báo cáo thực tập triển khai công nghệ lean manufacturing -công ty tnhh asia garment manufacturer vn

Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương
NHẬN XÉT CỦA DOANH NGHIỆP
















SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 1
Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương
NHẬN XÉT CỦA GV HƯỚNG DẪN

SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 2
Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương
LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc quý công ty TNHH Asia Garment
Manufacturer VN đã hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho em tham gia vào quá trình
sản xuất của công ty, giúp em học hỏi thêm nhiều kiến thức và tích lũy kinh nghiệm từ
các bài học thực tiễn trong thời gian thực tập 6 tuần( từ ngày 10/03/2014 đến ngày
18/04/2014) tại công ty.
Trong suốt thời gian thực tập tại công ty, em đã thực sự may mắn khi có sự giúp
đỡ và hướng dẫn nhiệt tình từ phía công ty Asia Garment và quý thầy cô trong khoa
CÔNG NGHỆ MAY.
Em xin chân thành cảm ơn toàn thể các anh, chị công nhân viên trong công ty
đã nhiệt tình giúp đỡ em hoàn thành đợt thực tập này.
Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn cô Trần Thanh Hương và các thầy cô trong
khoa CÔNG NGHỆ MAY trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật thành phố Hồ Chí Minh
đã hướng dẫn tận tình và động viên em trong suốt quá trình thực tập.
Em xin chân thành cảm ơn !
SVTT
Nguyễn Minh Nhật
SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 3
Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương
MỤC LỤC
Nhận xét của Doanh nghiệp 01

Nhận xét của GV hướng dẫn 02
Lời cảm ơn 03
Mục lục 04
Giới thiệu đề tài 05
PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG NGHỆ LEAN 06
I. Giới thiệu công ty TNHH Asia Garment Manufacturer VN 06
II. Giới thiệu Lean Manufacturing 12
1. Khái niệm Lean 12
2. Mục tiêu của Lean 14
3. Nội dung của Lean 17
4. Các công cụ của Lean 27
5. Hệ thống Andon 33
PHẦN 2: TRIỂN KHAI LEAN TẠI CHUYỀN MAY 17 – CÔNG TY TNHH
ASIA GARMENT MANUFACTURER VN 35
I. Áp dụng và triển khai Lean Manufacturing tại chuyền may 17 35
1. Bộ phận triển khai 35
2. Những dạng lãng phí 36
3. Kaizen - 5S 39
4. Thực hành 8 nguyên tắc Lean 41
5. Nguyên nhân thực hành Lean thất bại 42
II. Thuận lợi, khó khăn và cách khắc phục khi áp dụng Lean 34
PHẦN 3: KẾT LUẬN – ĐỀ NGHỊ 50
PHẦN 4: PHỤ ĐÍNH 51
SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 4
Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
Ngành công nghệ dệt may là một ngành có truyền thống từ lâu ở Việt Nam. Đây
là một ngành quan trọng trong ngành kinh tế của nước ta, vì nó phục vụ nhu cầu thiết
yếu của con người. Và là ngành giải quyết được nhiều việc làm cho xã hội, có thế
mạnh trong xuất nhập khẩu tạo điều kiện cho kinh tế phát triển. Để nâng cao vị thế cạnh

tranh của mình, các doanh nghiệp cần thực hiện nhiều biện pháp để tăng năng suất và chất
lượng sản phẩm. Tiến hành cải tiến thao tác, áp dụng các kỹ thuật công nghệ hiện đại, cân
bằng chuyền sản xuất là vấn đề luôn được các doanh nghiệp may quan tâm.
Việc triển khai công nghệ Lean Manufacturing vào thực tế sản xuất tại các
doanh nghiệp may luôn là sự lựa chọn hàng đầu với mục đích loại bỏ tất cả những
lãng phí, giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất. Tuy
nhiên, quá trình thực hiện Lean phải là một hệ thống lâu dài và liên tục mới đạt được
những hiểu quả mà nó mang lại.
PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG NGHỆ LEAN
I. Giới thiệu công ty TNHH Asia Garment Manufacturer VN
1. Giới thiệu về Tập đoàn Esquel
Tên trụ sở văn phòng chính: ESQUEL ENTERPRISES LIMITED (EEL)
SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 5
Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương
Địa chỉ: Harbour Centre, 25 Harbour Road, Hong Kong
Tập Đoàn Esquel là một trong những nhà sản xuất hàng đầu thế giới trong
lĩnh vực sản xuất áo sơ mi và áo thun cao cấp đồng thời cũng là một trong những
nhà sản xuất sản phẩm dệt may quy mô nhất và tiến bộ trên toàn cầu với các nhà
máy sản xuất tại: Trung Quốc, Malaysia, Việt Nam, Mauritius, Sri Lanka… và một
mạng lưới các chi nhánh phục vụ các thị trường trọng điểm trên toàn thế giới.
(Xem phụ lục số 01 sơ đồ các nhà máy và mạng lưới các chi nhánh của Esquel).
Esquel được sáng lập năm 1978 bởi ông Y.L Yang và đến năm 1995 thì trao
quyền chủ tịch lại cho con gái. Với lực lượng lao động 56 ngàn người và sản lượng
hàng năm lên đến 96 triệu sản phẩm, Tập Đoàn Esquel là đối tác lớn của các nhãn
hàng nổi tiếng trên thế giới như ở thị trường Mỹ gồm: Polo Raulph Lauren, Tommy
Hilfiger, Nike, Banana Republic, JCrew, JCPenney, KOHL’S,…; thị trường Châu Âu
gồm: M&S, Nautica, Esprit, Hugo Boss, Lacoste,…; và thị trường Châu Á gồm có:
Muji, Giordano, LG,… Ngoài ra, Esquel còn sở hữu một thương hiệu thời trang cao
cấp riêng mang tên PYE và một chuỗi cửa hàng bán lẻ sản phẩm này mang tên
Shirtstop ở Bắc Kinh, Urumqi và Shenyang.

