HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ TIÊU THỤ SẢN PHẨM XĂNG DẦU CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC I TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG







ĐẶNG THẾ HÙNG



HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ TIÊU THỤ SẢN PHẨM
XĂNG DẦU CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC I
TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI



Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02


TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ



HÀ NỘI, NĂM 2014

Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG




Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. LÊ CÔNG HOA

Phản biện 1:
Phản biện 2:





Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn
thạc sĩ tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: …… giờ ngày tháng …… năm

1
TÓM TẮT LUẬN VĂN
MỞ ĐẦU
Trong nội dung này đã đề cập một cách tổng quan về đề tài
nghiên cứu. Trước tiên, luận văn khẳng định tính cấp thiết của đề tài
nghiên cứu, với các lý do sau: (1) Vị trí, vai trò của tiêu thụ SP và
quản trị tiêu thụ SP trong doanh nghiệp; (2) Môi trường kinh doanh
XD đã và sẽ có sự thay đổi (Việt Nam hội nhập kinh tế khu vực và
thế giới: AFTA; WTO; NĐ 84 CP về cơ chế kinh doanh XD, …) sẽ
tác động tới hoạt động kinh doanh XD; (3) Do đòi hỏi nội tại từ DN:
Trong điều kiện môi trường KD đang và sẽ có sự thay đổi,Quản trị
tiêu thụ SPXD của Công ty nói chung và địa bàn trọng điểm – thủ đô
Hà Nội nói riêng đã bộc lộ những mặt hạn chế cần sớm được hoàn
thiện, nhằm giữ vững và khẳng định vị thế của mình trên thị trường.
Với lý do trên, vấn đề “Hoàn thiện quản trị tiêu thụ sản phẩm
xăng dầu của Công ty xăng dầu KVI trên địa bàn Hà Nội” được
chọn làm đề tài luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh.
- Sau đó, đánh giá tổng quan về một số đề tài liên quan và xác
định hướng nghiên cứu của luận văn.
2. Một số đề tài nghiên cứu có liên quan đến luận văn
2.1. Một số đề tài có liên quan đến luận văn
a) Trần Bảo Sơn, ” Hoàn thiện hệ thống phân phối XD ở Công ty
xăng dầu KVI”, luận văn thạc sĩ – Đại học kinh tế quốc dân, 2006.
Luận văn đã làm rõ các khái niệm phân phối và hệ thống phân
phối hàng hoá; luận giải các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng của
hệ thống phân phối; đã khảo sát, phân tích hệ thống phân phối XD
của Công ty xăng dầu khu vực I từ khi thành lập đến năm 2006 và chỉ
ra những bất cập của các kênh trong hệ thống phân phối XD của
Công ty. Trên cơ sở các dự báo, định hướng chung của ngành, luận
văn đã đưa ra 8 định hướng , từ đó đề xuất hệ thống các giải pháp chủ

2
yếu nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối XD của Công ty xăng dầu
khu vực I.
Tuy nhiên, những đóng góp về mặt lý luận cũng như thực
tiễn thì luận văn mới chỉ đề cập đến hệ thống phân phối với tư cách là
một nội dung của hoạt động quản trị tiêu thụ SPXD.
b) Bùi Duy Nhị, “Phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty và đề
ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh Công ty
xăng dầu Khu vực I”, luận án Thạc sỹ - Đại học kinh tế quốc dân,
2002
Luận văn đã làm rõ cơ sở lý luận về hiệu quả kinh doanh nói
chung, kinh doanh XD nói riêng và vai trò của việc nâng cao hiệu
quả kinh doanh; đồng thời, nghiên cứu thực trạng hiệu quả kinh
doanh XD của Công ty; từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao
hiệu quả kinh doanh của Công ty xăng dầu khu vực I.
Luận văn đề cập nội dung hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp. Với các nội dung mà luận văn đề cập và giải quyết, tác giả đã
phản ánh, phân tích trình độ lợi dụng các nguồn lực (nguồn nhân lực,
tài sản, vốn) để đạt được mục tiêu mà Công ty đề ra, hay nói cách
khác là xem xét sự tương quan giữa kết quả kinh doanh và sự hao phí
nguồn lực. Tuy nhiên, luận văn chưa đi sâu nghiên cứu các nội dung
của quản trị tiêu thụ SPXD với tư cách là một hoạt động cơ bản và
giữ vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp kinh doanh XD.
c) Đỗ Quốc Hưng, “Biện pháp phát triển thị trường xăng dầu ở Tổng
công ty xăng dầu Việt Nam (Petrolimex)”, luận văn thạc sỹ - Đại học
Kinh tế quốc dân, 1998
Sau khi hệ thống hoá cơ sở lý luận về kinh doanh XD và thị
trường XD; đồng thời, phân tích thực trạng thị trường XD ở Việt

Nam; đề xuất việc kết hợp hài hoà ba quan điểm về phát triển thị
trường XD ; từ đó, đề xuất một hệ thống các biện pháp cơ bản phát


