creation d'une entreprise de services de la propriete intellectuelle et de transfert de technologies au sein de l'université nationale du vietnam a ho chi minh-ville

Jury 1 : Monsieur Petit- Gats Jean-Charles
Jury 2 : Monsieur Guillouzo Raymond
Tuteurprofessionnel : Monsieur Guillouzo Raymond
Tuteur académique : Monsieur Jean-Vincent Staub
Elaboré par: Nguyen Ngoc Hoang Uyen, Auditrice Promotion 14
IFE, l’ile Maurice, Mar 2013
CREATION D'UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE LA
PROPRIETE INTELLECTUELLE ET DE TRANSFERT DE
TECHNOLOGIES AU SEIN DE L'UNIVERSITE
NATIONALE DU VIETNAM A HO CHI MINH-VILLE
MEMOIRE D’ETUDE





REMERCIEMENTS

 Monsieur Guillouzo Raymond
, Directeur de
l’IFE à Maurice et
aussimontuteurprofessionnel;
 Monsieur Jean-Vincent Staub,
mon tuteur
académique ;
 Tous les professeurs de l’IFE ;

L’université National du Vietnam à Ho Chi
Minh ville ;
 CNF de l’AUF à Ho Chi Minh ville ;
 Tout le co
rps professoral et administratif
de l’IFE ;
 Et toute ma famille, mon fils, mon
mari et
mes amis ;
Pour leurs aides, leurs enseignements, leur
s
conseils, leur patience et leur disponibilité.

MES GRANDS REMERCIEMENTS À :

TABLE DES MATIERES
Introduction 1
1 - Description du projet 2
1.1 - Genèse du projet 2
1.2 - L’entreprise et le projet 2
1.3 - L’offre des produits et services 3
2 - Analyse des contraintes et opportunités du projet 4
2.1 - Analyse de l’environnement interne 4
2.2 - Analyse de l’environnements externes 9
2.3 - FCS (Facteur clé de succès) 15
3 - Stratégie et vente 16
3.1 - Stratégie de segmentation du marché 16
3.2 - Stratégie de positionnement 18
3.3 - Stratégie de la differentiation 19
3.4 - Stratégie produit/service 20
3.5 - Politique de prix 22
3.6 - Politique de promotion et de publicité 23
3.7 - Les canaux de distribution 23
3.8 - La politique de packaging 23
4 - Plan operationnel 24
4.1 - La forme juridique 24
4.2 - Plan de développement 24
4.3 - Équipe de gestion 25
4.4 - Management de l’entreprise 28
4.5 - Évaluation des perfomances et monitoring 29
5 - Plan financier du projet 31
5.1 - Le couts ou Budget 31
5.2 - Plan de vente et chiffre d’affaire sur trois ans 31
5.3 - Plan d’achat sur trois ans 33

5.4 - Plan de financement sur trois ans 34
5.5 - Compte de résultats 35
5.6 - Evaluation de la rentabilité 37
6 - Gestion des risques de l’entreprise 38
6.1 - Gestion des risques de planifications 38
6.2 - Gestion des risques financiers 38
Conclusion 40
Bibliography i


1
INTRODUCTION
Le Vietnam est un pays en voie de développement qui a environ 90 millions d’habitants.
L'économie du Vietnam qui tend à se moderniser s'est fortement appuyée sur le travail bon
marché et l'exploitation des ressources. Donc, la propriété intellectuelle et de transfert de
technologie est l’une des clés pour développer une économie de haute technologie.
Le Vietnam est signataire d'une série de conventions internationales sur la propriété
industrielle, qui peuvent lui permettre de créer des conditions pour répondre à la demande
d'intégration. Le pays a déjà un système de respect des droits de propriété intellectuelle, il y a
des solutions administratives, civiles et pénales. L'application de celles-ci a permis d’obtenir
certains résultats, même si l'efficacité de ce travail est encore faible, la situation de violation
des droits de propriété industrielle, la production et le commerce des produits contrefaits
restent une préoccupation majeure. L’augmentation de la perception de la protection sociale
des droits de propriété intellectuelle reste faible. Le manque de compréhension de la propriété
intellectuelle, non seulement en public mais aussi dans l’université et en particulier dans le
monde de l'entreprise. Ces différentes faiblesses ont créé des difficultés pour les entreprises
depuis de nombreuses années et aussi dans le contexte actuel. Un des objets de propriété
intellectuelle que les entreprises peuvent utiliser facilement et faciliter les innovations, sont
des solutions utilitaires issues des recherches dans l’université.Au Vietnam, les résultats des
recherches scientifiques menées dans les universités sont très peu appliqués dans le marché.

