208 Chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược tại chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TP.HCM giai đoạn 2007 – 2015

- 1 -


M
M
Ụ
Ụ
C
C


L
L
Ụ
Ụ
C
C


C
C
h
h
ư
ư
ơ
ơ
n
n
g

g


1
1
:
:


C
C
Ơ
Ơ


S
S
Ở
Ở


K
K
H
H
O
O
A
A

H
H
Ọ
Ọ
C
C


V
V
Ề
Ề


C
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
N


L
L
Ư

Ư
Ợ
Ợ
C
C


V
V
À
À


Q
Q
U
U
Ả
Ả
N
N


T
T
R
R
Ị
Ị

C
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
N


L
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C
C


T
T
R
R
O
O
N

N
G
G


H
H
O
O
Ạ
Ạ
T
T


Đ
Đ
Ộ
Ộ
N
N
G
G


K
K
I
I
N

N
H
H


D
D
O
O
A
A
N
N
H
H


1.1
CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược
1.1.2 Quản trị chiến lược
1.1.2.1 Khái niệm
1.1.2.2 Lợi ích của quản trị chiến lược
1.1.3 Các chiến lược đặc thù trong thực tiễn
1.1.3.1 Các chiến lược kết hợp
1.1.3.2 Các chiến lược chuyên sâu
1.1.3.3 Các chiến lược mở rộng hoạt động
1.1.3.4 Các chiến lược khác
1.2

NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Xác định mục tiêu kinh doanh
1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
1.2.2.1 Yếu tố kinh tế
1.2.2.2 Yếu tố văn hoá-xã hội
1.2.2.3 Yếu tố chính trị-pháp luật
1.2.2.4 Yếu tố công nghệ
1.2.2.5 Yếu tố cạnh tranh
1.2.3 Phân tích môi trường bên trong
1.2.3.1 Quản lý
1.2.3.2 Marketing
1.2.3.3 Tài chính-Kế toán
1.2.3.4 Hệ thống thông tin
1.2.3.5 Kiểm soát nội bộ
1.2.4 Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược

- 2 -
1.2.4.1 Giai đoạn nhập liệu
1.2.4.2 Giai đoạn kết hợp
1.2.4.3 Giai đoạn quyết định (ma trận QSPM)
1.2.5 Các lưu ý trong quá trình xây dựng chiến lược
1.2.5.1 Khía cạnh văn hoá
1.2.5.2 Khía cạnh chính trị
1
.3
BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1 Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại một số ngân
hàng thương mại

1.3.1.1 Ngân hàng Ngoại thương TPHCM
1.3.1.2 Ngân hàng TMCP Á Châu
1.3.2 Bài học kinh nghiệm rút ra từ việc nghiên cứu công tác xây dựng
chiến lược kinh doanh của một số ngân hàng thương mại


C
C
h
h
ư
ư
ơ
ơ
n
n
g
g


2
2
:
:


P
P
H
H

Â
Â
N
N


T
T
Í
Í
C
C
H
H


H
H
O
O
Ạ
Ạ
T
T


Đ
Đ
Ộ
Ộ

N
N
G
G


C
C
Ủ
Ủ
A
A


C
C
H
H
I
I


N
N
H
H
Á
Á
N
N

H
H


N
N
G
G
Â
Â
N
N


H
H
À
À
N
N
G
G


Đ
Đ
Ầ
Ầ
U
U

T
T
Ư
Ư


V
V
À
À


P
P
H
H
Á
Á
T
T


T
T
R
R
I
I

Ể
Ể
N
N


T
T
P
P
H
H
C
C
M
M


2.1
GIỚI THIỆU CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TPHCM


2.1.1 Giới thiệu chung
2.1.2 Một số nét cơ bản về tình hình hoạt động
2.1.2.1 Mạng lưới hoạt động
2.1.2.2 Hoạt động huy động vốn
2.1.2.3 Hoạt động tín dụng
2.1.2.4 Hoạt động dịch vụ
2.1.3 Đánh giá chiến lược hiện tại
2.2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
2.2.1.1 Yếu tố kinh tế
2.2.1.2 Yếu tố văn hoá
2.2.1.3 Yếu tố chính trị, luật pháp

- 3 -
2.2.1.4 Yếu tố công nghệ
2.2.1.5 Yếu tố cạnh tranh
2.2.2 Phân tích môi trường bên trong
2.2.2.1 Quản lý
2.2.2.2 Marketing
2.2.2.3 Kế toán-Tài chính
2.2.2.4 Hệ thống thông tin
2.2.2.5 Kiểm soát nội bộ


C
C
h
h
ư
ư
ơ
ơ
n
n
g
g

3
3
:
:


X
X
Â
Â
Y
Y


D
D
Ự
Ự
N
N
G
G


C
C
H
H
I

I
Ế
Ế
N
N


L
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C
C


V
V
À
À


G
G
I
I
Ả
Ả
I

I


P
P
H
H
Á
Á
P
P


T
T
H
H
Ự
Ự
C
C


H
H
I
I
Ệ
Ệ
N

N


C
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
N


L
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C
C


T
T
Ạ
Ạ
I

I


C
C
H
H
I
I


N
N
H
H
Á
Á
N
N
H
H


N
N
G
G
Â
Â
N

N


H
H
À
À
N
N
G
G


Đ
Đ
Ầ
Ầ
U
U


T
T
Ư
Ư


V
V
À

À


P
P
H
H
Á
Á
T
T


T
T
R
R
I
I
Ể
Ể
N
N


T
T
P
P
H

H
C
C
M
M


G
G
I
I
A
A
I
I


Đ
Đ
O
O
Ạ
Ạ
N
N


2
2
0

0
0
0
7
7
-
-
2
2
0
0
1
1
5
5


3.1
MỤC ĐÍCH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
3.1.1 Tầm nhìn chiến lược
3.1.2 Mục đích xây dựng chiến lược kinh doanh
3.2
CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

3.3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

3.3.1 Xác định mục tiêu kinh doanh
3.3.2 Xác định chiến lược
3.3.2.1 Xác định chiến lược

3.3.2.2 Ý nghĩa của chiến lược được lựa chọn
3.3.3 Lộ trình thực hiện chiến lược
3.3.3.1 Giai đoạn 1 (2006 – 2007)
3.3.3.2 Giai đoạn 2 (2008 – 2010)
3.3.3.3 Giai đoạn 3 (2011 – 2015)
3.4
CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