3
triển thị trường XD.
Với phạm vi nghiên cứu trên, luận văn chỉ đề cập đến việc phát
triển thị trường XD nói chung. Tuy nhiên, ở từng vùng thị trường lại
có những đặc thù riêng, chính vì vậy, đối với từng vùng thị trường cụ
thể cần có nghiên cứu sâu hơn, nhằm phát hiện ra những điểm khác
biệt, từ đó, đưa ra các giải pháp nhằm phát triển thị trường XD nói
chung cũng như đẩy mạnh tiêu thụ SPXD nói riêng trên vùng thị
trường đó.
d) Trần Đình Vũ, “Phát triển thị trường tiêu thụ Gas Petrolimex tại
các tỉnh khu vực phía Bắc”, luận văn thạc sỹ - Đại học kinh tế quốc
dân, 2005
Luận văn của tác giả đã hệ thống hoá cơ sở lý luận, tình hình
thị trường tiêu thụ Gas của Công ty cổ phần Gas Petrolimex; từ đó,
kiến nghị một số giải pháp cơ bản nhằm mở rộng, phát triển thị
trường tiêu thụ Gas của Công ty cổ phần Gas Petrolimex tại các tỉnh
phía Bắc.
Luận văn này cũng đề cập việc phát triển thị trường của hệ
thống Petrolimex giống như đề tài của tác giả Đỗ Quốc Hưng; tuy
nhiên, nó có sự khác biệt về sản phẩm tiêu thụ (Gas/ xăng dầu); theo
đó, sự phân tích, đánh giá và các giải pháp đưa ra nhằm phát triển thị
trường tiêu thụ cũng cần có sự khác biệt.
e) Lê Cường, “Kinh doanh xăng dầu của Tổng công ty xăng dầu Việt
Nam trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá”, luận văn thạc
sỹ - Đại học kinh tế quốc dân, 1998.
Cũng giống như luận văn của tác giả Đỗ Quốc Hưng, luận văn

này cũng đề cập đến vấn đề kinh doanh XD của Tổng công ty xăng
dầu Việt Nam nói chung; trong đó có nhấn mạnh vai trò của cơ sở vật
chất kỹ thuật, mạng lưới trong kinh doanh xăng dầu. Tuy nhiên, việc
áp dụng vào từng Công ty, từng vùng thị trường cần có các giải pháp


4
phù hợp để đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra.
2.2. Hƣớng nghiên cứu
Như đã nêu ở trên, mặc dù đã có một số đề tài nghiên cứu về
kinh doanh trong hệ thống Petrolimex; tuy nhiên, mỗi đề tài giải
quyết vấn đề dưới các giác độ khác nhau:
- Chỉ đề cập đến kinh doanh XD của Tổng Công ty xăng dầu
Việt Nam nói chung, chưa xem xét cụ thể đến đặc thù kinh doanh của
từng Công ty thành viên.
- Có đề cập đến việc tổ chức kinh doanh tại một Công ty cụ
thể trong hệ thống Petrolimex; tuy nhiên, sản phẩm tiêu thụ lại không
phải là xăng dầu, mà là một SP trong chuỗi SP, dịch vụ do
Petrolimex cung cấp trên thị trường.
- Đối với hoạt động quản trị kinh doanh của Công ty xăng dầu
khu vực I ,mới chỉ có các đề tài đề cấp đến hệ thống phân phối, hiệu
quả kinh doanh của Công ty.
Chính vì vậy, trong giới hạn của luận văn này, tác giả đã nghiên cứu,
phân tích, luận giải các vấn đề cơ bản liên quan đến hoạt động quản
trị tiêu thụ SPXD tại Công ty xăng dầu khu vực I , từ đó đề xuất các
giải pháp hoàn thiện hoạt động này.
Tiếp theo, là mục đích; đối tượng, phạm vi; phương pháp nghiên
cứu:
3. Mục đích nghiên cứu: Nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ sở
gắn với quản trị tiêu thụ SP; đánh giá quản trị tiêu thụ SPXD hiện tại

của Công ty xăng dầu KVI trên địa bàn được phân công tại Hà Nội;
đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị tiêu thụ cho Công ty
trong thời gian tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: Luận văn đã xác định
nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ sở gắn với quản trị tiêu thụ SP,
thực trạng và giải pháp hoàn thiện quản trị tiêu thụ SPXD của Công


5
ty xăng dầu KVI; trong giới hạn thời gian (đánh giá thực trạng hoạt
động từ năm 2009 trở lại đây và đề xuất giải pháp cho thời gian tới)
và không gian (tại vùng thị trường mà Công ty xăng dầu KVI được
phân công kinh doanh - địa bàn Hà Nội).
5. Phƣơng pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương
pháp nghiên cứu chính là phương pháp tổng quát (PP tiếp cận hệ
thống, PP thống kê) và phương pháp cụ thể (nghiên cứu dữ liệu thứ
cấp, điều tra khảo sát, Phương pháp so sánh).
6. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm 3 chương: Ngoài ra, luận văn còn có phần kết
luận và Danh mục tài liệu tham khảo
Chương 1: Một số vấn đề chung về quản trị tiêu thụ sản phẩm
của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng quản trị tiêu thụ sản phẩm xăng dầu của
Công ty xăng dầu khu vực I trên địa bàn Hà Nội.
Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản trị tiêu
thụ sản phẩm xăng dầu của Công ty xăng dầu khu vực I trên địa bàn
Hà Nội.

6
CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ
TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP

Trong nội dung của Chương 1, luận văn đã đề cập và hệ thống
hoá một số vấn đề chung về tiêu thụ và quản trị tiêu thụ SP của DN
kinh doanh XD. Trước tiên, là khái niệm, vai trò của tiêu thụ và quản
trị tiêu thụ SP trong DN. Tiếp sau, lần lượt đề cập các nội dung chủ
yếu nhất của quản trị tiêu thụ SP. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị
tiêu thụ sản phẩm:
1.1 Thực chất và vai trò quản trị tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp
1.2 Các nội dung chủ yếu của quản trị tiêu thụ sản phẩm
1.2.1 Nghiên cứu thị trƣờng SP: (khái niệm, mục tiêu, các nội
dung chủ yếu; các phương pháp thường áp dụng; một số kỹ thuật chủ
yếu);
1.2.2 Xây dựng kế hoạch tiêu thụ SP: Trong phần này đề cập
các nội dung cơ bản liên quan đến xây dựng kế hoạch (bán hàng,
marketing, chi phí kinh doanh tiêu thụ)
1.2.3 Xây dựng các chính sách tiêu thụ SP: Trong quản trị tiêu
thụ SP thường xây dựng và áp dụng các chính sách tiêu thụ chủ yếu

như chính sách SP, chính sách giá cả, chính sách xúc tiến, chính sách
thanh toán,
+ Chính sách sản phẩm: Chính sách SP trong kinh doanh XD đề
cập đến những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp và thủ tục
được thiết lập gắn với việc đưa ra các chủng loại SPXD nhằm hỗ trợ
và thúc đẩy hoạt động tiêu thụ SP, đem lại lợi ích lớn nhất cho cả các
DN và các khách hàng tiêu thụ SP trong từng thời kỳ cụ thể. Tuy
nhiên, do SPXD có chu kỳ sống dài, nên chính sách SP trong hoạt
động kinh doanh XD ít cần quan tâm, nó thường gắn với việc gợi mở


