Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng tại Công ty xây dựng CTGT 892

Lời mở đầu
Cạnh tranh là cơ chế vận hành chủ yếu của kinh tế thị trờng, là động lực
thúc đẩy phát triển kinh tế. Đối với mỗi chủ thể kinh doanh, cạnh tranh tạo sức
ép hoặc kích ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến trong sản xuất, cải tiến
công nghệ, thiết bị sản xuất và phơng thức quản lý nhằm nâng cao chất lợng sản
phẩm, hạ giá thành và giá bán hàng hoá. Cạnh tranh với các tín hiệu giá cả và
lợi nhuận sẽ hớng ngời kinh doanh chuyển nguồn lực từ nơi sử dụng có hiệu quả
thấp hơn sang nơi sử dụng có hiệu quả cao hơn. Đối với xà hội, cạnh tranh là
động lực quan trọng nhất để huy động nguồn lực của xà hội vào sản xuất
kinhdoanh hàng hoá, dịch vụ còn thiếu. Qua đó nâng cao năng lực sản xuất của
toàn xà hội. Do đó, việc nâng cao khả năng cạnh tranh trong mỗi doanh nghiệp
là rất cần thiết, nó giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong quá trình hoạt động
của sản xuất kinh doanh.
Với đề tài: Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp xây
dựng", kết hợp với quá trình thực tập tại Công ty xây dựng CTGT 892 thuộc
Tổng công ty xây dựng công trình 892, em đà hoàn thành luận văn tốt nghiệp
của mình.
Kết cấu luận văn
Phần I- Những vấn đề chung về cạnh tranh
Chơng I: Tổng quan về cạnh tranh
Chơng II: Các yếu tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Phần III: Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty xây dựng
CTGT 892
Chơng I: Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp.
Chơng II: Vận dụng các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh vào thực
trạng Công ty XDCTGT 892.
Chơng III: Một số giải pháp chủ yếu nâng cao khả năng cạnh tranh của
Công ty xây dựng công trình giao thông 892.
Em xin chân thành cảm ơn sự hớng dẫn tận tình của thầy giáo Nghiêm
Xuân Phợng và các cán bộ của Công ty xây dựng công trình giao thông 892 đÃ

giúp đỡ em hoàn thành luận văn.
Hà Nội, tháng 5 năm 2004

1


Phần I: Những vấn đề chung về cạnh tranh
Chơng I: Tổng quan về cạnh tranh
1.1- Khái niệm về cạnh tranh
Thuật ngữ Cạnh tranh có nguồn gốc từ tiếng La Tinh với nghĩa chủ yếu
là sự đấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tợng cùng phẩm chất, cùng loại,
đồng giá trị nhằm đạt đợc những u thế, lợi thế, mục tiêu xác định. Trong hình
thái cạnh tranh thị trờng, quan hệ ganh đua xảy ra giữa hai chủ thể cùng (nhóm
ngời bán), cũng nh chủ thể cầu (Nhóm ngời mua), cả hai nhóm này tiến tới cạnh
tranh với nhau và đợc liên kết với nhau bằng giá cả thị trờng.
Theo Samuelson: Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh
tranh với nhau để giành khách hàng.
Theo Kac-Marx: Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các
nhà t bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ
hàng hoá đẻe thu đợc lợi nhuận siêu ngạch.
2


Theo kinh tế Amô thì một thị trờng cạnh tranh hoàn hảo có rất nhiều ngời
mua, ngời bán để cho không có một ngời mua hoặc một ngời bán duy nhất nào
có ảnh hởng, có ý nghĩa đối với giá cả.
Theo cuốn Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh và
kiểm soát độc quyền kinh doanh thì cạnh tranh là một trong những đặc trng cơ
bản của kinh tế thị trờng, là năng lực phát triển của kinh tế thị trờng. Cạnh tranh
là sự sống còn của mỗi doanh nghiệp, đó là sự ganh đua giữa các nhà doanh

nghiệp trong việc giành một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao
lợi thế của mình trên thị trờng để đạt đợc một mục tiêu kinh doanh cụ thể nh lợi
nhuận, doanh số hoặc thị phần.
Đối với xà hội, cạnh tranh là động lực quan trọng nhất để huy động
nguồn lực của xà hội vào sản xuất kinh doanh hàng hoá, dịch vụ còn thiếu. Qua
đó nâng cao năng lực sản xuất của toàn xà hội. Trong cạnh tranh, các doanh
nghieẹp yếu kém bị đào thải, doanh nghiệp mới xuất hiện. Doanh nghiệp làm ăn
có hiệu quả sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, nhờ đó nguồn lực xà hội đợc sử
dụng hợp lý, là cơ sở, tiền đề cho sự thành công trong việc tăng trởng nền kinh
tế ở mỗi quốc gia.
1.2- Các loại hình cạnh tranh
1.2.1- Căn cứ vào đối tợng cạnh tranh: 2 loại
1.2.1.1- Cạnh tranh giữa những ngời bán với nhau
Là cuộc cạnh tranh chính và khốc liệt nhất trong nền kinh tế thị trờng. Nó
có ý nghĩa sống còn đối với các chủ doanh nghiệp. Cạnh tranh giữa những ngời
bán điều chỉnh cung cầu hàng hoá trên thị trờng. Khi cung một hàng hoá nào đó
lớn hơn cầu thì cạnh tranh giữa những ngời bán làm cho giá cả hàng hoá đó
giảm xuống, chỉ những doanh nghiệp nào đủ khả năng cải tiến công nghệ, trang
bị kỹ thuật, phơng thức quản lý và hạ đợc giá bán sản phẩm mới có thể tồn tại.
Kết quả để đánh giá doanh nghiệp nào chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này là
tăng lợi nhuận, tăng doanh số và thị phần. Trong nền kinh tế thị trờng, việc cạnh
tranh là hiện tợng tất yếu không thể tránh khỏi đối với bất kỳ doanh nghiệp nào.
Thực tết cho thấy cạnh tranh giữa những ngời bán với nhau sẽ đem lại lợi
ích cho ngời mua và trong quá trình ấy những doanh nghiệp nào không có chiến
lợc cạnh tranh thích hợp thì sẽ bị gạt ra khỏi thị trờng và đi đến phá sản. Nhng
mặt khác sẽ có những doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh nhờ nắm chắc Vũ
khí cạnh tranh thị trờng và dám chấp nhận luật chơi phát triển.
1.2.1.2- Cạnh tranh giữa những ngời mua
Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy luật cung cầu, khi một loại hàng hoá,
dịch vụ nào đó mà mức cung nhỏ hơn mức cầu thì cuộc cạnh tranh càng trở nên

quyết liệt và giá hàng hoá, dịch vụ đó sẽ càng tăng. Kết quả cuối cùng là ngêi
3


bán thu đợc lợi nhuận cao, còn ngời mua phải mất thêm một số tiền. Khi đó ngời kinh doanh sẽ đầu t vốn xây dựng thêm cơ sở sản xuất mới hoặc nâng cao
năng lực sản xuất của những cơ sở sản xuất sẵn có. Đó là động lực quan trọng
nhất làm tăng thêm lợng vốn đầu t cho sản xuất, kinh doanh, nâng cao năng lực
sản xuất trong toàn xà hội. Điều quan trọng là động lực đó hoàn toàn tự nhiên,
không theo và không cần bất kỳ một mệnh lệnh hành chính nào của các cơ quan
quản lý Nhà nớc.
1.2.2- Căn cứ vào mức độ cạnh tranh trên thị trờng: 3 loại
1.2.2.1- Cạnh tranh hoàn hảo
Là hình thức cạnh tranh mà trên thị trờng có rất nhiều ngời bán, họ đều
quá nhỏ lẻ nên không ảnh hởng đến giá cả thị trờng. Điều đó có nghĩa là không
cần biết sản xuất đợc bao nhiêu, họ đều có thể bán tất cả sản phẩm của mình tại
mức giá thị trờng hiện hành. Vì vậy mặt hàng trong thị trờng cạnh tranh hoàn
hảo không có lý do gì để bán rẻ hơn mức giá thị trờng. Đồng thời hàng năm
cũng không tăng giá của mình lên cao hơn giá thị trờng vì nếu tăng giá thì hÃng
sẽ không bán đợc hàng, do ngời tiêu dùng sẽ đi mua hàng với mức giá hợp lý từ
các đối thủ cạnh tranh của hÃng . Do đó các hÃng sản xuất sẽ luôn tìm các biện
pháp để giảm chi phí sản xuất đến mức tối đa, nhờ đó để có thể tăng lợi nhuận.
Đối với thị trờng cạnh tranh hoàn hảo sẽ không có những hiện tợng cung
cầu giả tạo, không bị hạn chế bởi các biện pháp hành chính Nhà nớc, vì vậy
trong thị trờng cạnh tranh hoàn hảo giá cả thị trờng sẽ dần tới chi phí sản xuất.
1.2.2.2 - Cạnh tranh không hoàn hảo
Nếu một hàng có thể tác động đáng kể đến giá cả thị trờng đối với đầu ra
của hÃng ấy thì hÃng ấy đợc liệt vào hàng cạnh tranh không hoản hảo. Nh
vậy, cạnh tranh không hoàn hảo là cạnh tranh trên thị trờng không đồng nhất
với nhau. Mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều nhÃn hiệu khác nhau mặc dù sự
khác biệt giữa các sản phẩm là không đáng kể. Mỗi loại sản phẩm lại có uy tín,