3.4.1 Nhóm giải pháp về Marketing
3.4.1.1 Chính sách sản phẩm
3.4.1.2 Chính sách giá
3.4.1.3 Chính sách phân phối

- 4 -
3.4.1.4 Chính sách chiêu thị
3.4.2 Nhóm giải pháp về Logistics
3.4.3 Nhóm giải pháp về hoàn thiện bộ máy tổ chức và nguồn nhân lực
3.4.4 Lành mạnh hoá tình hình tài chính
3.4.5 Nhóm giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin
3.5
KIẾN NGHỊ
3.5.1 Đối với Quốc hội, Chính phủ
3.5.1.1 Hoàn thiện các văn bản pháp quy điều tiết hoạt động ngân hàng
3.5.1.2 Xây dựng chính sách hỗ trợ các ngân hàng thương mại quốc doanh Việt
Nam phát triển thành các tập đoàn tài chính-ngân hàng đa năng
3.5.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước
3.5.2.1 Tăng cường hoạt động thanh tra, giám sát
3.5.2.2 Các kiến nghị khác
3.5.3 Đối với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
3.5.3.1 Hoàn thiện cơ chế khoán tài chính

3.5.3.2 Tăng tính chủ động cho các đơn vị thành viên














- 5 -
LỜI MỞ ĐẦU
Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
Mở cửa thị trường tài chính ngân hàng là một trong những nội dung bắt buộc và
khó khăn nhất đối với Việt Nam trong toàn bộ tiến trình đàm phán gia nhập WTO.
Giờ đây, khi tiến trình đàm phán kết thúc và Việt Nam được công nhận là thành
viên chính thức của WTO thì việc thực thi các cam kết này cũng không phải là vấn
đề dễ dàng. Có nhiều lý do buộc chúng ta phải hết sức cân nhắc về quá trình tự do
hóa tài chính và mở cửa thị trường ngân hàng Việt Nam nhưng quan trọng nhất có
thể kể đến là “nội lực” của các ngân hàng thương mại Việt Nam – đặc biệt là các
ngân hàng thương mại quốc doanh – chưa đủ để tham gia vào cuộc chơi với những
quy luật cạnh tranh hết sức nghiệt ngã. Hội nhập kinh tế quốc tế là một tất yếu
khách quan, không thể vì yếu về “nội lực” mà chúng ta có thể đứng ngoài xu thế tất
yếu đó. Vấn đề đặt ra là các ngân hàng thương mại Việt Nam phải xác định được
chiến lược kinh doanh cho riêng mình nhằm đón đầu vận hội cũng như hạn chế đến

mức thấp nhất các ảnh hưởng xấu do quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đem lại.
Sau hơn 08 năm công tác tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM -
một Chi nhánh ngân hàng thương mại quốc doanh được đánh giá vào loại hàng đầu
của Việt Nam, chúng tôi hiểu rõ được đằng sau danh hiệu “ngân hàng hàng đầu” ấy
là những bất cập, là những lúng túng trong công tác quản trị điều hành mà cụ thể là
lúng túng và bất cập trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Đề tài tập trung
giải quyết vấn đề này, hay nói khác đi, người viết tập trung nghiên cứu xây dựng
chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Chi nhánh Ngân
hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Đó
chính là ý nghĩa của đề tài tác giả lựa chọn.
Đến với đề tài này, người viết tập trung làm rõ các vấn đề mang tính lý luận lẫn
thực tiễn có liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược đặt trong lĩnh vực hoạt
động cụ thể là kinh doanh ngân hàng. Trên cơ sở những vấn đề lý luận đúc kết
được, chúng tôi vận dụng để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một ngân hàng

- 6 -
thương mại cụ thể; từ đó xây dựng và đề xuất các giải pháp để triển khai thành
công chiến lược kinh doanh đã đặt ra.

MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI
– Làm rõ
các vấn đề mang tính lý luận có liên quan đến chiến lược và quản trị
chiến lược
trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nội dung này được xem là kim chỉ
nam, là nền tảng cơ bản nhất giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu phía trước
của mình cùng phương cách tối ưu để đạt đến mục tiêu đó. Bên cạnh đó, song song
với việc hệ thống hoá các kiến thức có liên quan đến quản trị chiến lược, người viết
cũng dành một phần đáng kể để nghiên cứu các vấn đề có liên quan đến quản trị
chiến lược trong thực tiễn như ảnh hưởng của các khía cạnh văn hoá, chính trị và
kinh nghiệm thực tiễn quản trị chiến lược tại một số ngân hàng thương mại cụ thể.

– Căn cứ trên cơ sở khoa học về quản trị chiến lược đã nghiên cứu, người viết
tập trung
phân tích một cách toàn diện tất cả các mặt hoạt động kinh doanh của Chi
nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM
nhằm xác định mục tiêu kinh doanh
và định hướng chiến lược phát triển một cách phù hợp trong bối cảnh hội nhập kinh
tế quốc tế.
– Không dừng lại ở đó, đề tài còn tập trung vào việc
xây dựng một hệ thống các
giải pháp mang tính đồng bộ
để triển khai thành công chiến lược kinh doanh đã đề ra
cũng như
đề xuất một số kiến nghị đối với các cấp chính quyền về vấn đề chính sách
quản lý
nhằm hoàn thiện môi trường hoạt động ngân hàng trên địa bàn TPHCM nói
riêng và cả nước nói chung.
–
Xây dựng một điển hình về công tác nghiên cứu xây dựng chiến lược
để các ngân
hàng thương mại khác nghiên cứu và đúc kết kinh nghiệm.
PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Về thời gian
: mặc dù được thành lập từ năm 1977 nhưng trong suốt quá trình tồn tài
và phát triển của mình, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM gần
như hoàn toàn chịu sự chi phối bởi cơ chế bao cấp. Tuy nhiên, trong bối cảnh hội

- 7 -
nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, các số liệu quá khứ không còn giữ vai trò quyết
định đối với công tác hoạch định chiến lược. Do vậy, toàn bộ số liệu làm cơ sở cho
các phân tích của tác giả trong đề tài này chỉ tập trung từ năm 2003 đến nay. Với dữ

liệu như vậy, người viết chỉ có thể phân tích được thực trạng hoạt động của Chi
nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM trong thời gian qua nhưng chưa có
cơ sở để tiến hành các dự báo mang tính chiến lược.
Về không gian
: đề tài chỉ tập trung phân tích thực trạng hoạt động và xây dựng chiến
lược cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM. Trong quá trình phân
tích, tác giả còn sử dụng các thông tin về tình hình hoạt động của các ngân hàng
thương mại trên địa bàn TPHCM để làm cơ sở so sánh, đối chiếu.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để thực hiện các mục tiêu của đề tài đã đặt ra, về mặt phương pháp luận, chúng tôi
dựa vào lý thuyết về quản trị chiến lược và kinh nghiệm thực tiễn về quản trị chiến
lược tại một số ngân hàng thương mại trên địa bàn TPHCM để làm nền tảng. Trên
nền tảng đó, kết hợp với môi trường kinh doanh cụ thể, người viết xây dựng chiến
lược kinh doanh cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đồng thời
đề ra hệ thống các giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược đó. Với logic
giải quyết vấn đề như vậy, các phương pháp nghiên cứu tác giả tập trung sử dụng
trong quá trình thực hiện đề tài bao gồm:
–
Phương pháp điều tra xã hội học kết hợp với phương pháp thống kê, phân tích
:
Trong đề tài, phương pháp này chủ yếu được sử dụng để khảo sát, đánh giá uy tín
thương hiệu BIDV (Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam) trên địa bàn
TPHCM. Cuộc điều tra khảo sát do chúng tôi phối hợp với Ngân hàng Đầu tư và
Phát triển TPHCM tiến hành vào cuối năm 2005 nhằm vào đối tượng khách hàng
đang có quan hệ giao dịch với Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM
với số bảng câu hỏi được phát ra là 350 bảng, trong đó có 308 bảng được phát cho
cá nhân và 42 bảng được phát cho các tổ chức kinh tế. Kết quả điều tra thu được
283 bảng trả lời hợp lệ, trong đó có 265 bảng trả lời của cá nhân và 18 bảng trả lời

