NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU VDC TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ INTERNET BĂNG RỘNG

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG




ðỖ THỊ THU THUỶ




NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY ðIỆN TOÁN
VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU -VDC TRONG CUNG CẤP
DỊCH VỤ INTERNET BĂNG RỘNG



CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.01.02




TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH






HÀ NỘI – 2014

Luận văn ñược hoàn thành tại:
Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông


Người hướng dẫn khoa học:
TS.Nguyễn Thanh Tùng
Văn phòng Tập ñoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Phản biện 1: TS. Trần Duy Hải
Công ty Tài chính TNHH Một thành viên Bưu ñiện

Phản biện 2: TS. Nguyễn ðăng Hậu
Công ty Cổ phần Tư vấn ðầu tư & Hỗ trợ Phát triển Công nghệ IVT

Luận văn ñược bảo vệ trước hội ñồng chấm luận văn tại Học viện
Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: 15 giờ 30 ngày 09 tháng 08 năm 2014



Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông



1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Dịch vụ Internet băng rộng là một trong số các dịch vụ viễn

thông hiện đang bị cạnh tranh gay gắt ở nhiều quốc gia trên thế giới.
Đây là dịch vụ mang lại nguồn doanh thu và lợi nhuận đáng kể cho
các nhà khai thác. Đặc biệt, khi Việt Nam trở thành thành viên chính
thức của WTO, trong những năm sắp tới khi có sự tham gia của các
nhà khai thác nước ngoài, thị trường viễn thông nói chung và thị
trường dịch vụ Internet băng rộng nói riêng sẽ phải đối mặt với nhiều
thách thức và cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt. Xuất phát từ thực tế
đó, đề tài: “Năng lực cạnh tranh của công ty điện toán và truyền số
liệu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ Internet băng rộng” được lựa
chọn để nghiên cứu.
2. Tổng quan nghiên cứu liên quan đến đề tài
Vấn đề cạnh tranh và năng lực cạnh tranh đã được các nhà khoa học,
các nhà nghiên cứu, các nhà hoạch định chính sách, quản lý rất quan
tâm nghiên cứu. Với lĩnh vực Viễn thông, đã có một số công trình
được công bố về vấn đề cạnh tranh. Có thể kể đến các công trình điển
hình như sau: (i) Trung tâm Thông tin Bưu điện - Cạnh tranh trong
Viễn thông, NXB Bưu điện, 2001.(ii) GS.TS.Bùi Xuân Phong - Quản
trị kinh doanh Viễn thông theo hướng hội nhập kinh tế. NXB Bưu
điện, (2006). (iii) Th.s.Ngô Hoàng Yến- Luận án Tiến sĩ kinh tế Nâng
cao sức cạnh tranh dịch vụ Viễn thông của Tập đoàn BCVT (VNPT)
trong điều kiện Việt Nam là thành viên của WTO, Viện nghiên cứu
Thương Mại, (2010).
Như vậy cho đến nay chưa có một công trình nào nghiên cứu chuyên
sâu, toàn diện đến cạnh tranh và năng cạnh tranh cho doanh nghiệp
Viễn thông như VDC.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
2

Vận dụng lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, phân tích,
đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh VDC, từ đó đề xuất giải pháp

nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VDC trong cung cấp dịch vụ
Internet băng rộng.
4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: VDC - doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Viễn
thông CNTT lớn nhất tại thị trường Việt Nam
- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu vấn đề nâng cao năng lực cạnh
tranh trong cung cấp dịch vụ Internet băng rộng.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử để làm rõ bản
chất về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chứng để đánh giá thực trạng
năng lực cạnh tranh của VDC nghiên cứu giải pháp nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của Công ty trong thời gian tới.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
được kết cấu thành 3 chương
Chương 1 – Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp
Chương 2 – Thực trạng năng lực cạnh tranh của VDC trong cung cấp
dịch vụ Internet băng rộng
Chương 3 – Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
VDC trong cung cấp dịch vụ Internet băng rộng .