Sứ mệnh
Trở thành nhà cung cấp sản phẩm áo sơ mi và áo thun tốt nhất.
Tầm nhìn
Những con người vui vẻ phục vụ các khách hàng hạnh phúc.
Cam kết
Cung cấp giải pháp may mặc toàn diện cho sự phát triển kinh doanh của khách
hàng.
Số liệu sản xuất kinh doanh:
Lợi nhuận trong năm 2013 là 1.3 tỉ đô la Mỹ được phân chia theo từng chủng loại
hàng như sau:
SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 6
Khác*
18%
Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương
Hình 3-1: Lợi nhuận kinh doanh theo chủng loại của Esquel năm 2013
(Nguồn số liệu: EAV)
Sản phẩm phân phối theo vùng trong năm 2013 như hình vẽ sau:
Hình 3-2: Sản phẩm phân phối theo vùng của Esquel năm 2013
(Nguồn số liệu: EAV)
2. Giới thiệu về nhà máy Esquel Việt Nam (KCN Amata)
Tên công ty: CÔNG TY TNHH ASIA GARMENT MANUFACTURER (VN), gọi tắt là
EAV.
Địa chỉ: Lô 102/6-1, đường số 2, KCN Amata, Phường Long Bình, Biên Hòa, Đồng
Nai.
Tổng diện tích: 16.800 m
2
Công ty EAV là tiền thân của Công ty Asia, do một người Singapore thành lập
vào năm 2004. Tuy nhiên, hoạt động sản xuất kinh doanh của Asia không thuận lợi
do ngày càng khó lấy được các đơn hàng trực tiếp từ các khách hàng lớn và chủ
SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 7

Sơmi
49%
Thun
33%
Khác
11%
Nhật
6%
Mỹ
48%
Châu Âu
25%
Trung Quốc
10%
Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương
yếu làm hàng gia công, trong đó Asia từng đi gia công cho Nhà máy Esquel Việt
Nam tại Bình Dương. Đến tháng 7 năm 2010, Esquel mua lại và chính thức đi vào
hoạt động dưới sự dẫn đắt của tập đoàn với tên gọi không đổi. Từ số lao động là
800 người chính thức và khoảng 200 lao động thời vụ trước khi chuyển giao cho
Tập đoàn, nay tổng lao động chính thức lên đến 2.100 người (nhân viên chiếm
khoảng 12%) và dự tính tổng lao động tối đa là 2.500 người. Công ty cam kết không
sử dụng lao động thời vụ trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Hiện nay, EAV đang hoạt động 2 ca 1 và 2, không luân ca với 24 chuyền May ca 1
và 15 chuyền May ca 2 và đang tăng cường công tác tuyển dụng để lấp đầy các
chuyền của ca 2 nhằm mục tiêu tối đa hóa công suất. Khách hàng chính hiện nay là
Tommy Hilfiger, Nike và nay vừa có thêm khách hàng JCP. Công ty EAV đang sử
dụng dịch vụ tư vấn hỗ trợ luật trọn gói hàng năm của chương trình Betterwork
Việt Nam và toàn bộ các hoạt động thực tiễn của Nhân sự đều được kiểm soát và
hướng dẫn chặt chẽ bởi Ban thanh tra của bên thứ 3 của khách hàng, Ban kiểm
soát nội bộ và Ban phát triển bền vững (CSR) của Tập đoàn. Do đó, EAV tự hào là

