Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo

Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo
MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
DANH MỤC HÌNH – BẢNG 2
1.1. Cơ sở hình thành đề tài 3
1.2.1. Mục tiêu chung 4
1.2.2. Mục tiêu cụ thể 4
1.3.1. Phạm vi thời gian 4
1.3.2. Phạm vi về không gian 4
Chương 2: GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP MINH THẢO 5
2.1. Giới thiệu doanh nghiệp Minh Thảo 5
2.3. Tình hình hoạt động của doanh nghiệp trong 3 năm qua 5
2.4. Tầm nhìn và sứ mệnh 6
2.4.1. Tầm nhìn 6
2.4.2. Sứ mệnh 6
Chương 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 7
3.1. Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành 7
3.2. Chuỗi giá trị doanh nghiệp 8
3.2.1. Các hoạt động chủ yếu 9
3.2.2. Các hoạt động hỗ trợ 10
3.2.3. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp 11
3.3. Ma trận đánh giá nội bộ 12
Chương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP 14
4.1. Khách hàng 15
4.2. Đối thủ cạnh tranh 16
4.3. Đối thủ tiềm ẩn 17
4.4. Nhà cung cấp 18
4.5. Sản phẩm thay thế 19
4.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của doanh nghiệp Minh Thảo:. 19
Chương 5: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 20
5.1. Yếu tố kinh tế 20

5.2. Yếu tố văn hóa – xã hội 21
5.3. Yếu tố chính trị - pháp luật 22
5.4. Yếu tố nhân khẩu học 22
5.5. Yếu tố tự nhiên 23
Chương 6: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DN MINH THẢO GIAI ĐOẠN
2010-2015 24
6.1. Mục tiêu của doanh nghiệp Minh Thảo từ năm 2010 đến 2015 24
6.2. Chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Minh Thảo 24
6.2.1. Ma trận SPACE 24
6.2.2. Ma trận SWOT 26
6.2.3. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung 28
Chương 7: GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 29
7.1. Cách thực hiện chiến lược 29
7.2. Các biện pháp triển khai 29
7.2.1. Giải pháp về Marketing 29
7.2.2. Giải pháp về tài chính 29
Chương 8: KẾT LUẬN 30
Tài liệu tham khảo 31
1 | P a g e
Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo
DANH MỤC HÌNH – BẢNG
Bảng 2.1. Thống kế số lượng và giá phòng 6
Bảng 3.1. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE matrix) 14
Bảng 4.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của doanh nghiệp Minh Thảo 18
Bảng 4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 20
Bảng 6.1. Mục tiêu của doanh nghiệp Minh Thảo 25
Bảng 6.2. Các yếu tố tạo thành các trục của ma trận SPACE 25
Bảng 6.3. Ma trận SWOT 26
Bảng 6.4. Ma trận QSPM 29
Hình 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Minh Thảo trong 3 năm qua 6

Hình 3.1. Chuỗi giá trị doanh nghiệp Minh Thảo 9
Hình 3.2. Chuỗi giá trị doanh nghiệp Hải Trà 9
Hình 3.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức DN Minh Thảo 13
Hình 4.1. Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter 16
Hình 6.1: Ma trận SPACE của khách sạn Minh Thảo 26
2 | P a g e
Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo
Chương 1: TỔNG QUAN
1.1. Cơ sở hình thành đề tài.
Theo Johnson và Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên hữu quan”. Do đó, vấn đề xây dựng chiến lược cho hoạt động của
doanh nghiệp đóng vai trò vô cùng quan trọng.
An Giang là tỉnh có nhiều tiềm năng phát triển các ngành dịch vụ du lịch – khách
sạn nhờ vào một số địa điểm du lịch nổi tiếng như: Miếu Bà Chúa xứ Núi Sam, khu di tích
lịch sử Đồi Tức Dụp…Ngày nay, nắm bắt những chính sách hỗ trợ và phát triển của tỉnh
về du lịch, ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực dịch vụ - khách sạn.
Riêng địa bàn Thành phố Long Xuyên đã có đến vài chục khách sạn. Ngoài những khách
sạn tên tuổi như: Đông Xuyên, Hòa Bình, Kim Phát, Long Xuyên thì một số khách sạn nhỏ
nằm rải rác dọc theo trục đường quốc lộ 91 cũng chiếm số lượng không nhỏ. Các khách
sạn này thường kinh doanh đi kèm một số dịch vụ hỗ trợ như massage, xông hơi…như
Thanh Toàn, Hải Trà hay hoạt động theo dạng thức khách sạn gia đình như Minh Thảo. Sự
ra đời hàng loạt của các khách sạn đã làm cho cường độ cạnh tranh trong ngành ngày càng
trở nên gay gắt.
Tuy nhiên, trong những năm gần đầy, tình hình biến động của nền kinh tế đã gây
nhiều ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp. Bên cạnh những chính sách hỗ trợ
của tỉnh và nhu cầu phát triển của xã hội cũng tạo nên những cơ hội và thách thức lớn cho
các doanh nghiệp trong đó có Doanh nghiệp Phương Hoàng.
Ngoài ra, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần có những chiến lược phù hợp để

hạn chế những rủi ro, tận dụng những cơ hội và tạo được nhiều lợi thế cạnh tranh nhất cho
doanh nghiệp mình.
Vì những lý do trên, chúng tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Doanh nghiệp Tư nhân Minh Thảo giai đoạn 2010 - 2015”.
3 | P a g e
Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo
1.2. Mục tiêu nghiên cứu.
1.2.1. Mục tiêu chung.
Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm phát hiện những
điểm mạnh, điểm yếu, cũng như những cơ hội và thách thức. Từ đó, đề ra các chiến lược
kinh doanh thích hợp và các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty.
Giúp Công ty đạt được vị thế cạnh tranh thuận lợi và thích ứng tốt với những biến
động ngày càng phức tạp của môi trường kinh doanh trong giai đoạn tới (2010 – 2015).
1.2.2. Mục tiêu cụ thể.
Phát hiện và phân tích được các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của
doanh nghiệp bao gồm:
- Phân tích môi trường bên trong để phát hiện ra những điểm mạnh, điểm yếu.
- Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện những cơ hội và thách thức.
- Sử dụng các công cụ phân tích như: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE,
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE, kết hợp Ma trận SWOT, Ma trận GE (Ma trận
bên trong, bên ngoài), Ma trận QSPM để xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược kinh
doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
Từ những phân tích trên sẽ đề ra giải pháp cho các chiến lược được lựa chọn.
1.3. Phạm vi nghiên cứu.
1.3.1. Phạm vi thời gian.
Từ tháng 8/2010 đến tháng 11/2010.
1.3.2. Phạm vi về không gian.
Địa bàn nghiên cứu là Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo, số đường Trần Hưng Đạo, P.
Mỹ Thạnh, TP Long Xuyên, tỉnh An Giang.
1.4. Cấu trúc của bài nghiên cứu.

Bài nghiên cứu bao gồm 8 chương:
Chương 1: Tổng quan – giới thiệu những chung về đề tài nghiên cứu
Chương 2: Giới thiệu doanh nghiêp Minh Thảo – trình bày sơ lược về khách sạn Minh
Thảo và tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại
Chương 3: Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp – đánh giá những điểm mạnh và
điểm yếu của doanh nghiệp bằng chuỗi giá trị.
Chương 4: Phân tích môi trường tác nghiệp – đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp so với các đối thủ thông qua mô hình 5 tác lực.
Chương 5: Phân tích môi trường vĩ mô – tìm hiểu những cơ hội và thách thức của doanh
nghiệp.
Chương 6: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp trong giai đoạn 2010 – 2015
Chương 7: Giải pháp thực hiện chiến lược – đề xuất một số giải pháp để thực hiện các
chiến lược đã đề ra.
Chương 8: Kết luận và kiến nghị
4 | P a g e
Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo
Chương 2: GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP MINH THẢO
2.1. Giới thiệu doanh nghiệp Minh Thảo
Khách sạn Minh Thảo được thành lập ngày 1/1/2006 với số vốn đầu tư ban đầu là
4,5 tỉ đồng do ông Lê Văn Viên là chủ đầu tư.
Địa chỉ: 60/11, Quốc lộ 91, phường Mỹ Thạnh, TP Long Xuyên, tỉnh An Giang.
Số điện thoại: 076.3832997
Số fax: 076.3930399
Khách sạn tọa lạc ngay trên mặt tiền trục quốc lộ 91 nên giao thông thuận lợi và tận
hưởng được không khí thoáng mát do được xây dựng ở ngoại ô thành phố và bên cạnh
dòng sông Hậu.
2.2. Quá trình hình thành và phát triển
Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo được thành lập vào ngày 1/1/2006, hoạt động
kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ du lịch khách sạn. Số phòng nghỉ dự kiến ban đầu là 32
phòng. Trong quá trình hoạt động, với tình hình kinh doanh khá tốt và nhu cầu tăng nên

