các công cụ lập kế hoạch chiến lược lập dự án kinh doanh

Câu 1: Hệ thống kế hoạch của một tổ chức?
Câu 2: Các công cụ lập kế hoạch chiến lược?
Câu 3: Lập một dự án nào đó mà anh (chị) quan tâm trong thời gian tới?
Câu 1: Hệ thống kế hoạch của một tổ chức?
Hệ thống kế hoạch của một tổ chức có thể được pphaan loại theo một số tiêu thức
khác nhau:
I. Theo thời gian thực hiện kế hoạch:
1. Kế hoạch dài hạn:
- Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên.
- Là sự cụ thể hóa chiến lược, phương hướng phát triển của tổ chức.
- Xác định những chỉ tiêu cơ bản, những lĩnh vực cần thiết phải ưu tiên hoạt
động, những chính xác cụ thể.
- Chức năng: Phân phối các nguồn lực tài chính nhằm đảm bảo hoạt động cho
các tổ chức và xác định phương hướng sử dụng có hiệu quả các nguồn lực
của tổ chức trong quá trình hoạt động. Nó có thể bao hàm các chính sách linh
hoạt phù hợp với những thay đổi của tổ chức và sự biến động của môi trường.
2. Kế hoạch trung hạn:
- Là kế hoạch cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm.
- Là sự cụ thể hóa chiến lược, chính sách, mục tiêu của tổ chức.
- Có tính chất thực hành, duy trì tính chất cân đối giữa các yếu tố, các nguồn
lực hoạt động trong tổ chức.
3. Kế hoạch ngắn hạn:
- Là kế hoạch cho thời kỳ dưới 1 năm.
- Đảm bảo sự thực hiện tuần tự các nhiệm vụ của kế hoach dài hạn và trung
hạn
- Có tính chất pháp luật và được phân công cụ thể như là kế hoạch 5 năm.
- Là công cụ để điều chỉnh các nhiệm vụ hàng năm của kế hoạch 5 năm.
II. Theo cấp kế hoạch:
Gồm 2 loại là: kế hoạch chiến lược, kế hoạch tác nghiệp.
1. Kế hoạch chiến lược: Là kế hoach quy mô lớn, xác định các mục tiêu tổng
thể và các giải pháp cơ bản, định hướng dài hạn cho hoạt động của tổ chức.

Bao gồm 3 cấp độ:
a. Chiến lược cấp tổ chức: Do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm định
hướng hoạt động của toàn tổ chức, trả lời cho các câu hỏi:
- Tổ chức hoạt động trong những lĩnh vực nào?
- Phân bổ nguồn lực trong tổ chức (giữa các lĩnh vực) như thế nào?
- Mục tiêu và kỳ vọng trong từng lĩnh vực là gì?
 Các chiến lược cấp tổ chức cơ bản:
- Chiến lược phân đoạn
- Chiến lược tiếp quản và sát nhập
- Chiến lược liên minh
b. Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực: chỉ liên quan đến những mối quan tâm và
hoạt động trong một ngành của tổ chức nhằm củng cố vị thế cạnh tranh và
hợp tác của ngành/lĩnh vực. Chiến lược cấp ngành trả lời các câu hỏi:
- Trong ngành (lĩnh vực) này, tổ chức sẽ đưa ra sản phẩm/dịch vụ gì?
2
- Các sản phẩm/dịch vụ này hướng tới đối tượng khách hàng nào?
- Các nguồn lực phân bổ trong ngành (lĩnh vực) này ntn? (giữa các SP/DV)
- Lĩnh vực này có vị thế như thế nào trong môi trường?
 Các chiến lược cấp ngành cơ bản:
- Chiến lược đi đầu về giá
- Chiến lược đi đầu về chất lượng
- Chiến lược đi đầu về sự khác biệt
- Chiến lược tiêu điểm
c. Chiến lược cấp chức năng:
Là chiến lược của tổ chức đặt ra trong từng lĩnh vực hoạt động của tổ chức nhằm
nâng cao năng lực cho các chức năng hoạt động của một tổ chức và tối đa hóa
năng suất sử dụng nguồn lực của tổ chức. Đó là sự cụ thể hóa chiến lược cấp
ngành và liên quan tới việc quản lý các hoạt động chức năng.
 Các chiến lược cấp chức năng thường dùng:
o Chiến lược marketing

