Phân tích chiến lược Ngân hàng Vietinbank

Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân
MỤC LỤC
Lời cám ơn 3
Giới thiệu 4
1. Lý do chọn tiểu luận 4
2. Mục tiêu nghiên cứu 4
3. Phạm vi nghiên cứu 4
4. Phương pháp nghiên cứu 5
4.1. Các bước thực hiện 5
4.2. Thu thập số liệu và thông tin 5
4.3. Quá trình phân tích thông tin, số liệu 5
5. Kết quả đạt được dự kiến 5
Chương I: Cơ sở lý thuyết đề tài 6
1. Khái niệm về chiến lược 6
2. Quản trị chiến lược là gì 6
2.1 Khái niệm 6
2.2. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị 7
3. Mô hình Bản đồ chiến lược của Robert S Kaplan và David P Norton 7
Chương II: Phân tích chiến lược Ngân hàng Vietinbank 10
1. Tổng quan về Ngân hàng Vietinbank 10
1.1. Gới thiệu về Vietinbank 10
1.2. Các hoạt động chính 11
2. Phân tích chiến lược hiện tại của Vietinbank 13
2.1. Sứ mệnh 13
2.2. Phân tích mô hình chiến lược của Vietinbank theo Bản đồ chiến
lược 14
2.2.1. Về tài chính 14
2.2.2. Về khách hàng 15
2.2.3 Về mặt nội bộ 16
2.2.4. Về mặt học hỏi và phát triển 17
2.2.5. Bản đồ chiến lược hiện nay của Vietinbank 19

Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 1
Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân
Chương II: Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Vietinbank 20
3.1. Sự gắn kết sứ mệnh và quá trình thực hiện chiến lược của
Vietinbank 20
3.2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên
trong và bên ngoài 20
3.3. Các khó khăn, vấn đề này sinh từ quá trình gắn kết chiến lược với
môi trường cạnh tranh hiện tại 21
3.4. Những khó khăn, vấn đề nảy sinh trong quá trình triển khai chiến
lược Vietinbank thực sự gặp phải một số các khó khăn trong triển khai chiến
lược ở những vấn đề chính sau 21
3.4.1. Tài chính 22
3.4.2 Khách hàng 23
3.4.3. Qui trình nội bộ 23
3.4.4 Nhân sự và học hỏi 24
Chương IV: Đề xuất cải tiến nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh
của Vietinbank 25
1. Về tài chính 25
2. Về khách hàng 25
3. Về qui trình nội bộ 26
4. Về Nhân sự và học hỏi 27
Kết luận 28
Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 2
Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân
LỜI CẢM ƠN
Hoàn thành môn học “Quản trị chiến lược ” đã giúp cho bản thân tôi tiếp
thu được những kiến thức và kỹ năng mới, hiệu qủa. Đó sẽ là nền tảng kiến
thức và kinh nghiệm qúy giúp cho quá trình công tác sau này của bản thân
được tốt hơn, không biết gì hơn, Với tất cả sự biết ơn sâu sắc nhất, tôi cũng

xin được gửi tới các Quý thầy giáo, cô giáo trường Đại học Tài chính
Marketing - Khoa Sau đại học đã trực tiếp giảng dạy lời cảm ơn chân thành
nhất.
Tôi xin chân thành cảm ơn các bạn học viên lớp Quản trị Kinh doanh
K3, Ban Giám đốc và các bạn đang công tác tại các chi nhánh Vietinbank, các
bạn đồng nghiệp phụ trách Bộ phận quản lý tổng hợp tại Vietinbank và các
chuyên viên ngân hàng đang công tác trong ngành, đã hỗ trợ, giúp đỡ, đóng
góp ý kiến trong suốt thời gian tôi học tập, công tác và thực hiện tiểu luận
môn học quản trị chiến lược.
Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học tập không chỉ là nền
tảng cho quá trình nghiên cứu làm tiểu luận mà còn là hành trang quí báu để
giúp tôi tự tin hơn và vững chắc trong công tác Ngân hàng trong thời gian tới.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng, nhưng trong tiểu luận này chắc chắn
cũng khó tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết. Tôi kính mong nhận được
sự thông cảm, sự góp ý, chỉ bảo của các quý thầy cô cùng các bạn đồng
nghiệp.
Cuối cùng tôi kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công
trong sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các bạn học, các đồng nghiệp luôn
dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc.
Trân trọng kính chào!
Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 3
Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân
GIỚI THIỆU
1. Lý do chọn tiểu luận:
Với thời kỳ hội nhập hiện nay, sự cạnh tranh trong kinh doanh đang xãy
ra khốc liệt căng thẳng khó khăn và đầy rủi ro, Vietinbank hiện đang là ngân
hàng hàng đầu Việt Nam, có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam, nhưng cũng
không tránh khỏi ảnh hưởng từ sự cạnh tranh đang diễn ra ở thị trường trong
nước và thị trường quốc tế trên thế giới. Là một nhân viên của Vietinbank tôi
mong muốn làm đề tài này nhằm góp phần trong tầm nhìn mục tiêu và chiến