trong năm 2008 doanh nghiệp đã mở rộng thêm 4 phòng nghỉ và dãy nhà mặt tiền (5 căn)
cho thuê.
Bảng 2.1. Thống kê số lượng và giá phòng như sau:
Loại Giá (VNĐ) Trang bị
Số
lượng
1 140.000 TV, máy điều hòa, quạt, máy nước nóng, tủ lạnh, nệm
Kymdam
8
2 120.000 TV, máy điều hòa, quạt, máy nước nóng, tủ lạnh, nệm
thường.
13
3 70.000 TV, quạt, tủ lạnh, nệm thường. 7
4 60.000 TV, quạt, nệm thường. 8
2.3. Tình hình hoạt động của doanh nghiệp trong 3 năm qua.
Hình 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Minh Thảo trong 3 năm qua
5 | P a g e
Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo
Qua kết quả thống kê ở hình 2.1 cho thấy, tình hình hoạt động của doanh nghiệp trong
những năm qua đạt kết quả khá tốt. Doanh thu và lợi nhuận sau thuế trong 3 năm đều tăng.
Điều này cho thấy, Minh Thảo phản ứng khá tích cực với tình hình biến động của thị
trường du lịch trong những năm qua.
2.4. Tầm nhìn và sứ mệnh.
2.4.1. Tầm nhìn.
Hướng đến xây dựng hình ảnh khách sạn gia đình chất lượng và thân thiện với môi
trường hàng đầu ở An Giang.
2.4.2. Sứ mệnh.
Minh Thảo là khách sạn cung cấp dịch vụ lưu trú với phong cách phục vụ thân thiện, tận
tình và chuyên nghiệp suốt 24/24. Ngoài lợi thế về không gian thoáng mát, yên tĩnh và gần
gũi với môi trường, Minh Thảo còn được thiết kế trang nhã với trang thiết bị hiện đại,

mang lại cảm giác thoải mái như ở chính ngôi nhà của bạn và đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi,
thu giãn của khách du lịch.
6 | P a g e
Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo
Chương 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
Mục tiêu phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp là nhằm xác định các lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp và làm cơ sở hoạch định các chiến lược để phát huy các
lợi thế cạnh tranh. Việc phân tích này dựa trên phương pháp chuỗi giá trị của Micheal E.
Porter. Chuỗi giá trị của mỗi doanh nghiệp khác nhau là khác nhau. Do đó, để xác định
những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp phải dựa trên đồng thời hai chuỗi giá trị:
của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh. Đối với doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo, Hải
Trà là đối thủ đáng quan tâm nhất, vì đây là đối thủ có quy mô hoạt động ngang tầm và có
nhiều ảnh hưởng nhất đến hoạt động của công ty.
3.1. Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành.
Một số nhân tố thành công chủ yếu trong ngành dịch vụ du lịch – khách sạn là:
- Vị trí, kiến trúc: là hình ảnh, ấn tượng đầu tiên khách hàng cảm nhận về khách sạn.
Một ấn tượng tốt sẽ tạo được nhiều thiện cảm đối với khách hàng.
- Trang thiết bị, sự tiện nghi: những trang thiết bị hiện đại là yêu cầu không thể thiếu
của khách hàng. Trang thiết bị càng tiện nghi, hiện đại thì càng được khách hàng đánh giá
cao.
- Dịch vụ và mức độ phục vụ: các dịch vụ tiện ích của doanh nghiệp đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng. Điều này tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong quá
trình hoạt động.
- Người quản lý và nhân viên phục vụ: Thái độ và phong cách làm việc của người
quản lý và nhân viên phục vụ là những yếu tố đóng vai trò quan trọng đối với sự hài lòng
của khách hàng
- Sự trung thành của khách hàng: đây là một lợi thế mạnh của doanh nghiệp với tỷ lệ
khách hàng trung thành chiếm (80%) (số liệu thống kê khách hàng do chủ doanh nghiệp
cung cấp).
- Định giá: các loại phòng nghỉ được thiết kế với mức giá thấp hơn so với đối thủ tạo

lợi thế về giá cho doanh nghiệp. So với các đối thủ, giá phòng của Minh Thảo thấp hơn từ
8% - 10%.
- Bảo vệ môi trường, an ninh, an toàn xã hội: Đây là một trong những tiêu chí chọn
lựa dịch vụ của khách hàng.
7 | P a g e
Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo
3.2. Chuỗi giá trị doanh nghiệp.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Tuyển dụng
và đào tạo
Phần mềm
kế toán và
quản lý
khách sạn
Wifi, truyền
hình cáp
Trang thiết
bị, thức ăn
nhanh, nước
uống
Nhu yếu
phẩm, năng
lượng, máy
phát điện
Thiết bị văn
phòng, máy
vi tính
Dịch vụ ăn
uống, đi lại
Quản lý

trang thiết
bị nhập và
tồn trữ NVL
Kiểm tra
thiết bị
Vận hành
các dịch vụ
tiện ích
Quản lý
danh sách
khách hàng
Xếp lịch
làm việc
Quảng cáo
Khuyến mại
Cung cấp
các dịch vụ
hỗ trợ
Tư vấn
khách hàng
Hình 3.1. Chuỗi giá trị doanh nghiệp Minh Thảo
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Tuyển dụng,
đào tạo
Tuyển dụng,
đào tạo
Tuyển dụng,
đào tạo
Phần mềm
kế toán và

quản lý
khách sạn
Công nghệ
vận hành
thiết bị xông
hơi…
Wifi, truyền
hình cáp
Nguyên vật
liệu, thiết bị
các dịch vụ
đi kèm
Nhu yếu
phẩm, năng
lượng, máy
phát điện,
thiết bị xông
hơi
Thiết bị văn
phòng, máy
vi tính
Dịch vụ
thức uống,
đi lại
Quản lý
trang thiết
bị nhập và
tồn trữ trang
thiết bị
Kiểm tra

thiết bị
Vận hành
các dịch vụ
tiện ích
Quản lý
danh sách
khách hàng
Xếp lịch
làm việc
Quảng cáo
Khuyến mại
Cung cấp
các dịch vụ
hỗ trợ
Tư vấn
khách hàng
Hình 3.2. Chuỗi giá trị doanh nghiệp Hải Trà
8 | P a g e
Thu mua
Hậu cần đầu
vào
Phát triển
công nghệ
Quản trị nguồn
nhân lực
Vận hành
Hậu cần đầu
ra
Marketing và
bán hàng

Dịch vụ khách
hàng
Lợi
nhuận
Các hoạt động chủ yếu
Cá
c
hoạ
t
độn
g
hỗ
trợ
Cá
c
hoạ
t
độn
g
hỗ
trợ
Thu mua
Hậu cần đầu
vào
Phát triển
công nghệ
Quản trị nguồn
nhân lực
Vận hành
Hậu cần đầu

ra
Marketing và
bán hàng
Dịch vụ khách
hàng
Lợi
nhuận
Các hoạt động chủ yếu
Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo
3.2.1. Các hoạt động chủ yếu.
3.2.1.1. Hậu cần đầu vào.
Hoạt động chủ yếu của khâu này là nhập các nguyên vật liệu được nhà cung cấp
vận chuyển đến, bao gồm các trang thiết bị phục vụ chủ yếu cho các hoạt động của doanh
nghiệp như nước uống, nệm, mền…
Chủ doanh nghiệp trực tiếp kiểm tra và đặt hàng khi các trang thiết bị và nhu yếu
phẩm (xà bông, bàn chải, kem đánh răng…) gần hết. Công tác kiểm tra thường xuyên sẽ
giúp doanh nghiệp nắm bắt kịp thời tình hình tồn kho của các trang thiết bị và nguyên vật
liệu, tránh tình trạng thiếu hụt khi khách hàng có nhu cầu. Đối với Hải Trà, công tác này
được tiến hành định kỳ do đó có thể tiết kiệm nhiều thời gian nhưng không nắm bắt kịp
thời tình hình tồn kho và gặp một số khó khăn khi khách hàng có nhu cầu với số lượng lớn.
3.2.1.2. Vận hành.
Công tác này chủ yếu bao gồm các hoạt động bảo dưỡng và kiểm tra trang thiết bị.
Đối với các loại nhu yếu phẩm (xà bông, bàn chải, kem đánh răng, ga, nệm…) được kiểm
tra và thay mới thường xuyên sau mỗi lần khách trả phòng. Các loại trang thiết bị như máy
lạnh, tivi, tủ lạnh…được kiểm tra định kì và khi có yêu cầu của khách hàng (có thợ kiểm
tra và bảo trì).
Về hoạt động, Minh Thảo mở cửa và tiếp nhận khách liên tục 24/24. Việc tiếp nhận
24/24 giúp Minh Thảo thu hút được nhiều khách hàng, nhất là các khách du lịch từ xa đến
hoặc lỡ đường. Đây là một điểm mạnh của Minh Thảo so với Hải Trà vì Hải Trà chỉ tiếp
nhận khách đến 2g sáng.