o Chiến lược tài chính
o Chiến lược nguồn nhân lực
o Chiến lược sản xuất
o Chiến lược nghiên cứu và phát triển,
2. Kế hoạch tác nghiệp: Là các kế hoạch chi tiết, cụ thể hóa cho các kế hoạch
chiến lược.
Bao gồm:
a. Kế hoạch tác nghiệp đơn dụng:
Là những kế hoạch tác nghiệp cho những hoạt động không lặp đi lặp lại, được
lập rồi hủy bỏ sau khi những mục tiêu cụ thể đã đạt được.
 Các loại kế hoạch chiến lược tác nghiệp đơn dụng thông dụng:
o Chương trình
o Dự án
o Kế hoạch ngân sách
b. Kế hoạch tác nghiệp thường trực:
Là các kế hoạch tác nghiệp cho hoạt động thường xuyên lặp lại, mô tả những
cách tiếp cận đã được chuẩn hóa để giải quyết các tình huống lặp lại hoặc có thể
dự đoán trước.
 Các loại kế hoạch chiến lược thường trực chính bao gồm:
o Chính sách
o Thủ tục
o Quy tắc
III. Theo hình thức thể hiện:
1. Chiến lược: là tổng thể các quan điểm, tư tưởng, các giải pháp và công cụ để
thực hiện các mục tiêu tổng thể của tổ chức.
3
2. Chính sách: là quan điểm, phương hướng, cách thức chung để ra quyết định
trong phạm vi nào đó của tổ chức.
VD: Chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, chính sách tạo động lực

3. Thủ tục: là hướng dẫn chuỗi hành động theo thời gian. Đó là loại hình kế
hoạch thiết lập phương pháp cần thiết cho việc điều hành hoạt động.
VD: Thủ tục nhập kho, thủ tục thanh toán tiền công tác phí,
4. Quy tắc: là loại hình kế hoạch giải thích rõ việc được làm – không được làm.
VD: Sản phẩm chỉ nhập kho khi kích thước sai lệch dưới 0,5 cm.
5. Chương trình: là tổng thể các chính sách, các thủ tục, các quy tắc, các công
việc cần thực hiện, các nguồn lực thực hiện theo không gian và thời gian. VD:
Chương trình bồi dưỡng kỹ năng tiếp dân cho các cán bộ cấp xã của Tỉnh Hải
Dương năm 2012.
6. Ngân sách: là bản tường trình các kết quả mong muốn được biểu thị bằng
con số.
IV. Theo mức độ cụ thể:
1. Kế hoạch cụ thể: Là những kế hoạch với những mục tiêu đã được xác định rõ
ràng.
2. Kế hoạch định hướng: Là những kế hoạch có tính linh hoạt đưa ra những
hướng chỉ đạo chung.
Câu 2. Các công cụ lập kế hoạch chiến lược?
I. Mô hình phân tích môi trường bên ngoài.
Một số mô hình và công cụ thường được sử dụng là: Phân tích PEST, mô hình
"năm lực lượng cạnh tranh" của Michael Porter.
4
1. Mô hình PEST:
- Mô hình PEST được dùng để phân tích môi trường vĩ mô, bao gồm các yếu
tố: môi trường thể chế, chính trị (Political), môi trường kinh tế (Economic),
môi trường văn hóa xã hội (Sociological) và môi trường công nghệ
(Technological) trong đó tổ chức đang hoạt động.
- Mô hình PEST hiện nay đã được mở rộng thành mô hình PESTL hay
STEEPLE và ngày càng trở thành một công cụ không thể thiếu được khi phân
tích môi trường bên ngoài của tổ chức.
2. Mô hình "năm lực lượng cạnh tranh" của Michael Porter:

- Mô hình "năm lực lượng cạnh tranh" của Michael Porter được nêu ra vào năm
1979 để đánh giá năng lực cạnh tranh và vị trí của một tổ chức trong môi
trường hoạt động của nó.
- Mô hình này được xây dựng trên giả thiết là có 5 lực lượng môi trường ngành
sẽ xác định mức độ cạnh tranh và tính hấp dẫn của một ngành/lĩnh vực; mô
hình sẽ giúp chúng ta hiểu vị trí cạnh tranh hiện tại của tổ chức và vị trí mà tổ
chức mong muốn đạt tới trong tương lai.
- Có thể sử dụng mô hình này để phân tích cho từng ngành (lĩnh vực) của tổ
chức, vì sự cạnh tranh của tổ chức trong từng ngành diễn ra tương tự nhau.
 Áp lực cạnh tranh của 1 ngành (lĩnh vực) phụ thuộc:
o Khả năng thương lượng (quyền lực) của nhà cung cấp các yếu tố đầu
vào cho tổ chức được đánh giá bởi việc các nhà cung cấp có khả năng
"ép" giá dễ đến đâu. Điều này được quyết định bởi các yếu tố như số
lượng các nhà cung cấp, tính khác biệt của các sản phẩm/dịch vụ mà họ
cung cấp, quy mô và sức mạnh cả nhà cung cấp, chi phí vận chuyển từ
nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác,
o Khả năng thương lượng (quyền lực) của khách hàng được đánh giá bởi
việc khách hàng có khả năng gây áp lực tới tổ chức hay giảm giá sản
phẩm/dịch vụ mà tổ chức cung cấp dễ đến đâu. Điều này được quyết
định bởi số lượng khách hàng, tầm quan trọng của từng khách hàng đối
với tổ chức, chi phí để một khách hàng chuyển từ nhà cung cấp này sang
nhà cung cấp khác,
o Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngành/lĩnh vực
trên nhiều phương diện sẽ là một lược lượng quan trọng hàng đầu quyết
định mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Yếu tố quyết định chính là số
lượng và năng lực của các đối thủ cạnh tranh; nếu trong một ngành/lĩnh
vực có nhiều đối thủ cạnh tranh cung cấp các sản phẩm, dịch vụ giống
nhau thì mức hấp dẫn của ngành/dịch vụ đó sẽ giảm đi.
o Mối đe dọa từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực
đáng kể trong cạnh tranh.