3

CHƢƠNG 1- CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
là sự ganh đua nhau giữa các doanh nghiệp trong việc giành một

nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên
thị trường, để đạt được một mục tiêu kinh doanh cụ thể
1.1.2. Vai trò của cạnh tranh
1.1.2.1. Đối với nền KTXH: (i) Cạnh tranh điều chỉnh cung cầu hàng
hoá trên thị trường; (ii) Cạnh tranh hướng việc sử dụng các nhân tố
sản xuất vào những nơi có hiệu quả nhất; (iii) Cạnh tranh tạo môi
trường thuận lợi để sản xuất thích ứng với biến động của cầu và công
nghệ sản xuất; (iv) Cạnh tranh có chức năng phân phối và điều hoà
thu nhập; (v) Cạnh tranh là động lực thúc đẩy đổi mới
1.1.2.2. Đối với người tiêu dùng: Đảm bảo quyền tự do lựa chọn của
người tiêu dùng
1.1.2.3. Đối với quan hệ đối ngoại: Có tác động thúc đẩy các doanh
nghiệp mở rộng thị trường, tìm kiếm thị trường mới; liên doanh, liên
kết kinh tế với các doanh nghiệp nước ngoài nhằm huy động nguồn
vốn, lao động, khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm quản lý
1.1.3. Các hình thức cạnh tranh
1.1.3.1. Cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ: (i) Cạnh tranh về trình độ
sản phẩm.(ii) Cạnh tranh về chất lượng (iii) Cạnh tranh về bao bì (iv)
Cạnh tranh về nhãn, mác, uy tín sản phẩm (v) Cạnh tranh do khai thác
hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm
1.1.3.2. Cạnh tranh về giá cả: Giá cả là một trong các công cụ quan
trọng trong cạnh tranh, thường được sử dụng trong giai đoạn đầu khi
doanh nghiệp mới ra nhập vào thị trường mới.

4

1.1.3.3. Cạnh tranh về phân phối sản phẩm, dịch vụ: Có hệ thống bán
hàng phong phú; Có nhiều biện pháp để kể dính các kênh lại với nhau.
Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý
1.1.3.4. Cạnh tranh về xúc tiến bán hàng: Xúc tiến (promotion) là các

hoạt động truyền tin về sản phẩm và bản than doanh nghiệp tới khách
hàng nhằm thuyết phục họ tin tưởng và mua sản phẩm. Do vậy, người
ta còn gọi đây là các hoạt động truyền thông Marketing (Marketing
communication).
1.2 Năng lực cạnh tranh
1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh: “Năng lực cạnh tranh là khả
năng giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hoá cùng
loại, trên cùng một thị trường tiêu thụ”.
1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Các chỉ tiêu định lượng, Các chỉ tiêu định tính:
Với doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internet băng rộng, có thể sử dụng
các chỉ tiêu đánh giá sau
1.2.2.1. Chất lượng dịch vụ
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ trên phương tiện kỹ thuật, chức năng:
bao gồm các yếu tố có thể định lượng được của dịch vụ.
Chất lượng phục vụ khách hàng: là mức độ hài lòng của khách hàng
trước khi sử dụng, trong khi sử dụng và sau khi sử dụng dịch vụ.
1.2.2.2. Giá cước dịch vụ: Dựa vào giá cước dịch vụ có thể đánh giá
được đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp hướng đến là đối tượng
nào, khả năng tiêu thụ dịch vụ của họ ra sao?
1.2.2.3. Hệ thống kênh phân phối dịch vụ: phải có được một hệ thống
phân phối hiệu quả, nhanh chóng đưa được dịch vụ tới mọi khách
hàng.
1.2.2.4. Sự khác biệt hoá dịch vụ: Mọi dịch vụ trong đó có dịch vụ
internet khi xuất hiện trên thị trường đều mang một chu kỳ sống nhất
5