3.2.1.3. Hậu cần đầu ra.
Chủ doanh nghiệp là người trực tiếp quản lý danh sách khách hàng, xử lý các đơn
đặt hàng và xây dựng lịch làm việc. Do tính chất khách sạn gia đình nên tất cả các hoạt
động được thực hiện đều do chủ doanh nghiệp điều phối và quản lý. Việc quản lý trực tiếp
này giúp chủ doanh nghiệp nắm bắt các hoạt động cũng như tình hình kinh doanh của
khách sạn nhằm có những chính sách điều chỉnh phù hợp với xu thế phát triển chung của
ngành. Đối với Hải Trà, do có nhiều dịch vụ đi kèm nên việc quản lý phân chia theo từng
nhóm dịch vụ, do đó chủ doanh nghiệp gặp một số khó khăn trong việc nắm bắt tình hình
hoạt động chung của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc phân chia quản lý như thế giúp nhân
viên phát huy năng lực tối đa trong việc áp dụng những sáng kiến mới trong phong cách
phục vụ khách hàng. Đây là điểm yếu của khách sạn Minh Thảo.
3.2.1.4. Marketing và bán hàng.
Nhận thấy được vai trò quan trọng của việc xây dựng thương hiệu nên ngay từ khi
mới thành lập, chủ doanh nghiệp đã chú trọng xây dựng hình ảnh thương hiệu khách sạn
gia đình thân thiện với môi trường. Phong cách thiết kế các dịch vụ của Minh Thảo chủ
yếu dựa trên tư tưởng chủ đạo này nên tạo được lòng tin với khách hàng trong suốt thời
gian hoạt động. Hiện nay, Minh Thảo được khách hàng biết đến với hình ảnh một khách
sạn gia đình vừa thân thiện với khách hàng, vừa gần gũi với thiên nhiên. Đặc điểm này
giúp Minh Thảo thu hút được nhiều khách du lịch có nhu cầu về không gian mát mẻ, trong
lành và yên tĩnh. Do đó, đặc điểm này tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Minh Thảo so với Hải
Trà và Thanh Toàn.
Với năng lực cốt lõi là cung cấp dịch vụ lưu trú với phong cách phục vụ mang tính
chất khách sạn gia đình, sau 5 năm hoạt động, Minh Thảo có được tỷ lệ khách hàng trung
9 | P a g e
Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo
thành là 80% và ngày càng có nhiều công ty du lịch, công ty lữ hành hợp tác cung cấp
khách du lịch. Đây chính là một nguồn lực lớn tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
trong quá trình hoạt động.
Về các hoạt động quảng cáo: Do quy mô hoạt động nhỏ nên doanh nghiệp không
chú trọng nhiều đến các hoạt động quảng các trên các phương tiện truyền thông như tivi,

đài phát thanh…Tuy nhiên, doanh nghiệp chú trọng liên kết với các tour du lịch của công
ty du lịch và công ty lữ hành như Phước Sanh, Du Lịch Xanh… Việc liên kết giúp doanh
nghiệp nhận được nhiều đơn đặt phòng với số lượng khách hàng lớn và thường xuyên vào
các mùa du lịch, lễ hội.
Ngoài ra, so với Hải Trà, việc định giá của Minh Thảo cũng có nhiều thuận lợi do
mức giá phòng của Minh Thảo thấp hơn Hải Trà khoảng 8 – 10%. Điền này giúp Minh
Thảo thu hút được nhiều khách hàng có thu nhập trung bình (chiếm khoảng 80% lượng
khách của khách sạn). Tuy nhiên, đối với những khách hàng có thu nhập cao thì Minh
Thảo không có lợi thế bằng Hải Trà.
Qua cuộc phỏng vấn nhỏ (do nhóm thực hiện), đa số khách hàng du lịch, khách
hàng lớn tuổi, cần có không gian yên tĩnh, thoáng mát thường chọn Minh Thảo. Còn những
khách hàng trẻ, có nhu cầu mua sắm, thích các dịch vụ đi kèm (karaoke, massage ) thì
chọn khách sạn Thanh Toàn, Hải Trà Phần lớn khách hàng được phỏng vấn đều hài lòng
với chất lượng và phong cách phục vụ của Minh Thảo (tỷ lệ hài lòng khoảng 85%).
3.2.1.5. Dịch vụ khách hàng.
Do hoạt động trong ngành dịch vụ vì vậy doanh nghiệp rất chú ý đến các dịch vụ
khách hàng. Ngoài các dịch vụ chính, khách hàng đến khách sạn Minh Thảo còn được
phục vụ chu đáo các dịch vụ đi kèm như: phục vụ thức ăn khuya (chủ yếu là mì gói) và
phục vụ thức uống theo yêu cầu của khách hàng như cà phê (pha chế)… Tay nghề chuyên
môn của doanh nghiệp được thể hiện qua phong cách phục vụ thân thiện và chuyên nghiệp
của nhân viên. Phong cách phục vụ này ngày càng được nâng cao về chất lượng cũng như
thái độ phục vụ của nhân viên. Điều này thì ở Hải Trà và một số khách sạn khác như
Thanh Toàn, Liên Hoa chưa thực hiện được. Do đó, đây được coi là điểm mạnh của Minh
Thảo.
Ngoài ra, chủ doanh nghiệp cũng chú ý nhiều đến các vấn đề giải quyết những thắc
mắc cũng như tư vấn các dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng. Đây là hoạt động thường
xuyên diễn ra nhằm thu hút ngày càng nhiều những khách hàng du lịch cũng như tạo được
sự tin tưởng và trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp. Bởi vì, đối với hoạt
động của khách sạn, sự trung thành của khách hàng là tài sản thiết yếu cho hoạt động của
khách sạn. Theo số liệu thống kê của chủ khách sạn thì có đến 80% khách hàng là những

khách hàng đã từng đến khách sạn. Họ là những khách hàng trung thành của khách sạn.
Đây là một trong những yếu tố tạo nên nguồn lực của doanh nghiệp.
Với những kinh nghiệm có được trong quá trình hoạt động, trong phong cách phục
vụ, công ty có thể mở rộng thêm các dịch vụ như karaoke gia đình, quán ăn gia đình…
Những dịch vụ này có những cách thức tổ chức hoạt động và phong cách phục vụ gần
giống với hình thức khách sạn gia đình nên doanh nghiệp hoàn toàn có khả năng cung cấp
các dịch vụ này.
3.2.2. Các hoạt động hỗ trợ.
3.2.2.1. Thu mua.
10 | P a g e
Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo
Hoạt động thu mua do chủ doanh nghiệp trực tiếp đảm nhận. Sau mỗi đợt kiểm tra,
chủ doanh nghiệp sẽ xem xét các nguyên vật liệu hoặc trang thiết bị nào thiếu hay sắp hết
thì tiến hành đặt hàng với nhà cung cấp. Việc thu mua chủ yếu đặt hàng trực tiếp cho nhà
cung cấp để họ vận chuyển hàng đến khách sạn, do đó vấn đề thu mua này phụ thuộc vào
nhà cung cấp.
Đối với các phần mềm kế toán và phần mềm quản lý khách sạn, doanh nghiệp sử
dụng phần mềm theo yêu cầu của cơ quan nhà nước. Những phần mềm này do cơ quan
Nhà nước quy định nên các khách sạn thường sử dụng giống nhau. Tuy nhiên, những
khách sạn có thêm các dịch vụ đi kèm nhưng massage, xông hơi hay karaoke…thì có thêm
hệ thống quản lý riêng cho các dịch vụ này. Minh Thảo chưa có các dịch vụ đi kèm nên hệ
thống quản lý và việc thu mua các phần mềm đơn giản. Đối với Thanh Toàn và Hải Trà, do
có nhiều dịch vụ đi kèm nên vấn đề thu mua các phần mềm hỗ trợ phức tạp hơn và thường
được chia thành hai nhóm quản lý khác nhau.
3.2.2.2. Phát triển công nghệ
Công nghệ quản lý chủ yếu là các phần mềm quản lý theo quy định của cơ quan
nhà nước. Phần mềm này được quy định sử dụng chung cho toàn ngành nên doanh nghiệp
không thể thực hiện những chính sách phát triển hay thay đổi công nghệ quản lý (theo
thông báo số 160/TB-PC13(ĐD) của Công an tỉnh An Giang ngày 16/01/2009).
3.2.2.3. Quản trị nguồn nhân lực.

Tổng cộng nhân sự trong doanh nghiệp có 10 người (chủ doanh nghiệp, 1 kế toán
trưởng, 2 nhân viên tiếp tân, 2 nhân viên bảo vệ và 4 nhân viên lao công) và một số thành
viên trong gia đình tham gia hỗ trợ những khi cần thiết. Hầu hết các nhân viên đều được
đào tạo ngắn hạn đề dễ dàng thích nghi với công việc. Ngoài mức lương theo quy định của
Nhà nước, doanh nghiệp còn thực hiện chế độ khen thưởng cho nhân viên vào các dịp lễ,
tết…
Với hình thức khách sạn gia đình, nguồn nhân lực chủ yếu là các thành viên trong
gia đình nên công tác quản lý có nhiều thuận lợi, các thành viên nhiệt tình trong công việc
và thân thiện với khách hàng. Vì vậy, mối quan hệ giữa các nhân viên và chủ doanh nghiệp
khá thân thiết. Điều này tạo nên nguồn lực cho doanh nghiệp. Ngoài kinh doanh dịch vụ
khách sạn, Hải Trà và Thanh Toàn còn có nhiều một số dịch vụ đi kèm như massage,
karaoke, xông hơi Vì vậy cả 2 khách sạn này có đội ngũ nhân viên với số lượng lớn và
công việc nhiều. Qua kết quả phỏng vấn một số nhân viên của cả 2 khách sạn Thanh Toàn
và Hải Trà cho thấy, do hoạt động với nhiều thể loại dịch vụ nên môi trường làm việc của
2 khách sạn này chịu áp lực từ cường độ công việc lớn vì phải phục vụ nhiều loại khách
hàng có tính cách khác nhau. Tuy nhiên, các nhân viên này vẫn hài lòng với công việc nhờ
có thu nhập cao từ các khoản tiền bo. Bên cạnh đó, việc quản lý nhân viên của các khách
sạn này thường do trưởng nhóm quản lý, nhân viên và chủ khách sạn ít có thời gian tiếp
xúc nhau. Vì vậy, các nhân viên thường có mối quan hệ thân thiết với người quản lý và
đồng nghiệp hơn với chủ khách sạn.
3.2.3. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp.
3.2.3.1. Các chỉ số tài chính - kế toán.
Do doanh nghiệp hoạt động với quy mô nhỏ và theo hình thức khách sạn gia đình
nên các chỉ số tài chính được quan tâm nhiều nhất là: Số vòng quay tài sản cố định (năm
2009 là 26,7%, 6 tháng đầu năm 2010 là 28,5%); số vòng quay toàn bộ vốn (năm 2009 là
13,7%, 6 tháng đầu năm 2010 là 15%); tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (năm 2009 là
12,8%, 6 tháng đầu năm 2010 là 13,4% ). Vốn kinh doanh do chủ doanh nghiệp tự có.
11 | P a g e
Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo
So với doanh thu bình quân của ngành trong năm 2009 (15%) và sáu tháng đầu