hình ảnh khác nhau, các điều kiện mua bán hàng cũng rất khác nhau. Ngời bán
có thể có uy tín độc đáo khác nhau đối với ngời mua do nhiều lý do khác nhau
nh: Khách hàng quen, gây đợc lòng tin từ trớc... Ngời bán là kéo khách về phía
mình bằng nhiều cách: quảng cáo, khuyến mại, phơng thức bán hàng và cung
cấp dịch vụ, tín dụng, chiết khấu giá... Loại hình cạnh tranh không hoàn hảo
hiện nay rÊt phỉ biÕn trong nỊn kinh tÕ thÞ trêng.
1.2.2.3- Cạnh tranh độc quyền
Là cạnh tranh trên thị trờng mà ở đó có một số ngời bán một số sản phẩm
thuần nhất hoặc nhiều ngời bán một loại sản phẩm không đồng nhất. Họ có thể
kiểm soát gần nh toàn bộ số lợng sản phẩm hay hàng hoá bán ra trên thị trờng.
Thị trờng này có pha trộn giữa độc quyền và cạnh tranh, đợc gọi là thị trờng
4


cạnh tranh độc quyền. ở đây xảy ra cạnh tranh giữa các nhà độc quyền. Điều
kiện ra nhập hoặc rút lui khỏi thị trờng cạnh tranh độc quyền có nhiều trở ngại
do vốn đầu t lớn hoặc do độc quyền về bí quyết công nghệ. Thị trờng này không
có cạnh tranh về giá cả, mà một số ngời bán toàn quyền quyết định giá cả.
Họ có thể định giá cao hơn, điều này tuỳ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng
của từng sản phẩm, mục đích cuối cùng là họ thu đợc lợi nhuận tối đa. Những
doanh nghiệp nhỏ tham gia thị trờng này thờng phải chấp nhận bán hàng theo
giá cả của Nhà độc quyền.
Trong thực tế có thể có tình trạng độc quyền xảy ra nếu không có sản
phẩm nào thay thế sản phẩm độc quyền hoặc khi các nhà độc quyền liên kết với
nhau. Độc quyền gây trở ngại cho sự phát triển và làm thiệt hại đến ngời tiêu
dùng. Vì vậy, hiện nay ở một số nớc đà có luật chống độc quyền nhằm chống
lại sự liên minh độc quyền giữa các nhà kinh doanh.
1.2.3- Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế: 2 loại
1.2.3.1- Cạnh tranh trong nội bộ ngành
Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một

loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó. Trong cuộc cạnh tranh này các chủ doanh
nghiệp thôntính nhau. Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi
hoạt động của mình trên thị trờng. Những doanh nghiệp thu cuộc sẽ phải thu
hẹp kinh doanh, thậm chí bị phá sản.
1.2.3.2- Cạnh tranh giữa các ngành
Là sự cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp trong các ngành kinh tế khác
nhau nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất. Trong quá trình cạnh tranh này, các
chủ doanh nghiệp luôn say mê với những ngành đầu t có lợi nhuận nên đÃ
chuyển vốn kinh doanh từ những ngành ít thu đợc lợi nhuận sang những ngành
có lợi nhuận cao hơn. Sự điều chỉnh này sau một thời gian nhất định sẽ hình
thành nên sự phân phối vốn hợp lý giữa các ngành sản xuất. Kết quả cuối cùng
là các chủ doanh nghiệp đầu t ở các ngành khác nhau với số vốn bằng nhau và
chỉ thu đợc lợi nhuận nh nhau. Tức là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân
cho tất cả các ngành.
1.3- Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh:
1.3.1- Các chỉ tiêu chung
- Hệ số vay nợ:
Tài sản nợ
Hệ số vay nợ =
Tổng tài sản

5


Hệ số này càng cao, khả năng tự chủ về mặt tài chính của doanh nghiệp
càng giảm.
- Hệ số thanh to¸n l·i vay
LN tríc th + L·i tiỊn vay
HƯ sè thanh toán lÃi vay =
LÃi tiền vay

Chỉ tiêu này cho biết khả năng thanh toán lÃi vay của doanh nghiệp. Nếu
tỷ lệ này quá thấp sẽ làm giảm khả năng trả lÃi, đồng thời lợi nhuận của doanh
nghiệp cũng không thể cao. Đây là một trong các căn cứ để Ngân hàng quyết
định có cung cấp các khoản cho vay tiếp theo hay không.
- Hệ số thanh toán hiện hành:
Tài sản lu động
Hệ số thanh toán hiện hành =
Nợ ngắn hạn
- Hệ số thanh toán nhanh:
Tài sản lu động hàng tồn kho
Hệ số thanh toán nhanh =
Nợ ngắn hạn
- Hệ số thanh toán tức thời:
Tiền mặt
Hệ số thanh toán tức thòi =
Nợ ngắn hạn
- Hệ số doanh lợi:
Lợi nhuận trớc thuế
+ Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu =
Doanh thu
Lợi nhuận trớc thuế
+ Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn SXKD =
Vốn sản xuất kinh doanh
Hai hệ số trên phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nếu hệ số này càng cao thì hiệu quả SXKD của doanh nghiệp càng lớn.
1.3.2- Những chỉ tiêu riêng đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.2.1- Giá trị trúng thầu và số lợng các công trình thắng thầu
6

Chỉ tiêu này cho biết một cách khái quát tình hình kết quả dự thầu của
doanh nghiệp. Qua đó có thể đánh giá đợc chất lợng, hiệu quả của côngtác dự
thầu trong năm và biết quy mô của các công trình mà doanh nghiệp đà trúng
thầu. Từ đó ta thấy đợc khả năng, tiềm lực của doanh nghiệp.
- Xác xuất trúng thầu.
+ Tính theo số hợp đồng
Ltt
K1 =

. 100%
Ldt

Trong đó:

- K1 xác suất trúng thầu theo số hợp đồng (%)
- Ltt: Tổng số lần thắng thầu
- Ldt: Tổng số lần tham gia dự thầu

+ Tính theo giá trị hợp đồng
Gtt
K2 =

. 100%
Gdt

Trong đó:

- K2: Xác suất trúng thầu theo giá trị hợp đồng (%)
- Gtt: Tổng giá trị hợp đồng thắng thầu
- Gdt: Tổng giá trị hợp đồng tham gia dự thầu

1.3.2.2.2- Thị phần và uy tín của doanh nghiệp
Đây là chỉ tiêu đánh giá một cách khái quát khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Trong đó thị phần biểu hiện thành hai mặt: Thịphần tuyệt đối và
thị phần tơng đối.
Z giá trị xây lắp của doanh nghiệp
Phần thị trờng tuyệt đối =
Z giá trị xây lắp toàn ngành
Z GTXL của doanh nghiệp
Hoặc:

=

Z doanh thu xây lắp toàn ngành
Thị phần tơng đối: Đợc xác định trên cơ sở sự so sánh phân thị trờng
tuyệt đối của doanh nghiệp với phần thị trờng tuyệt đối của một số đối thủ
cạnh tranh nhÊt.
7