- 8 -
của tổ chức kinh tế. Chi tiết mẫu điều tra và kết quả điều tra được thể hiện ở phần
Phụ lục 1 của luận văn này.
–
Phương pháp chuyên gia
: đối với phương pháp này, tác giả thực hiện đồng
thời các cuộc phỏng vấn trực tiếp cũng như gửi các bảng chấm điểm cho 10 đối
tượng là cán bộ có thâm niên công tác trong lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt là các cán
bộ có thâm niên công tác tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM
(danh sách đối tượng được phỏng vấn được trình bày ở phần Phụ lục 2). Phương
pháp này được người viết sử dụng chủ yếu để đánh giá khả năng phản ứng đối với
các thay đổi của môi trường bên ngoài (ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)
cũng như các điểm mạnh và điểm yếu nội bộ (ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong) của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM.
–

Phương pháp duy vật biện chứng kết hợp với duy vật lịch sử
để nhận xét và đánh
giá đối tượng nghiên cứu trong tổng hoà các mối quan hệ kinh tế, quan hệ xã hội có
tính đến sự thay đổi của đối tượng theo thời gian.

TÍNH MỚI CỦA ĐỀ TÀI
Chiến lược và quản trị chiến lược trong hoạt động kinh doanh hoàn toàn
không phải là một lĩnh vực nghiên cứu khoa học mới nhưng chắc chắn cũng sẽ
không bao giờ là lĩnh vực nghiên cứu bị coi là nhàm chán. Thật vậy, với cùng một
nền tảng cơ sở lý luận về quản trị chiến lược như nhau nhưng tùy thuộc vào từng
mỗi môi trường kinh doanh, từng mỗi chiến lược gia,… mà lý thuyết đó đựơc vận
dụng vào thực tiễn một cách sáng tạo đầy bất ngờ. Chính vì vậy, mặc dù trước đây
đã có khá nhiều những đề tài nghiên cứu có giá trị về việc xây dựng chiến lược
kinh doanh cho các ngân hàng thương mại Việt Nam ở tầm vĩ mô lẫn vi mô như

“Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần
trên địa bàn TPHCM” (Trương Quang Thông, Luận án Tiến sĩ, 2005) hay “Xây
dựng chiến lược phát triển ngân hàng thương mại Việt Nam trong bối cảnh hội
nhập kinh tế quốc tế – tầm nhìn 2010-2030” (Ngân hàng Nhà nước Việt Nam,
2005) nhưng người viết vẫn mạnh dạn tiếp tục lựa chọn nội dung này để thực hiện

- 9 -
luận văn cao học. Với lĩnh vực nghiên cứu không mới nhưng đề tài nghiên cứu vẫn
thể hiện được các ưu điểm sau:
– Lý thuyết quản trị chiến lược được vận dụng một cách nhuần nhuyễn tại một
doanh nghiệp cụ thể (Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM) mà trước
đây chưa có đề tài nghiên cứu nào đề cập đến.
–

Ngay trước thềm cửa WTO, các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung
và Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM được đặt vào một môi
trường kinh doanh hoàn toàn mới mà ở đó yếu tố cạnh tranh sẽ cực kỳ gay gắt. Đề
tài nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh hội nhập kinh tế như vậy nên chiến
lược kinh doanh và các giải pháp tác giả đề xuất đều mang tính đột phá và hết sức
táo bạo. Tính đột phá và táo bạo này thể hiện rõ nét nhất ở nội dung thay đổi mục
tiêu chiến lược của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM từ một
ngân hàng chuyên doanh bán sỉ thành một ngân hàng chuyên doanh bán lẻ.

KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Phù hợp với ý nghĩa, mục đích và phương pháp nghiên cứu vừa nêu trên, đề tài
được kết cấu thành 03 chương với những nội dung chính như sau:
Chương 1
: Cơ sở khoa học về chiến lược và quản trị chiến lược trong hoạt động
kinh doanh.
Chương 2

: Phân tích hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
TPHCM.
Chương 3
: Xây dựng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược tại Chi nhánh
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM giai đoạn 2007 – 2015.









- 10 -
C
C
h
h
ư
ư
ơ
ơ
n
n
g
g


1

1
:
:


C
C
Ơ
Ơ


S
S
Ở
Ở


K
K
H
H
O
O
A
A


H
H
Ọ

Ọ
C
C


V
V
Ề
Ề


C
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
N


L
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C

C


V
V
À
À


Q
Q
U
U
Ả
Ả
N
N


T
T
R
R
Ị
Ị


C
C
H

H
I
I
Ế
Ế
N
N


L
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C
C


T
T
R
R
O
O
N
N
G
G

H
H
O
O
Ạ
Ạ
T
T


Đ
Đ
Ộ
Ộ
N
N
G
G


K
K
I
I
N
N
H
H

D
D
O
O
A
A
N
N
H
H


1.1
CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng bắt đầu quá trình hoạt động kinh doanh của mình
bằng việc xác lập các mục tiêu cần phải đạt được trong dài hạn. Tuy vậy, để có thể
đạt được những mục tiêu đã đề ra, nhà quản trị cần thiết phải thiết lập cho doanh
nghiệp những phương tiện, những cách thức khác nhau để đạt được mục tiêu đó
hay nói khác đi, nhà quản trị phải xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh
doanh cụ thể.
Có nhiều khái niệm chiến lược khác nhau như “chiến lược là những phương tiện
đạt tới những mục tiêu dài hạn” (Fred R. David) hay “chiến lược phác thảo con
đường đi đến tương lai, xác định sản phẩm và dịch vụ nào sẽ phục vụ cho thị
trường nào cũng như các phương thức tổ chức kinh doanh” (Andy Bruce và Ken
Langdon). Tuy vậy, theo quan điểm của người viết, chiến lược được định nghĩa là
những phương tiện hay là một bản thuyết minh về phương hướng hoạt động để
doanh nghiệp đạt đến các mục tiêu kinh doanh trong dài hạn đã đặt ra.