năm 2010 (18%), thì doanh thu của Minh Thảo là khá cao. Kết quả đánh giá các chỉ số tài
chính cũng cho thấy, Minh Thảo có nguồn tài chính mạnh và doanh nghiệp có khả năng tự
chủ về vốn để tăng khả năng cạnh tranh với đối thủ. Mức độ tăng trưởng về lợi suất của 6
tháng đầu năm 2010 so với kết quả hoạt động năm 2009. Điều này thể hiện được tình hình
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đạt những kết quả tốt.
3.2.3.2. Các hệ thống thông tin.
Do doanh nghiệp hoạt động với quy mô nhỏ, quản lý trực tiếp nên vấn đề truyền
đạt thông tin được thực hiện một cách rất chặt chẽ. Người ra quyết định cũng chính là
người truyền đạt thông tin trong nội bộ, do đó thông tin ít bị sai lệch và kịp thời, đáp ứng
được yêu cầu chung của doanh nghiệp. Tuy nhiên, vấn đề này cũng cần xem xét đến việc
truyền đạt thông tin sẽ bị gián đoạn hoặc gặp khó khăn khi chủ doanh nghiệp có việc bận.
3.2.3.3. Quản lý chung.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức:
Hình 3.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức DN Minh Thảo
Doanh nghiệp được tổ chức chỉ có 1 cấp quản lý. Chủ doanh nghiệp là người trực
tiếp quản lý nhân viên và điều phối cũng như quyết định mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Sự quản lý này giúp chủ doanh nghiệp dễ dàng quan sát, đánh giá tác phong trong công
việc của từng nhân viên. Tuy nhiên, mọi quyền hành và công tác quản lý chỉ tập trung vào
một người sẽ dễ gặp phải những sai sót trong điều hành công việc và cũng gây nhiều khó
khăn khi chủ doanh nghiệp đi vắng. Do tính chất doanh nghiệp gia đình nên cơ hội thăng
tiến cho nhân viên là không có. Những nhân viên làm tốt thì chỉ được tăng lương hoặc
khen thưởng vào cuối năm.
3.3. Ma trận đánh giá nội bộ.
Sử dụng thang điểm đánh giá các nhân tố thành công chủ yếu gồm 4 mức điểm
(trong đó, 4 = rất mạnh, 3 = khá mạnh, 2 = khá yếu, 1 = rất yếu). Trọng số mỗi tiêu chí
đánh giá được phân bổ theo mức độ quan trọng của mỗi yếu tố.
12 | P a g e
Chủ doanh nghiệp
Nhân viên tiếp tân Nhân viên lao côngKế toán trưởng Nhân viên bảo vệ
Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo

Bảng 3.1. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ (IFE MATRIX)
STT Các nhân tố thành công chủ yếu
Trọng
số
Điểm
Điểm có
trọng số
1 Chất lượng dịch vụ tốt 0.15 3 0.45
2 Tài chính mạnh 0.20 4 0.80
3 Vị trí, kiến trúc 0.15 3 0.45
4 Sự trung thành của khách hàng 0.15 4 0.60
5 Định giá thấp 0.10 1 0.10
6 Trang thiết bị, sự tiện nghi 0.20 3 0.60
7 Bảo vệ môi trường 0.05 4 0.10
Tổng điểm 3.10
Nhận xét: tổng điểm đánh giá nội bộ của Minh Thảo đạt 3.10. Điều này cho thấy
doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh khá mạnh với một số lợi thế cạnh tranh là tài chính
mạnh và sự trung thành của khách hàng. Tuy nhiên, việc định giá thấp là một điểm yếu của
Minh Thảo.
13 | P a g e
Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo
Chương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP
Tốc độ tăng trưởng của ngành du lịch Việt Nam có dấu hiệu chậm lại trong năm
2009. Tuy nhiên, vào những tháng đầu năm 2010 có bước hồi phục đáng kể. Theo thông
tin từ Tổng cục Du lịch, tốc độ tăng trưởng của khách quốc tế đến Việt Nam trong nửa đầu
năm 2010 đạt 32,6%. Trong 8 tháng của năm 2010, tốc độ tăng trưởng của khách quốc tế
lại rất khả quan lên đến 35,2%, đạt gần 3,35 triệu lượt.
Theo định hướng năm 2010, An Giang phát triển ngành dịch vụ du lịch trở thành
ngành kinh tế mũi nhọn trên cơ sở khai thác hiệu quả lợi thế và điều kiện tự nhiên, sinh
thái, truyền thống văn hóa lịch sử.

1
Đây là cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp trong
ngành dịch vụ du lịch - khách sạn, trong đó có doanh nghiệp Minh Thảo.
Du lịch là một ngành phát triển năng động. Trên thị trường, ngày càng có nhiều
công ty cung cấp dịch vụ du lịch. Riêng tại An Giang, một số công ty du lịch được nhiều
người biết đến như: công ty du lịch Xanh, công ty Cổ phần Du lịch An Giang (AN GIANG
TOURIMEX) tiền thân là Công ty Du lịch An Giang kinh doanh du lịch và lương thực,
nông sản xuất khẩu. Dự báo trong tương lai, sức hấp dẫn của ngành du lịch vẫn giữ ở mức
cao.
Việc chiếm giữ và mở rộng thị trường trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao như
ngành du lịch – khách sạn sẽ gặp ra một số trở ngại nhất định. Ngày càng nhiều công ty du
lịch ra đời đồng nghĩa với việc sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh gay gắt dẫn đến mức độ mức
độ hấp dẫn của ngành dịch vụ khách sạn càng cao. Dựa trên những lợi thế và tốc tăng
trưởng mạnh như hiện nay cho thấy, trong nhưng năm tới đây ngành du lịch An Giang vẫn
có khả năng mang đến mức lợi nhuận cao cho các nhà đầu tư.
Theo dự báo của Tổng cục du lịch Việt Nam, năm 2015 ngành du lịch Việt Nam sẽ
thu hút 7-8 triệu lượt khách quốc tế, 32-35 triệu khách nội địa, con số tương ứng năm 2020
là 11-12 triệu khách quốc tế; 45-48 triệu khách nội địa. Doanh thu từ du lịch sẽ đạt 18-19
tỷ USD năm 2020.
Những thông tin trên cho thấy, hiện nay dịch vụ du lịch – khách sạn là ngành kinh
doanh có mức độ hấp dẫn cao và thu hút ngày càng nhiều doanh nghiệp tham gia. Đây là
cơ hội và cũng là thách thức cho doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo. Tuy nhiên, để biết
được bối cảnh cạnh tranh của Minh Thảo trong môi trường tác nghiệp cần phải tìm hiểu
một số yếu tố như đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm ẩn, người cung cấp,
khách hàng… Mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter sẽ thể hiện các yếu tố cơ bản tạo
thành bối cảnh đó. Việc phân tích các yếu tố trong mô hình dựa trên những nhân tố thành
công chủ yếu trong ngành (vị trí, kiến trúc; trang thiết bị, sự tiện nghi; dịch vụ và mức độ
phục vụ; người quản lý và nhân viên phục vụ; sự trung thành của khách hàng; định giá; bảo
vệ môi trường, an ninh, an toàn xã hội) cho thấy năng lực của Minh Thảo so với các đối
thủ cạnh tranh.