Uy tín của doanh nghiệp: Chỉ tiêu này liên quan đến tất cả các chỉ tiêu
trên và các yếu tố khác nh: Chất lợng công trình, tổ chức doanh nghiệp, tổ chức
các dự án thi công, markesting...
Chơng II: Các yếu tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1- Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp
2.1.1- Các loại môi trờng kinh doanh
Một doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp xây dựng giao thông nói
riêng khôpng thể ở thế khép kín, mà có phải có một môi trờng tồn tại nhất định.
Nhất là trong nền kinh tế thị trờng, doanh nghiệp luôn luôn phải trao đổi thờng
xuyên với những đốitợng có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh

nghiêpj nh: khách hàng, bạn hàng, đối thủ cạnh tranh, cơ quan quản lý Nhà nớc... Nh vậy, môi trờng kinh doanh là toàn bộ các nhân tố ảnh hởng đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trờng hoạt động của một doanh nghiệp có thể chia thành 3 mức độ:
2.1.1.1- Môi trờng vĩ mô
Gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hình và có ảnh hởng
đến các môi trờng tác nghiệp và môi trờng nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ
đối với doanh nghiệp. Nó ảnh hởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhng
không nhất thiết phải theo.
2.1.1.2 - Môi trờng tác nghiệp
Bao hàm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hớng sự cạnh tranh
trong ngành, đợc xác định đối với một ngành cụ thể. Tất cả các doanh nghiệp
trong ngành đều chịu ảnh hởng của môi trờng này. Nhiều khi môi trờng vĩ mô
và môi trờng tác nghiệp kết hợp với nhau đợc gọi là môi trờng bên ngoài, nghĩa
là nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp.
2.1.1.3- Hoàn cảnh nội bộ (hay các yếu tố bên trong của doanh nghiệp)
Bao gồm các yếu tố nội tại trong doanh nghiệp, đôi khi hoàn cảnh nội bộ
đợc gọi là môi trờng nội bộ hoặc môi trờng kiểm soát đợc.
2.1.2- Phân tích môi trờng và dự báo diễn biến môi trờng kinh doanh
Phân tích môi trờng và dự báo diễn biến môi trờng kinh doanh nhằm khai
thác triệt để những mặt mạnh và hạn chế tối đa những yếu điểm của doanh
nghiệp nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu đà đề ra, đồng thời nắm bắt các cơ hội
và giảm thiểu các nguy cơ do môi trờng tạo nên, đặcbiệt là trong nền kinh tế thị
trờng đầy biến động hiện nay.
Để có thể có đợc những quyết định đúng và kịp thời, các nhà quản trị
doanh nghiệp cần có hệ thống thông tin thích hợp và đúng lúc. Nội dung chính
của hệ thống này gồm các bớc:
- Thiết lập nhu cầu th«ng tin.
8

- ThiÕt lËp hƯ thèng thu nhËp th«ng tin.
- Dù báo diễn biến môi trờng kinh doanh.
2.1.2.1- Thiết lập nhu cầu thông tin
Bảng 2.1 - Mô hình hệ thống thông tin quản lý
Xác định nhu cầu thông tin
Xác định các nguồn thông tin tổng quát

Xác định các nguồn thông tin cụ thể
Thiết lập hệ thống thông tin
Vận hành hệ thống thu nhập thông tin để dự báo MTKD
Dự báo diễn biến môi trờng kinh doanh
Lập bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh
Phân tích mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ

a- Xác định nhu cầu thông tin
Đề ra phản ứng chiến lợc
Doanh nghiệp cần phải xác định số lợng và loại thông tin nào cần thu
Theo dõi và cập nhật hệ thống thông tin quản lý
thập, thời gian và giới thiệu kinh phí nhằm thoả mÃn tốt nhất các nhu cầu cụ
thể, khi soạn thảo quyết định.
Cần thu thập các thông tin, dữ liệu sau:
- Bảng tổng hợp điều kiện môi trờng vĩ mô
- Bảng tổng hợp môi trờng tác nghiệp.
- Hoàn cảnh nội bộ
- Bảng thông tin về đối thủ cạnh tranh.
- Bảng tổng hợp thông tin về khách hàng.
9


- Bảng tổng hợp thông tin về ngời cung cấp hàng.

Việc xác định nhu cầu thông tin là cơ sở cho việc tìm kiếm thông tin sau
này, nó giúp giảm nhẹ tình trạng thiếu thông tin hay thông tin không thích hợp
cho việc ra quyết định.
b- Xác định nguồn thông tin tổng quát:
Thông tin tổng quát gồm 4 nguồn:
- Nguồn th«ng tin thø cËp néi bé.
- Nguån th«ng tin thø cấp bên ngoài.
- Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ.
- Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài.
Thông tin thứ cấp là các thông tin đợc thu thập theo một mục đích nào
đó. Thông tin sơ cấp thu đợc từ các nghiên cứu, khảo sát ban đầu. Các nguồn
thông tin thứ cấp nội bộ cần đợc thông tin quản lý. Sau đó lần lợt tham khảo
các thông tin thứ cấp bên ngoài, thông tin sơ cấp nội bộ và cuối cùng là các
thông tin sơ cấp bên ngoài vì lý do thời gian và chi phí.
c- Xác định rõ các nguồn th«ng tin cơ thĨ:
Ngn th«ng tin thø cÊp néi bé là các chứng từ thu tiền, biên lai bán
hàng, các loại báo cáo, các kết quả khảo sát trớc đây, đánh giá về nhân sự...
Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài là các tài liệu đợc công bố của Chính
phủ Trung ơng và địa phơng, các báo, tạp chí, văn bản, tài liệu của các tổ chức
phát hành.
Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ chính là khai thác từ nội bộ, trọng tâm là
nhân sự của doanh nghiệp trong mối quan hệ tơng tác với các yếu tố của mioi
trờng vĩ mô cũng nh môi trờng tác nghiệp.
2.1.2.2- Thiết lập hệ thống thu thập thông tin
a- Xây dựng hệ thống thu thập thông tin:
Thu thập thông tin môi trờng là quá trình tìm kiếm thông tin về các điều
kiện môi trờng liên quan. Nội dung của côn việc này là đề ra trách nhiệm, xây
dựng một cơ chế hữu hiẹu cho công tác thu thập thông tin và thông qua quyết
định để phổ biến thông tin trong toàn doanh nghiệp.
*Thông tin về cạnh tranh

Doanh nghiệp có thể có cái nhìn thấu suất bằng cách theo dõi các tín hiệu
thị trờng của đối thủ cạnh tranh. Tín hiệu thị trờng là bất kỳ hành động nào của
đối thủ cạnh tranh, trực tiếp hoặc gián tiếp cho thấy ý định, động cơ, mục đích
hoặc tìnhhình nội bộ của họ. Có mấy loại tín hiệu thị trờng chủ yếu của đối thủ
cạnh tranh:
- Thông báo trớc
- Công bố sau
10


