tạo động lực cho nhân viên của doanh nghiệp giặt là và tiệt trùng đồ y tế

mục lục
mục lục........................................................................................................1
Lời mở đầu..................................................................................................2
Chơng 1:
cở lý luận chung về việc tạo động lực
đối với ngời lao động........................................................................3
I. Các khái niệm cơ bản............................................................................................3
1.Động lực là gì?................................................................................................3
2.Tạo động lực là gì?.........................................................................................3
II. Một số học thuyết về tạo động lực.....................................................................4
1. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow.......................................................4
2. Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom................................................................6
3. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams...............................................6
III. Vai trò của tạo động lực.....................................................................................7
CHƯƠNG 2
THựC TRạNG TạO ĐộNG LựC CủA DOANH NGHIệP GIặT Là
Và TIệT TRùNG Đồ Y Tế..........................................................................8
I. Thực trạng của tạo động lực.................................................................................8
1. Tạo cảm xúc cho công việc............................................................................8
2. Sự ỳ trệ thờng xuất hiện ở nhiều nhân viên sau một thời gian làm việc lâu ở
một vị trí. ..........................................................................................................8
3. "Tiếp lửa" cho nhân viên................................................................................8
CHƯƠNG 3
MộT Số GIảI PHáP NHằM TạO ĐộNG LựC CHO NHÂN VIÊN
TạI doanh nghiệp giặt là va tiệt trùng
đồ y tế.........................................................................................................11
I. Các giải pháp đề ra:.............................................................................................11
1. Xây dựng chính sách tiền lơng, tiền thởng hợp lý:.......................................11
2. Về phúc lợi.................................................................................................16
3. Phân tích và đánh giá công việc thực hiện:..................................................16
4. Cải thiện môi trờng và điều kiện làm việc....................................................18

5. Cải tiến phơng tiện lao động:.......................................................................19
6. Đẩy mạnh hoạt động đào tạo phát triển nhân viên :.....................................19
7. Một số giải pháp khác:.................................................................................21
Tài liệu tham khảo............................................................................22
1
Lời mở đầu
Từ cơ chế tập trungbao cấp sang cơ chế thị trờng có sự quản lý
của nhà nớc là sự đổi mới sáng suốt của đảng ta. Thực tế gần 20 năm cho
thấy nền kinh tế đã có những bớc khởi sắc đáng ghi nhận. Các doanh
nghiệp Việt Nam đang đứng lên khẳng định mình trong cơ chế mới, chủ
động và sáng tạo hơn trong những bớc phát triển của mình.
Trong nền kinh tế thị trờng với sự cạnh tranh khắc nghiệt, các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển đợc một cách bền vững cần quan tâm tới
tất cả các khâu từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm. Để làm tốt những công
việc này đòi hỏi phải có những ngời lao động giỏi và hăng say làm việc vì
doanh nghiệp của mình.
Vậy làm thế nào để tạo đợc động lực đôí với ngời lao động? Câu hỏi
này luôn đợc đặt ra đối với bất kỳ nhà quản lý nào muốn giành thắng lợi
trên thơng trờng.
Trong phạm vi nội dung đề án này em muốn đa ta một số học
thuyết, quan điểm cùng những thực tiễn đã có để làm sáng tỏ vấn đề này.
Do cha có điều kiện quan sát thực tiễn ở các doanh nghiệp nên
những vấn đề em nêu chỉ mang tính lý thuyết nhng những vấn đề này đã đ-
ợc các nhà khoa học hành vi đúc kết từ thực tiễn.
Kết cấu đề án đợc trình bầy theo bố cục sau:
- Chơng 1: Cơ sở lý luận chung về việc tạo động lực cho ngời lao
động.
- Chơng 2: Thực trạng tạo động lực cho lao động của doanh nghiệp
giặt là và tiệt trùng đồ y tế
- Chơng 3: Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho nhân viên của

doanh nghiệp giặt là và tiệt trùng đồ y tế

2
Chơng 1:
cở lý luận chung về việc tạo động lực
đối với ngời lao động.
I. Các khái niệm cơ bản.
1.Động lực là gì?
Hoạt động của con ngời là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà
quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao ngời lao động lại làm
việc. Để trả lời đợc cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động
lực của ngời lao động và tìm cách tạo động lực cho ngời lao động trong
quá trình làm việc.
Vậy động lực là gì? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con
ngời để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt đợc mục tiêu hay kết quả
cụ thể nào đó.
Nh vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con ngời. Khi con
ngời ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có
những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên
động lực của mỗi con ngời là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những
cách tác động khác nhau đến mỗi ngời lao động.
2.Tạo động lực là gì?
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các
nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững
mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích ngời lao động hăng say làm
việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo
động lực cho ngời lao động trong doanh nghiệp.
Vậy tạo động lực cho ngời lao động đợc hiểu là tất cả các biện pháp
của nhà quản trị áp dụng vào ngời lao động nhằm tạo ra động cơ cho ngời
lao động ví dụ nh: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với