7
nhu cầu tiêu dùng là chính (chẳng hạn đưa những mặt hàng xăng,
diesel chất lượng cao ra bán thăm dò thị trường, nếu thị trường chấp
nhận thì triển khai rộng, hoặc giả do vấn đề an toàn môi trường, Nhà
nước buộc DN phải kinh doanh và người tiêu dùng phải sử dụng
những mặt hàng có chất lượng cao hơn).
+ Chính sách giá cả: Trong hoạt động quản trị tiêu thụ SP đề cập
đến tổng thể các nguyên tắc, phương pháp và giải pháp tác động vào
giá cả, nhằm hỗ trợ và thúc đẩy hoạt động tiêu thụ SP, đem lại lợi ích
lớn nhất cho cả DN và khách hàng trong từng thời kỳ cụ thể. Nội
dung chủ yếu của chính sách giá cả trong hoạt động kinh doanh liên
quan tới các vấn đề như cách thức đặt giá SP (dựa vào chi phí; thực
trạng cạnh tranh; giảm giá và chiết khấu; các điều kiện về thanh toàn
như: thời hạn, phương thức, bán chịu,…); mức đặt giá (cao, trung
bình hay thấp); và đưa ra các các căn cứ của chính sách giá bán SP
(giới hạn dưới của giá bán SP; ngoài ra, các chính sách giá phải phù
hợp với chiến lược KD, tình hình cụ thể của từng vùng thị trường,
từng SP).
+ Chính sách xúc tiến: Đề cập đến tổng thể các nguyên tắc cơ

bản, các phương pháp, thủ tục và giải pháp thúc tiến bán hàng, nhằm
hỗ trợ và thúc đẩy hoạt động tiêu thụ SP, hạn chế hoặc xoá bỏ mọi
trở ngại trên thị trường tiêu thụ, đảm bảo thực hiện các mục tiêu tiêu
thụ đã xác định trong từng thời kỳ cụ thể.
+ Chính sách thanh toán: Là tổng thể các nguyên tắc cơ bản, các
thủ tục và phương thức thanh toán mà các DN áp dụng, nhằm tạo
điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng khi mua SP của DN.
1.2.4 Xây dựng và quản trị hệ thống kênh PP sản phẩm
+ Luận văn đã chỉ rõ vai trò quan trọng của hệ thống kênh PP nói
chung; và đặc biệt nhấn mạnh: “các Công ty kinh doanh SPXD phần
lớn thuộc lĩnh vực thương mại, SPXD hoàn toàn được các DN mua,


8
nhập về để bán ra thị trường. Sản phẩm XD có mức độ tiêu chuẩn
hoá cao, không có sự khác biệt nhiều. Do đó, công cụ cạnh tranh lớn
nhất mà các DN thương mại kinh doanh XD áp dụng là cạnh tranh
bằng hệ thống phân phối. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
thì phải tổ chức và quản lý tốt được hệ thống phân phối của mình”.
+ Đề cập các nội dung về xây dựng kênh PP, bao gồm các nội
dung cơ bàn như: Các loại kênh PP; Quy trình thiết kế kênh PP (phân
tích các căn cứ để xây dựng kênh, xác định mục tiêu của phân phối
SP, xác định các yêu cầu chủ yếu đối với kênh, xác định và xây dựng
các điểm bán hàng; mô tả khái quát kênh phân phối SP của DN).
+ Tiếp theo, đề cập các nội dung của quản trị kênh PP, bao gồm
các nội dung cơ bản sau: Đánh giá kênh PP; hỗ trợ và khuyến khích
các thành viên kênh.
1.2.5 Tổ chức bán hàng và dịch vụ sau bán hàng: Bao gồm các
nội dung liên quan tới vấn đề lựa chọn nhân viên, các yêu cầu đối với
nhân viên bán hàng , số lượng nhân viên; các nguyên tắc trong việc

trình bày, sắp xếp hàng hóa tại cửa hàng ; việc tổ chức tốt hoạt động
dịch vụ sau bán hàng (tầm quan trọng, yêu cầu,… của hoạt động này)
Việc nhận thức rõ các nội dung trên sẽ là những cơ sở trong việc
phân tích, đánh giá và hoàn thiện quản trị tiêu thụ SP của Công ty.
1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị tiêu thụ sản phẩm
1.3.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
Gồm các nhân tố sau: Giá bán sản phẩm,chất lượng sản phẩm,cơ
cấu mặt hàng,quảng cáo,kênh phân phối và dịch vụ sau bán hàng
1.3.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Gồm các nhân tố sau: Thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp,
đặc điểm sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp,tập quán, thói quen
tiêu dùng và nguồn gốc xuất xứ của sản phẩm, mức thu nhập của người tiêu
dùng, khả năng thay thế của sản phẩm, sản phẩm trên thị trường.