-Thảo luận hoặc nhận xét công khai.
- Tổ chức hội nghị
- Điều chỉnh căn bản do chệch hớng.
- Để lộ chiến thuật dự bị
- Đối phó chéo
- Đối diễn võ dơng oai
- Kiện tụng
* Thông tin về nguồn nhân lực
Thông tin về nguồn nhân lực cung cấp cho nhà quản trị về quy mô, đặc
điểm của thị trờng hiện có, đánh giá năng lực và chi phí nhân công đối với các
phơng án chiến lợc khác nhau của doanh nghiệp.
* Thông tin sản xuất
Bộ phận sản xuất chịu trách nhiệm cung cấp nhiều thông tin cho lÃnh đạo
doanh nghiệp, trớc hết là các dữ liệu liên quan đến giá thành sản xuất baogồm:
Đánh giá triển vọng giá thành dựa trên dự báo về điều kiện môi trờng liên quan,
dự báo về chi phí căn cứ vào thay đổi nội bộ đà đợc đề xuất và các chi phí liên
quan căn cứ vào nguyên liệu, nhân sự và thiết bị tơng tự đợc sử dụng để sản
xuất nhiều loại sản phẩm.
* Thông tin về nghiên cứu phát triển
Thông tin do bộ phận nghiên cứu phát triển cung cấp, chủ yếu là về sản

phẩm hoặc quy trình sản xuất mới có liên quan đến doanh nghiệp, tính thiết
thực của các ý đồ sản phẩm, giá thành phát triển và sản xuất sản phẩm mới. Đây
có thể là nguồn đầu tiêu cung cấp số liệu liên quan đến công nghệ.
* Thông tin về tài chính
Bộ phận tài chính phải cung cấp nhiều thông tin hơn so với bất kỳ lĩnh
vực nào khác thông qua các đợt báo cáo thờng xuyên hoặc đột xuất. Báo cáo thờng xuyên định kỳ là các bảng cân đối kế toán, tổng kết tài sản, báo cáo tình
hình sản xuất kinh doanh... Báo cáo đột xuất do bộ phận tài chính cung cấp có
thể là các số liệu phân tích chi tiết về chi phí, dự toán, chi phí huy động vốn, dự
báo về thuế, các hệ số điều chỉnh, cơ cấu tài chỉnh, khả năng sinh lời...
* Thông tin về Marketing
Thông tin thờng xuyên mà bộ phận Marketing phải cung cấp cho lÃnh
đạo doanh nghiệp là số liệu về lợng hàng bán ra, chi phí quảng cáo và thị phần.
Thông tin đột xuất có thể là số liệu phân tích về tích hấp dẫn của ngành hàng,
quy mô thị trờng, mức tăng trờng của thị trờng, cờng độ cạnh tranh, tínhthời vụ,
sức cạnh tranh của giá...
Các số liệu khác mà bộ phận Marketing có thể cung cấp là phân tích khả
năng cạnh tranh, so sản sản phẩm theo ý kiến khác hàng và các số liệu trắc
11


nghiệm khác cũng nh đánh giá về cácchiến dịch quảng cáo. Ngoài ra bộ phận
Marketing còn có nhiệm vụ theo dõi diễnbiến tình hình hoặc các mặt hoạt động
cụ thể một cách liên tục hoặc theo định kỳ, thu thập thông tin có tính tổng quát
về môi trờng vĩ mô, môi trờng tác nghiệp.
* Thông tin về văn hoá tổ chức
Văn hoá tổ chức của một doanh nghiệp có thể tìm hiểu bằng việc nghiên
cứu những biểu hiện bên ngoài và tiếp tục đi sâu vào các thói quen và quan
điểm thông thờng của nhân viên mà bình thờng không nhận ra đợc.
b- Vận hành hệ thống thu thập thông tin theo dõi môi trờng kinh doanh
Mục đích của việc theo dõi môi trờng kinh doanh là nhằm xác định chiều

hớng, mức độ, tốc độ và biên độ của sự thay đổi trong các ảnh hởng môi trờng.
Việc nhận biết các yếu tố này giúp ta xác định đợc khả năng tác động của biến
đổi môi trờng và các nỗ lực chiến lợc của doanh nghiệp.
Một công việc quan trọng trong hệ thống thu thập thông tin là phổ biến
chúng. Vì vậy doanh nghiệp cần đảm bảo cho các kênh truyền đạt thông tin nội
bộ luôn luôn mở . Ngoài ra cần phải nắm đợc thông tin nào là cần thiết với một
hình thức đúng, tránh trờng hợp quá thông tin và tạo điều kiện cho ngời sử
dụng thông tin.
2.1.2.3- Dự báo diễn biến môi trờng kinh doanh
a- Dự báo diễn biến:
Phơng pháp
Nội dung
1- Quan điểm của Chọn những ngời am hiểu và đề nghị họ đánh giá về
chuyên viên
tầm quan trọng và xác xuất của các diễn biến khác
nhau có thể xảy ra trong tơng lai
2- Ngoại suy xu hớng Nhà nghiên cứu dụng các đờng cong phù hợp nhất theo
chuỗi thời gian trong quá khứ làm cơ sở cho phép
ngoại suy, phơng pháp này có độ tin cậy thấp.
3- Liên hệ su hớng
Nhà nghiên cứu liên hệ nhiều chuỗi thời gian khác
nhau để tìm ra mối quan hệ cần dự báo
4- Mô hình hoá năng Lập ra các hệ phơng trình nhằm mô tả hệ thống bên dlợng
ới, trong đó các hệ số của phơng trình là các số trung
bình thống kê.
5- Phân tích ảnh hởng Nhằm nghiên cøu ¶nh hëng cđa mét sù kiƯn nÕu nã
chÐo
x¶y ra đến các khuynh hớng khác.
6- Dự báo mức độ Nghiên cứu những sự kiện kinh tế có thể gây ảnh híng
nguy hiĨm

lín ®Õn doanh nghiƯp

12


Bảng 2.3: Các phơng pháp cơ bản dự báo môi trờng kinh doanh
Muốn đề ra đợc chiến lợc của doanh nghiệp trong tơng lai thì điều quan
trọng là phải tiên liệu đợc loại hình môi trờng kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ
gặp phải trong tơng lai. Do vậy mục đích của việc dự báo môi trờng kinh doanh
và lợng địch thời gian và khả năng tác động của các ảnh hởng môi trờng. Nói
cách khác là cần dự báo khi nào các ảnh hởng đó sẽ diễn ra và khả năng diễn
biến của chúng nh thế nào. Có nhiều phơng pháp để dự báo diễn biến môi trờng, chúng khác nhau về mức độ phức tạp và độ tin cậy. Mỗi doanh nghiệp cần
đánh sát thực các nhu cầu và khả năng của mình khi lựa chọn phơng pháp dự
báo, bảng 2.3 mô tả vắn tắt các phơng pháp dự báo.
b- Lập bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh
Bảng 2.4 là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trờng vĩ mô, môi trờng cạnh tranh và tình hình nội bộ, bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh tổng
hợp các yếu tố môi trờng chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh
hởng (tốt hay xấu) và ý nghĩa (hoặc tác động) của yếu tố đó với doanh nghiệp.
1
2
Các yếu tố môi tr- Mức độ quan trọng
ờng
của yếu tố đối với
ngành
Liệt kê các yếu tố Phân loại mức độ
môi trờng cơ bản quan trọng của mỗi
và các thành tố của yếu tố cao = 2,
chúng
trung bình = 3 thấp
=1

3
4
5
Tác động đối với Tính chất tác Điểm
doanh nghiệp
động
Phân loại mức độ
tác động của mỗi
yếu tố đối với doanh
nghiệp Nhiều = 3,

Mô tả tính Phân loại số ở
chất tác động cột 2 với cột 3
Tốt = (+)
và lấy kết quả
cột 4
Xấu = (-)

trung bình =2
không tác động = 1

Bảng 2.4- Bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh
c- Phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ:
Các yếu tố đánh giá là tốt trong phần tổng hợp môi trờng vĩ mô, môi trờng tác nghiệp và tình hình nội bộ cho thấy cơ hội mà doanh nghiệp có thể
tranh thủ, còn các yếu tố ảnh hởng xấu cho thấy nguy cơ tiềm ẩn đối với doanh
nghiệp. Ngợc lại số điểm cộng dồn có giá trị cao ở phần tổng hợp tình hình đầy
đủ cạnh tranh chỉ ra lĩnh vực nào có thể gây nguy cơ từ phía đó.
Khi doanh nghiệp phân tích các cơ hội và nguy cơ cần chú ý đến các cơ
hội tốt nhất và nguy cơ xấu nhất. Đồng thời tìm ra sự cân đối giữa các mặt