lược mà công ty đã đề ra. Việc phân tích đúng đắn chiến lược của Vietinbank,
sự hiểu biết về các mô hình quản trị chiến lược đã được học, sẽ giúp cho tôi
thấy được những ưu điểm, nhược điểm trong chiến lược kinh doanh hiện nay,
từ đó tôi có thể đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm góp phần hoàn thành
mục tiêu mà Vietinbank đã đề ra.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Phân tích đánh giá chiến lược của Ngân hàng Vietinbank trên cơ sở sử
dụng Mô hình Bản đồ chiến lược cùng các phân tích về điểm mạnh điểm yếu
và các lý thuyết về Maketing, quản trị tài chính, quản trị nguồn nhân lực, học
hỏi và phát triển. Phân tích môi trường bên ngoài bên trong tác động đến
quản trị chiến lược. Dựa trên kết quả phân tích đó nhận ra cơ hội cũng như
thách thức và các vấn đề đang tồn tại trong quá trình hoạt động từ đó đề xuất
và hoàn thiện chiến lược phát triển toàn diện cho Vietinbank đến năm 2020.
3. Phạm vi nghiên cứu:
Bài làm sử dụng các kiến thức đã thu nhận được trong quá trình học
tập theo chương trình đào tạo MBA của ĐH Tài chính Marketing. Chủ yếu sử
dụng mô hình Bản đồ chiến lược, các công cụ phân tích chiến lược như: phân
tích Swot, 5 thế lực cạnh tranh của Micheal Porter.
Do hạn chế về thời gian nên chỉ tập trung vào việc phân tích chiến lược
hiện tại của Vietinbank chứ không có tham vọng xây dựng một chiến lược
mới. Trên cơ sở phân tích đó sẽ đánh giá mức độ phù hợp và hiệu quả của
quá trình thực hiện nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện chiến
lược từ năm 2015 đến 2020
Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 4
Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân
Bài làm sử dụng các thông tin thu thập được từ các báo cáo, số liệu
cập nhật, internet, các thông tin từ trao đổi với một vài lãnh đạo cao cấp của
Vietinbank.
4. Phương pháp nghiên cứu:
4.1. Các bước thực hiện:

Đọc sách, tài liệu học, tài liệu tham khảo về chiến lược, công cụ phân
tích chiến lược. Nhận định sơ bộ về chiến lược đang thực hiện của
Vietinbank. Lập danh sách và thu thập các thông tin, tài liệu, số liệu cần
chuẩn bị, định hướng theo các tiêu chí của Mô hình Delta và bản đồ chiến
lược. Tổng hợp các số liệu và thông tin.
4.2. Thu thập số liệu và thông tin:
Do thời gian không nhiều nên bài làm sử dụng các số liệu thứ cấp là
chính, trên cơ sở các thông tin và số liệu thu thấp được từ các báo cáo
thường niên, báo cáo kế hoạch thực hiện, Website của Vietinbank:
Vietinbank.vn
4.3. Quá trình phân tích thông tin, số liệu :
Tổng hợp số liệu từ các báo cáo thường niên, báo cáo kế hoạch thực
hiện, cụ thể: Chọn lọc số liệu cần thiết -> so sánh các năm, tính mức tăng
trưởng.
Đánh giá kết quả số liệu thu thập được theo phương pháp thống kê.
Phân tích các thông tin phỏng vấn được theo hướng: Tài chính, Khách
hàng, Qui trình, Đào tạo; nếu có điều chưa rõ, không logic, tập hợp lại để làm
rõ hơn.
5. Kết quả đạt được dự kiến:
- Hoàn thành Đồ án này : làm sáng tỏ thêm lý thuyết quản trị chiến lược, bản
đồ chiến lược trong bối cảnh Ngân hàng Việt nam.
- Giúp lãnh đạo ngân hàng tiếp thu phương pháp quản trị chiến lược hiện đại.
- Sau khi hoàn thành cũng giúp tôi nâng cao được kiến thức vào thực tiễn
quản trị ngân hàng.
Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 5
Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐỀ TÀI
1. Khái niệm về chiến lược:
Là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài hạn
để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định các

nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm
thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho các tác nhân liên
quan (stakeholder).
Xác định mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức phải đạt được trong
tương lại. Đưa ra các mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức phải lựa chon các
phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục
tiêu đó.
2. Quản trị chiến lược là gì?
2.1 Khái niệm
Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình
hoạch định hợp lý được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất
cả. Trong rất nhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại có thể phát sinh
từ bên trong tổ chức mà không có một sự hoạch định trước.
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành độn
g xác định hiệu suất dài hạn củamột công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các
hành động liên tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây
dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do
đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ
hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên
trong.
Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị
chiến lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược. Tuy nhiên,
trái với quản trị chiến lược chính sách kinh doanh có định hướng quản trị
chung, chủ yếu hướng vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động
giữa các chức năng của tổ chức. Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ
quan tâm đến sự tích hợp các chức năng bên trong giống như chính sách
kinh doanh mà còn nhấn mạnh hơn vào môi trường và chiến lược. Do đó,
người ta sử dụng thuật ngữ trị chiến lược thay cho chính sách kinh doanh.
Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 6
Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân

2.2. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị
- Xác định tầm nhìn chiến lược gồm:
- Thiết lập mục tiêu
- Xây dựng chiến lược
- Thực hiện và triển khai chiến lược
- Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần
Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ thứ nhất là xác
định tầm nhìn chiến lược đến nhiệm vụ thứ 5 là Giám sát, đánh giá và chỉnh
sửa nếu cần và được thể hiện chi tiết tại Hình bên dưới .
3. Mô hình Bản đồ chiến lược của Robert S Kaplan và David P Norton:
Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng
(Balanced Scorecard - công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của
doanh nghiệp): mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục
tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Đây là một hệ
thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các
thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh,
đào tạo và phát triển.
Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược:
- Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn
- Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau
- Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp
- Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời
- Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình
Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 7
Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân
Với bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài
chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên
một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn.
Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn
và xây dựng cấu trúc chi phí tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất,