o Mối đe dọa từ các đối thủ mới luôn là một yếu tố đáng quan tâm. Nhiều
khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối
5
thủ "nặng ký" mới. Ngành hấp dẫn sẽ thu hút nhiều đối thủ tiềm năng,
đòi hỏi tổ chức cần có rào cản mạnh mẽ và vững chắc cho việc gia nhập
ngành, ví dụ như lợi thế về quy mô, bằng sáng chế, đòi hỏi vốn lớn hoặc
chính sách hỗ trợ của nhà nước,
II. Mô hình phân tích môi trường bên trong.
1. Mô hình phân tích chuỗi giá trị của M.Porter.
Đây là công cụ phân tích quan trọng để tìm hiểu các hoạt động bên trong một tổ
chức sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào. Phân tích chuỗi giá trị dựa
trên nguyên lý là các tổ chức tồn tại nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng của
mình.
 Có 3 bước để thực hiện phân tích chuỗi giá trị cho một tổ chức:
o Phân chia các hoạt động của một tổ chức thành các hoạt động chính và
các hoạt động bổ trợ.
o Phân tách chi phí cho từng hoạt động. Thông tin chi phí cho các hoạt
động sẽ giúp các nhà quản lý có cái nhìn thấu đáo vầ năng lực nội tại
của tổ chức.
o Xác định các hoạt động cơ bản tạo ra sự hài lòng của khách hàng và
thành công của tổ chức.
 Các hoạt động chính bao gồm:
o Hậu cần hướng vào, ví dụ: mua và dự trữ nguyên liệu, chuẩn bị nhà
xưởng, máy móc thiết bị, nhiên liệu cho quá trình sản xuất
o Sản xuất.
o Hậu cần hướng ra, ví dụ: đóng gói, dán nhãn hiệu cho sản phẩm, lưu
kho thành phẩm,
o Marketing.
o Bán hang.
o Dịch vụ sau bán hàng.

 Các hoạt động bổ trợ:
o Xây dựng cơ sở hạ tầng.
o Quản lý nguồn nhân lực .
o Phát triển công nghệ.
o Quản lý hệ thống thông tin.
2. Phân tích SWOT:
- SWOT là phương pháp tiếp cận phân tích chiến lược, do các tác giả là giảng
viên của trường đại học Harvard - Hoa Kì sáng lập ra và được áp dụng từ
những năm 1920.
- Hai cấu thành chính của SWOT là phân tích bên ngoài và phân tích bên
trong.
a. Phân tích bên ngoài: phân tích những cơ hội (Opportunities) và đe dọa
(Threats) từ môi trường bên ngoài trên các yếu tố:
- Tăng trưởng/suy thoái của nền kinh tế
6
- Sự thay đổi các chính sách: VD: gia nhập WTO, chính sách lãi suất, tỷ giá;
quy định về lương tối thiểu; quy định điều kiện làm việc,…
- Sự thay đổi (lớn mạnh/phá sản) của các đối thủ cạnh tranh chính
- Gợi ý các giải pháp chiến lược để khai thác điểm mạnh, tận dụng các cơ hội;
hạn chế những điểm yếu và đối phó với đe dọa/thách thức
b. Phân tích bên trong:
- Phân tích điểm mạnh (Strengths) và điểm yếu (Weaknesses) trên các yếu tố:
tài chính, công nghệ, trình độ quản lý, tay nghề người lao động, uy tín-
thương hiệu, văn hóa tổ chức,…
- Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược
nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội và ngăn chặn các mối đe
dọa ra sao hay biết được các điểm yếu có thể hạn chế ra sao trong việc nắm
bắt cơ hội và tạo ra sự khó khăn như thế nào trong việc chống đỡ được các
mối đe dọa.
III. Mô hình và công cụ phân tích các lựa chọn chiến lược.