1.1.2 Quản trị chiến lược
1.1.2.1 Khái niệm
Quản trị chiến lược được hiểu là một khoa học đồng thời cũng là một nghệ
thuật, mà qua đó quản trị gia hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm soát và đánh giá
các quyết định kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh dài hạn đã xác định.
Với khái niệm này, quản trị chiến lược bao gồm việc phối hợp hoạt động của tất cả
các bộ phận như sản xuất, tiếp thị, tài chính-kế toán, nghiên cứu phát triển,… để đạt
được mục tiêu dài hạn đã đề ra trong thời gian ngắn nhất với chi phí thấp nhất.
Ngày nay, có nhiều quan điểm cho rằng quản trị chiến lược không còn là việc riêng
đối với nhà quả trị mà chiến lược kinh doanh chỉ có thể được xây dựng và thực hiện

- 11 -
thành công nếu giữa nhà quản trị và các cấp nhân viên có được mối quan hệ mật
thiết, gắn bó. Thật vậy, thông qua trao đổi, hợp tác, nhà quản trị có cơ hội nắm bắt
các quan điểm, nhận thức, đánh giá của nhân viên và xem đây là nguồn thông tin
quan trọng cho việc định hướng chiến lược kinh doanh. Ngoài ra, cũng thông qua
quá trình trao đổi, nhân viên có cơ hội hiểu và nắm bắt được định hướng chiến lược
kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi, đồng thời giúp nhân viên hiểu rằng họ
là một bộ phận thực thụ của doanh nghiệp, họ được đánh giá cao và được tham gia
vào quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Các giai đoạn của quản trị
chiến lược bao gồm như sau:
– Xây dựng chiến lược: giai đoạn này bao gồm việc nhận định mục tiêu kinh
doanh, phân tích, đánh giá, lượng hoá khả năng ảnh hưởng của các yếu tố thuộc
môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp đối với việc thực hiện các nhiệm
vụ kinh doanh đã đặt ra.
– Thực thi chiến lược: giai đoạn này bao gồm các nội dung thiết lập các mục
tiêu trong ngắn hạn (mục tiêu hàng năm), xây dựng các chính sách để thực hiện
mục tiêu ngắn hạn và các quyết định có liên quan đến việc phân bổ những nguồn
lực sẵn có một cách hợp lý.
– Đánh giá chiến lược: trong điều kiện các yếu tố môi trường thay đổi thì

chiến lược kinh doanh buộc phải có những điều chỉnh nhất định. Đánh giá chiến
lược nhằm mục đích xem xét lại các yếu tố là cơ sở để xây dựng chiến lược kinh
doanh hiện tại, đo lường thành tích của chiến lược hiện tại đồng thời thực hiện các
hoạt động điều chỉnh, nếu cần.
1.1.2.2 Lợi ích của quản trị chiến lược
– Đẩy mạnh doanh số tiêu thụ hàng hoá, gia tăng lợi nhuận do đón đầu được
tất cả sự thay đổi của môi trường kinh doanh đồng thời có biện pháp đối phó hữu
hiệu nhằm hạn chế đến mức thấp nhất tác động của các thay đổi tiêu cực và phát
huy tối đa lợi thế có được từ các thay đổi tích cực.

- 12 -
– Tiết giảm chi phí thông qua việc phân bổ và sử dụng hiệu quả nhất các
nguồn lực trong doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu kinh doanh dài hạn doanh
nghiệp đã đề ra.
– Bên cạnh việc trao quyền, tạo tính chủ động cho các cấp quản trị và nhân
viên trong doanh nghiệp, quản trị chiến lược còn mang đến sự trật tự, tính kỷ luật
một cách cao độ và hoàn toàn tự nguyện cho doanh nghiệp do toàn bộ các cấp quản
trị và nhân viên trong doanh nghiệp ý thức được vai trò, trách nhiệm của mình.
– Hàng ngày, nhà quản trị có rất ít thời gian suy xét trước khi phải đưa ra hàng
loạt các quyết định nhằm giải quyết các vấn đề mang tính sự vụ của doanh nghiệp.
Chiến lược trong trường hợp này giống như kim chỉ nam định hướng cho các quyết
định thường nhật của nhà quản trị. Nó giúp các quyết định của nhà quản trị có mục
đích rõ ràng và không mâu thuẫn với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
1.1.3 Các chiến lược đặc thù trong thực tiễn
1.1.3.1 Các chiến lược kết hợp: là các chiến lược cho phép doanh nghiệp gia tăng
quyền kiểm soát đối với nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh.
–
Kết hợp về phía trước
: là chiến lược tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát
đối với các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ (nhượng quyền để mở rộng mạng lưới

phân phối sản phẩm, dịch vụ). Chiến lược này được sử dụng khi hệ thống phân
phối hiện tại của doanh nghiệp khó tin cậy hoặc quá mỏng, quá yếu để có thể
hưởng được lợi thế về quy mô; tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động phân phối cao.
–
Kết hợp về phía sau
: là chiến lược tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát
đối với các nhà cung cấp của tổ chức, doanh nghiệp nhằm tìm kiếm nguồn tài
nguyên hay nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định, giá cạnh tranh,… Chiến lược này
được sử dụng khi các nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp quá yếu, không thể
tin cậy, không đáp ứng nổi nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; tỷ suất
lợi nhuận từ hoạt động cung cấp cao.
–
Kết hợp theo chiều ngang
: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các hình thức

- 13 -
mua lại, hợp nhất,… với mục đích tìm kiếm lợi nhuận có được từ quy mô lớn.
Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có khả năng độc quyền trong một
lĩnh vực hay khu vực; đang kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh gay gắt và ngành
kinh doanh này đang phát triển mạnh; đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do yếu
kém về quản lý, do thiếu nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp đang sở hữu.
1.1.3.2 Các chiến lược chuyên sâu: là các chiến lược nhằm vào nâng cao vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp với những sản phẩm hiện có.
–
Thâm nhập thị trường
: thông qua các hình thức như tăng số lượng nhân viên
bán hàng, tăng chi phí cho quảng cáo và khuyến mãi,… chiến lược thâm nhập thị
trường nhằm vào mục đích làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện
có tại một thị trường hiện có xác định. Chiến lược này được sử dụng khi thị trường

hiện tại chưa bị bảo hoà và vẫn còn tiềm năng phát triển đối với sản phẩm, dịch vụ
của doanh nghiệp; thị phần của các đối thủ cạnh tranh sút giảm nhưng doanh số của
toàn ngành lại gia tăng.
–
Phát triển thị trường
: là chiến lược liên quan đến việc triển khai một sản
phẩm hay dịch vụ hiện có vào một thị trường hay khu vực địa lý mới. Chiến lược
này được sử dụng khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và thâm nhập thị
trường, đặc biệt là các thị trường nước ngoài; doanh nghiệp còn năng lực sản xuất
chưa được sử dụng hết và kênh phân phối tại thị trường mới là đáng tin cậy, chất
lượng tốt, chi phí hợp lý.
–
Phát triển sản phẩm
: thông qua đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát
triển, doanh nghiệp có khả năng tung ra thị trường những sản phẩm đã được cải
tiến, sửa đổi từ các sản phẩm hiện có. Chiến lược này được sử dụng khi sản phẩm
của doanh nghiệp đang trong giai đoạn bảo hòa hoặc chuẩn bị bảo hoà (sản phẩm
đang ở giai đoạn cuối trong vòng đời sản phẩm); doanh nghiệp đang hoạt động
trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao, tốc độ cải tiến-ứng dụng công nghệ cao và
tình hình cạnh tranh gay gắt.