và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng
Bốn yếu tố cuối cùng của sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả,
sự sẵn có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, tối tác và nhãn hiệu.
Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ
khách hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch
vụ.
Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân
sự, quản lý thông tin và vốn công ty. Vốn công ty được hiểu là văn hóa công
ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm. Cuối cùng, mối quan hệ
nguyên nhân - hệ quả được miêu tả và hình các mũi tên (nguồn: tài liệu môn
học Quản trị chiến lược Đại học Help).
Dùng Bản đồ chiến lược để phân tích , đánh giá chiến lược doanh
nghiệp chúng ta đang thực hiện để thấy được sự liên kết trên đây có được
tạo ra xoay quanh chiến lược không để việc thực thi chiến lược được dễ dàng
hơn, phân tích được doanh nghiệp chúng ta đang sử dụng các nguồn tài
nguyên có được hiệu quả và có sự liên kết với nhau không. Từ việc vận dụng
lý thuyết của mô hình này , trong phạm vi của đồ án, với thực tế phân tích
chiến lược tại một doanh nghiệp đã chọn lựa, chúng ta có thể phân tích các
yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngòai hay bản đồ chiến lược
có thể bao gồm một đại diện của các yếu tố nội bộ và bên ngoài có thể tác
động ảnh hưởng đến sự thành công của chiến lược kinh doanh của tổ chức
được mô tả qua các ma trân , từ đó mới sọan thảo được những sản phẩm ,
khách hàng và thị trường tối ưu cho ngân hàng trong từng thời gian nhất định:
- Chiến lược sản phẩm hàng đầu sẽ đòi hỏi phương thức cải tiến tiên
phong giúp tạo ra các sản phẩm mới, tận dụng tối đa công năng và được biết
trên thị trường nhanh nhất
Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 8
Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân
- Chiến lược sự thân thiện khách hàng đòi hỏi phương pháp quản lý
mạng lưới khách hàng tối ưu (cũng cố quan hệ khách hàng thường xuyên và

phát triển các giải pháp hỗ trợ quảnlý)
- Chiến lược sự vận hành tối ưu nhấn mạnh về chi phí, chất lượng ,
dịch vụ nhanh chóng, quan hệ tốt với các nhà cung cấp, cung ứng và phân
phối nhanh hiệu quả
Mô hình bản đồ chiến lược (Nguồn: ĐH Help)
Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 9
Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG VIETINBANK
1. Tổng quan về Ngân hàng Vietinbank
1.1. Gới thiệu về Vietinbank
Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank) được thành lập từ
năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
Là Ngân hàng thương mại lớn, giữ vai trò quan trọng, trụ cột của ngành
Ngân hàng Việt Nam. Có hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với 01 Sở
giao dịch, 151 Chi nhánh và trên 1000 Phòng giao dịch/ Quỹ tiết kiệm. Có 9
Công ty hạch toán độc lập là Công ty Cho thuê Tài chính, Công ty Chứng
khoán Công thương, Công ty Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản, Công ty Bảo
hiểm Vietinbank, Công ty Quản lý Quỹ, Công ty Vàng bạc đá quý, Công ty
Công đoàn, Công ty Chuyển tiền toàn cầu, Công ty VietinAviva và 05 đơn vị
sự nghiệp là Trung tâm Công nghệ Thông tin, Trung tâm Thẻ, Trường Đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhà nghỉ Bank Star I và nhà nghỉ Bank Star
II - Cửa Lò.
Hệ thống tổ chức Ngân hàng Công thương Việt Nam – Vietinbank
Sơ đồ 1: Hệ thống tổ chức của Ngân hàng Công thương
Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 10
Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức bộ máy và điều hành của Trụ sở chính
Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành của Sở giao dịch,
Chi nhánh cấp 1, Chi nhánh cấp 2
1.2. Các hoạt động chính:

Huy động vốn:
 Nhận tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn bằng VNĐ và ngoại tệ của các
tổ chức kinh tế v à dân cư.
Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 11
Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân
 Nhận tiền gửi tiết kiệm với nhiều hình thức phong phú và hấp dẫn: Tiết
kiệm không kỳ hạn và có kỳ hạn bằng VNĐ và ngoại tệ, Tiết kiệm dự
thưởng,Tiết kiệm tích luỹ
 Phát hành kỳ phiếu, trái phiếu
Cho vay, đầu tư:
 Cho vay ngắn hạn bằng VNĐ và ngoại tệ.
 Cho vay trung, dài hạn bằng VNĐ và ngoại tệ.
 Tài trợ xuất, nhập khẩu; chiết khấu bộ chứng từ hàng xuất.
 Đồng tài trợ và cho vay hợp vốn đối với những dự án lớn, thời gian
hoàn vốn dài.
 Cho vay tài trợ, uỷ thác theo chương trình: Đài Loan (SMEDF); Việt
Đức (DEG, KFW) và các hiệp định tín dụng khung.
 Thấu chi, cho vay tiêu dùng.
 Hùn vốn liên doanh, liên kết với các tổ chức tín dụng và các định chế tài
chính trong nước và quốc tế
 Đầu tư trên thị trường vốn, thị trường tiền tệ trong nước và quốc tế
Bảo lãnh:
 Bảo lãnh, tái bảo lãnh (trong nước và quốc tế): Bảo lãnh dự thầu; Bảo
lãnh thực hiện hợp đồng; Bảo lãnh thanh toán.
 Thanh toán và Tài trợ thương mại
 Phát hành, thanh toán thư tín dụng nhập khẩu; thông báo, xác nhận,
thanh toán thư tín dụng nhập khẩu.
 Nhờ thu xuất, nhập khẩu (Collection); Nhờ thu hối phiếu trả ngay (D/P)
và nhờ thu chấp nhận hối phiếu (D/A).
 Chuyển tiền trong nước và quốc tế

 Chuyển tiền nhanh Western Union
 Thanh toán uỷ nhiệm thu, uỷ nhiệm chi, séc.
 Chi trả lương cho doanh nghiệp qua tài khoản, qua ATM
 Chi trả Kiều hối
Ngân quỹ:
 Mua, bán ngoại tệ (Spot, Forward, Swap…)
 Mua, bán các chứng từ có giá (trái phiếu chính phủ, tín phiếu kho bạc,
thương phiếu…)
 Thu, chi hộ tiền mặt VNĐ và ngoại tệ
 Cho thuê két sắt; cất giữ bảo quản vàng, bạc, đá quý, giấy tờ có giá,
bằng phát minh sáng chế.
Thẻ và ngân hàng điện tử
Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 12
Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân
 Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa, thẻ tín dụng quốc tế
(VISA, MASTER CARD…)
 Dịch vụ thẻ ATM, thẻ tiền mặt (Cash card).
 Internet Banking, Phone Banking, SMS Banking
Hoạt động khác
 Khai thác bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ
 Tư vấn đầu tư và tài chính
 Cho thuê tài chính
 Môi giới, tự doanh, bảo lãnh phát hành, quản lý danh mục đầu tư, tư
vấn, lưu ký chứng khoán
 Tiếp nhận, quản lý và khai thác các tài sản xiết nợ qua Công ty Quản lý
nợ và khai thác tài sản.
 Để hoàn thiện các dịch vụ liên quan hiện có nhằm đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của khách hàng, đồng thời tạo đà cho sự phát triển và hội
nhập với các nước trong khu vực và quốc tế, Vietinbank luôn có tầm nhìn
chiến lược trong đầu tư và phát triển, tập trung ở 3 lĩnh vực:

 Phát triển nguồn nhân lực
 Phát triển công nghệ
 Phát triển kênh phân phối
2. Phân tích chiến lược hiện tại của Vietinbank.
2.1. Sứ mệnh: Là ngân hàng số 1 của hệ thống ngân hàng Việt Nam, cung
cấp sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tiện ích, tiêu chuẩn quốc
tế.
Đẩy mạnh hệ thống công nghệ thông tin, lấy công nghệ thông tin làm
nền tảng phát triển hoạt động kinh doanh. Đảm bảo các chỉ tiêu dịch vụ, huy
động vốn, cho vay, dịch vụ điện tử…v…v đạt chỉ tiêu đề ra.
Mục tiêu: Đến năm 2018, trở thành một tập đoàn tài chính ngân hàng
hiện đại, đa năng, theo chuẩn quốc tế.
Vietinbank tiếp tục thực hiện chiến lược phát triển an toàn, hiệu quả; trở
thành NHTM lớn, mạnh hàng đầu Việt Nam, phát huy tốt vai trò chủ đạo và
chủ lực trong hệ thống tài chính, ngân hàng Việt Nam; Tập trung tái cấu trúc
toàn diện ngân hàng theo hướng hiện đại, hội nhập với thị trường quốc tế.
Vietinbank tiếp tục nâng cao năng lực tài chính, năng lực cạnh tranh, đổi mới
nâng cấp mô hình tổ chức, kinh doanh, quản trị điều hành phù hợp với thông
lệ và chuẩn mực quốc tế; Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đẩy
Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 13
Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân
mạnh đầu tư đổi mới công nghệ, hiện đại hóa ngân hàng, nâng cao chất
lượng sản phẩm dịch vụ; Nâng cao năng lực quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn
Basel II đảm bảo kinh doanh tăng trưởng an toàn, hiệu quả, bền vững, góp
phần quan trọng cùng với Chính phủ và NHNN điều tiết nền kinh tế, ổn định
và phát triển thị trường tài chính và hệ thống ngân hàng Việt Nam.
2.2. Phân tích mô hình chiến lược của Vietinbank theo Bản đồ chiến
lược
2.2.1. Về tài chính:
Ngày 27/12/2012 tại Hà Nội, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công

Thương Việt Nam ( CTG, “Vietinbank”, “Ngân hàng”), một trong những ngân
hàng thương mại Nhà nước hàng đầu tại Việt Nam, đã ký kết các hợp đồng
chi tiết của giao dịch bán 20% cổ phần trị giá 15.465 nghìn tỷ đồng, tương
đương 743 triệu đô la Mỹ, giá bán là 24.000 VND/1 cổ phần, cho nhà đầu tư
chiến lược là Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ (“BTMU”). Vậy việc tăng vốn chủ
sở hữu lên mức 45.000 tỷ đồng cùng với số tiền thặng dư thu được từ đợt
chào bán riêng lẻ cho BTMU sẽ tạo nền móng vững chắc để Vietinbank tái
cấu trúc bộ máy. Vietinbank cho biết, họ sẽ sử dụng số tiền này để tăng
cường tín dụng, mở rộng mạng lưới, đầu tư vào cơ sở vật chất và công nghệ,
mở rộng hoạt động đầu tư góp vốn.
Ngày 15/08/2013 Thống đốc ngân hàng Nhà nước Việt Nam vừa chấp
thuận Vietinbank tăng vốn điều lệ từ 32.661.443.480.000 đồng lên
37.234.443.480.000 đồng, theo văn bản số 5832/NHNN. Như vậy tỉ lệ sở hứu
các cổ đông sau khi Vietinbank hoàn thành việc tăng vốn điều lệ dự kiến sẽ
là: cổ đông nhà nước là 64,46% tương đương số tiền 24.002,19 tỉ đồng; cổ
đông chiến lược Bank of Tokyo Mitsumitsi UFJ là 19,73% tương đương
7.346,15 tỉ đồng; cổ đông khác là 15,81% tương đương 5886,10 tỉ đổng. Theo
đó vốn điều lệ hiện nay đã đứng đầu trong hệ thống Ngân hàng Thương mại
tại Việt nam. Cho thấy được rằng Vietinbank đang mở rộng qui mô ngày càng
lớn hơn về bên trong.
Bên cạnh đó là chiến lược mở thêm các chi nhánh Vietinbank trên thị
trường quốc tế trong giai đoạn 2014-2020 tại: Séc, Ba lan, Campuchia, Thái
Lan, Myanma, Anh, Pháp, Canada, Mỹ. Cho thấy định hướng phát triển về
Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 14
Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân
ngoại hối, chuyển khoản trong ngoài nước, thu phí dịch vụ của Vietinbank sẽ
tăng lên nhanh. Đồng thời mở rộng được qui mô hơn rất nhiều
Do có những định hướng đúng đắn, cùng sự chỉ đạo quyết liệt nên đã
tạo ra sự đột phá trong kinh doanh hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ chính
trị. Đặc biệt 5 tháng đầu năm 2013, mặc dù tăng trưởng tiến dụng của toàn