định, đặc biệt “vòng đời” của nó sẽ rút ngắn nếu xuất hiện sự cạnh
tranh.
1.2.2.5. Thông tin và xúc tiến thương mại: Thông tin là một công cụ

cạnh tranh lợi hại của các doanh nghiệp viễn thông.
1.2.2.6. Thương hiệu và uy tín của dịch vụ: Thương hiệu của dịch vụ
đã trở thành tài sản vô cùng quý và là vũ khí quan trọng cạnh tranh.
Thương hiệu của một dịch vụ nào đó càng nổi tiếng, càng mạnh thì
sức cạnh tranh của dịch vụ đó cũng càng lớn.
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của DN
1.2.3.1. Các nhân tố chủ quan: Khả năng về tài chính, Nguồn lực vật
chất và kỹ thuật, Nguồn nhân lực
1.2.3.2. Các nhân tố khách quan: Nhà cung cấp, Khách hàng, Các đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn và hiện tại, Các sản phẩm thay thế
1.2.4. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp: là công việc mang tính tất yếu mà mỗi doanh nghiệp phải thực
hiện trong nền kinh tế thị trường. Không một doanh nghiệp nào có thể
tồn tại và hoạt động hiệu quả trong môi trương cạnh tranh gay gắt mà
không thực hiện các biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh.










6

CHƢƠNG 2 - THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU -VDC TRONG
CUNG CẤP DỊCH VỤ INTERNET BĂNG RỘNG

2.1. Tổng quan về VDC
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty VDC
Công ty Điện toán và truyền số liệu -VDC chính thức được thành lập
vào ngày 06/12/1989 theo quyết định số 1216-TCCB-LĐ của Tổng
cục Bưu điện, tiền thân của Công ty là Trạm máy tính Bưu điện được
thành lập từ 1974 và sau đó là Trung tâm Thống kê và Tính toán Bưu
điện được thành lập năm 1988, trên cơ sở hợp nhất Công ty Điện toán
thuộc Bưu điện thành phố Hà nội với bộ phận kế toán nghiệp vụ Bưu
chính Viễn thông quốc tế thuộc vụ Tài chính kế toán Thống kê.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ

GIÁM ĐỐC
NGUYỄN VĂN HẢI
PHÓ GIÁM ĐỐC
HOÀNG MINH CƯỜNG
PHÓ GIÁM ĐỐC
NGUYỄN HỒNG HẢI
PHÕNG ĐẦU TƯ
PHÁT TRIỂN
PHÒNG
CÔNG NGHỆ
PHÒNG TÀI
CHÍNH KẾ TOÁN
VĂN PHÕNG
BQL CÁC D.A
KIẾN TRÖC
PHÒNG NGHIÊN
CỨU VÀ PHÁT
TRIỂN DỊCH VỤ
PHÕNG TỔ CHỨC

LAO ĐỘNG
PHÓ GIÁM ĐỐC
TRẦN VIỆT HƯNG
PHÕNG KẾ
HOẠCH KINH
DOANH
KHỐI CHỨC NĂNG CÔNG TY
VDC1 VDC2 VDC3
VDC ONLINE VDC IT
KHỐI CÁC TRUNG TÂM

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty VDC
Nguồn : Website của VDC (vdc.com.vn)
7

2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của VDC trong cung cấp dịch
vụ Internet băng rộng
2.2.1. Khái quát về thị trường dịch vụ Internet băng rộng tại Việt Nam
Hiện nay, thị phần chủ yếu được chia sẻ giữa VDC (trên 70%),
Viettel (12%), FPT (8%)