đơn vị luôn cố gắng tuân thủ đúng luật và trên luật lao động Việt Nam cũng như
tuân thủ tuyệt đối các cam kết với khách hàng.
3. Quy mô sản xuất kinh doanh của nhà máy Esquel Việt Nam
Hiện nay, sản lượng Tommy và Nike là xấp xỉ ngang nhau. Mục tiêu EAV đang
hướng tới là có thêm nhiều đơn hàng từ một số khách hàng lớn khác.
Sau đây là bảng tóm tắt sơ lược một số thông tin liên quan đến năng lực sản
xuất, doanh thu và thu nhập trung bình của người lao động tại EAV từ năm 2010
đến nay:
Bảng 3-1: Bảng tóm tắt thông tin của EAV
Năm Sản lượng
(chiếc)
Thu nhập
TB
- CN
Thu nhập
TB
- NV (VND)
SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 8
Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương
(VND)
2011 2,400,000 3,500,000 4,500,000
2012 3,300,000 4,500,000 6,000,000
2013 4,200,000 4,800,000 6,500,000
(Nguồn số liệu: EAV)
4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Xem Phụ lục số 02
Nhìn chung, các phòng ban trong công ty đang từng bước phân chia khá rõ ràng
với từng chức năng cụ thể.
5. Tình nhân sự tại Esquel Việt Nam trong 3 năm qua
5.1 Cơ cấu nhân sự Xem Phụ lục số 03

Do bản chất lao động phổ thông trong ngành may mặc, lao động luôn có sự
chênh lệch lớn giữa nam và nữ. Mặc dù, không giống các công ty may mặc khác,
EAV luôn ưu tiên tuyển dụng nam, tận dụng mọi nguồn lao động có tay nghề, tại
EAV, nữ chiếm đến 88%. Lực lượng lao động khá trẻ, độ tuổi trung bình là 26, 50,2%
vẫn còn độc thân và đến 81,8% là lao động thuộc thế hệ 8X trở đi. Lao động tại EAV
ngày càng Việt Nam hóa, nghĩa là từ 1,25% lao động nước ngoài trước tháng
7/2010 đến nay chỉ còn 0,3%. Lao động tại EAV còn rất mới. 18,7% đang trong thời
gian thử việc, học nghề và gần 82% có thâm niên dưới 2 năm.
Trình độ học vấn của lao động EAV ở mức trung bình. Trình độ Phổ thông
khoảng 50%; trung cấp nghề, trung học chuyên nghiệp và cao đẳng chiếm khoảng
30% và đại học là 20%. Tuy nhiên, các cấp quản lý xưởng – đối tượng quản lý trực
tiếp công nhân – thì trình độ học vấn đáng lo ngại khi chỉ có 8% là tốt nghiệp trung
cấp, cao đẳng và đại học và cũng khoảng 8% là biết sử dụng tiếng Anh. Đây là yếu
tố quan trọng gây ảnh hưởng mạnh mẽ đến tỉ lệ thôi việc và chất lượng sản xuất
SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 9
Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương
trong thời gian vừa qua. Đó là lí do trong thời gian vừa qua, EAV đã đẩy mạnh
chương trình đào tạo bắt buộc đối với những đối tượng này, tập trung vào huấn
luyện chuyên môn kỹ thuật, các kỹ năng mềm và ngoại ngữ. Ngoài ra, công ty cũng
tổ chức các chương trình đào tạo quản lý chuyền tập sự dành cho sinh viên mới ra
trường từ các trường trung cấp, cao đẳng nhằm tiến đến đạt được 25% nhân viên
quản lý chuyền có trình độ trung cấp trở lên. Trình độ học vấn là 1 trong những tiêu
chí hàng đàng đầu trogn việc tuyển chọn quản lý và xét duyệt thăng cấp.
5.2 Tỉ lệ Công nhân và nhân viên trong Công ty
Bảng 3-2: Tỉ lệ Công nhân & Nhân viên tại EAV
(Nguồn số liệu: EAV)
Trước khi gia nhập tập đoàn Esquel, Công ty rất giới hạn nhân viên văn
phòng, chủ yếu tập trung ở quản lý xưởng. Nhân viên chỉ ở khoảng 6 đến 7% trong
SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 10
Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương

tổng lao động. Từ sau 1/7/2010, nhân viên (gồm nhân viên văn phòng và các cấp
quản lý sản xuất) luôn chiếm 13 – 15%.
SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 11
Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương
II. Giới thiệu Lean Manufacturing
1. Khái niệm Lean
Lean là phương pháp hoặc công cụ làm việc giúp giảm lãng phí, đồng thời
tăng năng suất và chất lượng sản phẩm.
Lean (Tinh gọn) là phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục và tập trung
vào việc tạo thêm giá trị cho khách hàng cùng lúc với việc loại bỏ các lãng
phí (wastes) trong quá trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ của một tổ chức, từ đó giúp
cắt giảm chi phí (đồng nghĩa với việc tăng lợi nhuận), tối ưu hóa việc sử dụng các
nguồn lực, rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng
khả năng đáp ứng một cách linh hoạt các yêu cầu không ngừng biến động và ngày
càng khắt khe của khách hàng.
Theo nguyên lý trên, Lean tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ các hoạt
động không tạo thêm giá trị (Non Value-Added) cho khách hàng nhưng lại làm tăng
chi phí trong chuỗi các hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vụ của một tổ chức.
 Nguồn gốc của Lean:
SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 12
Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương
Từ những năm 1950's, người sáng lập Toyota – Kiichiro Toyoda – đã bắt đầu
phát triển Hệ thống sản xuất của Tyota (Toyota Production System – TPS) với nhiều
nguyên lý và phương pháp mà Lean Manufacturing kế thừa sau này. Cùng với
Taiichi Ohno, TPS đã được triển khai rộng khắp trong toàn hệ thống của Toyota và
mang lại những thành tích kỳ diều cho hãng xe này về năng suất và chất lượng.
Ở quy mô toàn cầu, khái niệm Lean Manufacturing – và cùng với nó là hệ
thống nguyên lý và phương pháp – thực sự được thừa nhận một cách rộng rãi khi
giáo sự James Wommack viết và cho xuất bản cuốn sách "LEAN – The Machine That
Changed The World" (tạm dịch là "LEAN – Cỗ máy làm thay đổi thế giới") vào năm

1990. Từ đó đến nay, Lean Manufacturing đã được ứng dụng rộng rãi, cùng với
phương pháp Six Sigma, trên toàn thế giới như là một chiến lược cơ bản giúp các
doanh nghiệp cải thiện năng lực tác nghiệp để hướng đến mô hình hoàn hảo
(Operational Excellence). Các điển hình về theo đuổi Lean Manufacturing với các
thành công và bài học kinh nghiệm đã được ghi nhận có thể kể đến General Electric,
Boeing, Lockheed Martin, Intel, ABB, …
Ở Việt Nam, cùng với quá trình hội nhập sâu vào chuỗi cung ứng toàn cầu,
các nguyên lý và phương pháp của Lean Manufacturing cũng đang được theo đuổi
và triển khai tại các doanh nghiệp như May 10, Toyota Bến Thành, Bệnh Viện Việt
Pháp và một số doanh nghiệp tham gia chuỗi cung ứng lớn trong lĩnh vực ô tô, xe
máy, điện – điện tử, và may mặc.Một cách truyền thống, Lean Manufacturing được
ứng dụng chủ yếu ở các doanh nghiệp hoạt động theo mô hình lắp ráp với đặc điểm
nhiều công đoạn và tỷ trọng thao tác thủ công cao như ô tô – xe máy, điện – điện tử,
đồ gỗ, may mặc, …. Tuy nhiên, kinh nghiệm thành công trong các lĩnh vực này cùng
với việc nghiên cứu sâu về các nguyên lý của Lean Manufacturing đã giúp cho việc
ứng dụng Lean Manufacturing dần được mở rộng và phát huy hiệu quả ở nhiều
lĩnh vực sản xuất và dịch vụ khác như khách sạn, y tế, tài chính – ngân hàng.
Vào thập niên 1980, đã có một sự chuyển dịch cơ bản về cách thức tổ chức
sản xuất tại nhiều nhà máy lớn ở Mỹ và Châu Âu. Phương pháp sản xuất hàng loạt
SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 13
Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương
với số lượng lớn (mass production) cùng với các kỹ thuật quản lý sản xuất được áp
dụng kể từ những năm đầu thế kỷ 19 đã được nghi vấn liệu có phải là mô hình sản
xuất tối ưu chưa, khi các công ty của Nhật Bản chứng minh được phương pháp
“Vừa-Đúng-Lúc” (Just-In-Time/ JIT) là một giải pháp tốt hơn để hạn chế việc gây ra
các lãng phí như sản xuất quá mức cần thiết hoặc sản xuất sớm hơn khi cần thiết
(Over-production), mà một hệ quả tất yếu sẽ là sự lãng phí do tồn kho quá mức cần
thiết (Inventory), cùng với việc gia tăng các lãng phí khác trong nhóm 7 lãng phí
thường gặp (7 wastes) trong một tổ chức như: chờ đợi (Waiting); vận chuyển/ di
chuyển không cần thiết (Transportation); thao tác thừa (Motion); gia công thừa