9
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TIÊU THỤ SẢN
PHẨM XĂNG DẦU CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU KV I TRÊN
ĐỊA BÀN HÀ NỘI

Trong nội dung của Chương 2, luận văn đã khái quát lịch sử hình
thành và phát triển của Công ty xăng dầu KVI; các đặc điểm về
SPXD, tình hình thị trường khách hàng (hành vi mua, cách thức mua
sắm của từng đối tượng khách hàng) đã được phát hiện, phân tích,
hệ thống hoá. Qua phân tích đánh giá thực trạng hoạt động quản trị
tiêu thụ SPXD của Công ty xăng dầu KVI đã chỉ ra một số tồn tại
cơ bản của Công ty và nguyên nhân chủ yếu của những tồn tại này,
và khẳng định: nguyên nhân chủ yếu là do công tác thiết kế và việc
quản lý kênh phân phối của Công ty chưa tốt, một số chính sách bán
hàng chưa phù hợp (SP, giá cả, xúc tiến, …) cần phải được hoàn

thiện trong thời gian tới. Đây sẽ là những cơ sở cho việc đưa ra các
giải pháp hoàn thiện hoạt động tiêu thụ SPXD của Công ty. Sau đây
là các nội dung cụ thể:
2.1 Giới thiệu Công ty xăng dầu KVI
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty
Công ty xăng dầu KV I là đơn vị thành viên của Tập đoàn XD
Việt Nam, tên giao dịch quốc tế là Viet Nam National Petroleum
Group, tiền thân là Công ty XD mỡ Hà Nội, thành lập ngày
13/04/1956, DN chuyên kinh doanh XD, các SP hóa dầu và các dịch
vụ khác.
- Từ ngày 01/07/2010, theo Luật DN, công ty xăng dầu KV I
chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty TNHH một thành viên,
do Tập đoàn XD Việt Nam làm chủ sở hữu (theo QĐ số 389/XD-
QĐ-HĐQT ngày 28/06/2010 của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam).



10
2.1.2 Cơ cấu tổ chức Công ty
2.1.3 Các thành tựu chủ yếu mà Công ty đã đạt được
2.1.4 Năng lực mở rộng kinh doanh xăng dầu của công ty
2.2 Thực trạng quản trị tiêu thụ sản phẩm xăng dầu của
Công ty xăng dầu KV I trên địa bàn Hà Nội
2.2.1 Nghiên cứu thị trường xăng dầu
2.2.2 Xây dựng kế hoạch tiêu thụ xăng dầu
2.2.3 Xây dựng các chính sách tiêu thụ xăng dầu
2.2.4 Hệ thống kênh phân phối xăng dầu
2.2.5 Tổ chức bán hàng và dịch vụ sau bán hàng
2.3 Các nhân tố thực tế ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị
tiêu thụ sản phẩm xăng dầu của Công ty xăng dầu KV1

2.3.1 Đặc điểm SPXD: đã đưa ra các đặc điểm, tính chất chủ
yếu của SPXD (tính chất, mức độ tiêu chuẩn hoá; tính độc hại cháy
nổ; các điều kiện kỹ thuật cần có trong kinh doanh SPXD). Qua trình
bày và phân tích đã chỉ ra sự khác biệt của SPXD đối với các SP
khách, đó là:
+ Do tính chất: Là chất lỏng, nhẹ, dễ bay hơi và bám dính, nên
rất dễ bị hao hụt; do đó, nếu tổ chức kênh PP dài thì hao hụt sẽ tăng
nhiều; thể tích của SPXD phụ thuộc nhiều vào nhiệt độ; do vậy, việc
xác định số lượng XD trong giao nhận một cách chính xác là không
đơn giản; SPXD có khối lượng riêng nhỏ nên có thể vận chuyển một
số lượng lớn SP đến các địa điểm khác nhau; do vậy, có thể sử dụng
các trung gian trong tổ chức tiêu thụ XD; việc vận chuyển và tồn
chứa XD được thực hiện bằng các thiết bị đặc chủng và phương tiện
chuyên dụng.
+ Mức độ tiêu chuẩn hoá cao: Trong kinh doanh XD, việc tiêu
thụ SPXD có rất nhiều thuận lợi khi sử dụng kênh PP qua trung gian;
và do phần lớn SP được nhập khẩu vào Việt Nam, nên chất lượng SP


11
hầu như không có sự khác biệt giữa các NCC. Do đó, trên thị trường,
sự khác biệt giữa các NCC không phải ở SPXD bán ra mà nằm ở uy
tín, hình ảnh, các dịch vụ bán hàng và bằng hệ thống kênh PP của
DN. Hay nói khác đi, cách tổ chức và quản trị hoạt động tiêu thụ
SPXD của từng DN như thế nào để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của
khách hàng.
+ Tính độc hại, cháy nổ: Các thiết bị phục vụ KD (bể chứa XD
phương tiện vận tải, cột bơm, …) phải là các loại chuyên dụng, đảm
bảo các yêu cầu về PCCC và an toàn môi trường.
+ Các điều kiện kỹ thuật: SPXD với đặc tính (dễ cháy nổ, độc

hại,…), do đó là một ngành hàng KD có điều kiện. Do vậy, các
thương nhân muốn tham gia vào thị trường này đòi hỏi phải có những
CSVC kỹ thuật nhất định như cầu cảng, kho bể, hệ thống bơm rót,
cửa hàng XD đạt các tiêu chuẩn về kỹ thuật, an toàn PCCC, môi
trường theo luật định; các cán bộ, nhân viên cửa hàng bán lẻ XD phải
có chứng nhận kết quả huấn luyện PCCC, môi trường.
2.3.2 Đặc điểm thị trƣờng khách hàng XD (về địa lý, quy mô,
mật độ thị trường; hành vi mua của khách hàng XD như: những yếu
tố ảnh hưởng tới hành vi mua, cách thức mua sắm) và rút ra một số
kết luận sau:
+ Thị trường Công ty được phân công KD có quy mô lớn (nên
sử dụng kênh trung gian), mật độ cao (trong quá trình tổ chức tiêu thụ
SPXD có thể tổ chức bán lẻ trực tiếp hoặc sử dụng các trung gian cấp
1 - Tổng đại lý).
+ Qua điều tra phân tích hành vi mua của khách hàng XD cho
thấy:
(.) Đối với khách mua lẻ trực tiếp là cá nhân: Yếu tố khách hàng
ít được quan tâm nhất là giá cả; mức độ quan tâm được tăng dần lên
theo thứ tự là: thương hiệu, tên tuổi của NCC; tiếp sau đó là vị trí