ngành ngân hàng gặp rất nhiều khó khó khăn, nhưng nhiều Chi nhánh của
Vietinbank đã vượt khó, qua mọi thử thách, đã tăng trưởng hàng trăm tỉ đồng
dư nợ phục vụ phát triển kinh tế của địa phương, đất nước, tiêu biểu là các
chi nhánh: TP Hà nội, Đồng Nai, Đồng Tháp, Cà mau, Ba Đình.
Bên cạnh tăng trưởng về hoạt động kinh doanh, Vietinbank vẩn đang
cố gắng tiết kiệm chi phí trên cơ sở nâng cao năng suất làm việc và khai thác
tối đa công nghệ, phần mềm hỗ trợ. Đặt Công nghệ thông tin đóng vai trò
quan trọng trong phát triển.
Để thực hiện việc giảm thiểu rủi ro, Vietinbank cũng là ngân hàng đầu
tiên có riêng bộ phận chuyên môn về rủi ro: rui ro thị trường, rủi ro hoạt động,
rủi ro tín dụng, rủi ro ngoại hối,… trong đó, rủi ro tín dụng cũng được chia 2
mảng doanh nghiệp và bán lẽ nằm tại 2 khối doanh nghiệp và khối cá nhân để
đảm bảo bộ phận rủi ro luôn nắm được thông tin kinh doanh.
Chỉ tiêu về tăng thu phí dịch vụ là chỉ tiêu đòi hỏi chất lượng dịch vụ
phải tốt. Để làm được điều này, các bộ phận sản phẩm thiết kế ra nhiều dịch
vụ hơn, chất lượng thanh toán quốc tế, bảo lãnh, tư vấn tài chính cần được
nâng cấp. Yêu cầu đặt ra là phải tập trung vào việc cung cấp nhiều dịch vụ,
tăng tỷ lệ cung cấp dịch vụ cao cấp với mức phí hấp dấn như: tư vấn tài
chính, tư vấn thanh toán và lựa chọn công cụ giao dịch.
2.2.2. Về khách hàng:
Vietinbank đã có những chính sách, thay đổi mô hình với mục đích
mang đến cho khách hàng giải pháp tốt nhất. Bước đầu tiên để có được
chính sách tốt cho khách hàng là xác định khách hàng mục tiêu. Đó là: Khách
hàng cá nhân có thu nhập khá, Doanh nghiệp vừa và nhỏ có kinh nghiệm, ưu
tiên với những khách hàng sử dụng đồng thời nhiều dịch vụ ngân hàng.
Với khách hàng mục tiêu này, Vietinbank phải cạnh tranh trực tiếp với các đối
thủ là các ngân hàng TMCP trong nước hiện nay.
Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 15
Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân
Để mang đến chính sách áp dụng phù hợp thì công tác phân loại khách

hàng được tập trung chú trọng, gồm: Khách hàng ưu tiên và khách hàng
thông thường. Các chính sách với khách hàng là doanh nghiệp hay cá nhân
được xếp loại ưu tiên thì phương thức phục vụ khác với khách hàng thông
thường
ví dụ:
Phòng tiếp đón riêng-phòng VIP, hưởng tiện ích bảo hiểm, mức độ đàm
phán cao hơn,…Và để thống nhất việc cung câp dịch vụ thì Vietinbank có
trung tâm chuyên chăm sóc khách hàng để chất lượng dịch vụ ổn định và
kiểm soát được.
Có các tổng đài Call center phục vụ 24/7 hổ trợ mọi thắc mắc của
khách hàng. Tạo tiện ích vô cùng lơn cho khách hàng dễ dàng tiếp cận dịch
vụ, hiểu biết thêm về các hoạt động của Vietinbank.
Cải tiến sản phẩm và dịch vụ: Đây là phần quan trọng trong quá trình
cung cấp dịch vụ, vì khi cung cấp dịch vụ, cần phải tìm hiểu và nghiên cứu
tiếp ngay các giải pháp tiếp theo sẽ cung cấp cho khách hàng là gì. Do đó tại
các Khối, Vietinbank đều có bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm riêng,
liên tục làm việc với các bộ phận kinh doanh để nắm được những thay đổi
hàng ngày, mục tiêu đưa ra những sản phẩm, cách thức phục vụ mới mẻ.
Hệ thống ATM, POS được nghiên cứu kỹ càng, hệ thống hiện đại, rãi
đều trên các tỉnh thành. Tập trung nhiều ATM ở các khu đông dân cư, khu
công nghiệp. Các máy POS liên kết với các đơn vị nhỏ lẽ nhằm thanh toán
thẻ tín dụng, thẻ ATM, nhằm thu được lợi nhuận từ đó tối ứu nhất. Hiện nay
các Vietinbank đã liên kết với các tập đoàn lớn để thanh toán qua thẻ như:
Tập đoàn xe taxi Viansun, BigC, Coop mart, Lotte Mart, Vietjet air….v….v…
2.2.3 Về mặt nội bộ:
Để có được các chính sách tới khách hàng một cách toàn diện,
Vietinbank năm 2008 đã có những thay đổi hoàn toàn về cơ cấu quản lý, kinh
doanh, các qui trình tác nghiệp, kiểm soát. Các qui trình quản lý hoạt động
gồm có các qui trình: cấp tín dụng, nhận tiền gửi, quản lý kho quĩ, kiểm soát
nội bộ, quản trị rủi ro, và các nghiệp vụ khác trong ngân hàng hiện nay tương