13


mạnh, mặt yếu, cơhội và nguy cơ sao cho có lợi nhất. Có hai kiểu ma trận phân
lợi u tiên và khung phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ nh sau:
* Ma trận cơ hội
Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự u tiên trên cơ sở xác định mức
độ tác động của chúng đối với doanh nghiệp và xác suất mà doanh nhiệp có thể
tranh thủ đợc cơ hội đó (hình 2.5) nếu xác suất mà dianh nghiệp có thể tranh
thủ cơ hội cụ thể nào đó có thể tính đợc và tác động tài chính của cơ hội có thể
dự báo đợc thì có thể ghi giá trị kỳ vọng của cơ hội đó vào một ô của ma trận.
Xác xuất tranh thđ c¬ héi
Ma trËn nguy c¬ gièng hƯt nh ma trận cơ hội, chỉ khác là có thêm một cột
về mức độ tác động. Cột này phản ánh các nguy cơ các tác động hiểm nghèo, có
thể làm cho doanh nghiệp sụp đổ hoàn toàn nh nguy cơ phá sản. Loại nguy cơ
này thậm chí với một xác xuất xảy ra ở mức độ trung bình cũng cần phải đợc
giảm thiểu nếu doanh nghiệp cònmuốn duy trì hoạt động.
* Ma trận phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ
Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với
các cơ hội và nguy cơ thích hợp. Có thể thực hiện quá trình phối hợp này bằng
cách sử dụng ma trận SWOT (hình 2.7)
Để xây dựng ma trận SWOT, trớc tiên cần phải kể ra các mặt mạnh, mặt
yếu, cơ hội và nguy cơ đợc xác lập bằng các ma trận thứ tự u tiên theo các ô tơng ứng. Sau đó mà phân tích chiến lợc tiến hành so sánh một cách có hệ thống
từng cặp tơng ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp Logíc. Quá
trình này tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản, tơng ứng với các nhóm này là các phơng án, chiến lợc mà ta cần xem xét.
Mặt mạnh (S)
Mặt yếu (W)

Cơ hội (O)
Phối hợp S/O

Phối hợp W/O

Nguy cơ (T)
Phối hợp T/S
Phối hợp W/T

Bảng 2.7: Ma trận SWOT
d- Đề ra chiến lợc phản ứng
Đến đây doanh nghiệp đà có đủ thông tin để đề ra các biện pháp chiến lợc đáp lại các nguy cơ hoặc cơ hội phát sinh trong môi trờng kinh doanh. Các
biện pháp đó có thể là thông qua chiến lợc mới, thông qua mục tiêu mới và
chiến lợc tơng ứng hoặc chức năng, nhiệm vụ mới cùng với các mục tiêu và
chiến lợc liên quan.
Các chiến lợc đề ra dựa trên cơ sở dự báo về môi trờng. Để đề phòng dự
báo không chính xác, doanh nghiệp cần đề ra chiến lợc với một độ linh hoạt và
có tính dự phòng.
14


e- Theo dõi và cập nhật thông tin
Doanh nghiệp phải không ngừng theo dõi hệ thống thông tin quản lý để
đảm bảo chắc chắn là hệ thống này hoạt động nh dự kiến, nếu có trục chặc thì
có thể điều chỉnh kịp thời.
2.2- Phân tích các yếu tố hoàn cảnh bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ ảnh hởng
đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
2.2.1- Hoàn cảnh bên ngoài:
Là toàn bộ các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp tác ®éng ®Õn ho¹t ®éng
kinh doanh cđa doanh nghiƯp, nã bao gồm các yếu tố sau:
2.2.1.1- Yếu tố Chính phủ và chính trị:
Thị trờng có tác dụng nh một bàn tay vô hình điều tiết nền kinh tế.
Song nếu chỉ phó mặc cho thị trờng thì dễ bị đi đến khủng hoảng thừa hoặc

khủng hoảng thiếu. ở đây rất cần một Bàn tay hữu hình can thiệp, hớng dẫn
nền kinh tế đi theo mục tiêu, chiến lợc đà chọn. Đó chính là sự điều tiết của
Nhà nớc. Vì vậy, yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh hởng ngày càng lớn đến
hoạt động của doanh nghiệp.
Sự ổn định chính trị của đất nớc, trong đó có sự ổn định của Chính phủ là
tiền đề cho sự ổn định của các hoạt động kinh tế. Ngoài ra các công cụ quản lý
vĩ mô của Chính phủ nh:
- Quy định về chống độc quyền
- Luật bảo vệ môi trờng
- Thuế
- Các chế độ đÃi ngộ đặc biệt.
- Quy định về thuê mớn và khuyến mÃi.
Luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp, nhằm hớng chúng
theo một quỹ đạo cần thiết.
Hiện nay, các doanh nghiệp xây dựng hoạt động dựa theo các Nghị định
và văn bản hớng dẫn, đặc biệt là các Nghị định:
- Nghị định 52/1999/NĐ-CP ngày 08/7/1999 về việc ban hành quy chế
quản lý đầu t và xây dựng cơ bản.
- Nghị định 12/2000/NĐ-CP ngày 05/5/2000 về viƯc sưa ®ỉi, bỉ sung mét
sè ®iỊu cđa quy chÕ quản lý đầu t ban hành kèm theo Nghị định 52/1999/NĐCP.
- Nghị định 88/1999/NĐ-CP ngày 01/9/1999 về việc ban hành quy chế
đấu thầu.
- Nghị định 14/NĐ-CP ngày 05/5//2000 về việc sưa ®ỉi, bỉ sung mét sè
®iỊu cđa quy chÕ ®Êu thầu, ban hành kèm Nghị định 88/1999/NĐ-CP.
15


Ngoài ra còn có các quy định về khung giá, mức giá, những quy định về
thuê mớn, thuế, cho vay, quảng cáo... bắt buộc các doanh nghiệp phải tuân theo.
Chính phủ có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp

chẳng hạn, điều 10 quy chế đấu thầu ban hành kèm Nghị định 88/1999/NĐ-CP
ngày 01/9/1999, quy định về điều kiện đấu thầu quốc tế và u đÃi nhà thầu Nhà
thầu nớc ngoài khi tham dự đấu thầu quốc tế tại Việt Nam hoặc phải liên doanh
với nhà thầu Việt Nam hoặc phải cam kết sử dụng thầu phụ Việt Nam... quy
định này nhằm tạo ra u đÃi cho các nhà thầu Việt Nam khi tham gia đấu thầu.
2.2.1.2- Các đối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về ®èi thđ c¹nh tranh cã mét ý nghÜa quan träng đối với các
doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh nhau sẽ quyết định tính chất và mức độ
ganh đua, thủ thuật dành lợi thế trong ngành. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào
mối tơng tác giữa các yếu tố nh: số lợng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh,
mức độ tăng trởng của các ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá
sản phẩm. Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và giải pháp công nghệ mới
cũng thờng làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh
Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm
và có thể làm đợc ?
Mục đích tơng lai
Chiến lợc hiện tại

Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không ?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hớng chiến lợc nh thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì ?
- Điều gì có thể khiến đối thủ cạnh tranh một cách mạnh mẽ và co
hiệu quả nhất.

Nhận định

Các tiềm năng
(cả mặt mạnh và mặt yếu)

a- Mục đích tơng lai
Sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp đoán biết
đợc:
- Mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí
hiện tại của họ.
- Khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lợc nh thế nào?
- Sức mạnh phản ứng của đối thủ trớc những diễn biến bên ngoài.
16


- Tính chất hệ trọng của các sáng kiến mà đối thủ đề ra.
Các yếu tố chủ yếu cần điều tra liên quan đến các mục đích của đối thủ
cạnh tranh là:
- Các mục đích về tài chính
- Thái độ với các rủi ro
- Cơ cấu tổ chức
- Các hệ thống và thông lệ kế toán
- Các nhân viên quản trị, đặc biệt là giám đốc điều hành.
Các thông tin nhận dợc qua việc phân tích các vấn đề nêu trên giúp doanh
nghiệp xác định đợc vị trí của mình trên thị trờng, ở những nơi mà doanh
nghiệp có thể đạt đợc mục tiêu mà không gặp phải các đối thủ cạnh tranh nguy
hiểm và không phải đơng đầu với những thử thách quyết liệt. Nếu không tìm đợc vị trí nh vậy thì doanh nghiệp nhờ các thông tin trên, luôn luôn có thể tìm đợc vị trí tốt hơn để phát triển các chiến lợc mà nó có thể bảo vệ trớc các đối thủ
cạnh tranh mà doanh nghiệp đang và sẽ gặp phải.
b- Nhận định:
Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt đợc những nhận định
của đối thủ cạnh tranh vè chính họ và các doanh nghiệp khác trong ngành. Nếu
nh các nhận định này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra các điểm mù, tức là
yếu điểm cuả đối phơng. Tơng tự nh vậy, doanh nghiệp có thể có những nhận
định thiếu chính xác về các doanh nghiệp khác và về môi trờng hoạt động của
mình.