12
cửa hàng thuận tiện; và quan tâm nhất là chất lượng, số lượng. Còn
về cách thức mua sắm: Số lượng khách hàng này rất lớn, nhưng mỗi
lần mua ít và thanh toán ngay; thời điểm mua diễn ra thường xuyên;
thường không tồn chứa XD tại nhà mà đến cửa hàng để mua SPXD,
do đó nên sử dụng trung gian PP trong quá trình tiêu thụ SP và cửa
hàng bán lẻ XD nên đầu tư ở những vị trí giao thông thuận lợi, mật
độ phương tiện tham gia giao thông lớn, chất lượng hàng hoá phải
đảm bảo số lượng và chất lượng.

(.) Đối với khách hàng mua lẻ là tổ chức: Yếu tố đối tượng quan
tâm nhất vẫn là vị trí cửa hàng thuận tiện, tiếp sau là yếu tố giá cả,
tín dụng, độ tin cậy về chất lượng, số lượng và cuối cùng là NCC. Về
cách thức mua sắm: Mỗi khách hàng này thường mua số lượng nhiều
hơn, nhưng số lượng khách hàng lại ít hơn; thường có yêu cầu chặt
chẽ về các thủ tục mua hàng (cung cấp bảng giá, hoá đơn chứng từ,
làm hợp đồng mua,…); họ thường muốn mua theo phương thức chậm
trả.
(.) Đối với khách hàng công nghiệp: Yếu tố được quan tâm nhất
là yếu tố tín dụng, kế sau là giá cả và khả năng đảm bảo nguồn hàng
, cuối cùng là khả năng đảm bảo dịch vụ. Về cách thức mua sắm: Mỗi
lần mua hàng với số lượng lớn, mua có tính mùa vụ, có tính chu ký
(lặp lại); nhằm ổn định nguồn hàng, nhóm khách hàng này thường
chọn một NCC để ký hợp đồng dài hạn – một năm); Do XD phải có
phương tiện chuyên dùng vận chuyển và việc kiểm tra kiểm soát
chất lượng, số lượng liên quan đến nhiều người, nhiều bộ phận, nên
khách hàng thường muốn giao nhận hàng tại kho của mình. Do vậy,
các NCC cần bán hàng trực tiếp cho đối tượng khách hàng này
(không thông qua trung gian).
(.) Khách hàng trung gian: Yếu tố được quan tâm nhất là yếu tố
hoa hồng, các chính sách hỗ trợ, tiếp sau là thương hiệu NCC, tín


13
dụng, và cuối cùng đến dịch vụ vận tải. Về cách thức mua sắm:
thường mua lặp lại, khối lượng lớn, và theo các hợp đồng dài hạn;
mong được hưởng mức chiết khấu giá lớn, các hỗ trợ bổ sung, sự ưu
tiên, …; đồng thời, một lúc thường mua hàng của nhiều đầu mối.
2.3.3 Tình hình cạnh tranh trên thị trường xăng dầu
- Trên vùng thị trường Công ty xăng dầu KV1 được phân công,

đặc biệt là thị trường Hà Nội có nhu cầu tiêu dùng XD lớn và có tốc
độ tăng trưởng cao; do vậy, đây luôn là nơi mà nhiều DN đầu mối
nhập khẩu XD muốn chiễm lĩnh thị phần; kéo theo, sự cạnh tranh
giữa các hãng nhập khẩu XD trên địa bàn Hà Nội diễn ra tương đối
gay gắt. Hiện tại, trên địa bàn Hà nội, có ba hãng nhập khẩu khác
cạnh tranh với Công ty xăng dầu KVI là: Tổng công ty dầu Việt Nam
- PV OIL, Công ty Thương Mại Kỹ thuật và Đầu Tư – Petec, Tổng
công ty XD quân đội. Mặt khác, còn cạnh tranh nội bộ ngành: ngoài
mục tiêu chung, mỗi đơn vị thành viên đều có mục tiêu, lợi ích cụ bộ
riêng, nên cạnh tranh nội bộ ngành vẫn diễn ra (chẳng hạn như các
Công ty có địa bàn giáp Công ty xăng dầu KV1: Chi nhánh XD Hải
Dương, Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình).
2.4 Đánh giá thực trạng quản trị tiêu thụ sản phẩm xăng
dầu của Công ty
Qua phân tích, luận văn đã đưa ra các đánh giá về quản trị tiêu
thụ SPXD của Công ty như sau:
2.4.1. Ƣu điểm
*) Sản phẩm kinh doanh: Về SPXD, sản lượng liên tục tăng qua
các năm, tốc độ tăng bình quân là 12%/năm; các SPXD chất lượng
cao (Xăng Mogas 92, Mogas 95, Diesel 0,05S) có xu hướng tăng, đặc
biệt mặt hàng xăng chiếm tỷ trọng cao trong tổng xuất (51%) và có
tốc độ tăng cao; trong khi đó, các mặt hàng Diesel 0,25S, dầu hoả có
xu hướng giảm. Sản phẩm Gas, dầu mỡ nhờn: Sản lượng và doanh


