cơ hội không bỏ
qua con ngời.
Năng lực = Sức chứa = Kiến thức x Trách nhiệm x Kỹ năng

3
Triết lý VINAKIP
Tơng lai không chắc chắn, tuy vậy có một điều chắc chắn đó
là có những thay đổi
Vì vậy mọi thành viên của Công ty pải chớp lấy thời cơ để cải thiện và
nâng cao chất lợng công việc góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công Ty.
C.mác: Một nhạc công thì tự điều khiển,
còn một dàn nhạc thì cần phải có một ngời
nhạc trởng
Một đội ngũ nhân viên
Giỏi khi quản lý tồi sẽ
Không tốt hơn một đội
ngũ nhân viên Tồi đợc Quản
Lý Tốt !
Cấp trên chỉ đạo cấp dới thông qua cái bóng của mình
Cán bộ là cái gốc của công việc
Cán bộ nào, phong trào đó
Quản lý là quá trình đạt tới mục tiêu của mình bằng sự
nỗ lực của ngời khác
Kỹ năng
Kiến thức
Trách nhiệm
với công việc
Lòng ham
muốn đ ợc làm
BiÕt kh¬i dËy lßng ham muèn ®îc lµm nhiÒu viÖc cã Ých vµ tÝnh s¸ng t¹o
lµ yÕu tè then chèt trong chiÕn lîc huy ®éng con ngêi.
4
5

Phần I
Bài 1: Nguyên tắc cơ bản của quản lý
1. Quản lý là: việc sử dụng một cách tiêt kiệm, hợp lý và có hiệu
quả tất cả các yếu tố tồn tại trong và ngoài tổ chức nh: nguồn
nhân lực, nguồn nguyên liệu, tiền bạc, thời gian, thông tin, công
nghệ, các hệ thống, thị trờng, khách hàng, các mối quan hệ, độ
tin cậy, và các kết quả làm việc, văn hoá, nơi làm việc để đạt đ-
ợc mục tiêu đề ra.
2. Các đối tợng quản lý:
Nguồn nhân lực Các hệ thống
Tài sản hữu hình Thị trờng, khách hàng
Tiền bạc Các mối quan hệ
Các phơng tiện/ tiêu chuẩn Mức độ tin cậy, kết quả đạt đợc
Công nghệ Văn hóa Doanh nghiệp
Thông tin
3. Trong các yếu tố trên thì nguồn nhân lực là quan trọng nhất
Mục tiêu của tổ chức: Dựa vào các chính sách, biện pháp và chiến l-
ợc do tổ chức đó sử dụng để tự đáp ứng phù hợp với môi trờng xung
quanh hay nói các khác mục tiêu của tổ chức chỉ rõ các điều kiện để tồn
tại của tổ chức đó.
Cơ sở của Quản lý
Ngời quản lý cần phải suy nghĩ sự việc trong hoan cảnh khác nhau, đa
ra những hành động thích hợp để đạt đợc mục tiêu mà tổ chức đó đề ra.
Trong trờng hợp cụ thể, ngời quản lý phải biết dung hoà các mối quan hệ.
Ngời quản lý không chỉ chịu trách nhiệm về khả năng sản xuất kinh doanh,
tính an toàn, tinh thần làm việc của mọi ngời trong tổ chức, yêu cầu của
công việc, tiếp nhânh hay thuyên chuyển nhân viên, ứng sử với lãnh đạo cáp
trên, quan hệ ngang cấp trong tổ chức mà con thấu hiểu nhu cầu ham muốn
mang tính con ngời của cấp dới, đôi khi cả tình cảm riêng t của họ Phản
ứng đối diện

Chính con ngời sẽ mang lại thành công, thịnh vợng của một tổ chức
và chính con ngời sẽ tạo ra những hành động có thể làm sụp đổ tổ chức
đó. Con đờng mà tổ chức đi phụ thuộc vào ngời quản lý.
Cách suy nghĩ cơ bản nhất về quản lý
Vai trò của ngời quản lý không chỉ là việc hoàn thành công việc bằng
năng lực của bản thân mà mà vai trò của ngời quản lý còn phải cho nhân
viên tận dụng hết khả năng và ý muốn hoàn thành công việc của cấp dới
mà tổ chức giao.
Ngời quản lý có lúc phải tự làm lấy một số công việc do cha đào tạo đợc
nhân viên cấp dới. Đồng thời, có lúc họ phải tự mình chỉ đạo và đào tạo
nhân viên mà không không chờ chỉ đạo chi tiết của lãnh đạo cấp trên.
Công việc của bạn với vai trò là ngời quản lý là biết tập trung đợc sức
mạnh tổng hợp của các nhân viên cấp dới và những ngời xung quanh
nhằm hoàn thành mục đích và mục tiêu mà tổ chức hay nơi làm việc
của bạn đề ra.
Lời khuyên: Nếu bạn đứng ở vị trí ngời lãnh đạo cấp trên, bạn có ký vào
bản đề nghị mà bạn đã chuẩn bị không? Và nếu bạn chấp nhận đề nghị
đó thì bạn có dám mang tên và cơng vị của bạn ra đảm bảo không.
6
Vị trí vai trò của ngời quản lý
1.Vị trí:
2.Vai trò và chức năng của ngời quản lý:
Kiểm tra sâu sát những thay đổi về môi trờng xung quanh nơi mình quản
lý.
Thu thập và cung cấp thông tin để chứng tỏ các mục tiêu, chính sách hay
chiến lợc mà công ty dặt ra là phù hợp hay khong phù hợp.
Chủ động đề xuất các mục tiêu, chính sách và chiến lợc của đơn vị.
Sử dụng mọi cố gắng để phục vụ chính sách và mục tiêu quản lý.
Cố gắng tìm kiếm những lời khuyên hay từ phía nhân viên.
Cố gắng cải tiến và thực thi các nhiệm vụ dựa vào hoàn cảnh cụ thể của