c- Chiến lợc hiện thời:
Cần phải hiểu rõ chiến lợc hiện thời của từng đối thủ cạnh tranh, kể cả
các đối thủ tiềm ẩn. Điều quan trọng là doanh nghiệp cần phải biết đợc các đối
thủ đang tham gia cạnh tranh nh thế nào. Vì vậy, cần chó träng xem xÐt c¸c
chÝnh s¸ch t¸c nghiƯp chÝnh u của doanh nghiệp cạnh tranh trong từng lĩnh
vực hoạt động và xem xét họ tìm cách liên kết các bộ phận chức năng nh thế
nào.
d- Tiềm năng:
Mục đích, nhận định và chiến lợc hiện thời của đối thủ cạnh tranh có ảnh
hởng đến tính hợp lý, thời gian, tính chất và cờng độ phản ứng của họ. Khả
năng đối thủ cạnh tranh phản ứng trớc các diễn biến tuỳ thuộc vào các u và nhợc điểm của họ. Doanh nghiệp phải xem xét đến tiềm năng chính yếu của đối
thủ cạnh tranh, u điểm, nhợc điểm của họ trong lĩnh vực sau:
- Các loại sản phẩm.
- Hệ thống phân phối và bán hàng
- Trình độ tác nghiệp.
17


- Nghiên cứu và thiết kế công nghệ
- Giá thành.
- Tiềm lực tài chính
- Tổ chức
- Năng lực quản lý chung
- Danh mục đầu t
- Nguồn nhân lực
- Quan hệ xà hội
Ngoài các yếu tố kể trên, cần xem xét đến tíng thống nhất của các mục
đích và chiến lợc của đối thủ cạnh tranh: tính thống nhất nội bộ, sự phù hợp với
điều kiện môi trờng, nguồn nhân lực, năng lực quản lý của ngời điều hành. Tính
thống nhất này có thay đổi không và thay đổi theo hớng nào.

Doanh nghiệp cần tìm hiểu khả năng tăng trởng, khả năng phản ứng
nhanh, khả năng thích nghi cũng nh khả năng chịu đựng của các đối thủ cạnh
tranh.
Hiện nay trong thị trờng xây dựng có rấtnhiều các doanh nghiệp trong và
ngoài nớc cùng tham gia, làm tăng tính chất và quy mô cạnh trong các các
ngành, làm giảm mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu trên thị trờng có một số
doanh nghiệp dẫn đầu thì cạnh tranh gay gắt chỉ diến ra giữa các doanh nghiệp
yếu thế hơn. Trong đấu thầu xây dựng các doanh nghiệp có khả năng cạnh trạnh
mạnh (các doanh nghiệp ở vị trí dẫn đầu) thờng sử dụng phơng thức cạnh tranh
bằng giá dự thầu, chất lợng công trình, tiến độ thi công để giành đợc dự án thi
công. Ngợc lại các doanh nghiệp trung bình sức cạnh tranh suy yếu đi nếu đối
thủ dùng phơng thức cạnh tranh bằng giá dự thầu.
2.2.1.3- Khách hàng
Khách hàng là vấn đề sống còn trong môi trờng cạnh tranh. Sự tín nhiệm
của khách hàng đôi khi là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm
đó đạt đợc do biết thoả mÃn một cách tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách
hàng so với đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.
Ngời mua có u thế có thể làm cho lợi nhuận cuả doanh nghiệp giảm do họ ép
giá hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn, nhiều dịch vụ đi kèm hơn, u thế đó là do các
điều kiện sau tạo nên:
- Lợng hàng ngời mua chiếm tỷ trọng lớn trong khối lợng hàng hoá bán
ra.
- Việc chuyển sang mua hàng của ngời khác không gây nhiều tốn kém.
- Sản phẩm của ngời bán ít ảnh hởng đến sản phẩm của ngời mua.
18


Doanh nghiệp cần lập bảng phân loại khách hàng hịên tại cũng nh khách
hàng tơng lai. Các thông tin thu đợc từ bảng này là cơ sở định hớng cho việc

hoạch định kế hoạch. Những thông số cơ bản cần có trong bảng phân loại là:
- Về địa lý: Vùng, khí hậu, dân số...
- Về nhân khẩu học: Tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, thu nhập, trình độ
văn hoá...
- Tâm lý: Tầng lớp xà hội, lối sống, cá tính...
- Thái ®é: Møc ®é tÝn nhiƯm, møc ®é thiƯn ý...
2.2.1.4- Qun lực nhà cung cấp
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần phải quan hệ với
các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau nh: vật t, máy móc thiết
bị,nguồn tài chính, nguồn nhân lực...
Ngời cung ứng vật t, thiết bị sẽ tận dụng mọi u thế để tăng thêm lợi
nhuận cho mình thông qua việc tăng giá, giảm chất lợng sản phẩm hoặc giảm
dịch vụ đi kèm.
Giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp thờng diễn ra các cuộc thơng lợng về
giá cả, chất lợng và thời gian giao hàng. Khả năng thơng lợng về giá cả của các
nhà cung cấp tuỳ thuộc vào mức gộp và chất lợng hàng hoá (hay dịch vụ) mà
họ dự định cung ứng cho doanh nghiệp.
Những u thế và đặc quyền của nhà cung ứng cho phép họ có những ảnh
hởng nhất định đối với doanh nghiệp. Họ có rất nhiều cách để tác động vào khả
năng thu lợi nhuận của các doanh nghiệp. Họ có thể nâng giá, giảm chất lợng
những loại vật t, thiết bị mà họ cung ứng hoặc không đảm bảo đúng tiến độ
cung cấp theo yêu cầu của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp có thế lực cung cấp
có thế lực mạnh khi họ có những điều kiện sau:
- Độc quyền cung cấp một loại vật t thiết yếu cho doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp không phải là khác hàng quan trọng của nhà cung cấp.
- Loại vật t cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng, quyết định rất lớn đến
hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hoặc đến chất lợng sản phẩm
của doanh nghiệp.
2.2.1.5- Yếu tố công nghệ
Hầu nh ngành công nghiệp nào, doanh nghiệp nào cũng phụ thuộc vào cơ

sở công nghệ. Các công nghệ tiên tiến liên tục ra đời tạo ra cơ hội cũng nh nguy
cơ đối với các ngành, các doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu và chuyển giao
công nghệ hàng đầu đang lao vào công việc tìm tòi các giảipháp kỹ thuật mới
nhằm giải quyết các vấn đề còn tồn tại và xác định các côngnghệ có thể khai
thác trên thị trờng.
19


Cũng nh các sản phẩm hàng hoá, công nghệ cũng có chu kỳ sống. Muốn
đạt đợc kết quả tốt hơn, doanh nghiệp phải nghiên cứu, xem xét thời điểm nào
cần phải cải tiến công nghệ hay thay thế công nghệ tiên tiếnhơn. Yếu tố công
nghệ ngày càng biểu hiện ảnh hởng to lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp nh: quá trình tự động hoá, sản phẩm mới, chuyển giao công
nghệ...
2.2.1.6- Quyền lực của chủ đẩu t:
Trong giai đoạn hiện nay, quy chế đấu thầu còn nhiều vớng mắc và thờng
xuyên thay đổi, nên khả năng thắng thầu của các doanh nghiệp còn bị ảnh hởng
rất lớn bởi chủ đầu t. Chủ đầu t là ngời trực tiếp quyết định và lựa chọn hồ sơ
đấu thầu của doanh nghiệp.
Việc chủ đầu t tự lựa chọn t vấn để đánh giá hồ sơ dự thầu cũng có ảnh hởng rất lớn đến khả năng thắng thầu của các doanh nghiệp. Do vậy, kinh
nghiệm, trình độ của t vấn và mối quan hệ thân tín với họ sẽ có ảnh hởng rất lớn
đến việc cho điểm của hồ sơ.
2.2.2- Hoàn cảnh nội bộ
Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp là bao gồm toàn bộ các yếu tố và hệ
thống bên trong của nó. Các doanh nghiệp phải luôn luôn phân tích một cách
cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các u điểm và nhợc điểm của
mình, trên cơ sở đó đa ra các biện pháp giảm bớt nhợc điểm, phát huy u điểm
để đạt đợc lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ bao gồm các lĩnh vực chức năng nh:
+ Nguồn nhân lực
+ Máy móc thiết bị, công nghệ thi công