đối cụ thể và rõ ràng.
Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 16
Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân
Qui trình chăm sóc khách hàng: Vì là ngân hàng tách ra từ ngân hàng
trưng ương Việt Nam nên qui trình chăm sóc khách hàng cònphức tạp, chồng
chéo về nhiệm vụ, chức năng; Qui trình liên kết với các đối tác chưa tập
trung.
Qui trình điều tiết và xã hội: hiện nay, các công việc này do Khối
Marketing đảm trách, nhìn chung, Vietinbank rất chủ trọng vào công tác xã
hội, cộng đồng như: học bổng cho sinh viên, chương trình quyên góp, các
cuộc thi, …đây cũng là cách mang hình ảnh Vietinbank đến với đại chúng. Ví
dụ: ngày 20/11/2013 Chủ tịch HĐQT Phạm Huy Hùng đã trao tặng gạo cứu
trợ cho bà con nhân dân xã Nghĩa Phương, huyện Tư Nghĩa, tỉnh Quảng Ngãi
4000 tấn gạo tương đương 36 tỉ đồng
Vietinbank đã tích cực hỗ trợ phát triển kinh tế nông nghiệp nông thôn
Việt Nam. Với hệ thống rộng khắp cả nước đã thực hiện vai trò trung gian
trung chuyển vốn, cung cấp tin dụng cho các hoạt động SXKD, không phân
biệt thành phần kinh tế, tới các vùng, miền, xuống tới các xã huyện. Đối
tượng cho vay gồm cả các chủ doanh nghiệp nhỏ, hộ kinh doanh, gia đình,
chủ trang trại, hợp tác xã và các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực nông
nghiệp hoặc cung ứng dịch vụ cho sản xuất, xuất khẩu sản phẩm nông
nghiệp.
2.2.4. Về mặt học hỏi và phát triển
Đội ngũ lãnh đạo cao cấp của Vietinbank có sự tâm huyết và gắn bó,
điều này đang được truyền tới các lãnh đạo trung và sơ cấp. Việc nâng cao
chất lượng về trình độ, kiến thức cũng như kĩ năng và sự gắn bó với các tầng
quản lý là rất quan trọng trong quá trình chuyển đổi để gây ra ít nhất các xáo
trộn về nhân sự cho Vietinbank.
Khánh thành trường Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực với cơ sở
hạ tầng và các phương tiển hiện đại phục vụ đào tạo, trong khuông viên trên

10ha. Đây là chiến lược toàn diện và lâu dài trong xây dựng và phát triên
nguồn nhân lực của Vietinbank.
Hệ thống tuyển dụng chuyên nghiệp, tuyển dụng khắt khe, đúng chuyên
nghành đúng mục đích tuyển dụng đáp ứng nhu cầu công việc cho
Vietinbank.
Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 17
Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân
Thường xuyên có các lớp đào tạo từ xa, đào tạo trực tuyến, thi trực
tuyến, thi trực tuyến định kỳ nhằm kiểm tra năng lực, thúc đẩy tinh tần học hỏi
của cán bộ nhân viên.
Do cơ cấu mới, các bộ phận mới nhiều, nhân sự mới cũng nhiều nên
sự gắn bó giữa các bộ phận chưa thật tốt. Cần có thời gian hòa nhập và tính
thần hỗ trợ, làm việc nhóm để nâng cao phương thức làm việc này.
Ngân hàng không thể phát triển nếu không có nền tảng công nghệ hiện
đại, đó, Vietinbank đang tiếp tục đầu tư các phần mềm mới như: LOS - hỗ trợ
thẩm định và phê duyệt tín dụng; TF-Tài trợ thương mại, Universal scan, hệ
thống MIS-truy xuất dữ liệu khách hàng; lấy báo cáo kinh doanh, AS400-In
báo cáo hàng ngày, Mosaic-quản lý thẻ ATM
Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 18
Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân
2.2.5. Bản đồ chiến lược hiện nay của Vietinbank:
Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 19
Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân
CHƯƠNG III: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA
VIETINBANK
3.1. Sự gắn kết sứ mệnh và quá trình thực hiện chiến lược của
Vietinbank
Là Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động đa
năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá
trị cuộc sống. Trong việc thực hiện chiến lược, được đánh giá ngân hàng tốt

nhất Việt Nam, sản phẩm cung cấp đa dạng hơn, có cam kết cho khách hàng,
thay đổi hệ thống đánh giá cán bộ nhân viên-hệ thống KPI, chính sách đãi
ngộ, lợi nhuận cao, thương hiệu được xây dựng và phát triển, mở rộng qui
mô hoạt động ra nước ngoài, trở thành Công ty toàn cầu.
3.2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên
trong và bên ngoài
Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong.
Tiếp cận kiến thức về quản trị rủi ro, quản trị điều hành
Vietinbank có năng lực trong quản lý và sự sáng tạo, việc đưa ra
chương trình chuyển đổi toàn diện trong chiến lược này là bước đi với toàn
bộ điểm mạnh nội tại của tổ chức. Trong quá trình thực hiện chiến lược từ
2008 đến nay cho thấy về mức độ hệ thống là phù hợp.
Những bước chuyển đổi của Vietinbank trong năm 2008 là cần thiết để
hướng tới mục tiêu. Với các mô hình cũ khi mà mỗi đơn vị kinh doanh tự
doanh theo các kế hoạch và qui định đặt ra đôi khi việc thực hiện có nhiều
điểm khác nhau. Việc cung cấp dịch vụ tới khách hàng ở mỗi điểm giao dịch
nhiều điểm không giống nhau, chưa có kết nối chặt chẽ. Quản lý rủi ro chặt
chẽ, qua nhiều cấp bậc phê duyệt, đảm bảo nợ xấu thấp nhất trong hệ thống
NHTM.
Áp dụng kỹ thuật công nghệ thông tin, đầu tư mạnh vào hệ thống mạng
lõi, hệ thống cơ sở dữ liệu, hệ thống tự động đã giúp Vietinbank giảm thiểu
được nhiều công đoạn trong thao tác vận hành, tối ưu được dịch vụ khách
hàng.
Marketing đang phát huy hiệu quả tốt. Thực tế cho thấy, việc điều hòa
vốn tập trung về hội sở sẽ giúp cân đối cơ cấu vốn, cập nhật tình hình, xác
Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 20
Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân
định giá nhanh và chính xác. Các chương trình khuyến mại khi triển khai là rất
thống nhất và hiệu quả cao.
Đưa ra nhiều dịch vụ giá trị gia tăng nhằm đáp ứng được nhu cầu đa