doanh nghiệp và thực trạng hoạt động kinh doanh.
Giữ vững mối quan hệ, sự phối hợp và hợp tác với các phòng ban và với
những ngời quản lý khác.
Báo cáo về mức độ tiến triển của công việc cho lãnh đạo cấp trên để hiểu
chính xác điều gì đang diễn ra.
Tạo ra môi cho nhân viên thấy đợc ý nghĩa của sự tự tiến bộ của họ.
Nâng đỡ nhân viên cấp dới còn hạn chế về khả năng (ngời quản lý cũng
không đợc quên là tự mình phải tiến bộ)
Tạo ra môi trờng làm việc sao cho cấp dới có điều kiện tự phát triển và
hiểu đợc ý nghĩa của công việc đợc giao.
Động viên khuyến khích tạo hứng thú làm việc.
Tăng cờng tổ chức và thiết lập khả năng làm việc tập thể trong công ty.
Đa ra quyết định về các vấn đề cần thiết, đồng thời giữ vai trò lãnh đạo,
tự chịu trách nhiệm trong suốt quá trình thực hiện nhiệm vụ.

7
Bốn vấn đề của quá trình quản lý và tính hợp
nhất của chúng
Luôn cố gắng cải tiến công việc để đảm bảo sự tồn tại và thịnh v-
ợng của tổ chức.
Thể hiện một cách hợp lý vai trò của ngời quản lý, sử dụng hiệu
quả các nguồn lực quản lý nhằm hoàn thành các mục tiêu đã đề
ra của tổ chức.
Đào tạo phát triển khả năng của cá nhân và tập thể đảm bảo sự
tham gia của họ vào quá trình thực hiện mục tiêu chung của tổ
chức.
Đào tạo nâng đỡ cấp dới khuyến khích họ tham gia thực hiện
mục tiêu với khả năng tốt nhất của họ thông qua những công việc
phù hợp. Gắn kết quả của cá nhân với kết quả của tập thể.
8 tính cách cơ bản mà ngời quản lý phải có

Luôn có ý tởng thông qua giác quan nhiệm vụ
Mong muốn hoàn thành nhiệm vụ
Phá bỏ lề thói cũ
Quan tâm đến hiệu quả
Có nguyên tắc và quy định chung
Chính sách khoa học
Khả năng điều chỉnh
Nhận thức về quản lý
Luôn nhận thức sát sao vấn đề, khám phá sự việc cụ thể, thu thập
các yếu tố liên quan đến quản lý, hành động từng ngày theo phơng
pháp đổi mới.
Bình luận 2 câu chuyện T22
Nhóm bạn nhận xét gì về câu chuyện con gà?
Làm thế nào để con gà tiếp tục đẻ trứng?
Nhóm của bạn có nhận xét gì về câu chuyện cái xẻng?
8
9
Bài 2
4 nguyên tắc điều hành tổ chức
Tổ chức đợc cáu thành bằng việc phân chia các mặt từ số lợng công việc
đến chất lợng công việc cho những ngời co trách nhiệm, có nghĩa: nó đợc cấu
thành bởi hai yếu tố là: Sự kết hợp những nhiệm vụ đơn lẻ với sự kết hợp của
những cá nhân con ngời. Vì vậy quản lý phải tuân thủ nguyên tắc sau:
Thiết lập vai trò: Mỗi ngời trong tổ chức đều muốn biết họ thuộc bộ phận
nào ? Ai hớng dẫn họ ? Họ phải chịu trách nhiệm gì ? Họ cũng muốn mọi
ngời hiểu họ ! để hhọ yên tâm cống hiến cho công việc.
Hình thành ý thức về vai trò: Từng cá nhân đều muốn nhận đợc sự chỉ
đạo, động viên của ngời quản lý vì vậy thông qua trao đổi giữa lãnh đạo và
cấp dới họ sẽ ý thức đợc vai trò và sứ mệnh của mình.
Tập hợp ý thức vai trò: Thành viên chịu sự phân công công việc trong tập

thể cùng chung mục đích. Họ muốn tự mình cống hiến cho tập thể và tự hào
mình là chủ nhân trong tập thể đó vì vậy ngời quản lý phải biết kết hợp, tập
trung đầy dủ ý thức để mọi ngời nhận thức đợc vai trò của mình.
Việc giao quyền: Ai cũng muốn làm những việc mà mình thích, khi bản
thân sáng kiến, mà sáng kiến đó đợc áp dụng ta thấy mãn nguyện, thấy
muốn làm việc mà còn cảm thấy có trách nhiệm để hoàn thành tốt công việc
đợc giao. Vì thế, ngời quản lý cần mạnh dạn giao quyền cho họ.
Nguyên tắc thiết lập vai trò T33
Bạn nhận xét gì về sự chỉ đạo của trởng phòng Tanaka ?
Nếu bạn là trởng phòng thì bạn xử lý vấn đề này nh thế nào?
10
Nguyên tắc 2: Tạo nên nhận thức vai trò T38, T39
Bạn nhận xét gì về sự chỉ đạo của trởng phòng?
Nếu bạn là trởng phòng thì bạn xử lý vấn đề này thế nào?
Nguyên tắc 3: Kết hợp nhận thức vai trò T39
Bạn suy nghĩ gì về câu chuyện công việc mới?
Nếu bạn là ông trởng phòng thì bạn giải quyết thế nào?
Cách đối xử với lãnh đạo cấp trên
- Trợ giúp đầy đủ -
Ngời quản lý phải là trợ thủ đắc lực cho lãnh đạo cấp trên của họ.
Vai trò trợ lý là giúp đỡ cho cấp trên, từ trợ giúp có nhiều nghĩa. Thực hiện
chính xác những nhiệm vụ đợc giao cũng là trợ giúp, hoặc có cách trợ giúp bắt tay
vào làm việc để thay đổi tình hình, tất cả những công việc đó đều có thể coi là trợ
giúp tốt.
Việc phân tích vấn đề, suy nghĩ biện pháp giải quyết, phán đoán chính xác đợc
hay không, và trình lãnh đạo cấp trên. Đó chính là công việc trợ lý tốt.
Khi có vấn đề phức tạp và khó khăn thì con ngời ta thờng nắm lấy vấn đề đó,
chia nhỏ từng chi tiết, và mang tới trình lãnh đạo cấp trên của mình. Đó không phải
là cách nên làm. Chẳng hạn, khi có sự đề bạt về quy chế mới hoặc thay đổi quy chế
cũ của Công ty, nên chuẩn bị thật đầy đủ rồi mới trình lãnh đạo.