(Over-processing); khuyết tật/ sai lỗi của sản phẩm, dịch vụ (Defects).
Phương pháp sản xuất theo nguyên lý JIT là cách thức tổ chức sản xuất để
đảm bảo tất cả các quá trình chỉ sản xuất (cung cấp) Những gì cần thiết, Khi cần
thiết và với Số lượng cần thiết theo nhu cầu của quá trình tiếp theo cho đến khi
chuyển giao sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng cuối cùng của tổ chức.
Việc vận dụng nguyên lý JIT, cùng với thực hành có hiệu quả các kỹ thuật,
công cụ Lean cơ bản và tự động hóa (Jidoka) trên nền tảng khai thác hiệu quả trí
tuệ, sức sáng tạo của con người với tư duy Kaizen (thay đổi để tốt hơn và liên tục
cải tiến) sẽ giúp cho các tổ chức, doanh nghiệp giảm thiểu các lãng phí, hướng tới
những kết quả hoạt động cao hơn về năng suất, chất lượng, tăng sức cạnh tranh
của sản phẩm, dịch vụ trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh toàn cầu hiện nay.
 Quan niệm về LEAN
- Lean là 1 hành trình, không phải là đích đến.
- Bạn sẽ không bao giờ đạt được 100% Lean.
- Lean là 1 hệ tư tưởng, phương pháp, không phải là 1 vật chất hữu hình.
- Lean cũng đề cập đến sự lãnh đạo.
2. Mục tiêu của Lean:
- Định nghĩa: “Lãng phí” là bất kỳ cái gì làm hao phí thời gian, nguồn lực hoặc
không gian mà không tạo thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ giao cho
khách hàng.  Giảm hoặc loại bỏ lãng phí là 1 trong những mục tiêu của việc
thực hành Lean.
SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 14
Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương
 Lợi ích khi áp dụng Lean:
Lean Manufacturing một tiếp cận chiến lược với hệ thống các phương pháp
và công cụ nhằm liên tục loại bỏ các lãng phí trong hoạt động sản xuất, kinh doanh
của doanh nghiệp thông qua tăng năng suất, giảm chi phí và rút ngắn thời gian sản
xuất/cung cấp dịch vụ (Lead time/cycle time). Với phương châm "Sản xuất đúng
những gì khách hàng yêu cầu, với số lượng và thời điểm khách hàng yêu cầu, với
chi phí thấp nhất có thể", một số mục tiêu cơ bản của Lean Manufacturing bao gồm:

- Giảm sai lỗi và lãng phí
Giảm thiểu sai lỗi và các lãng phí vật chất trong quá trình sản xuất/cung cấp
dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm giảm mức sử dụng nguyên liệu, các sai lỗi có thể
phòng ngừa được, chi phí xử lý sản phẩm lỗi, hình thành các đặc tính của sản phẩm
mà khách hàng không yêu cầu.
- Rút ngắn thời gian sản xuất
Rút ngắn thời gian chờ đặt hàng (từ khi đặt hàng đến khi giao hàng), thời
gian một chu trình sản xuất (từ nguyên liệu đến thành phẩm). Điều này được thực
SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 15
Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương
hiện thông qua rút ngắn thời gian chờ giữa các công đoạn sản xuất, thời gian
chuẩn bị sản xuất, thời gian chuyển đổi giữa các đơn hàng/sản phẩm.
- Giảm mức tồn kho
Giảm thiểu mức tồn kho tại mọi công đoạn sản xuất, đặc biệt là tồn kho bán
thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất. Giảm mức tồn kho sẽ có đóng góp đáng
kể đến việc giảm nhu cầu và tăng hiệu quả sử dụng vốn lưu động.
- Nâng cao năng suất lao động
Nâng cao năng suất lao động thông qua việc giảm thiểu thời gian chờ đợi, tối
ưu hóa thao tác (loại bỏ các công đoạn thừa và thao tác thừa). Đây là động lực
quan trọng trong nâng cao giá trị sức lao động, vì vậy, khả năng tạo thu nhập của
người lao động.
- Sử dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng
Sử dụng hiệu quả hơn nguồn lực thiết bị và không gian nhà xưởng thông qua
việc loại bỏ các điểm "thắt cổ chai" về năng lực, tối ưu hóa hiệu suất sử dụng của
các thiết bị hiện tại và giảm thời gian dừng máy. Điều này một mặt nâng cao năng
lực sản xuất, mặt khác góp phần giảm chi phí khấu hao thiết bị, nhà xưởng trên
một đơn vị sản phẩm.
- Tăng cường sự linh hoạt
Nâng cao khả năng linh hoạt trong điều chỉnh để sản xuất các sản phẩm khác
nhau với chi phí và thời gian thấp nhất cho chuyển đổi giữa các đơn hàng/sản