+ Tài chính - kế toán
+ Marketing
+ Văn hoá tổ chức
2.2.2.1- Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công hay
thất bị của doah nghiệp. Con ngời cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục
tiêu, phân tích môi trờng, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống chiến lợc tổng quát có
đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa thì cũng không thể mang lại hiệu quả
nếu không có những con ngời làm việc có hiệu quả.
Đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ của bộ máy quản lý từ Giám đốc doanh nghiệp đến cán bộ kỹ
thuật, trình độ tay nghề và ý thức trách nhiệm của công dân.
* Cán bộ lÃnh đạo
20


- Phải là ngời có trình độ, có khả năng nhận thức, nắm bắt đợc các quy
luật khách quan và vận dụng các quy luật đó vào hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
- Phải có khả năngdẫn dắt tập thể lao động trong doanh nghiệp theo đúng
pháp luật, tạo đủ công ăn việc làm và cuộc sống ổn định cho tập thể ngời lao
động.
- Có thể chọn và tạo một êkíp chỉ đạo, vận hàng doanh nghiệp theo đúng
dự kiến của mình.
Khi đánh giá bộ máy lÃnh đạo của một doanh nghiệp xây dựng, chủ đầu
t thờng quan tâm đến các tiêu thức: Kinh nghiệm lÃnh đạo, trình độ quản lý,
các hoạt động của doanh nghiệp và các mối quan hệ. Sâu xa hơn nữa là tinh
thần đoàn kết, đồng lòng của cán bộ công nhân viên cũng nh êkíp lÃnh đạo.
Điều này sẽ làm tăng sức mạnh của chính doanh nghiệp và tạo ra uy tín đối với

chủ đầu t.
* Cán bộ điều hành và quản lý kỹ thuật:
Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả đòi hỏi cán bộ điều hành và cán
bộ quản lý kỹ thuật phải có những phẩm chất sau:
-Hiểu rõ ý đồ của cấp trên để tự giác thực hiện nghiêm túc nhằm đạt đợc
mục tiêu chung đà đề ra.
- Năng động, sáng tạo trong điều hành thiết kế tổ chức thi công đà vạch
ra.
- Có kinh nghiệm quản lý, điều hành thi công, nắm vững kỹ thuật.
Cơ cấu về các chuyên ngành đào tạo phân theo trình độ sẽ cho biết khả
năng chuyên môn hoá cũng nh đa dạng hoá của doanh nghiệp. Thông thờng cơ
cấu cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề có chuyên môn về
lĩnh vực chính mà doanh nghiệp đang kinh doanh phải chiếm ít nhất 60%, bởi
điều này liên quan đến kỹ thuật và chất lợng công trình.
* Cán bộ quản lý trung gian, đốc công và công nhân
Đây là đội ngũ lao động trực tiếp tạo nên sức cạnh tranh tổng hợp của
doanh nghiệp trên các khía cạnh: chất lợng công trình và tiến độ thi công công
trình. Ngời phụ trách đơn vị phải có trình độ quản lý (tổ chức điều phối lao
động và thiết bị hợp lý, tránh lÃng phí nhằm hạ thấp giá thành, tăng lợi nhuận
nhng phải đảm bảo chất lợng), am hiểu sâu rộng về công việc mà đơn vị đang
thực hiện, biết chăm lo đến quyền lợi cho ngời lao động... Có nh vậy mới tạo ra
đợc sự ủng hộ, lòng nhiệt thành từ phía ngời lao động.
Tuy nhiên, lÃnh đạo đơn vị giỏi cũng cha đủ, còn cần đội ngũ lao động
với trình độ tay nghề chuyên sâu, có khả năng sáng tạo, trung thực trong công
việc. Bởi đây chính là những ngời trực tiếp thực hiện những ý tởng , chiến lợc và
21


chiến thuật kinh doanh của đội ngũ lÃnh đạo cấp trên, những ngời tạo nên chất
lợng công trình và sức cạn tranh của doanh nghiệp.

2.2.2.2- Năng lực máy móc thiết bị, côngnghệ thi công
Máy móc thiết bị là bộ phận quan trọng nhất trong tài sản cố định ủa
doanh nghiệp xây dựng, nó đại diện cho trình độ kỹ thuật và năng lực sản xuất
hiện có của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh trên thị
trờng.
Mức độ cơ giới hoá trong xây dựng đợc chủ đầu t đánh giá cao bởi nó
liên quan rất nhiều đến chất lợng và tiến độ thi công. Khả năng cạnh tranh về
máy móc thiết bị và công nghệ thể hiện thông qua các đặc tính sau:
- Tính hiện đại của thiết bị, công nghệ: Biểu hiện ở các thông số nh:
HÃng sản xuất, năm sản xuất, công suất, giá trị còn lại... của máy móc, thiết bị.
- Tính đồng bộ: Thiết bị hoạt động tốt phải đảm bảo dự phù hợp giữa thiết
bị công nghệ với các điều kiện địa lý, khí hậu, thuỷ văn, phơng pháp sản xuất và
sự phù hợp giữa chất lợng, độ phức tạp của sản phẩm với giá cả của sản phẩm
do công nghệ đó sản xuất ra.
- Tính hiệu quả: Thể hiện về trình độ sử dụng máy móc, thiết bị của
doanh nghiệp, từ đó tác động đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng
huy động tối đa nguồn lực vật chất sẵn có, phục vụ cho mục đích cạnh tranh.
- Tính đổi mới: Là một trong những yếu tố tăng cờng khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Năng lực máy móc, thiết bị và trình độ công nghệ ảnh hởng rất nhiều đến
các mặt hoạt động của doanh nghiệp. Yếu tố kỹ thuật này quyết định việc lựa
chọn, tính toán các giải pháp hợp lý trong tổ chức thi công, bố trí con ngời và
thiết bị một cách hài hoà nhằm đạt đợc tiêu chuẩn về chất lợng rút ngắn tiến độ
thi công, tiết kiệm chi phí xây dựng, hạ giá thành công trình và tăng lợi thế cạnh
tranh.
2.2.2.3- Năng lực tài chính
Năng lực tài chính thể hiện ở quy mô nguồn vốn tự có, khả năng huy
động các nguồn vốn khác cho sản xuất kinh doanh và hiệu quả sử dụng các
nguồn vốn đó. Mặt khác để đánh giá khả năng tài chính của doanh nghiệp cần
xem xét giữa vốn cố định và vốn lu động với yêu cầu thực hiện nhiệm vụ xây

dựng.
Vớikhả năng tài chính dồi dào, doanh nghiệp có thể tham gia đấu thầu
nhiều công trình khác nhau, có nhiều cơ hội để đầu t trang thiết bị thu công
nhằm đáp ứng kịp thời quy trình công nghệ hiện đại. Đồng thời sẽ tạo đợc niềm
tin đốivới các tổ chức tín dụng và các nhà cung cấp vật t hàng hoá.
Năng lực về tài chính mạnh tác dụng tích cực đến quá trình đấu thầu:
22