Mặt khác, khi có vấn đề khó khăn, con ngời ta thờng không tự suy nghĩ mà
mang ngay lên báo cáo cấp trên, bởi họ cho rằng cách mang lên trình lãnh đạo cấp
trên là cách dễ dàng nhất, và nh thế chắc là cấp trên sẽ giải quyết cho ngay. Thế nh-
ng, bạn nên chịu đựng đừng làm nh vậy.
Cấp dới là ngời báo cáo cấp trên những công việc cụ thể nh nếu làm nh thế này
thì tốt. Lãnh đạo cấp trên là ngời phải tiếp nhận báo cáo của cấp dới khi trả
lời làm nh thế này thì tốt, và phải tiếp nhận cả báo cáo của cấp dới khi hỏi
phải làm thế nào.
Nhiệm vụ của ngời lãnh đạo cấp trên là làm cho nhân viên cấp dới có khả năng
suy nghĩ, viết, sau đó, suy nghĩ lại, viết lại các giải pháp có liên quan đến vấn đề cho
đến khi họ đạt đợc giải pháp mà họ cho rằng tốt nhất, và tiếp tục nh vậy.
Không nên báo các lãnh đạo cấp trên bằng những bản giải thích dài dòng, những
t liệu phức tạp. Vai trò của nhân viên cấp dớilà phải xuất trình báo cáo với số liệu
tóm tắt cần thiết, nhng đầy đủ.
Nh vậy, Công việc đầy đủ với t cách là trợ lý, nhiều trờng hợp ngời trợ lý phải
chuẩn bị báo cáo một cách đầy đủ mà khi trình lãnh đạo cấp trên, lãnh đạo chỉ cần đa
ra sự phê chuẩn hay không đối với đề nghị đó, mà không cần phải có các giảng thích
dài dòng và vô nghĩa.
Để biết xem Công việc trợ giúp đầy đủ hay không, chúng ta có thể nhận đựơc câu
trả lời có trong cau hỏi dới đây:
11
Nếu bạn đứng ở vị trí ngời lãnh đạo cấp trên, bạn có ký vào bản đề nghị mà
bạn đã chuẩn bị không? Và nếu bạn chấp nhận đề nghị đó thì bạn có dám mang
tên và cơng vị của bạn ra đảm bảo không?
Vị trí vai trò của ngời quản lý
1. Vị trí ngời quản lý:
( Bên trong công ty) (Bên ngoài công ty)
(Môi trờng bên ngoài)
Bồn nguyên tắc điều hành tổ chức
(Bài 2 Trang 8 )

Nguyên tắc 1 : Thiết lập vai trò ( Cơ cấu điều hành thống nhất)
ý nghĩa của việc thiết lập vai trò:
Ai là ngời muốn gắn bó với tổ chức, cần phải hiểu một cách rõ ràng về:
- Họ phù hợp ở vị trí nào của tổ chức ?
- Lãnh đạo cấp trên của họ là ai ?
- Nghĩa vụ, trách nhiệm và vai trò của họ phải hoàn thành
Họ hy vọng rằng tất cả những điều liên quan đến vai trò và trách nhiệm của
riêng họ, cần đợc sự nhất trí và quy định rõ ràng, đợc đặt đúng chỗ trong tổ chức. Bởi
vì, khi con ngời đợc đặt trong tình trạng nh vậy, họ sẽ cảm thấy đợc an toàn.
12
( Các phòng ban khác)
Nhân
viên
Ban quản trị
Phòng ban
Khác
Đồng

nghiệp
Ng ời quản lý
Lãnh đạo cấp trên
Nhân
viên
Nhân
viên
Nhân
viên
Thị tr òng/khách hàng
Môi tr ờng bên ngoài
Ngợc lại, nếu họ bị một ngời nào đó tới và đa ra cho họ những yêu cầu, những