mục tiêu của ngời lao động vừa thoả mãn đợc mục đích của doanh nghiệp,
sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhng để đề ra
đợc những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của ngời lao động,
tạo cho ngời lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà
quản lý phải biết đợc mục đích hớng tới của ngời lao động sẽ là gì. Việc
dự đoán và kiểm soát hành động của ngời lao động hoàn toàn có thể thực
hiện đợc thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
3
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực
hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến
khích đối với ngời lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho ngời lao động
hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật
chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa
hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản
trị đã từng nói Sự thành bại của công ty thờng phụ thuộc vào việc sử dụng
hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp nh thế nào.
II. Một số học thuyết về tạo động lực.
1. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow.
Thông thờng hành vi của con ngời tại một thời điểm nào đó đợc
quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo Maslow nhu cầu của con
ngời đợc sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau. Khi những nhu cầu
cấp thấp đã đợc thoả mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu mới cao hơn.
Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:

Tự
khẳng định
mình
Nhu cầu tôn trọng
Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
4
1.1 Nhu cầu sinh lý.
Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con ngời nh: ăn, mặc, ở, đi
lại. Nhu cầu này thờng đợc gắn chặt với đồng tiền, nhng tiền không phải là
nhu cầu của họ mà nó chỉ là phơng tiện cần có để họ thoả mãn đợc nhu
cầu. Đồng tiền có thể làm cho con ngời thoả mãn đợc nhiều nhu cầu khác
nhau, vì vậy các nhà quản lý luôn nhận biết đợc rằng đại đa số những ngời
cần việc làm đều nhận thấy tiền là thứ quyết định. Họ luôn quan tâm tới
họ sẽ nhận đợc cái gì khi họ làm việc đó.
1.2 Nhu cầu an toàn.
Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu
cầu an toàn không đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực cho ngời lao
động nhng thực tế lại hoàn toàn ngợc lại. Khi ngời lao động vào làm việc
trong doanh nghiệp họ sẽ quan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực
chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, công việc có thờng xuyên xảy ra
tai nạn hay không. Sự an toàn không chỉ đơn thuần là những vấn đề về tai
nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề về bảo
hiểm xã hội, trợ cấp, hu trí
1.3 Nhu cầu xã hội.
Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã đợc thoả mãn ở một mức
độ nào đó thì con ngời nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu
cầu xã hội sẽ chiếm u thế. Ngời lao động khi sống trong một tập thể họ
muốn hoà mình và chung sống hoà bình và hữu nghị vơí các thành viên
khác trong tập thể, họ luôn có mong muốn coi tập thể nơi mình làm việc là
mái ấm gia đình thứ hai. Chính vì nhu cầu này phát sinh mạnh mẽ và cần
thiết cho ngời lao động nên trong mỗi tổ chức thờng hình thành nên các
nhóm phi chính thức thân nhau. Các nhóm này tác động rất nhiều đến ngời
lao động, nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến ngời lao động làm họ

tăng năng suất và hiệu quả lao động nhng nó cũng có thể là nhân tố làm
cho ngời lao động chán nản không muốn làm việc. Vậy các nhà quản lý
cần phải biết đợc các nhóm phi chính thức này để tìm ra phơng thức tác
động đến ngời lao động hiệu quả nhất.
1.4 Nhu cầu đợc tôn trọng.
Nhu cầu này thờng xuất hiện khi con ngời đã đạt đợc những mục
tiêu nhất định, nó thờng gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền
lực.
- Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân
nào đó. Uy tín dờng nh có ảnh hởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà
ngời ta có thể hy vọng trong cuộc sống.
5
- Quyền lực là cái làm cho một ngời có thể đem lại sự bằng lòng
hoặc tới các ảnh hởng khác.
1.5 Nhu cầu tự khẳng định mình.
Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác
minh, và con ngời thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều cách rất khác
nhau. Trong doanh nghiệp nhu cầu này đợc thể hiện chính là việc ngời lao
động muốn làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ, sở trờng của mình và ở
mức cao hơn đấy chính là mong muốn đợc làm mọi việc theo ý thích của
bản thân mình. Lúc này nhu cầu làm việc của ngời lao động chỉ với mục
đích là họ sẽ đợc thể hiện mình, áp dụng những gì mà họ đã biết, đã trải
qua vào công việc hay nói đúng hơn là ngời ta sẽ cho những ngời khác biết
tầm cao của mình qua công việc.
Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp
đến cao về tầm quan trọng nhng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì
thứ tự này có thể sẽ bị đảo lộn đi và nhng nhu cầu nào đã đợc thoả mãn thì
nó sẽ không còn tác dụng tạo động lực nữa.
2. Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom.
Học thuyết này đợc V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo

động lực trong lao động nh: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa
kết quả và phần thởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả
lao động của họ
V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho ngời
lao động trong một tơng quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý
thuyết này vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ
nhất định.
Khi con ngời nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp
cùng với một phần thởng xứng đáng. Nếu phần thởng phù hợp với nguyện
vọng của họ thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình
làm việc tiếp theo.
Kỳ vọng của ngời lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho ngời
lao động, nhng để tạo đợc kỳ vọng cho ngời lao động thì phải có phơng
tiện và điều kiện để thực hiện nó. Những phơng tiện này chính là các chính
sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc mà doanh nghiệp đảm bảo cho
ngời lao động. Đặc biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho ngời lao
động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy đợc tiềm năng của mình nhng
cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt đợc.
3. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams.
6
Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của ngời lao động, họ luôn so
sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận
đợc từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận đợc
với những gì mà ngời khác nhận đợc. Việc so sánh này có thể là giữa các
cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị
khác nhau, nhng quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn
vị vì trong cùng một đơn vị thì mọi ngời sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là
yếu tố để mọi ngời so sánh và thi đua làm việc. Tuy nhiên đối với bất kỳ
doanh nghiệp nào thì tạo công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là
vấn đề khó khăn và phức tạp. Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh

nghiệp sẽ thúc đẩy ngời lao động làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng
năng suất, còn khi tạo đợc công bằng ngoài doanh nghiệp thì sẽ giúp cho
ngời lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn.
Nhng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho ngời lao động có đợc
ngời lao động cảm nhận đợc hay không lại là các vấn đề thuộc về việc tạo
lập các chính sách của ngời lao động. Do việc cảm nhận sự công bằng
thuộc vào ý chí chủ quan của ngời lao động cho nên khi thiết lập nên các
chính sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của ngời lao động
để các chính sách sẽ gần gũi hơn đối với ngời lao động.
III. Vai trò của tạo động lực.
Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy
đợc động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi ngời lao
động.
- Ngời lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện
mình thông qua công việc.
- Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngợc nhau đó là tích
cực và tiêu cực. Ngời lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra đợc một
tâm lý làm việc tốt, lành mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh
nghiệp ngày càng vững mạnh hơn.
Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính
sách tiền lơng, tiền thởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp
lý hay không? Công việc có làm thoả mãn đợc nhu cầu của ngời lao động
hay không? Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm
việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ bỏ doanh nghiệp mà đi của ngời lao
động.
7
CHƯƠNG 2
THựC TRạNG TạO ĐộNG LựC CủA DOANH NGHIệP
GIặT Là Và TIệT TRùNG Đồ Y Tế
I. Thực trạng của tạo động lực