- 14 -
1.1.3.3 Các chiến lược mở rộng hoạt động: là các chiến lược được doanh nghiệp
sử dụng nhằm đa dạng hoá hoạt động.
–
Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm
: là chiến lược bổ sung vào danh mục các sản
phẩm, dịch vụ kinh doanh của doanh nghiệp những sản phẩm hoặc dịch vụ mới có
liên quan đến nhau. Chiến lược này được sử dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp
đang trong giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm và ngành kinh doanh của doanh

nghiệp có tốc độ tăng trưởng thấp; sản phẩm mới có liên quan khi thêm vào có khả
năng cải thiện doanh số bán sản phẩm trước đây của doanh nghiệp.
–
Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang
: là chiến lược khai thác các khách
hàng hiện có thông qua việc cung cấp những sản phẩm, dịch vụ mới không liên hệ
gì với nhau. Chiến lược này được sử dụng khi doanh thu từ sản phẩm hiện tại của
doanh nghiệp sẽ cải thiện rõ rệt nếu thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ;
mức độ cạnh tranh của ngành khá cao đi kèm với tốc độ tăng trưởng ngành thấp
hoặc thậm chí không tăng trưởng; kênh phân phối hiện tại đủ khả năng cung cấp
các sản phẩm mới cho các khách hàng hiện có.
–
Đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp
: là chiến lược thêm vào những sản phẩm
hoặc dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau. Chiến lược này được sử dụng khi
ngành kinh doanh không tăng trưởng hoặc sút giảm; thị trường bị bảo hòa đối với
sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; doanh nghiệp có khả năng về vốn và nhân lực
để có thể mua lại hoặc thâm nhập vào một ngành kinh doanh hoàn toàn mới lạ.
1.1.3.4 Các chiến lược khác
–
Liên doanh
: là chiến lược hình thành nên một doanh nghiệp mới hay một liên
kết từ hai hay nhiều doanh nghiệp ban đầu nhằm mục đích gia tăng vốn, cơ hội đầu
tư, cơ hội thâm nhập thị trường mới, phân tán và hạn chế rủi ro,… Các hình thức
liên doanh, hợp tác khác có thể kể đến là liên doanh nghiên cứu và phát triển, hợp
đồng phân phối chéo sản phẩm, hợp đồng nhượng quyền chéo. Chiến lược này
được sử dụng khi dự án hứa hẹn tỷ suất lợi nhuận cao nhưng đòi hỏi vốn, kinh
nghiệm quản lý, nguồn tài nguyên khác quá cao mà một doanh nghiệp không thể
đáp ứng được; các doanh nghiệp nhỏ gặp khó khăn trong cạnh tranh; phân tán rủi ro

- 15 -
(đặc biệt trong trường hợp liên doanh giữa doanh nghiệp trong nước và doanh
nghiệp nước ngoài); triển khai, giới thiệu công nghệ mới.
–
Thu hẹp hoạt động
: là chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong hoàn cảnh
doanh số và lợi nhuận sụt giảm do một hoặc nhiều bộ phận hoạt động kém hiệu
quả. Các biện pháp doanh nghiệp sử dụng để thu hẹp hoạt động trong thực tiễn có
thể kể đến là kiểm soát và cắt giảm chi phí, loại bỏ các hoạt động kinh doanh không
sinh lời, tự động hoá các quy trình,… Chiến lược này được sử dụng khi doanh
nghiệp có năng lực cạnh tranh kém nhất trong ngành; doanh nghiệp sử dụng chiến
lược phát triển quá nhanh, thiếu kiểm soát và kém hiệu quả nên cần phải tái cơ cấu
lại hoạt động.
–
Cắt bỏ bớt hoạt động
: có thể xem chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động là một phần
của chiến lược thu hẹp hoạt động. Chiến lược này nhằm vào việc bán đi một phần
của doanh nghiệp để loại bỏ các ngành kinh doanh không có lãi hoặc không phù
hợp với các hoạt động khác của doanh nghiệp. Chiến lược này được sử dụng khi
doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thu hẹp hoạt động nhưng quá trình cải tiến bị
thất bại, không thực hiện được mục tiêu đã đề ra; doanh nghiệp đã xác định ngành
kinh doanh hay bộ phận kinh doanh chủ yếu mình phải theo đuổi nên cắt bỏ hoạt
động của các ngành hoặc các bộ phận kinh doanh kém hiệu quả; doanh nghiệp cần
vốn gấp mà không thể huy động được từ bất kỳ một nguồn nào khác.
–
Thanh lý
: là việc chấp nhận thất bại thông qua hình thức bán đi tất cả các tài
sản của doanh nghiệp theo giá trị thực của chúng nhằm mục đích chấm dứt tình
trạng thua lỗ kéo dài không thể cải thiện. Chiến lược này được sử dụng khi cả hai
chiến lược thu hẹp hoạt động và cắt bỏ bớt hoạt động đều không phát huy hiệu quả;

doanh nghiệp đi đến sự phá sản.
–
Chiến lược tổng hợp
: là hình thức kết hợp hai hay nhiều chiến lược vừa nêu
trên. Trong điều kiện các nguồn nhân vật lực của doanh nghiệp bị hạn chế, việc
theo đuổi cùng lúc hai hay nhiều chiến lược có thể sẽ gây khó khăn cho doanh
nghiệp do nguồn lực bị phân tán cho việc theo đuổi các mục tiêu khác nhau. Mặt

- 16 -
khác, lúc doanh nghiệp phân tán nguồn lực cho các mục tiêu khác nhau là lúc thuận
lợi cho đối thủ cạnh tranh vượt lên.
Quản trị chiến lược bao gồm nhiều giai đoạn khác nhau như xây dựng chiến lược,
thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Tuy vậy, trong giới hạn của đề tài,
người viết chỉ tập trung làm rõ các nội dung có liên quan đến giai đoạn xây dựng
chiến lược.
1.2
NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Xác định mục tiêu kinh doanh
Mọi doanh nghiệp đều phải xác định mục tiêu hoạt động của mình hay nói khác đi
doanh nghiệp phải chỉ ra được mục đích tồn tại của mình. Một mục tiêu kinh doanh
tốt nhất thiết phải được xây dựng thông qua một quá trình làm việc nghiêm túc
bằng cách lấy ý kiến của cả tập thể doanh nghiệp. Ngoài ra, mục tiêu kinh doanh tốt
là mục tiêu xác định được các nội dung như khách hàng mục tiêu của doanh
nghiệp, dịch vụ và sản phẩm chính của doanh nghiệp, thị trường mục tiêu, công
nghệ ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh, sự quan tâm của doanh nghiệp
đối với khả năng sinh lợi, triết lý hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp tự
đánh giá về năng lực cạnh tranh của mình, mối quan tâm của doanh nghiệp đối với
các vấn đề chung của xã hội, mối quan tâm của doanh nghiệp đối với nguồn nhân
lực.