Hình 2.3: Thị phần Internet băng thông rộng ở Việt Nam
(Nguồn: www.vnnic.vn)
2.2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty VDC trong cung
cấp dịch vụ Internet băng rộng
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: áp lực cạnh tranh từ các nhà khai thác
mới đã tác động tới cán cân quyền lực của các nhà cung cấp dịch vụ
trên thị trường.
Áp lực từ các dịch vụ thay thế: Sự ra đời các sản phẩm thay thế là một
tất yếu nhằm đáp ứng sự biến động của nhu cầu thị trường theo hướng

ngày càng đa dạng, phong phú và cao cấp hơn
Áp lực từ nhà cung ứng: VDC đang phải chịu một số áp lực từ phía
nhà cung ứng kênh quốc tế sử dụng cho kết nối Internet băng thông
rộng
2.2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ Internet băng rộng
Hiện nay, trên thị trường Internet đã diễn ra cạnh tranh rất khốc liệt
không chỉ giữa các DNVT lớn như VDC, FPT, Viettel, EVN Telecom
mà cả với rất nhiều DNVT mới thành lập, những doanh nghiệp đang
dần khẳng định vị thế trên thị trường, gây áp lực không nhỏ đến hoạt
động SXKD của VNPT
8

2.2.3.1. Chất lượng dịch vụ
Hiện nay, VDC đã thực hiện công bố công khai tiêu chuẩn chất lượng
dịch vụ theo qui định của Bộ Thông tin và Truyền thông.
Bảng 2.1. Bảng công bố chất lƣợng

[Nguồn: ]
Theo điều tra 413 khách hàng về chất lượng dịch vụ Internet băng
rộng mà khách hàng đang sử dụng dịch vụ, số liệu thống kê so sánh
như sau:

Nguồn: số liệu điều tra
Hình 2.5. Đánh giá của KH về chất lƣợng DV Internet của VDC
Với thang đo Liker 5 mức độ, ở tiêu chí chất lượng dịch vụ, VDC đạt
3,806 điểm

9

Nguồn: số liệu điều tra
Hình 2.6. Đánh giá của KH về chất lƣợng dịch vụ của Viettel
Với thang đo Liker 5 mức độ, ở tiêu chí chất lượng dịch vụ, Viettel
đạt 3,655 điểm.

Nguồn: số liệu điều tra
Hình 2.7. Đánh giá của KH về chất lƣợng dv Internet của FPT
Với thang đo Liker 5 mức độ, ở tiêu chí chất lượng dịch vụ, FPT đạt
3,60 điểm.
10

2.2.3.2. Giá cước dịch vụ

Nguồn: số liệu điều tra
Hình 2.8. Đánh giá của KH về giá cƣớc dv Internet của VDC
Với thang đo Liker 5 mức độ, ở tiêu chí về gía cước dịch vụ Internet
của VDC đạt
3,61
điểm.

Nguồn: số liệu điều tra
Hình 2.9. Đánh giá của KH về giá cƣớc dịch vụ Internet của
Viettel
Với thang đo Liker 5 mức độ, ở tiêu chí về gía cước dịch vụ Internet
của Viettel đạt 3,53 điểm.
11


Nguồn: số liệu điều tra
Hình 2.10. Đánh giá của KH về giá cƣớc dịch vụ Internet của FPT

Với thang đo Liker 5 mức độ, ở tiêu chí về gía cước dịch vụ Internet
của FPT đạt 3.56 điểm.
2.2.3.3. Hệ thống phân phối dịch vụ

Nguồn: số liệu thống kê
Hình 2.11. Đánh giá của KH về hệ thống kênh phân phối của FPT
Với thang đo Liker 5 mức độ, ở tiêu chí về hệ thống kênh phân phối
dịch vụ Internet của FPT đạt 3,674 điểm.
12


Nguồn: số liệu thống kê
Hình 2.12. Đánh giá của KH về hệ thống kênh phân phối của
Viettel
Với thang đo Liker 5 mức độ, ở tiêu chí về hệ thống kênh phân phối
của Viettel đạt 3,851 điểm.