dạng của khách hàng, đồng thời tăng doanh thu phí dịch vụ.
Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên ngoài.
Bước vào thời kỳ hội nhập (2007-2008) hoạt động kinh doanh của
Vietinbank còn nhiều khó khăn, phải xử lý nợ tồn đọng, nâng cao hiệu quả
kinh doanh. Nhưng với quyết tâm của Ban Quản trị 2012 đã khẳng định được
vị trí trở thành ngân hàng hàng đầu Việt Nam với hiệu quả kinh doanh cao
nhất, lợi nhuận trước thuế cộng dồn đạt 24.571 tỉ đồng, gấp 4 lần so với giai
đoạn đầu.
Thời kỳ nhà nước có nhiều chính sách hỗ trợ cho các tổ chức tài chính
phát triển để giúp vận hành kinh tế xã hội tốt hơn, khắc phục cuộc khủng
hoảng kinh tế, đồng thời tạo điều kiện hội nhập quốc tế. Chính vì vậy, chiến
lược phát triển nhanh, toàn diện vào lúc này sẽ đạt hiệu quả cạnh tranh nổi
trội để nâng cao qui mô, uy tín, thương hiệu. Thực tế, Thương hiệu
Vietinbank đã được khẳng định ở trong nước, giao dịch với ngân hàng nước
ngoài đã nâng cao uy tín thể hiện ở việc Vietinbank đoạt giải thanh toán điện
chuẩn, tỷ lệ các L/c thanh toán ở các thị trường khó tính như: Nhật, châu âu
bắt buộc phải giảm đi so với trước đây.
Tiếp cận được đồng vốn nước ngoài. Thu được từ bán cổ phiếu cho
IFC, tham gia thị trường chứng khoán (CTG).
3.3. Các khó khăn, vấn đề này sinh từ quá trình gắn kết chiến lược với
môi trường cạnh tranh hiện tại
Đối thủ hiện tại của Vietinbank là các ngân hàng TMCP lớn trong nước.
Qua khảo sát của Bộ phận sản phẩm của Vietinbank thì các sản phẩm mới
Vietinbank ra đời, rất nhanh sau đó các ngân hàng bạn có sản phẩm tương
tự. Vì thế, việc cung cấp sản phẩm mới cần được đổi mới liên tục, đáp ứng và
đón trước nhu cầu khách hàng ngày càng tốt hơn.
Sức ép cạnh tranh của khách hàng hiện nay rất lớn, Vietinbank hiện
đang phải thay đổi chất lượng dịch vụ, mức giá, chăm sóc định kì,…Trong khi
đó, Vietinbank lại đang có sự chuyển đổi lớn trong việc nâng cấp hệ thống
Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 21

Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân
cấp tín dụng, thay đổi mô hình quản lý cán bộ…v v đã ảnh hưởng đến các
qui trình hoạt động nên thời gian cung cấp tín dụng, việc chăm sóc khách
hàng đang giảm chất lượng.
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng của Vietinbank là các ngân hàng TMCP
nhỏ, chi nhánh các ngân hàng nước ngoài, ngân hàng liên doanh, ngân hàng
ngành thực sự đang lớn dần lên cụ thể:
- Các ngân hàng liên doanh và nước ngoài có thế mạnh về qui
mô vốn, thanh toán và ngoại tệ nhiều và rẻ - đây là một vấn đề lớn trong việc
cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp. Thị trường Việt nam, doanh nghiệp
lớn không có nhiều nên các ngân hàng liên doanh và nước ngoài để phát
triển sẽ không thể chỉ phục vụ cho các công ty của nước mình đặt tại Việt
nam mà sẽ có kế hoạch mở rộng khách hàng, chiếm lĩnh thị trường là Doanh
nghiệp vừa và nhỏ.
- Đây đang là thị trường mục tiêu của Vietinbank.
- Các ngân hàng nhà nước cổ phần hóa ngày càng năng động
hơn, các ngân hàng này ngoài các chức năng được nhà nước giao phó sẽ
dần dần hướng tới hiệu quả kinh doanh và sức mạnh cạnh tranh sẽ là cấp số
nhân vì mạng lưới của các ngân hàng nhà nước hiện nay là tốt nhất tại Việt
nam. Xu hướng thành lập các công ty tài chính/ngân hàng ngành rất rõ nét
với các ngành lớn như: bưu điên, dầu khí, viễn thông, điện lực,… dù hiện tại
qui mô chưa lớn nhưng trước mắt Vietinbank sẽ có khả năng mất đi thị
trường là các ngành lớn.
3.4. Những khó khăn, vấn đề nảy sinh trong quá trình triển khai chiến
lược Vietinbank thực sự gặp phải một số các khó khăn trong triển khai
chiến lược ở những vấn đề chính sau:
3.4.1. Tài chính
Cơ cấu lại bộ máy quản lý tập trung nhiều hơn nên các chi phí tăng
cao, làm ảnh hưởng đến chi phí hoạt động và hiệu quả kinh doanh chung.
Biện pháp của năm 2009 là giảm chi phí hoạt động, tuy nhiên, Vietinbank gặp