1. Ma trận BCG.
- Mô hình phân tích danh mục hoạt động/đầu tư của nhóm tư vấn Boston là
phân tích tập hợp các ngành của một tổ chức chủ yếu trên 2 giác độ là tăng
trưởng và mức thị phần của ngành đó trong môi trường hoạt động của nó.
Ngành Ngôi sao (Star)
- Mang lại nhiều LN
- Cần nhiều vốn đ.tư để duy trì thị phần và đáp ứng tốc độ tăng trưởng t.trường cao
Thị phần tương đối
Tốc độ tăng trưởng thị trường
Cao
Thấp
Ngành Bò sữa(Cash Cow)
- Ko cần nhiều vốn để duy trì vị thế
- Mang lại nhiều LN
- Có thể trong tương lai ko tốt
Ngành Bỏ đi (Dogs)
- Cần phải đầu tư hoặc dần bỏ đi sang ngành khác
Ngành Nghi vấn
(question mark)
- Cần nhiều vốn đầu tư
- Rủi ro cao
- Có tiềm năng, cơ hội trong t.lai
Thấp
Cao
a. Ở ô Ngôi sao (Stars): Với các đặc trưng chủ yếu:
7
Ma trận BCG
- Phần chiếm lĩnh thị trường cao và tăng trưởng cao.
- Đòi hỏi có nhiều vốn để thúc đẩy sự tăng trưởng
- Ngành này chiếm lĩnh thị trường cao nên chúng đang cho ta nhiều tiền.

Vì vậy, có thể nói ngành này tạo nhiều thuận lợi nhất cho doanh nghiệp.
b. Ở ô Nghi vấn (Question marks):
- Phần chiếm lĩnh thị trường thấp, khả năng tăng trưởng cao
- Cần có một lượng tiền nhiều để thúc đẩy sự tăng trưởng và chiếm lĩnh thị
trường cao trong tương lai.
- Tuy nhiên, trước mắt do ngành này phần chiếm lĩnh thị trường thấp nên không
tạo ra nhiều tiền cho doanh nghiệp.
c. Ở ô Con bò sữa (Cash Cow): Với các đặc trưng chủ yếu:
- Chiếm lĩnh thị trường cao, tăng trưởng thấp.
- Doanh nghiệp gặt hái nhiều lợi nhuận (nhưng chúng không thể tăng trưởng được
và có nguy cơ bão hòa)
- Doanh nghiệp cần phải thận trọng, không nên đầu tư mở rộng sẽ gây nhiều khó
khăn cho doanh nghiệp trong tương lai.
d. Ở ô Bỏ đi (dogs): Với các đặc trưng chủ yếu:
- Phần chiếm lĩnh thị trường thấp và tăng trưởng thấp.
- Ngành này đang và sẽ gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp
- Cần phải nhanh chóng ra khỏi thị trường này càng sớm càng tốt.
Câu 3: Lập kế hoạch mua bán hoa nhân dịp 20/10/2014
8
Tình huống: 1 nhóm gồm 4 bạn sinh viên A, B, C, D lập kế hoạch tổ chức bán hoa
nhân dịp 20/10/2014.
 Bước 1: Phân tích môi trường.
I. Môi trường bên ngoài:
1. Môi trường chung:
a. Về kinh tế:
- Chỉ số giá tiêu dùng tháng 8/2014 tăng 0,22% so với tháng trước, tăng 1,84%
so với tháng 12/2013 và tăng 4,31% so với cùng kỳ năm trước. Chỉ số giá tiêu
dùng bình quân 8 tháng năm nay tăng 4,73% so với cùng kỳ năm trước, thấp
hơn mức tăng 6,9% của cùng kỳ năm 2013, thể hiện sự bình ổn giá cả hàng
hóa trên thị trường.