Nguồn: số liệu thống kê
Hình 2.13. Đánh giá của KH về hệ thống kênh phân phối của VDC
Với thang đo Liker 5 mức độ, ở tiêu chí về hệ thống kênh phân phối
VDC đạt 3,735.
13

2.2.3.4. Sự khác biệt hóa

Nguồn: số liệu điều tra
Hình 2.14. Đánh giá của KH về sự khác biệt dịch vụ Intenet của
VDC
Với thang đo Liker 5 mức độ, ở tiêu chí về sự khác biệt dịch vụ
Internet VDC đạt 3,681 điểm

Nguồn: số liệu điều tra
Hình 2.15. Đánh giá của KH về sự khác biệt hóa dịch vụ Internet
của FPT
Với thang đo Liker 5 mức độ, ở tiêu chí về sự khác biệt dịch vụ
Internet FPT đạt 3,402 điểm.
14


Nguồn: số liệu điều tra
Hình 2.16. Đánh giá của KH về sự khác biệt dịch vụ Internet của
Viettel
Với thang đo Liker 5 mức độ, ở tiêu chí về sự khác biệt dịch vụ
Internet Viettel đạt 3,234 điểm
2.2.3.5. Thông tin và xúc tiến thương mại dịch vụ

Nguồn: số liệu thông kê
Hình 2.17. Đánh giá của KH về thông tin và xúc tiến thƣơng mại
của VDC
VDC 3,803 điểm.
15


Nguồn: số liệu thông kê
Hình 2.18. Đánh giá của KH về thông tin và xúc tiến thƣơng mại
của Viettel
Viettel 3,768 điểm.

Nguồn: số liệu thông kê
Hình 2.19. Đánh giá của KH về thông tin và xúc tiến thƣơng mại

của FPT
FPT 3,768 điểm.
16

2.2.3.6. Thương hiệu và uy tín dịch vụ

Nguồn: số liệu thống kê
Hình 2.20. Đánh giá của khách hàng về thƣơng hiệu và uy tín dịch
vụ của Viettel
Viettel đạt 3,998 điểm.

Nguồn: số liệu thống kê
Hình 2.21. Đánh giá của KH về thƣơng hiệu và uy tín dịch
vụ của VDC
VDC đạt 3,908 điểm
17


Nguồn: số liệu thống kê
Hình 2.22. Đánh giá của KH về thƣơng hiệu và uy tín dịch
vụ của FPT
FPT đạt 3,819 điểm.
tượng cho KH; hoạt động quảng cáo thương hiệu, dịch vụ
chưa chuyên nghiệp, ấn tượng
Bảng 2.2. Năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ Internet
của VDC, Viettel và FPT theo đánh giá của khách hàng
Đơn vị: điểm
Tiêu chí
VDC
Viettel

FPT
Dẫn đầu
Chất lượng dịch vụ
3,806
3,655
3,604
VDC
Giá cước dịch vụ
3,61
3,53
3,56
VDC
Hệ thống kênh phân phối dịch
vụ
3,735
3,851
3,674
Viettel
Sự khác biệt hoá dịch vụ
3,681
3,234
3,402
VDC
Thông tin và xúc tiến thương
mại
3,803
3,768
3,729
VDC
Thương hiệu và uy tín cung

cấp dịch vụ Internet
3,819
3,998
3,908
Viettel
Nguồn: Số liệu điều tra

18

CHƢƠNG 3 - MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VDC
TRONG CUNG CẤP DỊCH VỤ INTERNET BĂNG RỘNG
3.1. Phƣơng hƣớng hoạt động của VDC
3.1.1. Mục tiêu
- Tổng doanh thu của VDC đạt hơn 2.500 tỷ đồng (101% kế hoạch
Tập đoàn VNPT giao). Dịch vụ Internet trực tiếp tăng 3%, vẫn giữ số
1 về thị phần ở Việt Nam.
3.1.2. Phương hướng kinh doanh dịch vụ Internet băng rộng
- Tạo khả năng cung cấp hệ thống các dịch vụ gia tăng giá trị một cách
đa dạng, tiên tiến, tiện nghi và văn minh cho xã hội, cho công cuộc
công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước có hướng tới cạnh
tranh và hội nhập với khu vực và thế giới.
- Tiếp tục phát triển kinh doanh các dịch vụ hiện có, tập trung nguồn
lực cho việc thúc đẩy kinh doanh, tăng thị phần dịch vụ. Phát triển các
dịch vụ mới, xây dựng và triển khai phương án kinh doanh các dịch vụ
mới.
- Đẩy mạnh phân cấp, tạo quyền chủ động trong kinh doanh dịch vụ
cho các đơn vị đầu mối, được giao quản lý dịch vụ như phân cấp
quyết định các mức giá cước cụ thể trên cơ sở khung cước, định
hướng của Tập đoàn.