14
thu tăng trưởng qua các năm (bình quân Gas: 4%/ năm; dầu mỡ
nhờn: 6%/năm).
*) Hệ thống kênh phân phối:
- Kênh bán lẻ trực tiếp: Sản lượng xuất bán chiếm 42% trên tổng

xuất; mặc dù số cửa hàng của Công ty chỉ bằng ¼ tổng số cửa hàng
bán lẻ ngoài thị trường (110cửa hàng/ 440 cửa hàng), nhưng sản
lượng bán bình quân gấp 3 lần cửa hàng ngoài và chiếm khoảng 44%
thị phần bán lẻ trên địa bàn Hà Nội. Việc tổ chức kênh bán lẻ trực
tiếp tại cửa hàng của Công ty như hiện nay là rất phù hợp theo
nguyên tắc chuyên môn hoá và theo vùng thị trường.
- Kênh bán qua trung gian: Trong thời gian qua, việc thiết kế
kênh PP của Công ty đã xác định được cấu trúc kênh mới (bổ sung
kênh PP qua trung gian: Tổng đại lý và đại lý); sản lượng xuất bán
chiếm 35% trên tổng xuất, tăng trưởng bình quân 20%/ năm; thị phần
trên địa bàn Hà Nội chiếm khoảng 42%.
- Kênh bán trực tiếp cho các hộ công nghiệp: Sản lượng bán
chiếm 23% trên tổng xuất, tuy nhiên, sản lượng bán có xu hướng
giảm qua các năm (từ 27% xuống 19%); thị phần trên địa bàn Hà
Nội chiếm khoảng 43%.
*) Đội ngũ bán hàng: Công ty đã tổ chức được bộ máy tiếp thị
theo chiều rộng, với nhiều người tham gia bán hàng (nhân viên tiếp
thị, cửa hàng trưởng, nhân viên bán lẻ). Ở kênh bán cho khách hàng
công nghiệp và các Tổng đại lý, đại lý, Công ty tổ chức bán tại Văn
phòng Công ty (Phòng KD Công ty) và các Chi nhánh, Xí nghiệp
trực thuộc có ưu điểm: Tổ chức được bộ máy tiếp thị theo chiều rộng
với nhiều người tham gia bán hàng; do đó, việc phát hiện nhu cầu
nhanh, kịp thời; phù hợp với các địa bàn ở xa Công ty, xa Kho như
các Chi nhánh (vì các Chi nhánh ở gần khách hàng nên việc quản lý
sẽ tốt hơn); phù hợp với thị trường không có cạnh tranh hoặc cạnh


15
tranh ít; phù hợp trong điều kiện chính sách bán hàng có mức độ
phân quyền lớn.

*) Tổ chức bán hàng: Việc thiết kế, trưng bày cửa hàng và tổ
chức bán hàng, Công ty triển khai tương đối bài bản theo đúng quy
chuẩn của ngành.
2.4.2 Hạn chế, nguyên nhân
*) Hạn chế:
- Về sản phẩm, dịch vụ: SPXD, nhu cầu TD đã có sự thay đổi về
cơ cấu mặt hàng; tuy nhiên phản ứng của Cty còn chưa thật sự nhanh
nhạy. SP Gas, DMN, sản lượng và doanh thu bán chưa xứng với tiềm
năng của Cty. Các loại hình KD khác: Mặc dù có nhiều lợi thế về hệ
thống PP, cơ sở vật chất ; Tuy nhiên, các loại hình KD khác chưa
được Cty quan tâm đúng mức.
- Về kênh phân phối:
+ Tổ chức kênh: Kênh PP qua trung gian có phần chồng chéo về
thị trường, đặc biệt ở thị trường HN (cả VP Cty và XNBL cùng BB
và bán ĐL, TĐL trên địa bàn HN) mối ràng buộc giữa Cty với TĐL,
ĐL còn rất lỏng lẻo, tính ổn định và bền vững của hệ thống không
cao, làm khó khăn cho công tác quản lý kênh và làm giảm hiệu quả
của kênh; thị phần BL qua ĐL, TĐL còn thấp (40% nhu cầu mua lẻ
trên địa bàn).
+ Quản lý kênh: Tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh chủ yếu
dựa vào các tiêu thức định tính, thiếu mất 2 tiêu thức rất quan trọng là
điều kiện tín dụng, tài chính và sức mạnh bán hàng; thủ tục lựa chọn
còn quá đơn giản, không có thời gian thử thách. Các chính sách
khuyến khích các thành viên trong kênh PP qua trung gian chưa
được quan tâm thoả đáng, không có hệ thống, các nội dung khuyến
khích chưa đủ mạnh. Kênh PP đã xảy ra xung đột, nhưng chưa có
biện pháp để giải quyết xung đột.


16

- Về phân bổ chi phí, xác định giá bán: phân bổ CP còn mang
tính bình quân, chưa phản ánh chính xác chi phí phát sinh ở từng
công đoạn của quá trình tiêu thụ; nguyên tắc xác định định giá bán
còn cứng nhắc, chưa thị trường.
- Xúc tiến bán: Chưa được Công ty quan tâm
- Xây dựng kế hoạch tiêu thụ: Chưa được triển khai bàn bản, còn
lệ thuộc nhiều vào kế hoạch và cơ chế của Tcty
*) Nguyên nhân chủ yếu:
- Nguyên nhân chủ quan:
+ Chưa nhận thức, đánh giá được tầm quan trọng của đa dạng
hoá SP, DVụ trong KD; tâm lý ngại thay đổi, sợ rủi ro, thích hoạt
động theo cái cũ.
+ Tổ chức kênh PP chưa được quan tâm đúng mức và triển khai
bài bản; tuyển chọn thành viên kênh; đặc biệt là việc thiết kế kênh
chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, chưa xây dựng một quy trình thiết kế
kênh phù hợp (trong quá trình thiết kế kênh Công ty chưa chú trọng
đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh, không có bước
nhận dạng nhu cầu khi nào thì phải thiết kế kênh…) và dẫn đến việc
tổ chức thiết kế kênh một cách tự phát, theo đó, các kênh phân phối
được tạo ra chưa phải là những kênh tối ưu.
+ Các nội dung của quản trị kênh thực hiện chưa tốt, chưa bài
bản. Xảy ra xung đột kênh (do Công ty chưa làm tốt công tác thiết kế
kênh, có sự chồng chéo, chưa có sự kiểm soát hệ thống PP của các
Tổng đại lý, tổ chức khâu điều độ vận tải chưa phù hợp). Công tác
đánh giá hoạt động của các thành viên kênh chưa bài bản, còn thiếu
nhiều chỉ tiêu. Do Công ty không có phương tiện vận tải phải thuê
ngoài, việc thực thi các hợp đồng vận tải chưa tốt.
+ Chưa có hệ thống tính chi phí KD riêng (kế toán Q.Trị), nên
việc phân bổ CPhí chưa đầy đủ chính xác; về xác lập giá bán vẫn còn