1
Không tác giả.(27/05/2010).Giải pháp để phát triển và khai thác tốt tiềm năng Du lịch An Giang năm 2010.[trực
tuyến].Đọc từ: />%87t_Nam#.C4.90.E1.BB.8Bnh_h.C6.B0.E1.BB.9Bng_ph.C3.A1t_tri.E1.BB.83n/. (Đọc ngày 2/09/2010)
14 | P a g e
Sức ép của
người mua
Sức ép của người
cung cấp
Nguy cơ từ sản phẩm và dịch
vụ thay thế
Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo

Hình 4.1. Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter
4.1. Khách hàng.
Khách hàng trực tiếp: là những doanh nhân, công ty du lịch và một lượng lớn
khách địa phương. Những khách hàng này có mức ảnh hưởng đến hoạt động của doanh
nghiệp là rất lớn. Tuy nhiên, chỉ có nhóm doanh nhân là thường xuyên có những đòi hỏi
cao về các dịch vụ (wifi). Điều này có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp nhưng do
lượng khách hàng này chiếm tỷ trọng không cao nên mức độ ảnh hưởng là không nhiều.
Đối với nhóm khách hàng là các công ty du lịch thì chiếm một tỷ trọng khá lớn, do đó,
những yêu cầu về nâng cao chất lượng phục vụ của nhóm này thường gây nhiều ảnh hưởng
đến lợi ích của doanh nghiệp.
Là những khách hàng ở Long Xuyên có nhu cầu nghỉ qua đêm hay nghỉ dài hạn.
Đây là khách hàng thường xuyên của khách sạn Minh Thảo nên đòi hỏi khách sạn phải đáp
ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Để làm được điều này thì khách sạn phải biết được đặc
điểm của nhóm khách hàng đặc biệt này.
• Muốn tìm không gian riêng để nghỉ ngơi
• Có các dịch vụ đi kèm
• Các trang thiết bị hiện đại
Khách hàng gián tiếp: là khách du lịch được giới thiệu từ các công ty du lịch và

một số ít là các đoàn, nhóm du lịch gia đình. Nhóm khách hàng này thường được giới thiệu
trước từ các công ty du lịch hoặc từ sự giới thiệu của những người quen biết nên họ thường
nắm bắt được những thông tin về khách sạn như giá phòng, loại phòng… Nhóm khách
hàng này ít ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp hơn khách hàng trực tiếp.
15 | P a g e
Các đối thủ
tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
trong ngành
Người cung
cấp
Sản phẩm
thay thế
Người mua
Nguy cơ từ đối thủ cạnh
tranh mới
Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo
Nhóm khách hàng này bao gồm những khách hàng đi du lịch đến An Giang và
muốn tìm một nơi để nghỉ ngơi. Hàng năm ngành du lịch An Giang đón tiếp khoảng 300
lượt khách. Như vậy, nhu cầu của nhóm khách hàng này có tiềm năng phát triển rất lớn.
Đặc điểm của nhóm khách hàng:
• Tìm nơi nghỉ ngơi sau những ngày đi chơi mệt mỏi.
• Nơi yên tĩnh và được bảo đảm an toàn.
• Gần các khu vực mua sắm hay đường giao thông thuận tiện cho việc đi lại.
• Có đầy đủ các trang thiết bị hiện đại.
4.2. Đối thủ cạnh tranh.
Các đối thủ cạnh tranh của Minh Thảo có thể kể đến là: khách sạn Hải Trà, khách

sạn Thanh Toàn, khách sạn Liên Hoa, khách sạn Thúy Lan…Mỗi đối thủ có những điểm
mạnh và điểm yếu khác nhau. Tuy nhiên xét về tổng thể, Minh Thảo có nhiều lợi thế hơn
nhờ vị trí địa lý thuận lợi (gần cảng Mỹ Thới, gần phà Vàm Cống, nằm phía bên phải theo
hướng từ Cần Thơ, Đồng Tháp về An Giang). Đây là điều kiện thuận lợi của Minh Thảo so
với đối thủ. Hầu hết các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Minh Thảo đều không có được lợi
thế này. Tuy nhiên, mỗi đối thủ đều có điểm mạnh ở những lĩnh vực khác nhau. Trong đó,
nổi bật là các đối thủ sau:
Khách sạn Hải Trà: Khách sạn Hải Trà là đối thủ khá nặng ký vì vậy khách sạn
Minh Thảo cần quan tâm nhiều đến đối thủ này. Chất lượng dịch vụ phòng nghỉ tốt hơn so
với Minh Thảo, do đó giá cả cũng cao hơn Minh Thảo. Khách sạn này có 3 loại phòng: loại
1 giá 210.000 đồng/phòng/đêm, loại 2 giá 180.000 đồng/phòng/đêm, loại 3 giá 160.000
đồng/phòng/đêm. So với Minh Thảo thì Hải Trà có mức giá cao hơn 1/3 lần (giá phòng
loại 1 của Minh Thảo là 140.000 đồng/phòng/đêm).Tuy nhiên, khách sạn Minh Thảo
chiếm nhiều ưu thế hơn: qui mô khách sạn, có nhà xe rộng hơn, điều đặc biệt là khách sạn
Minh Thảo nằm ở vị trí rất hấp dẫn. Nguyên nhân mà khách sạn Minh Thảo cho rằng họ
đang ở vị trí đẹp là do khi khách hàng đi trên đường quốc lộ 91 rất dễ nhìn thấy khách sạn,
có bảng hiệu lớn, màu sắc khá bắt mắt. Nếu khách hàng đi từ Cần Thơ, Đồng Tháp, Thành
Phố lên Long Xuyên thì rất thuận lợi, nằm thuận đường. Còn khách sạn Hải Trà thì không
thuận đường mặc dù cũng đồng nằm trên đường quốc lộ, khách sạn cũng không có bảng
hiệu nhằm thu hút khách hàng. Đồng thời, khách sạn này nằm gần xưởng tiện lớn nên chịu
ảnh hưởng không ít bởi tiếng ồn.
Khách sạn Thanh Toàn: Nằm trên quốc lộ 91 (cùng chiều với khách sạn Hải Trà),
ngoài kinh doanh khách sạn Thanh Toàn còn tham gia vào kinh doanh các dịch vụ đi kèm
là karaoke, massage, xông hơi. Đây là thế mạnh của Thanh Toàn, khi khách hàng đến với
Thanh Toàn vừa nghỉ ngơi vừa có thể giải trí với các dịch vụ kèm theo. Nhưng giá cả
phòng ở đây từ 150.000 đồng đến 200.000 đồng là cao hơn so với Minh Thảo dù cơ sở vật
chất và sự tiện nghi là như nhau, do nằm sát trục đường giao thông nên không gian của
Thanh Toàn cũng không thoáng mát và ồn ào tiếng xe.
Nhìn chung đối thủ cạnh tranh của Minh Thảo có những thế mạnh khác nhau như:
chất lượng phòng nghỉ tốt hơn, có kèm các dịch vụ khác như karaoke, massage, xông

hơi…nhưng Minh Thảo có ưu thế cạnh tranh về giá cả và vị trí thuận tiện, khách hàng dễ
dàng nhận ra khi di chuyển trên đường quốc lộ.
16 | P a g e
Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo
Bảng 4.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của doanh nghiệp Minh Thảo:
STT Các yếu tố thành công Trọng số
Minh Thảo Hải Trà
Thanh
Toàn
Điểm
Điểm
có
trọng
số
Điểm
Điểm
có
trọng
số
Điểm
Điểm
có
trọng
số
1 Khả năng quản lý tài chính 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
2 Chất lượng phục vụ của nhân viên 0.20 4 0.80 4 0.80 3 0.60
3 Chất lượng trang thiết bị cung ứng 0.20 3 0.60 4 0.80 3 0.60
4 Địa điểm hoạt động kinh doanh 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
5
Năng lực quản lý nguồn cung

nguyên vật liệu.
0.1 1 0.10 2 0.20 1 0.10
6 Việc trang bị các dịch vụ đi kèm 0.20 2 0.50 3 0.60 4 0.80
TỔNG CỘNG 1.00 3.10 3.30 3.00
Ghi chú: điểm số được cho theo thang điểm 4 với nguyên tắc như sau:
Điểm 4 = Hoạt động rất tốt
Điểm 3 = Hoạt động khá tốt
Điểm 2 = Hoạt động khá yếu
Điểm 1 = Hoạt động rất yếu
Nhận xét: Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy Minh Thảo (tổng số điểm 3.1) xếp
thứ hai sau Hải Trà (tổng số điểm 3.3) và trước Thanh Toàn (tổng số điểm 3.0). Nhưng
trên thực tế, Minh Thảo có thể được xem là có sức cạnh tranh ngang với Hải Trà và Thanh
Toàn (do sự chênh lệch về vị thế cạnh tranh rất ít). Minh Thảo có thế mạnh về khả năng
quản lý tài chính, chất lượng phục vụ, địa điểm hoạt động. Bên cạnh đó, các yếu tố về chất
lượng trang thiết bị và trang bị sẵn các dịch vụ đi kèm chưa tốt bằng Hải Trà.
4.3. Đối thủ tiềm ẩn.
Tiềm năng phát triển của dịch vụ khách sạn trong ngành dịch vụ du lịch ở An
Giang còn rất lớn do chính sách phát triển kinh tế du lịch ở An Giang đang được chú trọng
đầu tư. Vì vậy, dịch vụ khách sạn có khả năng xuất hiện nhiều đối thủ tiềm ẩn. Các đối thủ
tiềm ẩn của khách sạn có thể là những nhà trọ có quy mô tương đối lớn, có vị trí thuận lợi
giao thông (nằm ở mặt tiền, dọc theo trục quốc lộ 91) như: Nhà trọ Trúc Phương, nhà trọ
Hải Ninh, nhà trọ 77… những đối thủ tiềm ẩn này có nhiều khả năng trở thành đối thủ
cạnh tranh của khách sạn. Ngoài ra, các công ty du lịch có thể tích hợp dọc ngược chiều
(công ty tự xây dựng các khu dừng chân, liên kết với các khách sạn khác hoặc nhà dân theo
mô hình du lịch đồng quê). Sự xuất hiện của các đối thủ này cũng gây nhiều ảnh hưởng
đến hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, rào cản xâm nhập ngành hiện nay khá cao vì:
- Sự khác biệt của dịch vụ tạo nên sự trung thành của khách hàng đối với dịch vụ
của khách sạn khá cao. Theo thống kê cho thấy, khoảng 80% khách hàng đến khách sạn là
những khách hàng quen, 20% khách hàng còn lại là những khách hàng từ các nơi khác theo
tour du lịch đến An Giang (số liệu thống kê từ danh sách khách hàng đến khách sạn).