- Thực hiện các đợt khuyến mãi, truyền thông tập trung toàn Tập đoàn
nhằm đảm bảo chất lượng, phát huy sức mạnh của truyền thông,…
- Nghiên cứu, sửa đổi, bổ sung các thủ tục nhằm nâng cao hiệu quả
công tác CSKH, tạo điều kiện thuận lợi cho KH sử dụng dịch vụ của
VDC.
3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VDC
trong cung cấp dịch vụ Internet băng rộng
3.2.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp
- Tập trung phát triển hạ tầng mạng để đảm bảo khả năng đáp ứng cho
số lượng thuê bao lớn.
19

- Đẩy mạnh phát triển các dịch vụ nội dung, giá trị gia tăng.
- Dựa trên các phân mảng thị trường khác nhau để đề xuất các gói tích
hợp phù hợp. Mục tiêu là phải tăng được đồng thời cả số lượng thuê
bao
- Đưa các gói dịch vụ khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu của các đối
tượng khách hàng khác nhau
3.2.2. Mở rộng thị trường và phát triển thương hiệu của công ty
3.2.2.1 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường
- Nghiên cứu hiệu quả của các chương trình khếch trương, quảng cáo,
xúc tiến bán hàng. Điều tra, khảo sát thị trường, dự báo nhu cầu từng
loại hình dịch vụ trên từng địa bàn cụ thể
- Sử dụng các thông tin từ nghiên cứu thị trường gồm: cơ sở dữ liệu
thông tin về ngành, về các đối thủ, về khách hàng, về thị trường hiện
tại và tiềm năng, về cơ cấu và phân bổ khách hàng, về các xu thế
mới để hoạch định các chiến lược và các kế hoạch kinh doanh và
đầu tư mạng lưới.
3.2.2.2. Hoạt động quảng cáo, khuyến mại
- Nội dung quảng cáo (Thông điệp quảng cáo).

- Tần suất quảng cáo.
3.2.2.3. Hoạt động truyền thông (PR)
- Xây dựng và phát triển mối quan hệ đối nội, đối ngoại của công ty
nhằm tranh thủ sự ủng hộ và hợp tác của các bên liên quan để phát
triển thương hiệu, xây dựng lòng tin của cộng đồng với thương hiệu
của công ty.
- Tăng cường thực hiện các hoạt động tài trợ, từ thiện, phát triển cộng
đồng để tạo cơ hội quảng bá, khuếch trương thương hiệu, xây dựng
lòng tin của khách hàng với thương hiệu của công ty.
- Tích cực tham gia các hội chợ triển lãm trong lĩnh vực Internet để
giao lưu và học hỏi kinh nghiệm phát triển kinh doanh của các công ty
kinh doanh thành công trên thị trường quốc tế.
20