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
Để chiến lược kinh doanh mang tính khả thi cao, sau khi xác định mục tiêu kinh
doanh, doanh nghiệp phải tiến hành phân tích, đánh giá sức ảnh hưởng của các
nhân tố thuộc môi trường bên ngoài đến việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh của
mình. Các đặc điểm cần lưu ý khi phân tích môi trường bên ngoài:
– Tầm ảnh hưởng của các yếu tố này sâu rộng, lâu dài đến doanh nghiệp và
doanh nghiệp không thể kiểm soát các yếu tố thuộc môi trường này.
– Mức độ tác động và chiều hướng tác động là khác nhau đối với từng ngành
và đối với từng doanh nghiệp.

- 17 -
– Một sự thay đổi của môi trường bên ngoài hoàn toàn có khả năng ảnh hưởng
đến các yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp.
– Mỗi yếu tố của môi trường bên ngoài có thể tác động trực tiếp đến doanh
nghiệp hay có thể tác động gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua mối liên kết với
các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài khác.
1.2.2.1 Yếu tố kinh tế
Các yếu tố thuộc về kinh tế vĩ mô nơi doanh nghiệp hoạt động hay thậm chí
ở các quốc gia khác trên thế giới như tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, tỷ
giá,… có tầm ảnh hưởng sâu sắc đến việc lựa chọn chiến lược và khả năng thực
hiện các mục tiêu kinh doanh đã đề ra của một doanh nghiệp.
1.2.2.2 Yếu tố văn hoá-xã hội
Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp
nhận rộng rãi trong một khu vực địa lý, trong một quốc gia hay trong một nền văn
hoá cụ thể. Thông thường, biến động yếu tố văn hoá-xã hội thường xảy ra chậm
hơn so với các yếu tố khác do nó được đánh giá là yếu tố chịu ảnh hưởng của các
yếu tố thuộc môi trường bên ngoài.
1.2.2.3 Yếu tố chính trị-pháp luật
Yếu tố này bao gồm các quan điểm, đường lối, chính sách, hệ thống pháp
luật hiện hành, xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ nước sở tại lẫn của các

chính phủ khác. Một sự thay đổi trong nhóm yếu tố này hoàn toàn có khả năng đem
đến cho doanh nghiệp những cơ hội vàng nhưng cũng có khả năng đem đến những
thách thức và trở ngại to lớn cho việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh đã đề ra,
đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngoại thương.
1.2.2.4 Yếu tố công nghệ
Trong thời đại của khoa học kỹ thuật, có thể nhìn nhận yếu tố công nghệ là
một trong những yếu tố năng động nhất hay nói khác đi đây là yếu tố có tính ổn
định thấp nhất trong số các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng phải tính đến tốc độ phát triển như vũ bão

- 18 -
của công nghệ đồng thời phải nhìn nhận công nghệ là công cụ mũi nhọn giúp doanh
nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh dài hạn đã đề ra.
1.2.2.5 . Yếu tố cạnh tranh
Xét trên góc độ lợi ích công cộng, cạnh tranh là nguồn động lực phát triển
của xã hội. Tuy vậy, cạnh tranh lại là yếu tố khó chịu nhất thuộc môi trường bên
ngoài mà doanh nghiệp phải đối phó hằng ngày. Để có thể quản trị tốt yếu tố cạnh
tranh, chiến lược gia thường phân loại đối thủ cạnh tranh theo các tiêu thức khác
nhau như phân loại theo mức độ ảnh hưởng, phân loại theo tính chất cạnh tranh hay
phân loại theo thời gian,… Tuy vậy, cho dù vận dụng tiêu thức phân loại nào đi nữa
thì mục đích của chiến lược gia là phải nhận diện được và thấu hiểu các đối thủ
cạnh tranh của mình để làm cơ sở cho việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh thích
hợp.
1.2.3 Phân tích môi trường bên trong
Mỗi doanh nghiệp có những điểm mạnh và điểm yếu riêng phụ thuộc vào
các đặc trưng cơ bản riêng có của từng mỗi doanh nghiệp. Quá trình nhìn nhận,
phân tích các điểm mạnh và điểm yếu giúp nhà quản trị chiến lược đánh giá chính
xác chất lượng và số lượng của các nguồn nhân vật lực doanh nghiệp hiện đang sở
hữu để có kế hoạch huy động, phân phối và sử dụng hợp lý nhất các nguồn lực này
cho việc thực thi các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.

1.2.3.1 . Quản lý
Hoạch định liên quan đến các công tác dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các
chiến lược và lựa chọn chiến lược phù hợp. Nó là nền tảng của quá trình hình thành
một chiến lược đồng thời là kim chỉ nam cho việc thực hiện và đánh giá các chiến
lược. Tổ chức được hiểu là quá trình phân chia công việc thành những bộ phận hợp
lý và bố trí các nguồn lực vào từng mỗi vị trí nhất định qua việc xác định mối quan
hệ giữa nhiệm vụ và quyền hạn để hợp tác hiệu quả. Kiểm soát (kiểm tra) là chức
năng sau cùng của quản trị và nó tham gia chủ yếu vào khâu đánh giá chiến lược
của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược.