- Mức sống của người dân được nâng cao, nhu cầu về tinh thần ngày càng nhiều
và cần được đáp ứng đầy đủ.
- Môi trường kinh doanh thuận lợi, ít biến động, nguồn hàng sản xuất sẽ ổn định.
- Giá cả tương đối ổn định, cung cấp một số mặt hàng thiết yếu phục vụ hoạt
động người sản xuất.
b. Về thói quen, tập quán:
- Vào những ngày lễ lớn, việc gửi tặng cho nhau những món quà hay những bó
hoa tươi luôn thể hiện được tình cảm tốt đẹp của dân tộc ta.
- Tác động bên cung: cung cấp hàng hóa dịch vụ phong phú và đa dạng hơn.
- Tác động bên cầu: nhu cầu vào các dịp lễ tăng lên.
c. Về môi trường tự nhiên:
- Tính đến ngày 23/09/2014, đã có 3 cơn bão lớn đổ bộ vào nước ta gây ảnh
hưởng tới một số vùng trồng hoa chủ lực, nguồn hoa cung ứng bị ảnh hưởng.
2. Môi trường tác nghiệp:
Kế hoạch bán hoa ngày lễ như trên sẽ có những tác động như sau:
a. Khách hàng:
- Đối tượng khách hàng mà hoạt động hướng đến đó là: học sinh, sinh viên, cán
bộ công n hân viên là nam giới…
- Để đáp ứng được một cách tốt nhất những yêu cầu của khách hàng, cần tiến
hành điều tra , nghiên cứu khách hàng.
- Khách hàng tiềm năng: Cán bộ công nhân viên chức có vợ hoặc người yêu,
có thu nhập đều đặn và có khả năng chi trả những nhu cầu về tinh thần trong
các dịp lễ như 20/10.
9
- Khách hàng hiện có: cán bộ, đặc biệt là sinh viên đang giảng dạy tại các
trường đại học kinh tế quốc dân, bách khoa, xây dựng…
b. Nhà cung cấp:
Yêu cầu cơ bản khi chọn một nhà cung ứng hoa, đó là phải nằm ở vị trí cách
xa các trường học, công sở, khu vui chơi giải trí, có nhu cầu hợp tác với nhóm để
bán lẻ sản phẩm của mình. Nguồn hoa tươi, đẹp, giá cả phù hợp để có thể lấy lãi

khi bán hoa.
c. Đối thủ cạnh tranh:
Thị trường hoa ngày 20/10 khá nhiều và đa dạng, vì vậy việc cạnh tranh sẽ rất
khốc liệt. Ngày 20/10 là ngày phụ nữ Việt Nam, nhu cầu về hoa trong dịp này là
rất lớn, nhưng nguồn cung cho nhu cầu này cũng rất phong phú và đa dạng. Việc
bán hoa của nhóm gặp phải một số đối thủ như sau:
- Đối thủ trực tiếp, có khả năng cạnh tranh: những sinh viên cùng tuổi, kế
hoạch kinh doanh cơ bản là giống với nhóm, vốn không quá nhiều và đầu tư
cũng không quá cao.
- Ngoài ra còn có một số các câu lạc bộ sinh viên cũng tổ chức bán hoa ngày
20/10, nhưng câu lạc bộ này có tổ chức khá chặt chẽ và đông thành viên, có
quan hệ rộng, tiềm lực về tài chính khá lớn do có nhiều thành viên cũng góp
vốn.
- Đối thủ khó có khả năng cạnh tranh: những cửa hàng có uy tín, lâu năm, hơn
về mọi mặt: kinh nghiệm, uy tín…
d. Đối thủ tiềm ẩn và thay thế:
- Ngoài tặng hoa, một số quà tằng khác có thể thay thế, ví dụ như: gấu bông,
quà lưu niệm, bánh kẹo…
- Những sản phẩm này rất nhiều và rất đa dạng, chính vì vậy, khi xem xét một
kế hoạch kinh doanh hoa, ta cần chú ý tới những khả năng thay thế như vậy.
- Nghiên cứu thị trường, giá cả của những mặt hàng này sẽ giúp ích rất nhiều
cho việc ra quyết định kinh doanh sau này.
II. Môi trường bên trong:
1. Tài chính:
- Đây là kế hoạch kinh doanh theo nhóm, nhóm có 4 người và mỗi người góp 2
triệu đồng cho kế hoạch kinh doanh. Như vậy, tổng lượng tiền vốn là 8 triệu
đồng. Do kinh doanh có tính chất thời vụ (chỉ làm trong thời gian ngắn vào dịp
20/10) nên vốn có tính chất quay vòng rất nhanh.
2. Marketing:
10