Les incubateurs d'entreprise sont créés de plus en plus dans les universités ainsi que dans les
parcs industriels, mais leurs activités ne répondent pas encore aux attentes des parties
prenantes, faute de compétences nécessaires dans le domaine de l'entrepreneuriat et plus
particulièrement dans les relations universités-entreprises.L'université nationale du Vietnam à
HCMV trouve son grand intérêt dans le développement de ce type de services et commence
depuis quelques temps la préparation de leurs ressources financières et humaines, en fixant le
transfert des connaissances et technologies de l'université à la société comme un de ses
objectifs stratégiques visant 2020. La création d’une entreprise de la propriété intellectuelle
dans l’université est une des missions essentielles dans le contexte actuel du Vietnam.
Donc, ce projet ici présenté, trouve ainsi toute sa raison d’être. Les activités de l’entreprise se
déclinent en deux axes notamment: l’enregistrement des brevets, des solutions utilitaires et les
circuits de semi-conducteurs et leur transfert vers les marchés. La construction d’un modèle
d’affaire est le point de départ pour mieux comprendre le contexte d’implémentation de cette
idée. En premier lieu, nous allons décrire l’entreprise idéale et les outils nécessaires pour son
lancement. L’analyse de l’environnement interne et externe sera aussi faite. Ensuite, le
marketing stratégique et opérationnel sera aussi abordé. Dans cette partie, nous présenterons
un plan opérationnel qui nous permettra de mieux gérer toutes les activités de l’entreprise.
Enfin, le plan financier et l’estimation des risques financiers et stratégiques seront traités.


2
1 - DESCRIPTION DU PROJET
1.1 - GENESE DU PROJET
L’idée de créer une entreprise de la PI est née de plusieurs facteurs survenus pendant mes cinq
ans de travail à HCMV. Premièrement, une initiative de création d’un jardin d’orchidées
n’avait pas marché à cause des mauvaises indications géographiques et d’un mauvais plan
d’affaire. En 2011, parallèlement à un travail de contrôle de qualité industrielle, j’ai continué
mon travail à l’université, département de la PI. Je trouve que les ressources de la PI dans
l’université peuvent être exploitées très efficacement avec un groupe de qualité comme le
notre. Mais la loi de l’université limite beaucoup nos activités. Donc, avec de bonnes relations

et bon plan d’affaire, nous pourrons créer une entreprise de services de propriété intellectuelle
et de transfert de technologies (IPTC Sarl.) au sein l’université national du Vietnam à HCMV.
1.2 - L’ENTREPRISE ET LE PROJET
1.2.1 - PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
L’entreprise de services de propriété intellectuelle et de transfert de technologies (IPTCSarl.)
est unesociété informelle créée en Juin 2012 à partir d’un groupe de deux personnes qui
travaillaient dans le secteur de la propriété intellectuelle.
Compagnie de la Propriété Intellectuelle et de Transfert de Technologies(IPTC Sarl.)
Intellectual Property And Technology Transfer Company (IPTC Co.,Ltd.)
Département 517 - Université Nationale du Vietnam à HCMV
Thu Duc Ar. - Hô Chi Minh-Ville
Tel: +84 8 37 24 2181 Ext 1360; Tlc: +84 8 37 24 2057; Adel: www.iptc.vn
1.2.2 - VISION, MISSION ET VALEUR DU PROJET
La Vision globale de l’entreprise est d’exploiter ces ressources de PI pour continuellement
améliorer la qualité des recherches scientifiques de l’université et ensuite participer au marché
international pour ramener des devises à notre pays.
 À court terme (1-3 ans), nous souhaitons créer une entreprise au sein de l’université
qui peut transférer 30% des licences de l’UNV;
 À moyen terme (3-5 ans), notre ambition est le développement de l’entreprise avec
50% à 80% des licences transférées et créer un cybermarché de technologie à HCMV;
 À long terme (plus 5 ans), nous serons sortir à l’université et devenir une organisation
leader de la PI dans la région de l’ASEAN, surpasser les organisations telle que l'OIT
1

qui est le leader actuel de la gestion de la PI en Asie.