phải vấn đề là chi phí hoạt động khó giảm.
Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 22
Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân
Việc tăng dư nợ khách hàng trên cơ sở tăng nguồn huy động, vốn
không đạt kế hoạch do thị trường nguồn vốn giờ đắt đỏ hơn. Mức huy động
tối đa bị quản lý bởi ngân hàng nhà nước, hiệp hội ngân hàng.
3.4.2 Khách hàng
Sức ép cạnh tranh về chất lượng dịch vụ cao (cung cấp dịch vụ trọn
vẹn) trong khi chính việc áp dụng mô hình cấu trúc mới đã ảnh hưởng ban
đầu đến chất lượng dịch vụ khách hàng. Mô hình mới làm cho các bộ phận
kiểm soát tăng lên, trong khi mới thành lập chưa đủ các điều kiện để vận
hành tốt ngay được.
Việc liên kết với các đối tác hiện nay do các đơn vị kinh doanh thực
hiện nên còn chưa thống nhất các điều kiện hợp tác về mặt hệ thống, thông
tin không được chia sẻ, chất lượng đánh giá đối tác liên kết/hợp tác chưa cao
gây rủi ro tiềm ẩn cho hoạt động tín dụng và dịch vụ thanh toán.
3.4.3. Qui trình nội bộ
Cấu trúc mô hình kiểm soát, quản lý tập trung mang đến hiệu quả về
tính đống nhất hệ thống và cảnh báo rủi ro nhưng chính những bộ phận cụm
quản lý chi nhánh nhiều làm cho bộ máy hoạt động của Vietinbank cồng kềnh.
Việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng phải đi theo đúng qui trình thực hiện tại
các Trung tâm tại các Khối như: thẻ, tín dụng, phê duyệt kéo dài, kiểm soát
nội bộ …làm cho thời gian phục vụ khách hàng tăng lên, giảm khả năng quyết
đoán của các lãnh đạo kinh doanh, Ví dụ: Chậm trễ trong giải ngân, duyệt
Thư tín dụng LC
Các bộ phận hỗ trợ kinh doanh được thành lập mới, việc chăm sóc
khách hàng cũ được chuyển về cho các bộ phận này nhưng do những thông
tin chưa nắm rõ, hệ thống lưu trữ thông tin khách hàng chưa tốt nên rất hay
xảy ra việc không làm hài lòng khách hàng do làm việc với quá nhiều người.
Bộ phận kiểm soát thu nợ, chăm sóc khách hàng chưa liên kết chặt chẽ với

nhau để có những “mẫu chung” cảnh báo rủi ro cho ngân hàng.
Các bộ phận trong hệ thống thay đổi quá nhanh, các chức năng nhiệm
vụ mới đặt ra trong khi chưa chuẩn bị kịp về nhân sự, cơ sở vật chất nên
chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng, tính cam kết
Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 23
Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân
Việc sử dụng hiệu quả các phòng ban chưa nhất thống, có phòng đảm
nhiệm công việc ít, có phòng lại đảm nhiệm công việc nhiều, dễ gây bất công
bất mãn trong lòng nhân sự.
3.4.4 Nhân sự và học hỏi:
Vấn đề đào tạo của VIETINBANK hiện nay đang chú trọng vào đội ngũ
kinh doanh, đặc biệt là nhân viên mới. Tuy nhiên, hướng này là chưa đầy đủ,
cần phải đào tạo cán bộ nhân viên cũ nâng cao kĩ năng và trình độ, đào tạo
cấp quản lý sơ và trung cấp ở mọi bộ phận. Chương trình đào tạo cần được
lập trước để các bộ phận có sự chuẩn bị nhân sự, nội dung đào tạo cần theo
yêu cầu của trưởng các bộ phận sao cho thiết thực nhất giúp cán bộ nhân
viên làm tốt công việc của mình.
Việc khai thác phần mềm chưa tốt; lỗi hệ thống do chủ quan vẩn còn
xuất hiện, trong khi chiến lược thay đổi quá nhanh làm cho Khối vận hành,
công nghệ khó có thể triển khai nhanh các phần hỗ trợ, mở rộng tiện ích,…
Việc triển khai mua mới các phần mềm phải qua Ban đầu tư duyệt về chi phí
và mức độ cần thiết phải giải trình quá nhiều nên chậm tiến độ.
Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 24
Tiểu luận Quản trị Chiến lược HDKH: PGS,TS Đào Duy Huân
CHƯƠNG IV : ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN NÂNG CAO HIỆU QUẢ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETINBANK
1. Về tài chính:
Mục tiêu của ngân hàng luôn là hiệu quả kinh doanh vì vậy vấn đề kiểm
soát chi phí hợp lý hoặc đưa ra cá qui trình nhằm cải hiện năng suất, tiết kiệm
nguồn lực là điều vô cùng cần thiết cho doanh nghiệp mang tính hệ thống như

Vietinbank.
Nội dung đề xuất: Chủ yếu tập trung vào giảm chi phí (vì các yếu tố
khác chịu ảnh hưởng của các qui trình, chính sách). Các biện pháp có thể
thực hiện ngay gồm có:
- Tăng thêm các cán bộ hợp đồng có thời hạn nhằm hỗ trợ những công
việc dịch vụ theo thời vụ.
- Tối ưu hóa các phòng ban hỗ trợ, giảm thiểu cán bộ quản lý cụm phê
duyệt tín dụng.
- Khai thác sử dụng phần mềm sẽ giảm thiểu được các chi phí: in ấn,
điện, thời gian của nhân viên, tăng tính chính xác, hiệu quả lưu trữ,…
Những điều kiện để thực hiện các đề xuất trên: Các Khối kinh doanh
cần rà soát lại bộ phận gián tiếp, có thể thay đổi lại một phần giai đoạn qui
trình để giảm lượng công việc phát sinh do giấy tờ. Trung tâm vận hành công
nghệ cần có tổ rà soát việc khai thác sử dụng điện thoại, internet, khai thác
phầm mềm mới có các tiêu chí cụ thể: bộ phận nào cần, bộ phận nào không,
…nhưng cần làm việc với các bộ phận tác nghiệp để vấn đảm bảo hiệu quả
kinh doanh.
2. Về khách hàng:
Các chính sách với khách hàng là điều quan tọng nhất tạo ra hình ảnh,
chất lượng dịch vụ, thương hiệu cho Vietinbank vì vậy những cải tiến về chính
sách khách hàng cần được thay đổi, thực hiện triệt để. Hơn nữa, Vietinbank
xác định khách hàng mục tiêu có nhiều tương đồng với đối thủ cạnh tranh
hiện tại nên sự phân biệt hóa chính sách khách hàng càng trở nên cần thiết.
Học viên: ĐINH THẾ LONG Trang 25