3.2.2. Các hoạt động tiếp thị trực tiếp
- Tổ chức các Road Show tại các thành phố lớn
- Tổ chức sự kiện đặc biệt để quảng bá thương hiệu, hình ảnh của
công ty.
- Tiếp thị trực tiếp qua mail, điện thoại, tin nhắn.
- Tiếp thị trực tiếp và nâng cao tính năng tự phục vụ qua cổng giao
dịch điện tử portal với khách hàng.
- Tổ chức các chương trình chăm sóc khách hàng trực tiếp, chăm sóc
khách hàng theo nhóm để giới thiệu dịch vụ mới, lấy ý kiến phản hồi
và giao lưu với khách hàng.
3.2.3. Cải tiến quy trình cung cấp dịch vụ
- Khuyến khích các sáng kiến cải tiến quá trình cung cấp dịch vụ cho
khách hàng.
- Xây dựng và thực hiện Quy trình quản lý chất lượng dịch vụ
- Xây dựng và thực hiện quy trinh Bán hàng
- Xây dựng quy trình giải quyết khiếu nại khách hàng

- Chuẩn hoá quy trình cung ứng thông tin, tư vấn và giải đáp thắc mắc
cho khách hàng trên toàn quốc.
3.2.4. Tăng cường hợp tác và đầu tư quốc tế
- Nghiên cứu xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển cho công tác
hợp tác quốc tế, phù hợp với định hướng và quy hoạch phát triển của
Đảng và Nhà nước.
- Củng cố và phát huy các hoạt động hợp tác với các đối tác truyền
thống trong lĩnh vực Internet
- Mở rộng mạng lưới đầu tư kinh, kinh doanh dịch vụ Internet ở thị
trường nước ngoài trên cơ sở tính khả thi và khả năng triển khai
- Lựa chọn và ký kết hợp đồng, văn bản thoả thuận hợp tác phát triển
công nghệ, cung ứng thiết bị mạng, thiết bị đầu cuối với các nhà cung
ứng có uy tín trên thế giới.
3.2.5. Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng
Chăm sóc khách hàng của VDC nên tập trung vào:
21

a) Hoàn thiện đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng
b) Tiếp tục nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong Công ty về
vai trò của CSKH
3.2.6. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp VDC
* Biện pháp cho những biểu trưng trực quan:
- Cách bài trí trong các quầy giao dịch.
- Tại các điểm giao dịch đều phải có
* Biện pháp cho biểu trưng phi trực quan:
Quan hệ giữa các thành viên trong đơn vị
Quan hệ của CBCNV với các đối tác
Quan hệ của CBCNV với khách hàng
3.2.7 Một số giải pháp khác
3.2.6.1. Đổi mới tư duy trong quản trị Công ty

Đổi mới tư duy trong tái cấu trúc thường bắt đầu tư tư duy lại. Đó là
xem xét lại về môi trường, thị trường và Công ty để điều chỉnh. Kết
quả tư duy lại có thể là định vị lại Công ty, xác định lại định hướng cơ
cấu ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh, định hướng phát triển….Trên cơ
sở tư duy lại, tiến hành thiết kế lại tổng thể và chi tiết về Công ty, đi từ
triết lý kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực
đạo đức, văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu, định hướng chiến lược…
cho đến cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý điều hành, các hoạt động, các
nguồn lực.
3.2.6.2. Nâng cao năng lực điều hành Công ty
Cần tách biệt vai trò lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp. Lãnh
đạo là người đứng đầu có trách nhiệm xây dựng tầm nhìn tương lai,
tập hợp, khuyến khích mọi người hành động, thực hiện tầm nhìn đó;
trách nhiệm tìm kiếm cơ hội và thực hiện những thay đổi chiến lược
mang đến sức cạnh tranh cao và phát triển bền vững cho Công ty.
Điểm khác biệt cơ bản nhà lãnh đạo và người quản lý ở chỗ người
quản lý chỉ cần thực hiện tốt việc triển khai kế hoạch, duy trì vị thế,
22