mệnh lệnh, sau đó bắt họ phải báo cáo, họ sẽ cảm thấy bấp bênh và khả ngăng của
họ bị ảnh hởng.
Vì thế, để nhân viên dới quyền gắn mình với công việc trên cơ sở cảm thấy ổn
định và an toàn, điều mà việc điều hành tổ chức phải làm là sắp xếp công việc và
vai trò của nhân viên cấp dới một cách rõ ràng, các chỉ đạo và mệnh lệnh đa ra
chỉ từ một lãnh đạo cấp trên. ( hệ thống điều hành thống nhất)
Những điều đã nêu trên cũng hoàn toàn đúng đối với ngời quản lý:
Không thể hy vọng rằng ngời quản lý có thể tự mình nhận thức đợc đúng mục
tiêu và mục đích cần đạt đợc của tổ chức, nếu anh ta không co khả năng thấy đợc
phạm vi trách nhiệm và nghĩa vụ của mình là gì trong tổ chức, cả theo chiều dọc lẫn
chiều ngang. Ngời quản lý nếu không hiểu rõ trách nhiệm và nghĩa vụ của mình, sẽ
dẫn tới việc nhân viên dới quyền của họ cũng mất đi tinh thần trách nhiệm và hăng
hái làm việc. Nói một cách ngắn gọn, điều quan trọng để tất cả mọi ngời trong tổ
chức tôn trọng và chấp nhận vai trò và trách nhiệm của tổ chức, thì tất cả điều đó
phải đợc thiết lập một cách rõ ràng và thông suốt trong toàn tổ chức.
Các trờng hợp ngoại lệ áp dụng nguyên tắc này:
Nguyên tắc trên đây rất quan trọng với việc điều hành tổ chức , nhng trong một
số trờng hợp có thể không áp dụng nguyên tắc này:
- Khi công việc đòi hỏi có sự hành động ngay lật tức và lãnh đạo tổ chức không
có mặt ở đó; hay
- Khi mong muốn có thông tin linh hoạt.
Mặc dù vậy cũng cần phải có những điều kiện sau đây:
- Thấy rõ đây là trờng hợp cụ thể, là sự ngoại lệ trong tổ chức.
- Đảm bảo tất cả mọi ngời có liên quan trong tổ chức đều thông suốt ( cả chiều
dọc và chiều ngang)
- Nhân viên dới quyền nhận đợc hớng dẫn và chỉ thị một cách trực tiếp ( Không
thông qua lãnh đạo cấp trên trực tiếp của họ), báo cáo về tình hình lãnh đạo cấp trên
của họ một cách sớm nhất.
Các điều kiện tiên quyết để điều hành tổ chức một cách năng động:
Với nhận thức nh vậy, quá trình trao đổi diễn ra theo chiều dọc, chiều ngang hay

chéo nhau trong tổ chức theo mọi hớng sẽ làm cho tổ chức tồn tại đợc. Điều đó tạo ra
một tổ chức năng động và chủ động.
13
Để điều hành tổ chức một cách năng động, điều kiện tiên quyết đảm bảo
thành công là:
Các nhân viên dới quyền cần đợc đào tạo để trở thành:
- Ngời có tinh thần trách nhiệm cao và
- Có khả năng thực thi công việc
14
Nguyên tắc 2: Tạo nên nhận thức vai trò ( Giới hạn của kiểm soát )
ý nghĩa của việc tạo nên nhânh thức vai trò:
Do dặc tính cơ bản của con ngòi, bất kỳ ai cũng đèu cảm thấy có sự hiện diện của
ngời lãnh đạo của mình nh một cá nhân trong một nhóm tổ chức. Nói cách khác, lãnh
đạo cấp trên không nên có thái độ thờ ơ để có thể làm giảm đi khả năng nhận thức
vai trò hoặc ý thức về nhiệm vụ và trách nhiệm của họ.
Nhân viên cấp dới mong muốn lãnh đạo cấp trên có một thái độ và cử chỉ lời nói
mang lại điều tốt đẹp nhất cho họ, và qua đó họ cảm thấy đợc kỳ vọng, đợc công
nhận, đợc dánh giá, hớng dẫn và khuyến khích, mang đến cho họ lợi ích:
- Vai trò và động cơ làm việc;
- Kết quả từ những cố gắng tạo ra từ công việc.
Kết quả là, để điều hành tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở những suy đoán
nh vậy, ngời quản lý cần biết:
- Số lợng nhân viên dới quyền mà họ quản lý trực tiếp là có giới hạn ( Giới hạn
của kiểm soát)
[Trong trờng hợp giới hạn bị vợt quá, việc chỉ đạo và hớng dẫn không thể
vơn tới đựơc, đồng thời, không thể tạo cho nhân viên cấp dới ý thức đợc trách
nhiệm và nghĩa vụ đợc.]
- Nếu số lợng nhân viên cấp dới quá nhiều, sẽ trở nên quá khó để có thể
đáp ứng đợc tất cả các nhu cầu của cá nhân họ.
- Nếu số lợng nhân viên cấp dới quá ít, sẽ trở nên càn quá nhiều sự can thiệp vào

ý thức công việc,nhu cầu hay động cơ của cá nhân họ.
Chiến lợc hoá tổ chức:
Để quản lý đợc một số lợng nhiều nhân viên, cần chiến lợc hoá tổ chức
( tạo nên thứ bậc) phù hợp với những điều đã đa ra trong nguyên tắc này.
Các nhân tố quyết định giới hạn của kiểm soát:
Có nhiều nhân tố mang lại giới hạn của kiểm soát. Chúng bao gồm các yêú tố nh:
Sơ đồ bố trí mặt bằng, không gian, khoảng cách, thời gian, đặc tính, mức độ tiêu
chuẩn hoáKết quả là, không thể đồng loạt hoá hoặc không thể có sự phân biệt về số
lợng nhân viên trong số nhân viên mà ngời quản lý có thể kiểm soát.
15
Hơn nữa ngời quản lý cần biết và lọc ra các nhân tố khác xác định giới hạn này. Để
làm điều đó, cần cố gắng mở rộng phạm vi giới hạn kiểm soát thông qua việc:
- Củng cố và khách phục các điểm yếu;
- Phát huy các điểm tốt
Thêm vào đó, ngời quản lý cần phải truyền đạt đợc ý thức công việc, ý thức trách
nhiệm, động cơ làm việc và tạo nên sự nhận thức về vai trò cho nhân viên cấp dới
thông qua hoạt động quản lý.
Ngời quản lý cần phân biệt, nhận thức rõ ràng, ghi nhớ trong đầu số lợng nhân
viên cấp dới, đó là nhân tố chi phí, đồng thời, cần phải xác định số lợng nhân viên
cấp dới sao cho đảm bảo đựoc đầu ra cao nhất trên cơ sở chi phí hợp lý.
16
Nguyên tắc 3: Kết hợp nhận thức vai trò
Sự phân công công việc giống nhau:
Khi giao việc cho nhân viên cấp dới, loại công việc tơng tự nhau ; cần giao
chung cho một nhóm nhằm đảm bảo tính hiệu quả hay chuyên môn hoá công việc.
[ Tiêu chí phân loại công việc giống nhau: Dựa theo mục đích, sản phẩm máy
móc, thiết bị, nguyên liệu hoặc nguồn lực, vị trí nơi làn việc, thời hạn hoặc công
việc, loại công việc hoặc chuyên môn hoá, tính chất công việc hay nhiệm vụ
( đơn giản Phức tạp, thể loại định sẵn, đợc đạt theo kế hoạch, máy móc cơ khí
Tính sáng tạo) và nhiều yếu tố khác]