phẩm. Kết quả này cho phép doanh nghiệp có khả năng đáp ứng một cách tốt hơn
xu hướng đa dạng chủng loại sản phẩm và quy mô đơn hàng ngày càng nhỏ của
khách hàng.
- Tăng năng suất chung
Thông qua việc đạt được các mục tiêu ở trên, doanh nghiệp có thể nâng cao
một cách đáng kể năng suất chung trên cơ sở các nguồn lực hiện có.
SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 16
Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương
3. Nội dung của Lean
3.1 Các nguyên tắc chính trong Lean
 Nhận diện các lãng phí:
Bước khởi đầu với Lean Manufacturing là việc nhận biết các công đoạn/thao
tác tạo giá trị và không tạo giá trí dưới góc nhìn của khách hàng. Từ đó, tất cả các
nguyên liệu, quá trình, đặc tính không cần thiết cho việc tạo ra giá trị với khách
hàng cần được giảm thiểu và loại bỏ.
Ở góc độ tạo giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp có thể được chia thành
ba nhóm, bao gồm:
- Các hoạt động tạo giá trị: là các hoạt động trực tiếp biến đổi nguyên liệu và các
yếu tố đầu vào khác để tạo ra đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu
- Các hoạt động không tạo giá trị: là các hoạt động không được yêu cầu đển biến
đổi nguyên liệu để tạo ra đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Nói một cách
khác, bất kỳ hoạt động nào mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền thì được coi là
SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 17
Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương
không tạo giá trị. Các hoạt động không tạo giá trị được đều được coi là lãng phí và
là đối tượng cần được giảm thiểu và loại bỏ.
- Các hoạt động không tạo giá trị nhưng cần thiết: là các hoạt động không tạp giá
trị dưới góc nhìn của khách hàng nhưng cần thiết để tạo sản phẩm, trừ khi quá
trình sản xuất kinh doanh có sự thay đổi cơ bản. Những lãng phí thuộc nhóm này
thường khó có thể loại bỏ trong ngắn hạn, nhưng có thể được loại bỏ trong một kế

hoạch dài hạn.
Theo kết quả nghiên cứu của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean
(LERC) của Vương Quốc Anh thì tỷ lệ thông thường của ba loại hoạt động này trong
doanh nghiệp sản xuất là 5% - 60% - 35%. Như vậy, một doanh nghiệp sản xuất
thông thường có thể loại bỏ lên đến 60% các hoạt động của mình mà vẫn đảm bảo
đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng.
Trong hệ thống sản xuất của Toyota (TPS), các lãng phí trong hoạt động của
doanh nghiệp được chia thành 7 nhóm cơ bản là Lãng phí sản xuất thừa, Lãng phí
SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 18
Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương
sai lỗi, Lãng phí tồn kho, Lãng phí vận chuyển, Lãng phí chờ đợi, Lãng phí thao tác
và Lãng phí gia công. Một số nghiên cứu về Lean Manufacturing hiện nay bổ sung
thêm hai nhóm lãng phí là Lãng phí làm lại và Lãng phí thiếu liên kết tri thức.
 Các quá trình tiêu chuẩn:
Việc triển khai Lean Manufacturing yêu cầu thiết lập và áp dụng các hướng
dẫn sản xuất có độ chi tiết cao. Các hướng dẫn này, thường được gọi là Công việc
tiêu chuẩn, có các nội dung chính bao gồm nội dung, trình tự, thời gian (định mức)
thực hiện công việc và các đầu ra từ hoạt động của công nhân/nhân viên. Công việc
tiêu chuẩn giúp giảm thiểu sự biến động trong cách thức công việc được thực hiện,
và vì vậy giảm thiểu sự biến động trong kết quả đạt được.
 Dòng chảy liên tục:
Một nguyên lý cơ bản của Lean Manufacturing là triển khai một dòng chảy
liên tục của công việc, loại bỏ các điểm "thắt cổ chai", sự gián đoạn, sự quay lại
hoặc chờ đợi xảy ra trong thực hiện các công đoạn.
Điều này đạt được trên cơ sở kết hợp một cách hài hòa các công đoạn thủ
công và thao tác của thiết bị nhằm đảm bảo, ở điều kiện lý tưởng, các bán thành
phẩm luôn luôn được thao tác ở hình thức nào đó mà không bị dừng, chờ. Với điều
SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 19
Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương
kiện sản xuất theo dòng chảy liên tục, về mặt lý thuyết, thời gian gian sản xuất có

thể rút ngắn xuống chỉ còn tương đương 10% thời gian sản xuất ban đầu và các
lãng phí chờ đợi của người, thiết bị và bán thành phẩm sẽ được loại bỏ.
 Cơ chế kéo trong sản xuất:
Cơ chế kéo trong sản xuất, còn được gọi với tên khác là Sản xuất kịp thời
(JIT), hướng đến mục đích chỉ sản xuất những sản phẩm được yêu cầu và khi được
yêu cầu. Mỗi công đoạn sản xuất đều được "kéo" bởi công đoạn sau, và vì vậy chỉ
sản xuất khi được yêu cầu bởi công đoạn sau. Cơ chế kéo trong sản xuất có vai trò
quyết định trong việc loại bỏ tồn kho không cần thiết của bán thành phẩm giữa các
công đoạn sản xuất, và nhờ đó giảm một cách đáng kể sai lỗi và lãng phí.
 Chất lượng trong quá trình:
Lean manufacturing theo đuổi nguyên tắc phát hiện và loại bỏ các sai lỗi
ngay tại nguồn/điểm phát sinh và việc kiểm tra chất lượng được thực hiện bởi công
nhân thao tác như là một phần của quá trình sản xuất.
 Cải tiến liên tục:
Nỗ lực cho sự hoàn hảo là một phần trong yêu cầu của Lean manufacturing.
Cùng với quá trình triển khai các công cụ và phương pháp, lãng phí ở các khía cạnh
và lớp khác nhau lần lượt được phát hiện và loại bỏ. Điều này được đảm bảo thông
qua một cơ chế cải tiến liên tục/kaizen với sự tham gia chủ động và đầy đủ của
những người trực tiếp thực hiện công việc.
3.2 Just In Time (JIT)
SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 20
Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương
Just-In-Time (JIT) là một khái niệm trong sản xuất hiện đại.
Tóm lược ngắn gọn nhất là: "Đúng sản phẩm - với đúng số lượng - tại đúng
nơi - vào đúng thời điểm cần thiết".
Trong quá trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình
sản xuất sẽ được hoạch định để làm ra một số lượng bán thành phẩm, thành
phẩm đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo sẽ cần tới.
Trong JIT, các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bị bãi bỏ. Và như
vậy, hệ thống chỉ sản xuất ra những cái mà khách hàng muốn.