17
theo tư duy cũ.
+ Một số ND của QT Tthụ chưa được triển khai (xúc tiến bán,…)
- Nguyên nhân khách quan: Do xu hướng tiêu dùng thay đổi và
định hướng tiêu dùng của Nhà nước; môi trường KD (mức độ cạnh
tranh trên thị trường chưa cao; đặc thù SPXD là mặt hàng KD có điều
kiện, rào cản thị trường lớn) Công ty tham gia KD XD trên thị trường
từ những này đầu, chiếm thị phần chi phối; Cty không được chủ
động, còn phải lệ thuộc nhiều vào cơ chế KD chung của Nhà nước và
Tổng công ty.

18
CHƢƠNG 3: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ TIÊU THỤ SẢN PHẨM XĂNG DẦU CỦA CÔNG
TY XĂNG DẦU KVI TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

Trên cơ sở vận dụng một số lý luận chung về tiêu thụ và quản trị
tiêu thụ SP của DN kinh doanh XD và kết quả khảo sát, phân tích
thực tế hoạt động hoạt quản trị tiêu thụ SPXD của Công ty trong thời
gian qua,nội dung bao gồm:
3.1 Định hƣớng tiêu thụ sản phẩm xăng dầu của Công ty tới
năm 2015
3.1.1 Dự báo về môi trường và thị trường xăng dầu
3.1.2 Định hướng và mục tiêu kinh doanh xăng dầu của Công ty
3.1.2.1 Định hướng và mục tiêu chung
Hiện tại, Petrolimex nói chung và Công ty xăng dầu KV I nói
riêng vẫn đang chiếm giữ vị trí là người dẫn đầu thị trường. Tuy
nhiên, ngày càng có thêm nhiều đầu mối nhập khẩu XD; trong
những năm tới, sự cạnh tranh trong kinh doanh XD sẽ diễn ra gay
gắt hơn. Mục tiêu của Công ty từ nay đến năm 2015 là luôn giữ vững
là một Công ty giữ vai trò chủ đạo trên địa bàn, chiếm thị phần chi
phối, có khả năng dẫn dắt và chi phối thị trường (Việc duy trì vị trí
dẫn đầu sẽ đem lại nhiều lợi ích cho Công ty: chi phối hệ thống kênh
phân phối, tăng khả năng điều tiết thị trường, có được lợi thế kinh tế
nhờ quy mô); có đầy đủ tiềm lực về cơ sở vật chất kỹ thuật, tài chính,
lao động… đáp ứng tốt nhu cầu thị trường và phát triển bền vững; là
đơn vị thành viên mạnh trong TĐXD Việt Nam-Petrolimex.
3.1.2.2 Định hướng và mục tiêu marketing

19
Trong thời gian tới, với môi trường KD mới, chắc chắn sẽ xuất
hiện thêm các đầu mối nhập khẩu XD mới. Các đầu mối nhập khẩu
mới này muốn thâm nhập được vào thị trường mục tiêu của Công ty
thì việc đầu tiên họ cần làm đó là thiết lập được kênh phân phối riêng
của họ. Công ty xăng dầu KV I cũng giống như hầu hết các nhà cung
cấp XD nội địa khác là không phải là DN sản xuất mà chỉ đơn thuần
là DN thương mại, tổ chức tiêu thụ SPXD nhập khẩu. Các SPXD có
chu kỳ sống rất dài, được tiêu chuẩn hoá; nên trên thị trường XD
không có sự khác biệt nhiều về SP kinh doanh giữa các NCC. Do
vậy, Công ty xác định và coi kênh phân phối SPXD chính là một
trong những công cụ cạnh tranh hữu hiệu; theo đó, chiến lược về
kênh phân phối được Công ty được đặt lên hàng đầu trong các mục
tiêu Marketing.
3.1.2.3 Mục tiêu cụ thể
- Lấy kinh doanh XD làm trục chính, đồng thời đa dạng hoá
các loại hình KD để khai thác hiệu quả cơ sở vật chất kỹ thuật
hiện có và nâng cao hiệu quả KD chung.
- Xây dựng hệ thống phân phối bao phủ thị trường, ổn định; trong
đó hệ thống cửa hàng bán lẻ trực tiếp đến năm 2015 đạt khoảng 135
cửa hàng hiện đại, phân bố đều; hệ thống đại lý bán lẻ có tính bền
vững và phát triển có chọn lọc hệ thống Tổng đại lý.
- Đối với XD: tốc độ tăng sản lượng bình quân hàng năm từ 8 -