Trong quá trình giao việc cho nhân viên cấp dới, ngời quản lý cần:
- Tránh bỏ sót hoặc quan trọng hoá vấn đề liên quan đến trách nhiệm hay nghĩa
vụ vủa họ.
Việc bỏ sót hay quan trọng hoá nhiệm vụ là nguồn gốc phát sinh vấn đề trong việc
điều hành tổ chức, và là nguyên nhân làm yếu đi sự nhận thức vai trò trách nhiệm.
- Làm cho nhân viên cấp dới thấy đợc một cách cụ thể và rõ ràng trách nhiệm
của họ. Có nh vậy từng ngời một họ sẽ hiểu rõ vai trò của họ trong tổ chức.
- Giao cho nhân viên cấp dới khối lợng công việc phù hợp theo tỷ lệ cân đối trên
cơ sở xem xét khả năng và cố gắng của từng cá nhân.
- Vợt quá hay ít quá trong giao việc sẽ làm mất đi động cơ làm việccủa nhân viên
cấp dới. Thậm chí, nếu ý muốn của cấp trên không rõ ràng sẽ làm cho nhân viên cấp
dới không những kém đi sự nhận thức về vai trò trách nhiệm, mà còn nảy sinh sự bất
mãn, gây khó khăn cho tổ chức.
- Giao công việc đặc thù cho nhân viên cụ thể
Không chỉ định những cá nhân cụ thể, nhng lại chỉ đạo cho ngời nào đó hay nhóm nào
đó thực hiện loại công việc với quan điểm để mọi ngời cùng làm, điều đó sẽ làm cho
nhân viên cấp dới không thấy rõ ý thức trách nhiệm về công việc của họ.
Điều cần thiết mà công việc cần có để ngời nào đó thể hiện đợc khả năng của họ.
Công việc thực sự thích hợp cho một ngời nào đó gồm:
- Công việc đợc lãnh đạo cấp trên yêu cầu và ngời đó có thể thực hiện đợc.
- Công việc mà ngời đó cảm thấy hứng thú làm và có thể tập trung sức lực vào làm.
- Công việc hiện thực.
- Công việc mà ngòi đó hiểu đợc mục đích và mong muốn thực hiện.
- Là công cụ để phát triển khả năng cá nhân của ngời đó.
- Nó có thể trở thành một phần trong tổng thể của một cá nhân
- Là nơi thể hiện khả năng và sự tồn tại
17
- Có thể là niềm tự hào của ngời đó.
- Có thể trở thành trách nhiệm trên hợp đồng hoặc lời hứa
Dựa vào Cách thức tiếp nhận hoặc chấp nhận vai trò, nhân viên cấp dới sẽ có đợc:

ý thức về năng lực đối với công việc của họ, và họ sẽ cảm thấy mình là bậc
thầy trong công việc của chính họ
Ngời quản lý cần nhớ rõ điểm này khi giao việc cho cấp dới
Tập hợp sự nhận thức về vai trò trách nhiệm:
* Để thực hiện đầy đủ những điểm mạnh của con ngời trong một nhóm, ngời quản lý
cần nhớ kỹ:
Phơng thức mà ngời khác chấp nhận hay tiếp thu vai trò trách nhiệm của họ
bao gồm cả hai yếu tố: Cá nhân và nơi làm việc.
Bạn cần cố gắng chuyền đạt mong muốn vơn tới vai trò nh một ngời quản lý một
cách chính xác và chuẩn mực, cố gắng tạo ra sự tập hợp thống nhất nhận thức về
vai trò trách nhiệm
[ Bất cứ khi nào điều mong muốn và phơng thức thực hiện công việc của bạn
không đợc tạo ra, hoặc không có tiến triển, bạn nên chủ động, cố gắng tìm hiểu
từng ngời và phân tích từng sự việc]
Trên cơ sở đó, nhân viên cấp dới sẽ nhận thức đợc vai trò của họ, hiểu đợc sự
đóng góp của họ đối với tập thể nhóm. Tiếp đó, họ sẽ có thể thực hiện đợc đầy đủ
khả năng của chính họ, họ đợc khuyến khích để hoàn thành mục đích vào mục tiêu
của tổ chức.
Nh đã nêu ở trên, việc giao việc giống nhau là quá trình giao cho nhân viên
cấp dới thực hiện nghĩa vụ công việc, trên cơ sở nhận thức về tính hiệu quả của công
việc. Ngời quản lý cần cố gắng hiểu đúng ý thức trách nhiệm và động cơ hoàn thành
công việc của nhân viên cấp dới theo quan điểm của họ. Hơn nữa bạn cũng cần có
mong muốn về vai trò với t cách là ngời quản lý, phù hợp với cách thức mà nhân
viên cấp dới nhận biết và chấp nhận về vai trò trách nhiệm đó.
Điều này có thể áp dụng đối với bất kỳ dạng tổ chức nào cho dù là một tổ chức
chính thống ( phòng ban, nhóm, tổ) hay là các tổ chức, dự án tạm thời thành lập.
18
19
Nguyên tắc 4 : Sự độc lập và thể hiện khả ngăng sáng tạo (Sự uỷ
quyền)