- Giá chặn xâm nhập ngành. Doanh nghiệp định giá thấp hơn mức giá hòa vốn để
hạn chế doanh nghiệp mới gia nhập ngành.
17 | P a g e
Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo
4.4. Nhà cung cấp.
Khách sạn thuộc về lĩnh vực kinh doanh dịch vụ. Ngoài việc mang đến không gian
và thời gian nghỉ ngơi, thư giãn cho khách hàng, một số dịch vụ kèm theo nhằm đáp ứng
đầy đủ nhu cầu phát sinh trong thời gian tiêu thụ dịch vụ chính của khách hàng như: nước
giải khát, các loại thực phẩm đóng gói ăn liền hoặc nhu cầu sử dụng mạng wifi. Do đó,
doanh nghiệp đã ký hợp đồng với một số nhà cung cấp như công ty mạng viễn thông FPT,
công ty truyền hình cáp SVTC, nhà phân phối nước khoáng Lavie Bên cạnh đó, nhân
viên cũng chính là nhà cung cấp lao động cho doanh nghiệp.
Người lao động: nhân viên đóng vai trò hỗ trợ trong quá trình cung cấp dịch vụ cho
khách hàng. Dựa trên những cơ sở vật chất – kỹ thuật sẵn có, khách hàng mới chính là
người chủ yếu tham gia vào quá trình tạo ra và tiêu thụ dịch vụ. Nếu có nhu cầu phát sinh
khác, nhân viên chính là người sẽ hỗ trợ và cung ứng sản sản phẩm – dịch vụ cho nhu cầu
phát sinh đó. Với quy mô nhỏ là một khách sạn gia đình nên không đòi hỏi phải có tay
nghề chuyên môn cao nhưng đòi hỏi nhân viên phải có thái độ phục vụ thân thiện và nhiệt
tình. Có thời gian đào tạo ngắn giúp nhân viên kịp thời nắm bắt và bắt đầu công việc. Nhà
cung cấp này không gây ra sức ép quá lớn cho doanh nghiệp do nhân viên không cần có
tay nghề, bằng cấp và dễ dàng tuyển dụng.
Nhà cung cấp mạng: Nhu cầu sự dụng mạng hiện nay tương đối lớn nên doanh
nghiệp đã ký hợp đồng dài hạn với công ty mạng viễn thông FPT để lắp đặt hệ thống wifi.
Hiện nay chỉ có hai nhà cung cấp chính là VNPT và FPT nên áp lực từ phía nhà cung cấp
khá cao. Tuy nhiên, với sự xuất hiện của công nghệ mới là USB D-com 3G mà khách hàng
có thể tự trang bị sẽ giảm phần nào áp lực từ nhà cung cấp đối với doanh nghiệp.
Nhà cung cấp truyền hình cáp SCTV: Nhu cầu này tương đối cao vì khách hàng
thường đến những khách sạn có đầy đủ hệ thống giải trí và truyền hình là một trong những
nhu cầu đó. Doanh nghiệp đã ký hợp đồng với SCTV và chịu sức ép tương đối lớn. Hiện
có 5 nhà cung cấp dịch vụ này là: VSTV (K+), HTVC (truyền hình cáp TP.HCM), VCTV

(cáp VN), VTC (truyền hình kỹ thuật số), SCTV (truyền hình cáp Saigontourist), nhưng
doanh nghiệp đã ký hợp đồng với SCTV và chịu sức ép tương đối lớn từ nhà cung cấp.
Nhưng nếu SCTV không cung cấp tốt hoặc nghỉ cung cấp thì doanh nhiệp cũng có thể ký
với nhà cung cấp khác. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng chịu ảnh hưởng khi mà VSTV (K+)
độc quyền phát sóng Giải bóng đá ngoại hạng Anh (EPL) làm cho một số khách hàng yêu
thích môn thể thao này sẽ tìm đến những khách sạn có truyền hình của VSTV.
Nhà cung cấp nước khoáng: giải khát là nhu cầu phát sinh cao nhất. Loại nước
uống được nhiều khách hàng ưa chuộng và sử dụng khi đến với khách sạn là nước khoáng
và bia 333. Vì thế doanh nghiệp đã ký hợp đồng đặt hàng theo chu kỳ với các nhà phân
phối Lavie và bia 333. Về phía nước khoáng, khách hàng có nhu cầu cao nhưng đòi hỏi đặc
tính sản phẩm thấp nên nhà cung cấp ít gây sức ép cho doanh nghiệp. Ngược lại trong quá
trình ký hợp đồng, nếu nhà cung cấp trì hoãn hoặc giảm lợi ích doanh nghiệp (như tăng
giá…) thì doanh nghiệp có thể chuyển sang ngay sản phẩm cùng loại như: Aquafina, Môi
trường xanh,… Về sản phẩm bia 333 được khách hàng chú ý bởi hương vị riêng biệt nên
doanh nghiệp có thể sẽ chịu sức ép từ nhà phân phối nếu doanh nghiệp không tìm thấy
được giá mua sỉ rẻ hơn tại các siêu thị hoặc nhà phân phối khác.
Bên cạnh đó, một số mặt hàng được tiêu thụ không thường xuyên thì doanh nghiệp
sẽ không phải ký hợp đồng và có thể mua lẻ từ các siêu thị để trang bị sẵn sàng nhằm đáp
ứng nhanh nhu cầu phát sinh của khách hàng càng nhiều càng tốt.
18 | P a g e
Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo
4.5. Sản phẩm thay thế.
Các sản phẩm thay thế của dịch vụ khách sạn rất phong phú, đa dạng và được chia
thành hai nhóm chủ yếu là:
Khác hình thái, cùng chức năng, cùng mục đích sử dụng: Chức năng chính của
ngành dịch vụ du lịch khách sạn là mang đến cho lữ khách có được khoảng thời gian và
không gian nghỉ ngơi, thoải mái. Với chức năng này, hiện nay, khá nhiều loại hình dịch vụ
liên quan được xem là những sản phẩm, dịch vụ thay thế đối với doanh nghiệp Minh Thảo.
Do đó, áp lực từ 3 loại hình sản phẩm thay thế này khá lớn.
- Loại hình du lịch theo tour ngủ ngoài trời (cắm trại) hoặc trên xe được khá nhiều

người, đặc biệt là thanh thiếu niên yêu thích bởi loại hình này khá thú vị, gần gũi và tiết
kiệm chi phí.
- Loại hình du lịch cộng đồng (ngủ tại nhà dân) được rất nhiều khách du lịch ưa
chuộng, nhất là khách nước ngoài và thành thị.
- Loại hình cà phê võng được đa số những lữ khách (thông thường là khách theo
tour) tìm đến bởi yếu tố tiết kiệm, phù hợp với khoảng thời gian nghỉ ngắn.
Khác hình thái, khác chức năng, cùng mục đích sử dụng: Nếu như mục đích sử
dụng dịch vụ của khách hàng là thư giãn thì có khác nhiều loại hình dịch vụ được khách
hàng xem xét đến như: massge, karaoke, nhà hàng, spa, xem phim, thể thao, bar,…
4.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của doanh nghiệp Minh Thảo:
Bảng 4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
STT Các yếu tố bên ngoài
Trọng
số
Điểm
Điểm có
trọng số
1 Sự phát triển của du lịch An Giang. 0.25 4 1.00
2 Quá trình đô thị hóa. 0.15 2 0.30
3 Bến cảng, phà – đầu mối giao thương của tỉnh. 0.20 4 0.80
4
Chính sách thay đổi quy trình hóa đơn doanh
nghiệp.
0.10 1 0.10
5 Chính sách tiết kiệm năng lượng quốc gia. 0.15 2 0.30
6 Nhu cầu của khách hàng địa phương. 0.15 3 0.45
TỔNG CỘNG 1.00 2.95
Ghi chú: điểm số được cho theo thang điểm 4 với nguyên tắc như sau:
Điểm 4 = Phản ứng rất tốt
Điểm 3 = Phản ứng khá tốt

Điểm 2 = Phản ứng khá yếu
Điểm 1 = Phản ứng rất yếu
Nhận xét: Qua đánh giá tổng điểm có trọng số của Minh Thảo đạt 3.05 cho thấy,
khả năng phản ứng với những cơ hội và đe dọa bên ngoài của doanh nghiệp đạt mức khá
tốt. Doanh nghiệp có phản ứng tốt với những có hội: Chính sách phát triển du lịch của tỉnh
và tận dụng lợi thế về đầu mối giao thương của tỉnh. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn chưa
phản ứng tích cực với một số cơ hội và đe dọa như: chính sách đô thị hóa và chính sách
thay đổi quy trình hóa đơn của chính phủ.
19 | P a g e
Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo
Chương 5: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Nội dung phân tích chủ yếu tập trung vào các yếu tố quan trọng của môi trường vĩ
mô tác động đến ngành dịch vụ du lịch như: yếu tố kinh tế, yếu tố văn hóa – xã hội, yếu tố
chính trị - pháp luật, yếu tố nhân khẩu học, yếu tố tự nhiên. Những yếu tố này có tác động
trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp, đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức hút của
các chiến lược khác nhau.
5.1. Yếu tố kinh tế.
Việt Nam đang trên đà chuyển đổi kinh tế từ nông nghiệp sang kinh tế dịch vụ, hơn
một phần ba của tổng thu nhập cả nước là dịch vụ, riêng ngành du lịch năm 2007 đã đóng
góp 4,5 % vào tổng thu nhập quốc nội. Bên cạnh đó, theo dự báo của Tổng cục du lịch Việt
Nam, năm 2015 du lịch Việt Nam thu hút 7-8 triệu lượt khách quốc tế, 45-48 triệu khách
nội địa. Doanh thu ước tính đạt 18-19 tỷ USD năm 2020. Trong những năm qua, An Giang
tập trung phát triển nhanh công nghiệp, mở rộng dịch vụ - du lịch, kinh tế biên giới, ưu tiên
cho xuất khẩu Trong đó, khu vực dịch vụ - du lịch được xác định là hướng chủ yếu để
chuyển dịch nhanh cơ cấu kinh tế. An Giang có thế mạnh về phát triển du lịch, hàng năm
có trên 4 triệu khách du lịch và hành hương đến với các điểm tham quan, du lịch trên địa
bàn tỉnh
2
. Điều đó cho thấy, ngành du lịch đang được chú ý phát triển và ngày càng có
những bước tiến mạnh mẽ.