Nói cách khác, JIT là hệ thống điều hành sản xuất trong đó các luồng nguyên
nhiên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm lưu hành trong quá trình sản xuất và phân
phối được lập kế hoạch chi tiết nhất trong từng bước, sao cho quy trình tiếp theo có
thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục
nào trong quá trình sản xuất rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân
công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.
JIT còn được áp dụng trong cả suốt quy trình cho đến bán hàng. Số lượng
hàng bán và luồng hàng điều động sẽ gần khớp với số lượng hàng sản xuất ra,
tránh tồn đọng vốn và tồn kho hàng không cần thiết. Có những công ty đã có lượng
hàng tồn gần như bằng không.
Hệ thống JIT cho phép hệ thống vận hành hiệu quả nhất, tránh lãng phí
không cần thiết.
Hãng Ford đã áp dụng các dây chuyền lắp ráp theo phương châm JIT từ
những năm 1930 của thế kỷ 20. Henry Ford là người đã phát minh và áp dựng phổ
biến các dây chuyền sản xuất trong hệ thống nhà máy của mình. Tuy nhiên, đó mới
chỉ là sơ khai của JIT. Đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT này
mới được hoàn thiện và tổng kết thành lý thuyết. Hệ thông này cũng được Toyota
Motors áp dụng trong sản xuất.
 Just in time hướng tới Mục tiêu:
SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 21
Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương
- Tồn kho bằng không.
- Thời gian chờ đợi bằng không.
- Chi phí phát sinh bằng không.
 Mục đích của Just in time:
Just in time là một qui trình sản xuất tinh gọn, giảm tối đa những chi phí,
qui trình không cần thiết.
 Hệ thống chỉ sản xuất và cung ứng đúng thời điểm khách hàng cần.
JIT được áp dụng trong suốt qui trình cho đến khi hàng được bán cho người
sử dụng cuối cùng.

Trong quá trình sản xuất của Toyota, các linh kiện được đáp ứng nhu cầu
đúng lúc với số lượng cần thiết từ đó tồn kho giảm đáng kể, kéo theo giảm diện tích
khó hàng, chi phí kho bãi giảm thiểu.
Số lượng hàng bán ra khớp với số lượng hàng được bổ xung lên kệ và số
lượng hàng được sản xuất tại xưởng, tránh được hiện tượng tồn kho, tồn vốn.
Hệ thống JIT cho phép hệ thống vận hành hiệu quả nhất, tránh lãng phí
không cần thiết.
 Điều kiện áp dụng Just in time:
- Áp dụng hiệu quả nhất đối với doanh nghiệp có hoạt động sản xuất có tính
chất lặp đi lặp lại.
- Đặc trưng quan trọng của mô hình Just in time: áp dụng những lô hàng nhỏ
với qui mô sản xuất gần như nhau, tiếp nhận vật tư trong suốt quá trình sản xuất
tốt hơn là sản xuất những lô hàng lớn rồi để tồn kho, ứ đọng vốn. Nó cũng giúp dễ
kiểm tra chất lượng, giảm thiệt hại khi có sai sót.
- Luồng "hàng hóa" lưu hành trong quá trình sản xuất và phân phối được lập
chi tiết cho từng bước sao cho công đoạn tiếp theo thực hiện được ngay sau khi
SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 22
Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương
công đoạn trước hoàn thành. Không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi sản
phẩm đầu vào.
- Mỗi công đoạn chỉ làm một số lượng sản phẩm / bán thành phẩm đúng
bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới.
Người công nhân ở qui trình tiếp theo chính là khách hàng của qui trình
trước đó.
- Họ có trách nhiệm kiểm tra, nghiệm thu bán sản phẩm được chuyển đến
trước khi thực hiện công việc của mình. Sản phẩm không đạt yêu cầu sẽ bị loại bỏ
ra khỏi dây chuyền và báo cho toàn Hệ thống để điều chỉnh kế hoạch kịp thời.
- Sử dụng mô hình Just in time đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất
và nhà cung cấp. Tăng cường phân công lao động xã hội thông qua hợp tác với các
Công ty liên kết.