- Tríc hÕt, nã gióp cho doanh nghiƯp cã thĨ thực hiện nhiệm vụ kinh
doanh trong điều kiện giới hạn về vốn.
- Thứ hai, nó tạo niềm tin nơi chủ đầu t về khả năng quản lý hiệu quả
đồng vốn đợc giao.
- Thứ ba, hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh là yếu tố quyết định đến khả
năng huy động các nguồn vốn từ bên ngàoi cho quá trình kinh doanh của doanh
nghiệp.
Thực tế cho thấy trong đấu thầu quốc tế, nếu xem xét trên phơng diện tài
chính thì các doanh nghiƯp trong níc thêng mÊt u thÕ so víi các doanh nghiệp
nớc ngoài. Nguyên nhân là do bản thân các doanh nghiệp trong nớc có qiy mô
không lớn, công tác tổ chức quản lý kinh tế không hiệu quả, tình trạng nợ
chồng chéo phổ biến, tạo ra sự mất cân đối về vốn cho doanh nghiệp.
2.2.2.4- Marketing:
Hoạt động kinh doanh các doanh nghiệp xây dựng không giống nh các
doanh nghiệp khác là đa sản phẩm ra thị trờng cho khác hàng mua. Ngợc lại,
doanh nghiệp xây dựng phải dựa vào danh tiếng để khiến cho khách hàng tìm
đến và yêu cầu sản xuất sản phẩm cần thiết. Do vậy, danh tiếng là nhân tố quyết
định đến u thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp xây dựng.
Danh tiếng, thành tích của doanh nghiệp có tác dụng rất lớn đến khả
năng năng trúng thầu dự án, bởi các chủ đầu t xây dựng những công trình lớn
luôn quan tâm đến chất lợng và tiến độ công trình. Do vậy, hoạt động quảng cáo

sẽ tạo ra hình ảnh tốt đẹp, giúp doanh nghiệp mở rộng và khẳng định phạm vi
ảnh hởng của mình đến sự lựa chọn của các chủ đầu t.
2.2.2.5- Văn tổ chức
Mỗi doanh nghiệp đều có một phong cách văn hoá trong hoạt động của
mình, nó ảnh hởng đến phơng thức thông qua quyết định của ngời lÃnh đạo,
quan điểm của họ đối với các chiến lợc và điều kiện môi trờng của doanh
nghiệp. Văn hoá tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính, bầu không khí
của doanh nghiệp mà khi liên kết với nhau tạo nên phơng thức hoạt động, thực
chất văn hoá tổ chức của doanh nghiệp là cơ chế doanh nghiệp tơng tác với môi
trờng.
Văn hoá tổ chức có thể là nhợc điểm gây cản trở cho việc hoạch định và
thực hiện chiến lợc hay ngợc lại là u điểm thúc đẩy các hoạt động đó. Các
doanh nghiệp có văn hoá tổ chức tốt, tích cực có nhiều cơ hội để thành công
hơn so với các doanh nghiệp có văn hoá tổ chức yếu kÐm, tiªu cùc.

23


Phần II: Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty
xây dựng công trình giao thông 892
Chơng I: Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp
1.1- Tên và địa chỉ:
- Tên công ty: Công ty xây dựng công trình giao thông 892
- Trực thuộc: Tổng công ty xây dựng công trình 8
- Địa chỉ trụ sở chính: 268 đờng Khơng Đình - Phờng Hạ Đình - Quận
Thanh Xuân - thành phố Hà Nội.
- Số Telex (Fax): 84 - 4 - 8.581.287
- Số điện thoại: 8.581.287 hoặc 5.588.370
- M· ngµnh kinh tÕ kü thuËt: 25
- GiÊy phÐp kinh doanh số: 1131153 ngày 24/5/2000 do Sở Kế hoạch đầu

t Hà Nội cấp.
1.2- Quá trình phát triển:
- Thành lập theo quyết định số 1036/QĐ-TTCB-LĐ ngày 27/5/1993 của
Bộ Giao thông Vận Tải và Quyết định số 1440/QĐ-UB ngày 05/4/2000 về việc
cho phép đặt trụ sở tại Hà Nội.
- Các ngành kinh doanh chính:
+ Xây dựng công trình giao thông, mà số 020 103
+ Xây dựng công trình dân dụng trong ngành, mà số 02010
+ Sản xuất vật liệu xây dựng, mà sè 010 901
- Tỉ chøc doanh nghiƯp theo h×nh thøc: Quốc doanh
- Tổng số vốn:
5.277.000.000đ
Trong đó: + Vốn cố định:
4.116.000.000đ
+ Vốn lu động:
1.161.000.000đ
Công ty xây dựng công trình giao thông 892 là tổ chức sản xuất kinh
doanh, hạch toán kinh tế độc lập, có đủ t cách pháp nhân đầy đủ, đợc mở tài
khoản riêng tại Ngân hàng (kể cả tài khoản tại Ngân hàng ngoại thơng) đợc sử
dụng dấu riêng.
Công ty xây dựng công trình giao thông 892 tiền thân là trạm đón tiếp
C30 trực thuộc Ban xây dựng 64. Thực hiện nhiệm vụ đón tiếp cán bộ công
nhân viên thuộc các đơn vị thuộc ban xây dựng 64 làm nhiệm vụ Quốc tế tại nớc Cộng hoà dân chủ nhân dân Lào về nớc nghỉ phép và công tác. Tại Quyết
định số 672/QĐ-CB5 ngày 1/4/1983 của Bộ GTVT đổi tên thành Xín ghiệp
phục vụ đời sống 8 trực thuộc liên hiệp các xí nghiệp xây dựng giao thông 8.
Thực hiện nhiệm vụ đa cán bộ công nhân viên trong liên hiệp làm việc tại Nớc
cộng hoà dân chủ nhân dân Lào và cung ứng toàn bộ lơng thực, thực phẩm và
các mặt hàng tiêu dùng cho toàn CBCNV của Liên hiệp tại đây. Do nhiệm vụ
24

mở rộng địa bàn hoạt động để phù hợp với sự phát triển kinh tế của cả nớc, nên
Tổng công xây dựng công trình giao thông 8 đà chuyển phần lớn các đơn vị
thành viên về nớc. Vì vậy, chức năng, nhiệm vụ của xí nghiệp cũng đợc chuyển
sang xây dựng cơ bản GTVT theo quyết định số 69/QĐ-TTCB-LĐ ngày
9/1/1992, đổi tên xí nghiệp sản xuất và dịch vụ 8 thành Công ty xây dựng và sản
xuất dịch vụ, sau này thành Công ty xây dựng công trình giao thông 892 theo
quyết định số 1036/TCCB-LĐ ngày 27/5/1993 của Bộ trởng Bộ GTVT.
1.3- Cơ cấu tổ chức của Công ty
Cơ cấu tổ chức của Công ty đợc thể hiện qua sơ đồ sau:
* Chức năng, nhiệm vụ , quyềnhạn các phòng ban:
1.3.1- Phòng hành chính
1.3.1.1- Chức năng
Phòng hành chính Công ty là phòng tham mu và tổ chức thực hiện trong
các lĩnh vực: quản lý văn phòng giao dịch với khách đến làm việc, nội quy cơ
quan, giữ gìn trật tự, an ninh trong cơ quan trong khi làm việc và phục vụ ăn ở,
sinh hoạt tại cơ quan Công ty.
1.3.1.2- NhiƯm vơ, qun h¹n
+ Tham mu gióp viƯc cho l·nh đạo Công ty trong lĩnh vực giao dịch quan
hệ với khách đến làm việc.
+ Tổ chức thực hiện các công việc lễ tết, thăm hỏi, tổ chức hội nghị của
Công ty.
+ Truyền đạt chỉ đạo của lÃnh đạo Công ty và sao gửi công ăn,. chỉ thị
của cấp trên tới các đơn vị kịp thời.
+ Duy trì thực hiện nội quy, nội vụ cơ quan, giờ giấc làm việc, giữ gìn an
toàn và vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc.
+ Phụ vụ CBCNV khối cơ quan Công ty ăn giữa ca, chămlo đời sống vật
chất, tinh thần, sức khoẻ cho CBCNV.
+ Quản lý tài sản: đất đai, thiết bị, dụng cụ làm việc, sinh hoạt tại trụ sở
của Công ty và các dụng cụ do Công ty cấp cho các đơn vị .

+ Giữ gìn xe máy, xe đạp cho CBCNV và khách đến làm việc tại trụ sở
Công ty.
+ Mua sắm thiết bị, dụng cụ hành chính và văn phòng phẩm.
+ Theo dõi công văn đi, đến đúng, kịp thời và lu trc theo mẫu sổ sách
quy định, quản lý công văn tài liệu và các loại con dấu của Công ty.
1.3.2- Phòng tổ chức cán bộ - lao động
1.3.2.1- Chức năng
Phòng tổ chức cán bộ - lao động là tổ chức thuộc bộ máy quản lý của
công ty, có chức năng tham mu và tổ chức thực hiện công tác tổ chức cán bộ, tổ
25