- 19 -
Thúc đẩy là quá trình điều hành vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật
mà qua đó nhà quản trị tác động lên nhân viên để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
1.2.3.2 Marketing
Marketing được mô tả là một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa
mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ.
Nói như vậy có nghĩa rằng toàn bộ công việc từ nghiên cứu sản phẩm, giá cả, kênh
phân phối, xúc tiến bán hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu chính
bản thân công ty đều có liên quan đến Marketing. Hay nói khác đi, công tác
Marketing nếu được tổ chức tốt sẽ đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có nhiều khả
năng và cơ hội để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã đề ra.
1.2.3.3 Tài chính-Kế toán
Yếu tố tài chính thể hiện qua các chỉ số tài chính được coi là phương pháp
đánh giá vị thế cạnh tranh tốt nhất của một doanh nghiệp đồng thời là điều kiện, là
cơ sở đưa đến các quyết định đầu tư của nhà đầu tư. Các chỉ số tài chính này một
mặt thể hiện mức độ sẵn sàng và sức mạnh về tài chính của doanh nghiệp đối với
các dự án đầu tư lớn trong chiến lược kinh doanh, mặt khác là dấu hiệu làm chùn
bước, làm nản lòng các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai muốn xâm nhập
ngành kinh doanh.
1.2.3.4. Hệ thống thông tin

Thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong toàn bộ các khâu của quản trị
chiến lược. Ở mỗi giai đoạn của quản trị chiến lược, nguồn thông tin tham gia vào
với tư cách là cơ sở cho các quyết định quản trị. Việc nghiên cứu thông tin không
chỉ cần thiết đối với các cấp quản trị chiến lược mà còn là một phần công việc
mang tính bắt buộc đối với toàn thể các nhân viên trong doanh nghiệp. Chính nội
dung này đặt ra yêu cầu bức thiết về việc phải tổ chức quản lý quá trình thu thập,
xử lý, phân tích và trao đổi thông tin trong nội bộ doanh nghiệp sao cho thật khoa
học.
1.2.3.5. Kiểm soát nội bộ

- 20 -
Kiểm soát nội bộ liên quan đến tất cả những yếu tố trong nội bộ doanh
nghiệp để làm cơ sở cho việc xác định những điểm mạnh, điểm yếu. Để kiểm soát
nội bộ, nhà quản trị thường đưa ra những bảng câu hỏi liên quan đến các yếu tố
thuộc các lĩnh vực như quản trị, công tác marketing, tài chính, công suất, tồn kho,
lực lượng lao động,…
1.2.6 Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược
1.2.4.1 Giai đoạn nhập liệu
–
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
: để đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh
hưởng đến doanh nghiệp như thế nào, người ta sử dụng công cụ ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài. Ma trận này được xây dựng qua các bước chủ yếu sau:
9 Doanh nghiệp liệt kê các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài đóng vai trò
quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp.
9 Ấn định tầm quan trọng của các yếu tố bằng cách phân loại từ 0,00 (không
quan trọng) đến 1,00 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại
được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,00.
9 Nhà quản trị đánh giá khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với từng mỗi
yếu tố đã liệt kê theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó điểm 4 thể hiện khả năng

phản ứng của doanh nghiệp là rất tốt và điểm 1 thể hiện sự phản ứng ít, chậm chạp.
9 Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với số điểm đánh giá của nó để xác
định số điểm cho tổ chức.
9 Cộng tất cả các điểm cho mỗi yếu tố để xác định số điểm quan trọng tổng
cộng của doanh nghiệp. Số đỉểm quan trọng tổng cộng tối đa là 4,00 và thấp nhất là
1,00. Tổng số điểm trung bình là 2,50. Tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,50 cho
thấy công ty phản ứng kém với các thay đổi từ môi trường bên ngoài và trái lại, số
điểm quan trọng tổng cộng cao hơn 2,50 cho thấy công ty khá nhạy bén trước môi
trường kinh doanh.
–
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
: ma trận được xây dựng nhằm nhận định
các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Quy trình lập ma trận gần giống như

- 21 -
quy trình lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài nhưng thay thế các yếu tố cần
đánh giá bằng các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
–
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
: trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường
có thể ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược của doanh nghiệp thì ảnh hưởng
cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được
dùng để nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và những
khuyết điểm của họ.
Hình 1.1: Quy trình lựa chọn chiến lược

GIAI ĐOẠN NHẬP LIỆU









GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH







Ma trận
Nguy cơ- Cơ
hội- Điểm
yếu- Điểm
mạnh
(SWOT)
Ma trận vị trí
chiến lược và
đánh giá hành
động
(SPACE)
Ma trận nhóm
tham khảo ý
kiến Boston
(BCG)
Ma trận bên
trong – Bên
ngoài
(IE)

Ma trận chiến
lược chính
Ma trận đánh giá
các yếu tố bên
ngoài
(EFE)
Ma trận
hình ảnh cạnh
tranh
Ma trận đánh giá
các yếu tố bên
trong
(IFE)
Ma trận
hoạch định chiến lược có khả năng định lượng
(QSPM)

Nguồn: Fred R. David – Khái luận về Quản trị chiến lược
1.2.4.2 Giai đoạn kết hợp

- 22 -
Có nhiều công cụ được sử dụng ở giai đoạn kết hợp và mỗi loại công cụ có
những ưu và nhược điểm riêng biệt nhưng phổ biến nhất có thể kể đến là công cụ
ma trận SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats). Mục đích của việc
phân tích ma trận SWOT là liệt kê ra các chiến lược có thể lựa chọn ứng với các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp và điều này không có
nghĩa rằng tất cả các chiến lược nêu ra ở ma trận này đều được doanh nghiệp thực
hiện. Quy trình phân tích ma trận SWOT của doanh nghiệp như sau:
– Liệt kê các cơ hội và thách thức lớn do môi trường bên ngoài doanh nghiệp
đem lại cũng như xác định các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.

– Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến
lược SO. Kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến
lược WO. Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài để hình
thành chiến lược ST. Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài
để hình thành chiến lược WT.
Bảng 1.1: Ma trận SWOT

Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W)
Những cơ hội (O)
Chiến lược SO
: phát huy
các thế mạnh bên trong
để tận dụng tối đa các cơ
hội do môi trường bên
ngoài đem lại.
Chiến lược WO
: vượt qua
những điểm yếu của
doanh nghiệp bằng cách
tận dụng các thời cơ
thuận lợi.
Những thách thức (T)
Chiến lược ST
: tận dụng
các thế mạnh bên trong
để vượt qua các đe dọa
từ môi trường kinh
doanh bên ngoài.
Chiến lược WT
: giảm sức

ảnh hưởng của các mối
đe dọa từ môi trường
bên ngoài đồng thời hạn
chế các yếu điểm.
1.2.4.3 Giai đoạn quyết định (ma trận QSPM)