ý nghĩa của Sự độc lập và sự thể hiện khả năng sáng tạo :
Con ngời luôn ẩn chứa trong mình nguyên tắc tự kiểm soát, hay tự quản lý.
Điều này có ý nghĩa liên quan đến một khía cạnh quan trọng trong bản chất của con
ngời nh sau:
* Con ngời dù bất kỳ ai, luôn luôn làm việc bằng suy nghĩ của riêng mình. Nói
một cách ngắn gọn, con ngời mốn sống với cách làm việc của riêng mình.
Khi nhìn nhận trong bối cảnh công việc, điều này có nghĩa là có xu hớng tự điều
hành công việc, nhằm tạo điều kiên tự mình quản lý. Vì thế, cần trao quyền cho
nhân viên cấp dới và cho phép họ thể hiện tính độc lập và khả năng sáng tạo của
họ.
Nói cách khác, khi nhân viên cấp dới cảm thấy ý kiến và sáng tạo của họ đợc sử
dụng, họ sẽ cảm thấy có tinh thần, trách nhiệm và mong muốn làm việc. Khi công
việc hoàn thành, họ sẽ có cảm giác thoải mái và hoàn tất nhiệm vụ. Nó trở thành
ham muốn làm việc và đa tới sự phát triển của ý thức về mục đích.
Uỷ quyền và sự mở rộng quyền hạn:
* Khi giao việc cho nhân viên cấp dới ngời quản lý nên:
- Chỉ rõ cho họ thấy công việc giao cho họ Kết quả sẽ ra sao.
- Để cho họ tự thực hiện công việc theo cách riêng của họ.
Sự phân công công việc hoặc nhiệm vụ cho nhân viên cấp dới theo cách gọi này là
Sự uỷ quyền.
* Khi tìm một ngời nào đó thực hiện một công việc mà bạn muốn hoàn thành, bạn
cần phải tìm ngời cũng muốn làn việc này, hớng dẫn cho họ nội dung công việc và
giới thiệu về cách bạn muốn thực hiện mà ngời đó chấp nhận. Dần dần, khi bạn biết
rõ khả năng của bạn, bạn có thể để cho ngời đó từng bớc thực hiện công việc. Làm
nh vậy, nhân viên cấp dới sẽ có khả năng nhận thức vấn đề, mở rộng quyền hạn của
họ.
ý nghĩa của quyền hạn:
* Quyền hạn có thể bao gồm:
- Các quyền có thể thực hiện trong tổ chức;
- Quyền lực có liên quan.

Hay nói cách khác, đó là:
20
- Tăng cờng khả năng tự do suy xét, và
- Tạo không gian cho sự sáng tạo.
Với quyền hạn đó, ngời ta sẽ hoàn thành công việc hay thựchiện nghĩa vụ của họ.
Mặt khác, quyền hạn cũng có thể bao gồm:
- Lĩnh vực hay phạm vi mà một ngời nào đó có thể quyết định thực hiện công
việc theo cách riêng của họ;
- Công việc mà một ngời nào đó có thể làm trên cơ sở suy nghĩ, phán đoán theo
cách riêng của họ.
Những điểm cần xem xét khi giao quyền:
* Cần phải suy nghĩ những điểm sau đây khi giao quyền:
- Ngời quản lý không thể nắm tất cả quyền hạn. ( Với t cách là ngời quản lý, đôi lúc
họ cũng phải tự thực hiện những công việc mà không thể chia xẻ cho ngời khác)
- Ngời quản lý cần hiểu rõ phần trách nhiệm mà họ bắt buộc phải gánh vác và hiểu rõ
quyền hạn đối với công việc có thể trao cho ngời khác đảm nhiệm. ( Phần trách
nhiệm bắt buộc đó chính là công việc cơ bản với t cách là ngời quản lý). Họ có
thể trao một số quyền trong phạm vi có thể.
- Khi giao quyền, ngời quản lý cần phải hiểu chắc chắn về khả năng, thái độ, động cơ
và các yếu tố khác có liên quan của nhân viên cấp dới đợc giao quyền ( quyền hạn
sẽ đợc giao cho những ngời có khả năng giải quyết công việc đó).
- Ngời quản lý cần thảo luận kỹ và xác định rõ nội dung quyền hạn, đặc biệt là kết
quả thực hiện công việc với nhân viên cấp dới trớc khi thực hiện.
- Khi đã trao quyền hạn, ngời quản lý nên để cho nhân viên cấp dới thực hiện công
việc theo cách riêng của họ trong phạm vi có thể.
- Khi công việc đã giao cho nhân viên cấp dới, ngời quản lý vẫn có trách nhiệm đối
với mọi công việc mà họ đã uỷ quyền. ( Ngời quản lý tiếp tục giám sát trong khi
nhân viên cấp dới có trách nhiệm thực hiện công việc).
21
Mối quan hệ giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và sự chịu trách nhiệm:

Nhiệm vụ bao gồm trách nhiệm, quyền hạn và sự chịu trách nhiệm:


(1) Nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn tạo thành 3 yếu tố.
(2) Trách nhiệm và Nghĩa vụ thờng coi là Trách nhiệm
(3) Yêu cầu về Nghĩa vụ đợc ủng hộ bằng quyền hạn.
Mọi ngời làm việc trong tổ chức nên cố gắng đạt đợc kết quả bằng nghĩa vụ và
quyền hạn của mình, mà không nên trông chờ vào công việc hay vị trí trong tổ
chức.
Vấn đề giao việc và uỷ quyền:
* Khi giao việc cho nhân viên cấp dới:
- Không chỉ tạo niềm tin trong công việc, mà còn cần ra điều kiện để họ gánh vác
công việc, gắn trách nhiệm với kết quả;
- Phải nhờng quyền hạn có liên quan đến việc thực hiện trách nhiệm đó.
Tóm lại, cần theo công thức:
22
Nhiệm vụ
Trách nhiệm
thực hiện công
việc
- Nhu cầu khi nào có thể
thực hiện ( quyền thực
hiện)
- Quyền có thể thực hiện
khi thi hành công việc
- Quyền và quyền hạn đ-
ợc công nhận có thể
thực hiện trong nội bộ tổ
chức.
Quyền hạn