- Muốn Just in time thành công, Doanh nghiệp cần kết hợp đồng bộ nhiều
biện pháp: áp dụng dây chuyền luồng một sản phẩm (sản phẩm được chuyển theo
qui trình sản xuất chứ không theo bộ phận chuyên môn nhằm giảm thiểu chi phí
vận chuyển), khả năng tự kiểm lỗi (công đoạn sau kiểm tra, nghiệm thu công đoạn
trước), bình chuẩn hóa (phân bổ công việc đều mỗi ngày, không có ngày quá bận,
ngày ít việc).
 Lợi ích áp dụng Just in time:
- Giảm tối đa hiện tượng tồn kho, ứ đọng vốn.
- Giảm diện tích kho bãi.
- Tăng chất lượng sản phẩm.
- Giảm phế liệu, sản phẩm lỗi.
- Tăng năng suất nhờ giảm thời gian chờ đợi.
- Linh hoạt trong thay đổi qui trình sản xuất, thay đổi mẫu mã sản phẩm.
- Công nhân được tham gia sâu trong việc cải tiến, nâng cao năng suất, chất lượng
sản phẩm.
- Giảm lao động gián tiếp.
SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 23
Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương
- Giảm áp lực của khách hàng
3.3 Sản Xuất Pull (Lôi Kéo)
Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là Pull Production (Sản Xuất
Lôi Kéo), trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công
đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái
ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt
động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch
sản xuất định kỳ. Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu (tính hiệu) ở công
đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu. Ví dụ trong hệ
thống pull, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, sau đó lần lượt tạo ra
nhu cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, rồi lắp ráp sơ bộ và đi
tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp. Việc triển khai cụ thể được tiến hành như sau:

 Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng – Khi một đơn hàng được nhận từ
khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa
đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hoàn chỉnh) trái
ngược với các công đoạn đầu của quy trình (chẳng hạn như sơ chế nguyên liệu).
Cách làm này đòi hỏi một hệ thống thông tin hết sức hiệu quả để đảm bảo rằng các
công đoạn cung cấp ở thượng nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của khách
hàng ở các công đoạn về sau của quy trình sản xuất.
 Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của
công đoạn sau - Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công
đoạn gần kề trước nó. Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước
nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu.
 Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau –
Mức độ sản xuất ở từng công đoạn hay tổ bằng với mức nhu cầu/tiêu thụ của công
đoạn theo sau (khách hàng). Phương pháp pull tương tự như khái niệm sản xuất
SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 24
Đồ án công nghệ may Th.s Trần Thanh Hương
Just-in-Time (vừa đúng lúc) có nghĩa là nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được
giao đúng số lượng và “vừa đúng lúc” khi khâu sau cần dùng đến.
Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất pull là nguyên vật liệu sẽ được
nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến. Điều
này có nghĩa rằng toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng
được xử lý, chứ không phải đang chờ để được xử lý, và khách hàng thường phải
hoạch định trước bằng cách dự đoán sẽ cần gì dựa trên thời gian đáp ứng của nhà
cung cấp. Ví dụ, nếu nhà cung cấp cần 2 giờ để cung cấp nguyên liệu kể từ lúc được
khách hàng yêu, khách hàng sẽ phải đặt lệnh yêu cầu 2 giờ trước khi nguyên liệu
cần được sử dụng đến.
3.4 Quy Trình Liên Tục
Quy trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị trở
thành một luồng hài hoà hoàn hảo, trong đó bán thành phẩm liên tục ở trong trạng
thái chuyển đổi và không bao giờ phải nằm ứ đọng trong tình trạng chờ đợi để

được xử lý. Quy trình liên tục loại trừ thời gian chờ đợi của bán thành phẩm, thiết
bị hay công nhân.
Trong quy trình liên tục, điều kiện lý tưởng là chuỗi một sản phẩm (one-piece
flow) hay các lô gia công có số lượng nhỏ có thể được xử lý mà không tốn thời gian
chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất.
Quy trình liên tục có thể yêu cầu việc tái thiết kế mặt bằng sản xuất từ việc
sắp đặt các nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề nhau trở thành các chuyền
sản xuất phối hợp, trong đó bán thành phẩm có thể di chuyển nhanh chóng và dễ
dàng từ công đoạn này sang công đoạn khác.
Quy trình liên tục có thể giúp giảm thiểu đáng kể tổng thời gian chu trình sản
xuất.
3.5 Các loại lãng phí
SVTT – Nguyễn Minh Nhật Page 25