- Chức năng marketing của nhóm kinh doanh sẽ phụ thuộc vào trình độ PR sản
phẩm của cá nhân thành viên trong nhóm. Mặt hàng được lựa chọn là hoa, đây
là sản phẩm dễ tiêu thụ, mức độ đa dạng cao, chất lượng có thể kiểm định đơn
giản, giá cả không cao (nếu lấy hoa ở chợ đầu mối thì rất rẻ). Nhóm kinh
doanh hoạt động trong địa bàn xung quanh các trường đại học, hướng tới
khách hàng chủ yếu là sinh viên, do nhóm có ít thành viên nên mạng lưới phân
bố sẽ nhỏ. Do vậy chi phí phải bỏ ra cho quá trình đi lại, in tờ rơi hay
marketing sẽ ko cao. Xét vào dịp lễ như 20/10, sản phẩm kinh doanh của nhóm
là hoàn toàn phù hợp với văn hóa tặng quà của người Việt Nam, nên tỷ lệ giới
thiệu và bán được sản phẩm là rất cao, nếu có giá cả phù hợp.
3. Nhân lực và cơ cấu tổ chức:
- Nhóm có 4 thành viên, đều có chung 1 mong muốn là tham gia kinh doanh,
học hỏi được các kinh nghiệm thực tế. Dựa vào khoản vốn chung bỏ ra, nhóm
kinh doanh sẽ hoạt động kinh doanh hoa vào dịp 20/10. Tuy nhóm có ít người,
nhưng vẫn có thể hoàn thành các công việc cần thiết (nhận đơn đặt hàng, lấy
hoa, giao hoa, marketing sản phẩm ) vì nhóm chỉ hoạt động trong khu vực
nhỏ (xung quanh trường đại học). Nhóm đều có các thành viên yêu thích kinh
doanh, đây là công việc tự nguyện nên các thành viên đều có quyết tâm và khả
năng nhất định đối với việc kinh doanh. Nhóm có 4 người nên cơ cấu tổ chức
còn đơn giản, có 1 nhóm trưởng là người phân công công việc hàng ngày cho
mọi người và quyết đinh chung những quyết định quan trọng. Đây là hình thức
kinh doanh theo nhóm nên lợi nhuận sẽ được chia công bằng.
4. Các chiến lược hiện thời:
- Dựa theo các điều kiện hiện có thì nhóm đã đưa ra 3 hình thức kinh doanh.
Việc phân tích và lựa chọn chiến lược nào sẽ được đề cập ở phần sau của bản
kế hoạch.
5. Kết luận:
Ta có thể tổng kết lại thành một ma trận SWOT như sau:
Điểm mạnh:
- Có đủ vốn để kinh doanh

- Cơ cấu tổ chức đơn giản, có sự phối
hợp tốt giữa các thành viên
- Các thành viên rất năng động, sáng
tạo.
Điểm yếu:
- Thiếu kinh nghiệm do là lần đầu
tiên tham gia kinh doanh
- Chưa có uy tín, phải xây dựng
khách hàng cơ sở.
11
Cơ hội:
- Kinh doanh hoa vào ngày 20/10, ngày
Phụ nữ Việt Nam, nhóm sẽ có cơ hội
bán được nhiều hàng hơn do nhu cầu
tăng cao.
- Bản thân các thành viên của nhóm là
sinh viên, nên việc marketing trong
khu vực trường đại học là khá dễ
dàng, dựa trên một số mối quan hệ
bạn bè, quen biết…
- Khu vực trường học và một số khu
vực xung quanh, tập trung nhiều văn
phòng, cửa hàng… nên địa điểm
thuận lợi, đi lại thuận tiện sẽ thu hút
được nhiều khách hàng hơn.
Thách thức:
- Tình hình kinh tế vẫn còn nhiều
khó khăn, tâm lí thắt chặt chi tiêu
gây ảnh hưởng không nhỏ đến nhu
cầu về quà tặng…

- Thiên tai bão lũ, ảnh hưởng đến
cung ứng hàng hóa.
- Cạnh tranh khốc liệt giữa các nhóm
đối thủ khác nhau.
 Bước 2: Xác định mục tiêu
- Đây là kế hoạch kinh doanh ngắn hạn nên những mục tiêu đưa ra đều có thời
hạn ngắn trong vòng 1 tháng kinh doanh.
- Khoản vốn bỏ ra là 8 triệu, mục tiêu đầu tiên mà tất cả nhóm hướng tới là sẽ
thu về nhiều hơn 8 triệu, tức là kinh doanh có lãi. Đây là mục tiêu kinh doanh
hiệu quả. Các thành viên đều có chung mục tiêu như vậy, và mục tiêu cá nhân
của mỗi người sẽ là doanh số bán hàng của mình đem về được nguồn lợi
nhuận.
- Mục tiêu thứ hai của nhóm là sẽ học hỏi được các kinh nghiệm sau lần kinh
doanh này, mục tiêu này là mục tiêu chắc chắn sẽ đạt được sau khi kinh
doanh. Đây là mục tiêu thể hiện hiệu quả thực sự của kế hoạch kinh doanh.
- Mục tiêu có thể đánh giá theo các góc nhìn khác nhau của từng thành viên
nhưng 2 mục tiêu chung là giống nhau. Kế hoạch kinh doanh này là theo
nhóm chung nên chúng ta chỉ nên đánh giá những mục tiêu chung của nhóm.
Còn mục tiêu cá nhân cua từng thành viên có thể khác nhau nhưng ko khác
biệt quá nhiều.
12
 Bước 3: Xây dựng các phương án kinh doanh.
STT Phương án Công việc cần làm Công cụ thực hiện
Lấy hoa theo
đơn đặt hàng và
giao hàng.
Hợp đồng với nơi lấy hoa.
Marketing.
Khi nhận được đơn hàng
thì lấy hoa, giao hàng và