Sự chịu trách nhiệm
Trách nhiệm
Trách nhiệm
đối với kết quả
- Công việc cần phải
thực hiện ( Nhiệm vụ
và trách nhiệm)
- Nội dung công việc
phải thi hành
- Nội dung công việc
phải thực hiện
- Kết quả công việc dựa vào
quá trình thực hiện nghĩa
vụ/ trách nhiệm
- Các kết quả đã đ ợc dự
đoán tr ớc đối với công việc
sẽ thực hiện
- Kết quả mang lại trên cơ
sở hoàn thành công việc.
Phân công công việc = Trách nhiệm + Quyền hạn
* Việc Trao quyền hạn theo ý đồ của ngời quản lý không chỉ bao gồm việc Kiểm
soát thái độ, mà còn bao gồm kiểm soát kết quả ( Mục tiêu, mục đích, kết quả
mong muốn, quy chế kiểm soát)
Trong khoảng thời gian đó, ngời quản lý và nhân viên cấp dới cần phải hiểu rõ ràng
và kiểm tra các kết quả đạt đợc liên quan đến công việc của họ. (Tập hợp và ý thức
vai trò)
* Chúng ta đã nghiên cứu Phát huy tính sáng tạo của nhân viên cấp dới, rất hiệu
quả trong việc điều hành tổ chức Sống.
Việc giao quyền cho nhân viên cấp dới có nghĩa là:
- Tạo ra động lực và khuyến khích nhân viên cấp dới duy trì trách nhiệm, mong

muốn thực hiện công việc.
- Tạo cho nhân viên cấp dới có cơ hội thử thách làm việc một cách độc lập.
- Tạo cho nhân viên cấp dới thể hiện tính sáng tạotrong thực hhiện công việc;
- Tạo ra kết quả mang đến sự sống cho tổ chức.
Tuy nhiên, nền tảng để giao quyền dựa trên cơ sở:
- Ngời quản lý có đợc lòng tin từ nhân viên cấp dới;
- Nhu cầu hành động và hành vi của ngời quản lý phù hợp với hoàn cảnh của
nhân viên cấp dới.
Nếu ngời quản lý thờng xuyên thấu hiểu và áp dụng đợc những điều trên thì việc
điều hành tổ chức sẽ đợc thực hiện theo ý muốn.
p dng thc t ti Cụng ty: Nhn thc ỳng v y , cụng vic bn nờn
lm, khụng c lm, quyn hn, ngha v, trỏch nhim,
Tổng công ty thiết bị điện Việt Nam
Công ty CP Khí cụ điện I
Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam
Độc lập - Tự do - Hạnh Phúc
Số:320/QĐ - KCĐI Sơn Tây, Ngày 26 tháng 05 năm 2008
Quy Định
Về nhiệm vụ, quyền hạn của Chi nhánh trong hoạt động kinh doanh;
quản lý tài chính, tiền tệ, tài sản, con dấu
Tổng giám đốc công ty cổ phần khí cụ điện I
Căn cứ luật doanh nghiệp ngày 29/11/2005;
Căn cứ luật quản lý thuế ngày 29/11/2006;
Căn cứ nghị định số 58/2001/NĐ - CP ngày 24/08/2001 của Chính phủ về quản lý và sử
dụng con dấu;
Căn cứ Điều lệ sửa đổi, bổ sung đợc Đại hội đồng cổ đông Công ty cổ phần Khí cụ điện
I thông qua ngày 05/05/2007;
23
Căn cứ tình hình sản xuất kinh doanh tại các Chi nhánh;
Theo đề nghị của ông Trởng phòng TCHC,

Quy định
Điều 1. Quy định chung.
1. Chi nhánh Công ty CP khí cụ điện I (gọi tắt là Chi nhánh) là đơn vị phụ thuộc thuộc của
Công ty, hoạt động theo uỷ quyền của Công ty, đại diện cho Công ty tại khu vực Chi nhánh
đặt trụ sở, đợc thành lập theo quy định của pháp luật, điều lệ hiện hành của công ty.
2. Chi nhánh có pháp nhân không đầy đủ, có con dấu, hoạt động theo quy chế của công
ty, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng giám đốc, tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của
pháp luật và của chính quyền địa phơng - nơi Chi nhánh đặt trụ sở.
3. Nhiệm vụ chủ yếu của Chi Nhánh:
- Thực hiện chức năng Marketing tại khu vực.
- Tổ chức thực hiện nhiệm vụ bán hàng và sau bán hàng.
- Tìm mọi biện pháp để không ngừng tăng trởng doanh thu tại Chi nhánh.
- Tiếp nhận thông tin từ khách hàng; trực tiếp xử lý và báo cáo các thông tin của khách
hàng.
- Chịu trách nhiệm trớc Tổng giám đốc về hoạt động kinh doanh, quản lý con dấu, tài
chính, tiền tệ, hàng hoá, trang thiết bị của Chi nhánh theo quy định của pháp luật hiện
hành và các quy chế của Công ty.
Điều 2. Quyền hạn của Chi nhánh
1. Tổ chức bộ máy quản lý, tổ chức kinh doanh phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ đợc
giao.
2. Đại diện cho công ty giao dịch, quan hệ với bạn hàng tại khu vực.
3. Đợc ký kết hợp đồng kinh tế khi đợc uỷ quyền của Tổng giám đốc bằng văn bản.
4. Đợc sử dụng con dấu, tài sản, hàng hoá, trang thiết bị và các nguồn lực khác do
Công ty giao, theo đúng quy định của pháp luật và quy định của Công ty để thực
hiện chức năng, nhiệm vụ của mình.
Điều 3. Nghĩa vụ của Chi nhánh
1. Đối với hoạt động kinh doanh, quản lý tài chính, công nợ:
a) Thực hiện hoạt động trong phạm vi Chi nhánh đã dăng ký Kinh doanh.
b) Có kế hoạch, định hớng kinh doanh rõ ràng trong từng giai đoạn và báo cáo Tổng
giám đốc.