kiểm soát hoạt động, nghĩ về những gì trước mắt còn nhà lãnh đạo
phải đề ra chiến lược, sang tạo, gây dựng niềm tin, nghĩ về lâu dài.
Để phát triển lớn mạnh theo tầm vóc của mình, Công ty Điện
Toán và truyền số liệu -VDC cần có nhà lãnh đạo giỏi và những nhà
quản lý tốt. Là người đứng đầu doanh nghiệp nên vai trò lãnh đạo vô
cùng quan trọng, có ảnh hưởng quyết định tới sự sống còn, thành công
của Công ty. Ở đây cần nhấn mạnh rằng, mặc dù công tác điều hành
Công ty, giữ cho Công ty hoạt động ổn định và đi đúng hướng cũng
rất quan trọng nhưng để Công ty có những bước tiến mạnh mẽ, phải
tách biệt vai trò lãnh đạo và điều hành. Lãnh đạo là cấp xác định tầm
nhìn tương lai cho Công ty và để thực hiện tầm nhìn phải xây dựng

chiến lược phát triển lâu dài. Hình ảnh một nhà lãnh đạo phải hội tụ đủ
ba yếu tố tầm, tài, tâm. Trong đó tầm thể hiện được sự nhìn xa trong
rộng; tài thể hiện được trình độ, khả năng lãnh đạo thông minh; tâm
thể hiện trách nhiệm, niềm tin với người khác
Nâng cao tính chuyên nghiệp của đội ngũ nhà quản trị các cấp
trong Công ty. Giám đốc cần có kiến thức, kỹ năng, tư duy tầm cao để
thực hiện các nhiệm vụ một cách chuyên nghiệp và có hiệu quả, củng
cố hiệu quả làm việc của Hội đồng quản trị. Quản trị doanh nghiệp là
một nghề rất đặc thù, nên nhà quản trị cũng cần được chuyên nghiệp
hóa, được đào tạo đáp ứng yêu cầu kinh doanh hiện nay. Phát triển tư
duy sáng tạo, tôn trọng tài năng, phát triển sự hướng thiện, tính
chuyên nghiệp và tinh thần thượng tôn pháp luật là mục tiêu mà đội
ngũ nhà quản trị cần hướng tới. Bên cạnh đó, khuyến khích nâng cao
năng lực và ý thức trách nhiệm cho nhà quản trị là việc quan tâm hàng
đầu trong quá trình tái cấu trúc.




23

KẾT LUẬN

Trên cơ sở nghiên cứu một số vấn đề lý luận chung về cạnh
tranh và năng lực cạnh tranh; thông qua khảo sát thực tế năng lực cạnh
tranh tại Công ty VDC, luận văn đã nghiên cứu và đề xuất một số giải
pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ
Internet băng rộng VDC. Hy vọng rằng những giải pháp này sẽ có ích
đối với Công ty trong quá trình hoạt động kinh doanh. Với mục tiêu
nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ Internet băng

rộng tại Công ty, luận văn đã giải quyết được một số vấn đề cơ bản đề
ra nhằm mục tiêu cho sự phát triển lâu dài của đơn vị.
Thứ nhất, Khái quát và hệ thống hóa một số vấn đề chung về
cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, trong đó bao gồm cả cạnh tranh
trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ Internet.
Thứ hai, vận dụng các phương pháp thích hợp để đánh giá đúng
thực trạng năng lực cạnh tranh tại VDC. Thông qua kết quả đánh giá,
đã chỉ ra những kết quả đạt được, những tồn tại và nguyên nhân để có
biện pháp khắc phục.
Thứ ba, Nghiên cứu, đề xuất được một số giải pháp dựa trên
những điều kiện sẵn có của đơn vị nhằm góp phần không ngừng nâng
cao năng lực cạnh tranh của đơn vị trong thời gian tới.
Qua kết quả của luận văn có thể kết luận như sau:
1. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, môi trường cạnh tranh
gay gắt; trong giai đoạn Việt Nam đang từng bước mở cửa nền kinh tế
để hòa nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới, không ngừng nâng
cao năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ Internet băng rộng là
điều kiện đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của VDC.
2. Các giải pháp đề xuất phải mang tính khả thi thì mới có khả
năng áp dụng thành công trong thực tế hoạt động của đơn vị. Muốn
vậy, các giải pháp cần được xây dựng trên cơ sở phân tích đánh giá