- 23 -
Ma trận này sử dụng thông tin thu thập được từ giai đoạn nhập vào để đánh
giá tính khả thi của các chiến lược đã nêu lên ở giai đoạn kết hợp. Hay nói khác đi,
ma trận QSPM cung cấp cơ sở khoa học cho việc phân tích bằng định lượng các
chiến lược kinh doanh khác nhau qua đó nhà quản trị có được cái nhìn khách quan
hơn, chính xác hơn trong việc đưa ra các quyết định về chiến lược. Các bước cần
thiết để hình thành ma trận QSPM bao gồm:
– Liệt kê các cơ hội/đe dọa từ bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu của
doanh nghiệp. Đánh giá tầm quan trọng của từng mỗi yếu tố đã liệt kê theo thang
điểm nhất định (từ 1 đến 4) hay nói khác đi là xác định trọng số đánh giá mức độ
quan trọng của từng mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp.
– Lựa chọn các chiến lược nổi bật đã nêu ra ở giai đoạn kết hợp. Đánh giá
từng mỗi chiến lược căn cứ trên các yếu tố cơ hội/đe dọa/điểm mạnh/điểm yếu đã
liệt kê theo thang điểm từ 1 đến 4.
– Tính tổng số điểm của từng mỗi chiến lược bằng cách tính tổng các tích số
giữa điểm đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố và điểm đánh giá của mỗi
chiến lược. So sánh, đánh giá và lựa chọn chiến lược căn cứ trên tổng số điểm của
từng chiến lược.
1.2.7 Các lưu ý trong quá trình xây dựng chiến lược
1.2.5.1 . Khía cạnh văn hoá
Văn hóa của một tổ chức là tập hợp các giá trị, niềm tin, tập quán, thái độ cư
xử được coi là chuẩn mực của tổ chức đó. Các đặc trưng này mang tính ổn định rất
cao và hàm chứa trong đó yếu tố nhân bản, riêng có của từng mỗi tổ chức. Do vậy,
đứng trước những biến động lớn có khả năng làm thay đổi niềm tin và các giá trị

chuẩn mực, các thành viên trong tổ chức chắc chắn sẽ có những phản ứng tự vệ
nhất định nhằm duy trì hay lập lại trật tự văn hoá cũ. Xét ở khía cạnh này, văn hoá
tổ chức mang tính tích cực do thể hiện được sự đoàn kết và sức mạnh của toàn
doanh nghiệp.

- 24 -
Thay đổi hoặc áp dụng một chiến lược kinh doanh mới là vấn đề lớn của
doanh nghiệp. Mặc dù văn hoá của tổ chức không ảnh hưởng nhiều đến khâu xây
dựng chiến lược nhưng tầm ảnh hưởng của nó là hết sức to lớn đối với quá trình
triển khai thực hiện chiến lược. Do vậy, trong nhiều trường hợp, chiến lược kinh
doanh chỉ mang tính khả thi khi và chỉ khi nó được xây dựng trên cơ sở phân tích,
đánh giá, phù hợp với giá trị văn hoá sẵn có của doanh nghiệp nơi mà nó được tổ
chức triển khai thực hiện. Xét ở khía cạnh này, giá trị văn hoá của doanh nghiệp
không còn mang hàm nghĩa tích cực mà trở thành lực cản đối với sự phát triển. Do
đó, khi hoạch định và tổ chức triển khai chiến lược, nhà quản trị không thể phụ
thuộc hoàn toàn vào các giá trị văn hoá sẵn có mà cần có kế hoạch thay đổi và định
hình các giá trị văn hoá này theo chiều hướng hỗ trợ cho các chiến lược kinh doanh
sắp được triển khai. Hay nói khác đi, chiến lược gia phải là người có khả năng thay
đổi văn hoá hiện tại của doanh nghiệp đúng lúc, đồng bộ với những thay đổi cần
thiết về chiến lược kinh doanh.
1.2.5.2. Khía cạnh chính trị
Yếu tố chính trị trong tổ chức được xem xét dưới góc độ như là các liên
minh cá nhân để tạo thành một sức mạnh hoạt động vì mục đích tiêu cực, sự thiên
vị cá nhân, tham vọng nghề nghiệp,… tạo nên những lực cản cho việc đưa ra các
quyết định có liên quan đến chiến lược. Thật vậy, những thành kiến cá nhân hay sự
thiên vị không cần thiết đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến việc thực hiện mục tiêu
chung của doanh nghiệp bằng cách hướng năng lực, tâm trí của các thành viên sang
hướng khác so với mục tiêu chiến lược đề ra. Yêu cầu đặt ra là nếu không có những
mục tiêu kinh doanh được xác lập một cách rõ ràng, kiên định ngay trước khi bắt
tay vào phân tích lựa chọn chiến lược thì các yếu tố chính trị sẽ có nhiều cơ hội ảnh

hưởng đến các quyết định chiến lược. Do vậy, trách nhiệm chủ yếu của các chiến
lược gia là hướng dẫn cũng như tranh thủ sự ủng hộ của các thế lực chính trị này để
tạo thành sức mạnh chung cho toàn doanh nghiệp.

- 25 -
Do sự tồn tại của các yếu tố chính trị trong doanh nghiệp là một thực tại
khách quan nên việc quản trị các yếu tố chính trị là một phần bắt buộc của quá trình
quản trị chiến lược. Có nhiều giải pháp để hạn chế sự ảnh hưởng tiêu cực của các
thế lực chính trị nhưng cơ bản nhất là nhà quản trị phải sử dụng đúng lúc và đồng
bộ các giải pháp về thúc đẩy và động viên nhân viên.
1.3
BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH

1.3.1 Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại một số ngân hàng thương
mại
1.3.1.1 . Ngân hàng Ngoại thương TPHCM
Chi nhánh Ngân hàng Ngoại thương TPHCM được thành lập vào năm 1976
và là Chi nhánh lớn nhất trong hệ thống Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam. Kể từ
ngày thành lập đến nay, Ngân hàng Ngoại thương TPHCM không ngừng lớn mạnh
về quy mô lẫn hiệu quả hoạt động, đồng thời luôn giữ vững vai trò là một trong
những ngân hàng thương mại quốc doanh chủ lực và uy tín của cả nước. Nhắc đến
Ngân hàng Ngoại thương TPHCM, người ta thường nghĩ đến một Chi nhánh ngân
hàng có tổng tài sản lớn nhất của cả nước với mức tăng trưởng bình quân hàng năm
đạt trên 15%. Riêng đối với lĩnh vực huy động vốn, Ngân hàng Ngoại thương
TPHCM chiếm trên 1/5 tổng nguồn vốn huy động của các ngân hàng trên địa bàn
TPHCM. Ngoài ra, đây còn được xem là trung tâm về thanh toán quốc tế (chiếm
40% tổng kim ngạch thanh toán xuất nhập khẩu của TPHCM), là đầu mối về kinh
doanh ngoại tệ và là một trong những ngân hàng hàng đầu trong các lĩnh vực cho
vay-đầu tư, bảo lãnh, kinh doanh và thanh toán ngoại hối, kinh doanh thẻ,… Những

thành quả to lớn trên được nhìn nhận như là kết quả của một quá trình định hướng
chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp của Ban Giám đốc và tập thể cán bộ nhân
viên Ngân hàng Ngoại thương TPHCM.
– Do là Chi nhánh hạch toán phụ thuộc, nên Ngân hàng Ngoại thương Chi
nhánh TPHCM chịu sự chỉ đạo, điều tiết trực tiếp từ Ngân hàng Ngoại thương Việt
Nam trong vấn đề định hướng chiến lược kinh doanh. Tuy vậy, Chi nhánh Ngân