hưởng chênh lệch.
Phương tiện đi lại để lấy
hoa và giao hoa.
Chi phí đi lại, liên lạc, giao
dịch với hai bên.
2 Lấy tất cả hoa
cùng một lúc,
lấy theo bó có
sẵn, rồi bán và
hưởng lãi.
Tìm nơi cung cấp hoa phù
hợp.
Chọn địa điểm bán.
Tính toán kĩ giá cả và hình
thức marketing.
Bán hoặc giao hàng theo
đơn đặt hàng và hường lãi.
Phương tiện đi lại.
Chi phí phát sinh.
Địa điểm bán hoa phù hợp
và tiện lợi.
Cần người ngồi trông hàng
và bán hàng tại chỗ.
3 Lấy hoa chưa bó,
tự bó và bán rồi
hưởng lãi.
Mua hoa ở chợ đầu mối để
mua được hoa tươi với giá
tốt nhất.
Bó hoa và cắm hoa.

Tìm địa điểm bán.
Tính toán kĩ giá cả và hình
thức marketing.
Bán hoặc giao hàng theo
đơn đặt hàng và hường lãi.
Phương tiện đi lại.
Chi phí phát sinh.
Địa điểm bán.
Người bán cố định.
Người có khả năng cắm hoa
và bó hoa.
Bước 4: Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu:
I. Dự báo ảnh hưởng:
Tiêu cực Tích cực
Phương án
1: Lấy hoa
theo đơn đặt
hàng
Chi phi mua hoa của nhóm sẽ
tăng lên cao hơn do quá trình
nhận hoa từ nhà cung cấp là
đơn lẻ, không theo lô hàng.
Trong trường hợp có nhiều
đơn đặt hàng nhưng thời gian
Tránh được các rủi ro: không
bán được hoa, tồn hàng.
Thời gian linh hoạt hơn do chỉ
cần do chỉ cần đi đặt hoa khi có
đơn hàng của khách hàng.
Chất lượng hoa sẽ đảm bảo hơn

13
phẩn bổ của các đơn đặt hàng
đó không linh hoạt sẽ dẫn đến
tiêu tốn nhiều thời gian và chi
phí đi lại.
Không biết chính xác doanh
thu dự tính mà mình thu được
là bao nhiêu do đơn đặt hàng
là đơn lẻ, không có tính quy
hoạch ổn định.
vì hoa cung cấp cho khách hàng
luôn ở trạng thái tươi mới từ nhà
cung cấp, tạo uy tín cung cấp
hoa cho nhóm.
Phương án
2: Lấy tất cả
cũng lúc, lấy
theo bó có
sẵn rồi bán
và hưởng lãi
Có thể gây hỏng cho hoa nếu
thời gian bán kéo dài do điều
kiện bảo quản còn hạn chế.
Rủi ro bị lỗ là rất cao.
Phải tốn nhân lực để trông
hàng.
Tốn thêm chi phí cho địa
điểm bán hàng.
Xác định được doanh thu dự
tính, từ đó có các phương án

marketing phù hợp để thu được
doanh thu kì vọng của nhóm.
Giảm được giá đầu vào do đặt
hàng với số lượng lớn.
Chi phí đi lại giảm xuống đáng
kể do chỉ phải nhận hàng một
lần từ nhà cung câp sau đó bán
hoa theo đơn đặt hàng của khách
hàng.
Phương án
3: Lấy hoa
tươi chưa bó,
tự bó và bán
trực tiếp cho
khách hàng.
Mất nhiều thời gian chuẩn bị,
tạo kiểu dáng, bó hoa,…
Các thành viên thiếu kinh
nghiệm bó hoa, tạo kiểu dáng.
Phải chuẩn bị địa điểm kĩ
càng hơn so với phương án 2,
chi phí vì thế cũng sẽ tăng
lên.
Khả năng bị lỗ là rất lớn.
Chi phí đầu vào giảm đáng kể,
thấp nhất trong các phương án.
Do chi phí giảm đáng kể nên giá
bán sẽ rất cạnh tranh, có cơ hội
đạt được doanh thu tốt.
Tự do phát huy khả năng sáng