c) Thay mặt công ty chịu trách nhiệm trớc khách hàng đối với sản phẩm bán ra, giải
quyết và phản ánh kịp thời những kiến nghị của khách hàng về Công ty.
d) Tổ chức thực hiện hợp đồng kinh tế đã ký với đối tác, sau khi đã đợc uỷ quyền của
Tổng giám đốc bằng văn bản (mọi hợp đồng kinh tế đều phải đợc uỷ quyền của Tổng
giám đốc).
e) Chế độ hạch toán của Chi nhánh phụ thuộc vào Công ty.
f) Thực hiện việc quản lý tài sản, các quỹ, chế độ kế toán, kiểm toán theo đúng quy
định về kế toán, kiểm toán của Công ty và Nhà nớc. Chịu trách nhiệm về hoạt động
tài chính của Chi nhánh trớc Công ty.
g) Nộp về Công ty 100% tiền thanh toán mua hàng của khách hàng. Nghiêm cấm việc để số
d tiền mặt tại Chi nhánh cao và sử dụng tiền của Công ty vào việc khác.
24
h) Kiểm tra, cân nhắc kỹ càng trớc khi quyết định bán hàng cho khách hàng. Nừu để thất
thoát, Chi nhánh chịu trách nhiệm bồi thờng 100% giá trị tiền hàng.
i) Thực hiện chế độ báo các thống kê hoạt động kinh doanh, báo cáo tình hình tài chính theo
định kỳ hoặc đột xuất theo yêu cầu của Công ty.
j) Chịu trách nhiệm trớc Tổng giám đốc về tính chính xác, trung trực của báo cáo, về những
khoản nợ phải thu, phải trả. Chịu trách nhiệm trớc cơ quan thuế về báo cáo và quyết toán
thuế.
k) Thực hiện các nghĩa vụ tài chính khác với cơ quanNhà nứơc theo quy định hiện hành
thuộc phạm vi hoạt động của Chi nhánh.
l) Chịu sự kiểm tra, điều hành trực tiếp từ Tổng giám đốc, Kế toán trởng và Trợ lý Tổng
giám đốc về kinh doanh.
* Riêng đối với hoạt động kinh doanh tổng hợp:
- Chi nhánh phải báo cáo chi tiết và không đợc thanh toán nếu hợp đồng mua bán có
giá trị tiền mặt trên 100.000.000( phải gửi về Công ty để công ty chuyển trả trực tiếp
cho khách hàng theo hợp đồng).
- Trớc khi ký kết hợp đồng, phải xem xét kỹ càng về loại hàng hoá,giá trị hợp đồng
và các yếu tố khách có liên quan để đảm bảo hợp đồng kinh tế là hợp pháp.
2. Đối với hoạt động quản lý con dấu:

a) Giám đốc/Trởng Chi nhánh có trách nhiệm quản lý và sử dụng con dấu theo đúng văn
bản pháp luật hiện hành của Nhà nớc. Chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc giao con
dấu cho nguời khác sử dụng.
- Đóng dấu vào hoá đơn xuất bán hàng hoá, các văn bản trong quan hệ giao dịch của
Chi nhánh.
- Phải tự tay đóng dấu vào các văn bản, hoá đơn của Chi nhánh.
- Chỉ đợc đóng dấu vào các văn bản, hoá đơn của Chi nhánh khi đã có chữ ký của
Giám đốc/ Trởng Chi nhánh.
- Đóng dấu dõ dàng, ngay ngắn, đúng chiều và đúng mực dấu quy định.
- Dấu đóng phải trùm lên 1/3 chữ ký về phía bên trái.
b) Nghiêm cấm các hành vi sau của Chi nhánh:
- Đóng dấu khống chỉ vào các văn bản hoặc hoá đơn.
- Sử dụng vào mục đích khác việc kinh doanh của Chi nhánh. Nếu sử dụng sai mục
đích, Giám đốc/Trởng Chi nhánh phải chịu trách nhiệm trứơc pháp luật và trớc Tổng
giám đốc.
3. Đối với hoạt động sử dụng hoá đơn:
a) Hoá đơn đợc sử dụng để bán hàng, kinh doanh tại Chi nhánh. Chi nhánh có trách
nhiệm thực hiện đúng các quy định pháp luật hiện hành của Chính Phủ, Tổng cục
thuế và các văn bản hớng dẫn của cơ quan truế địa phơng:
- Nghị định số 89/2002/NĐ - CP ngày 07/11/2002 của Chính phủ quy định về việc in,
phát hành, sử dụng, quản lý hoá đơn.
- Nghị định số 100/2004/NĐ - CP ngày 25/02/2004 của Chính phủ quy định về sử phạt
vi phạm hành chính trong lĩnh vực thuế.
- Nghị định số 85/2007/NĐ - CP ngày 25/05/2007 của Chính phủ quy định chi tiết thi
hành một số điều của Luật quản lý thuế.
- Nghị định số 98/2007/NĐ - CP ngày 07/06/2007 của Chính phủ quy định về sử lý vi
phạm pháp luật về thuế và cỡng chế thi hành quyết định hành chính thuế;
25