Theo định hướng phát triển các ngành kinh tế của tỉnh đến năm 2010, tỉnh đã xác
định: Phát triển du lịch An Giang trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn trên cơ sở khai
thác có hiệu quả lợi thế và điều kiện tự nhiên, sinh thái, truyền thống văn hóa lịch sử. Phát
triển mạnh các sản phẩm du lịch và nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ du lịch, tăng
cường hoạt động lữ hành mở rộng tour tuyến để tăng nguồn thu cho ngành du lịch. Đầu tư
cơ sở hạ tầng, nhân lực để phát triển bền vững
3
.
Ngoài ra, GDP cũng là một yếu tố đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của
ngành du lịch. Theo dự báo của Tổng cục thống kê, tăng trưởng GDP quý III/2010 đạt
khoảng 7,18% và cả năm 2010 tăng khoảng 6,7%, vượt chỉ tiêu trên 6,5% đã được Quốc
hội thông qua. Trong xu thế phục hồi kinh tế toàn cầu khá rõ ràng và do sản xuất trong
nước lấy lại được đà tăng trưởng nên các thành viên Chính phủ có chung nhận định, tốc độ
tăng trưởng GDP của quý III và quý IV/2010 sẽ tăng cao hơn tốc độ tăng trưởng quý I, quý
2
Nguyễn Thị Phi Phượng (Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch An Giang). Giải pháp để phát triển và khai
thác tốt tiềm năng Du lịch An Giang năm 2010. (ngày đăng 27/05/2010). Đọc từ:
/>ut/p/c5/04_SB8K8xLLM9MSSzPy8xBz9CP0os3j3oBBLczdTEwN_V0c3A09_rxBnVx9jQwNzU6B8pFm8s
7ujh4m5j4GBv1GYgYGRn2lwoEFosLGBpzExuuHyFv4B5iD5QGcTXycjAyMzArrDQa7FbztI3gAHcDSA
yOOx388jPzdVvyA3NMIgMyAdAJ759hM!/dl3/d3/L2dJQSEvUUt3QS9ZQnZ3LzZfR1JUOTdGNTQwOE
9QNzBJT0pRQzRNQjIwQTY!/?
WCM_GLOBAL_CONTEXT=/wps/wcm/connect/web+content/angiang/duli. Ngày đọc 2/9/2010
3
Nguyễn Thị Phi Phượng (Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch An Giang). Sự kiện du lịch An Giang. Đọc từ:
/>ut/p/c5/04_SB8K8xLLM9MSSzPy8xBz9CP0os3j3oBBLczdTEwN_V0c3A09_rxBnVx9jQwNzU6B8pFm8s
7ujh4m5j4GBv1GYgYGRn2lwoEFosLGBpzExuuHyFv4B5iD5QGcTXycjAyMzArrDQa7FbztI3gAHcDSA
yOOx388jPzdVvyA3NMIgMyAdAJ759hM!/dl3/d3/L2dJQSEvUUt3QS9ZQnZ3LzZfR1JUOTdGNTQwOE
9QNzBJT0pRQzRNQjIwQTY!/?
WCM_GLOBAL_CONTEXT=/wps/wcm/connect/web+content/angiang/duli. Ngày đọc 2/9/2010
20 | P a g e

Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo
II/2010. GDP tăng trưởng dẫn đến thu nhập bình quân trên đầu người tăng tạo ra nhiều cơ
hội phát triển cho ngành. Trên đà phát triển mạnh mẽ như hiện nay, ngành du lịch – khách
sạn ở An Giang sẽ có những bước tăng trưởng mạnh trong tương lai và sẽ trở thành ngành
kinh tế mũi ngọn của tỉnh với mức đóng góp GDP chiếm tỷ trọng cao.
Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế tập trung chủ yếu vào các ngành công nghiệp, dịch
vụ và xu hướng tăng trưởng GDP là những cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp trong
ngành trong đó có doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo.
5.2. Yếu tố văn hóa – xã hội.
Trong xu thế hội nhập giữa các nền kinh tế, để phát huy hết tiềm năng du lịch văn
hoá trên địa bàn tỉnh, trong những năm gần đây Ngành Văn hoá, Thể thao và Du lịch đã
phối hợp với các ngành có liên quan đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng kỹ thuật, tôn tạo các di
tích lịch sử văn hoá, giữ gìn bản sắc văn hoá dân tộc.
Theo một số nghiên cứu, khuynh hướng tâm lý của khách hàng hiện nay là thích
quay về với tự nhiên, gần gũi với thiên nhiên, thích tìm hiểu những phong tục tập quán đặc
trưng và ngành nghề truyền thống của từng vùng, từng địa phương. Đặc biệt là tìm về với
du lịch sinh thái, du lịch nhà vườn, du lịch sông nước và những loại hình vui chơi giải trí
mới, lạ, hấp dẫn nhưng chứa đựng nhiều yếu tố nhân văn
4
. Vì vậy các doanh nghiệp trong
ngành dịch vụ du lịch cần phải đáp ứng được các yêu cầu trên để ngày càng thu hút được
nhiều khách du lịch.
Theo định hướng phát triển các ngành kinh tế của An Giang đến năm 2010, tỉnh đã
xác định: "Phát triển du lịch An Giang trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn trên cơ sở
khai thác có hiệu quả lợi thế và điều kiện tự nhiên, sinh thái, truyền thống văn hóa lịch sử.
Phát triển mạnh các sản phẩm du lịch và nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ du lịch,
tăng cường hoạt động lữ hành mở rộng tour tuyến để tăng nguồn thu cho ngành du lịch.
Đầu tư cơ sở hạ tầng, nhân lực để phát triển bền vững"
5
.

Trong năm 2010, tỉnh sẽ tiến hành các công việc trọng tâm như :Tham gia sự kiện
du lịch trong khuôn khổ Năm du lịch quốc gia (Hà Nội); gia cố và thay đổi hình ảnh du
lịch của các biển quảng cáo (Tịnh Biên, Vàm Cống, Chợ Mới); tổ chức đoàn doanh nghiệp
và cơ quan báo chí về khảo sát các điểm tham quan du lịch tại Cù Lao Giêng- Chợ
Mới( mô hình du lịch mới);tham gia Hội chợ Du lịch Quốc tế (TP. HCM); tham gia Hội
chợ Du lịch Quốc tế (Campuchia)
6
.
Ngoài những yếu tố về văn hóa - xã hội nêu trên, vai trò và địa vị xã hội cũng ảnh
hưởng rất lớn đến ngành dịch vụ du lịch – khách sạn. Những người có vai trò và địa vị cao
thường có những hành vi, mong muốn và đòi hỏi rất khác biệt so với những khách hàng có
địa vị thấp hơn
7
. Chính những khác biệt đó tạo nên những phân khúc thị trường có mức độ
ảnh hưởng khác nhau đến môi trường vĩ mô của ngành. Sự khác biệt này có thể là một cơ
hội phát triển cho doanh nghiệp trong ngành và cũng có thể là mối đe dọa đối với những
doanh nghiệp không xác định rõ phân khúc khách hàng của mình thuộc nhóm nào để có
chiến lược phù hợp.
4
Không tác giả.(15/01/2009). Định hướng thị trường Du lịch Việt Nam năm 2009. Đọc từ:
Đọc ngày (10/09/2010)
5
Không tác giả. Đọc từ ( Đọc ngày
14/11/2010
6
Không tác giả. Đọc từ: Đọc ngày
14/11/2010
7
Quách Thị Bửu Châu (2007). Marketinh căn bản.NXB Lao động.trang 52
21 | P a g e

Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo
5.3. Yếu tố chính trị - pháp luật.
Theo nghị định 51/2010/NĐ-CP quy định việc mỗi doanh nghiệp, tổ chức sản xuất
kinh doanh tự in hóa đơn hoặc sử dụng hóa đơn điện tử. Theo như nguồn tin, thời gian áp
dụng quy định là ngày 01/01/2011. Với một số cải tiến trong cách quản lý này, sẽ tạo ra
môi trường cạnh tranh công bằng giữa các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành du lịch –
khách sạn bởi lẽ việc giả mạo hóa đơn hay hiện tượng trốn thuế hoặc “hóa đơn đỏ” sẽ bị
giảm tải đến mức tối đa. Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể tạo ra sự riêng biệt hoặc cơ hội
quảng bá doanh nghiệp thông qua hóa đơn. Nhưng các doanh nghiệp cũng không thể tránh
khỏi những khó khăn đầu tiên trong quá trình triển khai thực hiện cũng như chi phí phát
sinh vì đây là một hình thức còn khá mới mẻ.
An Giang đã và đang đầu tư phát triển du lịch, không ngừng cải tiến về chất lượng
phục vụ, đa dạng hóa nhiều loại hình du lịch. Những chính sách, kế hoạch phát triển du
lịch của Tỉnh đã góp phần thu hút khách đến với du lịch An Giang, đồng thời kích thích chi
tiêu của khách du lịch ở mức cao hơn. Điều đó sẽ tạo ra nhiều cơ hội xúc tiến kinh doanh
dịch vụ du lịch. Bên cạnh phát huy tiềm năng du lịch nội địa, Sở Văn hóa, Thể thao và Du
lịch tỉnh An Giang còn chủ động liên kết với các tỉnh, thành phố Hồ Chí Minh, Kiên
Giang, Cần Thơ, Đồng Tháp và các tỉnh giáp ranh Takeo, Kandal, Shihanouk Ville, thủ đô
Phnôm Pênh (Vương quốc Campuchia) để nối các tour tuyến du lịch
8
. Những chính sách
ưu đãi đó đã tạo nhiều cơ hội phát triển mạnh mẽ cho những doanh nghiệp trong lĩnh vực
kinh doanh các dịch vụ du lịch và doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo.
Bên cạnh đó, trong thời gian gần đây, nhà nước ta đẩy mạnh chính sách tiết kiệm
năng lượng quốc gia bằng việc cắt giảm nguồn năng lượng điện theo lịch trình và theo khu
vực. Điều này gây khó khăn cho ngành du lịch- khách sạn vì giá dầu để sử dụng cho hệ
thống phát điện khá cao trong khi nguồn cung cấp điện hiện nay vẫn giữ thế độc quyền.
Bên cạnh đó, lượng tiêu thụ nguồn năng lượng điện của ngành du lịch – khách sạn khá lớn
và đây là ngành mà quốc gia định hướng là một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn.
5.4. Yếu tố nhân khẩu học.

Ngoài ra, nghề nghiệp cũng là một yếu tố có mức độ ảnh hưởng khá lớn đến sự lựa
chọn các sản phẩm, dịch vụ
9
. Do tính chất công việc khác nhau, con người sẽ có những nhu
cầu khác nhau về cách thức lựa chọn quần áo, phương tiện đi lại, nơi giải trí cũng như thời
gian, địa điểm giải trí… Sự khác biệt đó cũng tạo nên những nhu cầu rất khác nhau về chất
lượng, giá cả cũng như tính chất của sản phẩm, dịch vụ. Ở những lứa tuổi khác nhau,
khách hàng cũng sẽ có những nhu cầu, mong muốn, khả năng tài chính và sở thích khác
nhau
10
. Do đó, những nhóm khách hàng có lứa tuổi khác nhau cũng sẽ có những hành vi và
sự lựa chọn dịch vụ du lịch khác nhau
11
. Những yếu tố này có những tác động rất lớn đến
doanh nghiệp. Nó được xem là cơ hội phát triển cho nhiều doanh nghiệp vì tạo ra nhiều
phân khúc khách hàng phù hợp vói nhiều doanh nghiệp khác nhau.
8
Thu Trang.An Giang: Bội thu về du lịch (29/04/2010).[trực tuyến].Đọc từ:
/>ut/p/c4/04_SB8K8xLLM9MSSzPy8xBz9CP0os3j3oBBLczdTEwML_wBzA09_r0BnE18nIwNHM_2CbEdF
AIy2rWE!/?
WCM_GLOBAL_CONTEXT=/wps/wcm/connect/web+content/angiang/dulich/sukiendulich/cang_28_awef.
Đọc ngày 4/9/2010
9
Quách Thị Bửu Châu (2007).Tài liệu đã dẫn.
10
Quách Thị Bửu Châu (2007).Tài liệu đã dẫn.
11
Quách Thị Bửu Châu (2007).Tài liệu đã dẫn.
22 | P a g e
Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo

Bên cạnh những cơ hội, các doanh nghiệp trong ngành cũng còn một số thách thức
như: tiềm năng phát triển của ngành còn khá lớn song tình trạng dân số tăng nhanh, tài
nguyên cạn kiệt, ô nhiễm môi trường… đã gián tiếp gây ảnh hưởng đến các doanh nghiệp
trong ngành. Phân phối thu nhập của nền kinh tế cho dịch vụ du lịch sẽ giảm xuống nếu
như tình hình kinh tế không ổn định, tỉ lệ thất nghiệp cao, nguồn lực kinh tế bị chi phối cho
các dịch vụ chăm sóc sức khỏe, khám chữa bệnh, cải tạo môi trường…
5.5. Yếu tố tự nhiên.
An Giang được nhiều du khách biết đến với các lễ hội độc đáo như lễ hội miếu Bà
Chúa Xứ, Chôl Chnam Thmây, Dolta và hội đua bò , các danh lam thắng cảnh: núi Sam,
miếu Bà Chúa Xứ, Núi Cấm và hệ thống hang động Thủy Đài Sơn, Anh Vũ Sơn, Sơn viên
Cô Tô, đồi Tức Dụp anh hùng trong chống Mỹ và nhiều di tích lịch sử, kiến trúc nghệ thuật
khác. Đây là những điều kiện thuận lợi, tạo cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp ở An
Giang, đặc biệt là các doanh nghiệp trong ngành du lịch, trong đó có dịch vụ khách sạn.
Ngoài ra, An Giang còn có nhiều thắng cảnh du lịch như chợ nổi Long Xuyên: là
chợ trên sông hình thành cách đây vài chục năm, nhiều ghe tàu mua bán tấp nập; rừng tràm
Trà Sư với diện tích sinh thái rộng khoảng 700 ha; Búng Bình Thiên là hồ nước ngọt rất
đặc biệt tại huyện An Phú… Với hệ thống sông ngòi phong phú là điều kiện thuận lợi để
phát triển du lịch sông nước, nhiều phong cảnh du lịch cũng như di tích thắng cảnh được
Bộ văn hóa thể thao và du lịch công nhận.
23 | P a g e
Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo
Chương 6: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DN MINH
THẢO GIAI ĐOẠN 2010-2015
6.1. Mục tiêu của doanh nghiệp Minh Thảo từ năm 2010 đến 2015.
Bảng 6.1. Mục tiêu của doanh nghiệp Minh Thảo
Sứ mệnh/nhiệm vụ Mục tiêu định tính Mục tiêu định lượng
Cung cấp dịch vụ
lưu trú với phong
cách phục vụ thân
thiện, tận tình và

chuyên nghiệp suốt
24/24.
1. Hướng đến xây dựng
khách sạn gia đình thân
thiện với môi trường hàng
đầu ở Long Xuyên
1. Nâng cao mức độ hài lòng
của khách hàng lên 90%
2. Hoàn thành kế hoạch
trồng thêm cây xanh trong
khuôn viên khách sạn.
2. Nâng cao tỷ lệ khách
hàng trung thành
1. Đạt mức khách hàng trung
thành là 85%
6.2. Chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Minh Thảo.
6.2.1. Ma trận SPACE.
Bảng 6.2. Các yếu tố tạo thành các trục của ma trận SPACE
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI
Sức mạnh tài chính (FS)
- Doanh lợi đầu tư
- Khả năng thanh toán
- Lưu thông tiền mặt
- Rủi ro trong kinh doanh
+3,7
+5
+5
+5
+4,5
Sự ổn định của thị trường(ES)

- Tỷ lệ lạm phát
- Sự biến đổi của nhu cầu
- Giá của các sản phẩm cạnh tranh
- Rào cản xâm nhập ngành
- Áp lực cạnh tranh
-5
-2,5
-1,5
-2,5
-2,75
Lợi thế cạnh tranh (CA)
- Thị phần
- Chất lượng dịch vụ
- Lòng trung thành của khách hàng
- Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp
và nhà phân phối.
-5
-1,75
-1,5
- 4,75
Sức mạnh của ngành (IS)
- Mức tăng trưởng tiềm năng
- Sự ổn định về tài chính
- Quy mô vốn
- Sự dễ dàng thâm nhập thị trường.
+4,25
+5,5
+2,75
+2,25
24 | P a g e

Đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp tư nhân Minh Thảo
Nhận xét: Vector OA hướng về góc tấn công. Điều này cho thấy, tình hình hoạt
động của Minh Thảo đang ở vị thế tốt nhất. Một số chiến lược phù hợp cho Minh Thảo
trong giai đoạn tới là: Tăng trưởng tập trung, tích hợp và đa dạng hóa.
25 | P a g e
Financial Strength (Sức mạnh tài chính)
IS
Industry’s
Strength
Sức mạnh
của ngành
1 3
654
2-1-2-3-4
-5-6
1
2
3
4
5
6
-1
-2
-3
-4
-5
-6
FS
Environmental Stability (Sự ổn định của môi trường)
ES

Thận trọng
Tấn công
Phòng thủ
Cạnh tranh
0
0
A (0,44 ; 1.71)
Hình 6.1: Ma trận SPACE của khách sạn Minh Thảo
CA
Competitive
Advantage
Lợi thế
cạnh tranh