tạo, tạo kiểu dáng
II. Xây dựng tiêu chí đánh giá và tiến hành đánh giá:
Hệ thống các tiêu chí gồm chi phí dự tính, doanh thu dự tính và mức độ an toàn :
14
- Chi phí dự tính: Lợi nhuận là một trong những mục tiêu hướng tới khi quyết
định tổ chức việc buôn bán hoa, một trong những cách để làm tăng lợi nhuận là
hạ chi phí. Chi phí cho việc buôn bán hoa nhìn chung là không quá cao, với việc
vốn góp của mỗi người là 2 triệu đồng, tổng cộng lại cả nhóm sẽ có 8 triệu thì
có thể thực hiện được kế hoạch. Ngoài ra, nếu chi phí tăng lên quá cao, nhóm sẽ
phải tính đến phương án đi vay tạm thời của các bạn khác nhưng khả năng này
không cao do nhóm mới thành lập và cũng là lần đầu tiên tổ chức bán hoa.
- Doanh thu dự tính: khi kinh doanh doanh thu là một trong những yếu tố quan
trọng nhất. Doanh thu phụ thuộc nhiều vào địa điểm bán, khả năng marketing,
v.v… nhưng nhìn chung có thể ước lượng được.
- An toàn: Không ai có thể đoán trước được tương lai cả, rủi ro khi thực hiện một
trong những kế hoạch ở trên là nhóm sẽ bị thua lỗ. Việc này hoàn toàn có thể
xảy ra do nhóm chưa có kinh nghiệm và uy tín do lần đầu tổ chức kinh doanh
bán hoa. Do nhóm là sinh viên nên sẽ không có nhiều tiền, tiền góp vốn đều là
trích một phần từ chi tiêu trong tháng, vì vậy mức độ an toàn là một tiêu chí vô
cùng quan trọng: nhóm có thể lãi không nhiều nhưng phải tránh để bị lỗ.
Đánh giá :
Chỉ tiêu Trọng số
Chi phí dự tính 2
Doanh thu dự tính 4
Mức độ an toàn 8
Trọng số các phương án.
Phương án Chi phí dự tính Doanh thu dự tính Mức độ an toàn
Phương án 1 8 3 10
Phương án 2 6 6 6
Phương án 3 5 8 3

Điểm số cho từng phương án theo các chỉ tiêu chưa tính trọng số.
Phương án Chi phí dự
tính
Doanh thu dự
tính
Mức độ an
toàn
Tổng điểm
Phương án 1 16 12 80 108
Phương án 2 12 24 48 84
Phương án 3 10 32 24 66
Điểm số các phương án có tính đến các trọng số.
15
 Vậy ta theo phân tích định lượng ta sẽ chọn phương án 1, đây là một quyết
định hợp lý bởi theo những phân tích như trên, đây là phương án an toàn
nhất, phù hợp với khả năng của nhóm sinh viên lần đầu kinh doanh.
 Bước 5: Quyết định kế hoạch:
Phương án được lựa chọn là lấy hoa theo đơn đặt hàng và giao hàng.
1. Công việc cần làm gồm:
- Tiến hành tìm kiếm và thỏa thuận với những cửa hàng hoa ở xa trường học,
khả năng phân phối chưa tốt.
- Tiến hành marketing, quảng cáo với khách hàng. Ở đây chủ yếu là sinh viên và
những khách hàng khác xung quanh trường đại học.
2. Công cụ thực hiện:
- Tiền mặt: 8 triệu VNĐ do các thành viên góp.
- Phương tiện đi lại: xe máy, xe đạp.
- Công cụ dùng để quảng cáo: tờ rơi, poster.
3. Phân bổ nguồn lực cụ thể:
a. Nhân lực:
- A: Phụ trách việc tìm kiếm và liên hệ với những cửa hàng hoa ở xa trường học

để hình thành nguồn cung cấp, cập nhật mẫu mã sản phẩm để cho cả nhóm đi
giới thiệu với khách hàng.
- B: Phụ trách việc quảng cáo thông qua mạng internet, cập nhất các mẫu hoa và
giá cả cũng như các vấn đề liên quan cũng như liên lạc với D trong quá trình
chuyển hàng (chỉ đường qua liên lạc điện thoại, v.v…).
- C: Phụ trách việc phát tờ rơi, dán poster tại các địa điểm trong trường học và
xung quanh trường học.
- D: Phụ trách việc vẫn chuyển và giao hàng với phương tiện sẵn có là xe máy.
b. Tài chính:
Chi phí dự tính:
- A: Dự tính mức tiền đặt cọc là 5,000,000 VNĐ.
- B: Dự tính chi phí điện thoại liên lạc là 200,000 VNĐ.
- C: Việc in tờ rơi và poster dự tính khoảng 500,000 VNĐ.
- D: Dự tính tiền xăng xe vận chuyển là 500,000 VNĐ.
- Tổng chi phí dự tính là: 6,200,000 VNĐ (trong đó 5,000,000 VNĐ là tiền đặt
cọc).
16
c. Doanh thu dự tính:
Giá một bó hoa sẽ bằng giá gốc + 30,000 VNĐ. Do đã đặt cọc trước nên giá một
bó hoa khi mua sẽ thấp hơn một chút so với giá thị trường nên khi bán sẽ không
chênh lệch quá nhiều. Với dịch vụ giao hàng tận nơi thì sẽ có khả năng thu hút
được nhiều khách hàng. Dự kiến doanh thu khoảng 10,000,000 VNĐ –
12,000,000 VNĐ
17