1. Tạo cảm xúc cho công việc
Tạo lập môi trờng làm việc năng động sẽ không khó khăn, nếu ngời lãnh đạo
biết lắng nghe nhân viên, khuyến khích họ chủ động kiến nghị trong công việc.
Nhàm chán triệt tiêu động lực
2. Sự ỳ trệ thờng xuất hiện ở nhiều nhân viên sau một thời gian làm
việc lâu ở một vị trí.
Những công việc lặp đi lặp lại, làm họ mất dần hứng thú. Nếu không có sự đổi
mới, các nhân viên này sẽ tự giảm thời gian làm việc, hoặc dùng nó nhiều hơn cho
việc đọc báo, lên mạng hay tán gẫu với đồng nghiệp... Họ rời bỏ công ty hay không,
và doanh nghiêp có cần giữ những nhân viên này không?
Đối phó với tình huống này, một số doanh nghiêp sử dụng biện pháp tăng c-
ờng sự giám sát, thúc ép những nhân viên này tăng cờng độ làm việc hoặc cứng rắn
hơn là sa thải. Dù sao tất cả vẫn chỉ là những giải pháp tình thế, tâm lý chán nản sẽ
lại xuất hiện, khi gốc của vấn đề cha đợc giải quyết: Công việc nhàm chán làm mất
động lực làm việc cho ngời lao động.
3. "Tiếp lửa" cho nhân viên
Công việc thu hút ngời lao động không là lơng cao, mà môi trờng làm việc
năng động. Thực chất đó là công việc luôn đợc bổ sung, đợc "làm mới". Ngời lao
động không cần phải rời bỏ công việc hoặc công ty họ đang làm, mà họ vẫn có đợc
cơ hội phát triển và thách thực mới.
Bổ sung công việc cho phép ngời lao động gánh vác những nhiệm vụ và trách
nhiệm khác nhau, hay là thúc đẩy họ hoàn thành công việc với tinh thần tự chủ và
sáng tạo. Việc bổ sung công việc có thể tạo không gian để ngời lao động tìm tòi,
thực hiện cái mới. Qua đó cải thiện môi trờng làm việc, để ngời lao động nhiệt tình
đóng góp cho mục tiêu phát triển của công ty, đồng thời khuyến khích ngời lao động
mở rộng kiến thức và năng lực ...
8
Ngời lãnh đạo giỏi cần phải cho ngời lao động thấy công việc của họ quan
trọng thế nào đối với công ty; họ đã sử dụng kỹ năng nào, những kỹ năng nào cha
dùng tới; họ có cảm thấy công việc có đủ thách thức và thực sự có giá trị không; họ

mong muốn có thay đổi gì trong công việc hiện tại ... Điều đó giúp nhân viên tự
bình xét công việc của mình, tự họ tìm và đề xuất phơng pháp bổ sung công việc.
ở cấp độ cao hơn, ngời lao động cần đợc đảm bảo họ có cơ hội phát triển nhng
không phải đơng đầu với rủi ro quá lớn. Ai cũng muốn có cơ hội khẳng định mình.
Bởi vậy, công việc với những thách thức và cơ hội phát triển luôn thu hút họ.
4. Khen ngợi là hoạt động có sức mạnh nhất mà nhà quản lý có thể làm. Quả
thực, nó là chìa khoá vàng trong việc đào tạo nhân viên và nguyên tắc lấy thành
công của mỗi nhân viên là thành công của chính bạn.
Khen ngợi nhằm vào việc củng cố hành vi, đa nhân viên tiến tới gần mục tiêu
của nhà quản lý hơn. Trong những bí quyết quản lý thành công nh: đặt mục đích,
khen ngợi, khiển trách..., thì khen ngợi là quan trọng nhất. Bởi nó sẽ là yếu tố giúp
nhân viên nhận ra đợc đích cần đạt tới, khiến họ nhìn thấy đợc động lực phấn đấu và
yêu thích công việc.
Để bắt đầu, bạn hãy nhìn khắp tổ chức mình và bạn sẽ thấy lúc nào bạn có thể
bắt một ai đó làm cái gì ngay lập tức, hãy cho nhân viên đó một lời khen ngợi.
Ngay lập tức và cụ thể.
Để sự khen ngợi có hiệu quả thì phải tiến hành ngay lập tức và cụ thể. Hãy nói
chính xác, càng sớm càng tốt, với một nhân viên rằng: anh/chị đã làm đúng một việc
gì đó. Ví dụ: anh đã viết rất tốt và trình bày tốt bản báo cáo cuối tháng của phòng;
hay: ban giám đốc đánh giá rất cao khả năng của anh và phòng chúng ta.
Hãy sử dụng những dẫn chứng cụ thể bằng số hay tình huống cụ thể để khen ngợi
nh: Năng suất phân xởng chúng ta tăng 10% năm nay; hoặc Báo cáo của anh đã
giúp công ty chúng ta thắng lợi trong hợp đồng với công ty A.
Những nhận xét quá chung chung nh Cảm ơn những cố gắng của anh, Rất cảm
ơn anh, Tôi không biết phải làm gì nếu không có anh, hoặc Hãy làm việc tốt nh
vậy nhé, thờng ít vẻ thành thực và do vậy kém hiệu quả.
Để tránh khen ngợi một cách bừa bãi, trớc hết phải biết nhân viên đã làm
chính xác việc gì. Nhà quản lý phải ghi chép thời gian quan sát hành vi của nhân
9