20
12%. Về thị phần : giữ vững và phát triển thị phần XD, đẩy mạnh sản
lượng bán ra đồng bộ theo các phương thức (“kênh”) bán hàng, nâng

cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh; phấn đấu thị phần
XD chiếm khoảng từ 60 - 70 %.
- Đối với mặt hàng Dầu mỡ nhờn: Sản lượng tăng trưởng bình
quân 10%/năm.
- Các loại hình kinh doanh khác: Đa dạng hoá thêm các hình thức
KD khác, nhằm bổ trợ cho kinh doanh XD hoặc phát triển thêm các
lĩnh vực KD mới đem lại hiệu quả cho Công ty.
Đồng thời theo các dự báo tình hính môi trường kinh doanh XD,
các định hướng, mục tiêu của Công ty trong thời gian tới, Chương 3
đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị tiêu thụ SPXD
của Công ty xăng dầu KVI trên địa bàn Hà Nội trong thời gian tới.
3.2 Các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị tiêu thụ sản
phẩm xăng dầu trong thời gian tới
3.2.1 Hoàn thiện kênh phân phối xăng dầu: Hoàn thiện tổ chức
kênh phân phối xăng dầu (hoàn thiện quy trình thiết kế kênh; đề xuất
cấu trúc kênh mới). Hoàn thiện quản trị kênh phân phối xăng dầu
(công tác tuyển chọn thành viên kênh phân phối; việc hỗ trợ và
khuyến khích thành viên kênh PP; đánh giá hoạt động của đại lý;
công tác vận tải)
3.2.2 Phát triển các sản phẩm và dịch vụ trong kinh doanh


21
xăng dầu (đối với sản phẩm xăng dầu; sản phẩm Gas và dầu mỡ
nhờn; các sản phẩm và dịch vụ khác).
3.2.3 Hình thành hệ thống tính toán chi phí (đề xuất nguyên
tắc xác định giá mới, các điểm chi phí tiêu thụ)
3.2.4 Tăng cƣờng công tác quảng cáo,xúc tiến
3.2.5 Hoàn thiện đội ngũ bán hàng và tăng cƣờng cơ sở vật
chất phục vụ bán hàng (về nguồn nhân lực; đầu tư, kỹ thuật, tin

học)
Đồng thời, để tạo lập môi trường cho việc thực hiện các giải
pháp, luận văn cũng đƣa ra một số kiến nghị.
3.3 Các kiến nghị
3.3.1 Đối với Nhà nước
Từ việc phân tích đánh giá chung về cơ chế quản lý nhà nước đối
với thị trường XD đã nêu ở trên có thể đưa ra một số kiến nghị với
Nhà nước như sau: Đối với khâu phân phối bán lẻ; Về cơ chế điều
hành nguồn; Về cơ chế điều hành giá bán XD
3.3.2 Đối với Tập đoàn xăng dầu Việt Nam
Gồm: Về vấn đề nguồn hàng ; Về vấn đề phân cấp, phận quyền
Nhìn chung, các giải pháp này là khả thi và sẽ giúp cho Công ty
hoàn thiện quản trị tiêu thụ SPXD của mình trên phân đoạn thị
trường trọng điểm là thủ đô Hà Nội, nhằm thích ứng với môi trường
kinh doanh mới và đạt được các mục tiêu kinh doanh đặt ra.



22
KẾT LUẬN

Quản trị tiêu thụ SP là một chức năng quản trị quan trọng có vai
trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Với mục tiêu hệ thống hoá các đặc điểm về SPXD, thị trường
XD, nghiên cứu, phân tích thực trạng hoạt động quản trị tiêu thụ
SPXD của Công ty xăng dầu KV I nói chung và thị trường Hà Nội
nói riêng để đề xuất những giải pháp hoàn thiện, luận văn đã đề cập
một số nội dung chủ yếu sau:
- Phân tích, khái quát, hệ thống hoá những đặc điểm về SPXD,
khách hàng, tình hình cạnh tranh trên thị trường XD của Công ty

xăng dầu KV I. Từ những phân tích này, các nhà quản trị trong DN
kinh doanh XD có thể xem xét tham khảo vận dụng vào thực tế hoạt
động để có thể đưa ra các giải pháp tổ chức hoạt động quản trị tiêu
thụ SPXD ngày càng hiệu quả hơn, góp phần nâng cao khả năng cạnh
tranh trên thị trường, đạt được những mục tiêu trong KD.
- Khảo sát, thu thập thông tin về hoạt động của Công ty xăng
dầu KV I, khái quát hoạt động quản trị tiêu thụ SPXD của Công ty
trong đó trọng tâm là thị trường Hà Nội; từ đó, nêu ra những tồn tại
cơ bản trong hoạt động quản trị tiêu thụ SPXD của Công ty và
nguyên nhân chủ yếu của chúng.
- Đưa ra một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện hoạt
động quản trị tiêu thụ SPXD của Công ty xăng dầu KV I trên một địa
bàn trọng tâm là thủ đô Hà Nội.
Quản trị tiêu thụ SP là hoạt động hết sức phức tạp, đòi hỏi sự
vận dụng linh hoạt sáng tạo lý luận vào điều kiện thực tế. Đồng thời,
do các DN kinh doanh XD đang hoạt động trong một môi trường KD
chưa thật sự thị trường, nên đây cũng là một vấn đề mới mẻ và chưa
được quan tâm đúng mức. Mặt khác, do trình độ có hạn, thời gian


23
nghiên cứu hạn chế, nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót.
Tôi rất mong sự góp ý của các thầy, cô giáo và các độc giả.
Tôi xin chân thành cảm ơn sự tận tình của thầy giáo hướng dẫn
PGS.TS LÊ CÔNG HOA, sự giúp đỡ và đóng góp ý kiến của các
thầy, cô giáo Khoa Quản trị Kinh doanh – Học Viện Công Nghệ Bưu
Chính Viễn Thông, các cán bộ công tác tại Công ty xăng dầu KV I
trong quá trình làm luận văn./.
Trên đây là tóm tắt những nội dung cơ bản của luận văn./.