1
Bureau de l'OIT de la propriété intellectuelle de l'Université nationale de Singapour NUS

3
Les missions de l’entreprise sont les suivantes:
 Gérer la propriété intellectuelle de l’Université Nationale du Vietnam à HCMV: faire
des recherches, donner des conseils, faire des formations intensives en sciences de la
propriété intellectuelle, donner des conseils, des formations intensives en sciences de
la propriété intellectuelle, de la motivation, améliorer l'efficacité des applications;
 Transférer les technologies, des licences, les résultats de recherches scientifique
menées dans les universités (comme inventions, solutions utilitaires, circuits de semi-
conducteurs… des étudiants, enseignants, chercheurs), seront enregistrés auprès des
organisations (département de la propriété intellectuelle, département de droits
d’auteur…) et ensuite vendre ou transférer les technologies vers les entreprises.
Les valeurs de l’entreprise sont les suivantes:
 Fournir les produits de PI de haute technologie et adaptés aux besoins de la société;
 Créer de bonnes relations entre l’université et l’entreprise;
 Une organisation professionnelle, apportant une valeur différente aux clients et
travailler dans l'intérêt de nos partenaires;
 Création et formation des experts dans le domaine de la PI;
Participation aux programmes sociaux et amélioration de la qualité d’enseignement à
l’université.
1.3 - L’OFFRE DES PRODUITS ET SERVICES
Voici les produits/services livrables qui découleront de la mise en œuvre du projet. Avec deux
types d’activité d’entreprise, les produits et les services sont les suivants:
1. Enregistrement des brevets, les solution utilitaires, les circuits semi-
conducteurs… des étudiants, enseignants, chercheurs de l’université à des
département de la propriété intellectuelle avec deux types de services: représenter des
propriétaires avec les contrats entre nos entreprises avec les propriétaires; notre
entreprise est propriétaire des certifications d’innovation après achat des brevets, nous
saurons les enregistrer.
2. Transférer ou vendre les technologies et les licences aux entreprises intéressées par
ces produits intellectuels. Les contrats de transfert de technologies sont les produits

principaux de ce système de services.
À côté deux services principaux, nous proposons les services supplémentaires pour les
adapter aux besoins du marché dynamique du Vietnam. Les services supplémentaires de
notre entreprise sont:
 Conseil et recherche de l'information pour des projets de recherche, faire le plan
d’enregistrement, préparer les documents et formations de PI…
 Services-conseils en technologie.


4
 Services d'exploitation de la propriété intellectuelle: un service de soutien pour la
protection, organisation scientifique établie, l'évaluation, la recherche des partenaires
et la négociation pour le transfert et l’enregistrement des licences.
 L'innovation en marketing des services: les services de recherche de marché pour
évaluer la valeur commerciale éventuelle de la recherche pour aider à prendre des
décisions plus quoi faire pour les résultats de recherche.

Figure 1: Système de produits et services de l’entreprise
 Conseils de nouvelles technologies, techniques d’exploitation et installation des
produits technologiques.
 Services Business Incubation: un contrat de performance avec les propriétaires de la
PI pour bâtir une entreprise et mettre en place des contrats pour asseoir la compagnie
jusqu'à ce que la société soit entrée en phase de stabilité.
2 - ANALYSE DES CONTRAINTES ET OPPORTUNITES DU PROJET
2.1 - ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE
Pour mettre en œuvre notre activité, l’entreprise a besoin de ressources humaines, financières,
technologiques, en information, partenaires… Certaines de ces ressources sont contrôlées en
interne mais de plus en plus, l’entreprise en réseau cherche la meilleure performance et pas
nécessairement le plus grand niveau d’intégration.
La promotrice de ce projet est Vietnamienne, âgé de 31 ans, habite à HCMV et a travaillé

partout au Vietnam. Elle a bonne relation avec les grandes universités et plus 200 entreprises
au Vietnam. Elle a un diplôme Bachelor en chimie, Certificats dans les domaines de
ProduitsActivites
Materiels
Brevets
Solutions utilitaires
Circuits semi-
conducteurs
Enrégistrement et
certification innovation
Contrats d'enregistrement
Formation et services -
conseils PI
Transfert ou vente
technologie
Contrat de transfert
technologie
Services - conseils
technologie
Contrat d'incubateur


5
l’environnement et l’alimentaire, Certificat d’enseignement de la PI. Elle a créé un jardin
d’orchidées qui a fonctionné pendant deux ans (2008-2010). Elle possède des compétences
sur les plans théoriques et pratiques. Elle possède ainsi une parfaite connaissance de la PI et
des différentes parties prenantes impliquées ce projet. Elle est une entrepreneur technique qui
a compétence, créatif, dynamique, confiance en soi et visionnaire pour identifier des occasion
d’affaire, définir une vision, se différencier, évaluer les risques et gérer les relations. Pour
réussir en affaires, elle devra apprendre et pratiquer leur nouveau métier de gestionnaire avec

autant de passion que la science ou la technique (Annexe 1: CV de promotrice).
Nos partenaire primaires sont les clients, les fournisseurs, les collèges… et nos partenaire
secondaires sont les associations de protection de la droit propriété intellectuelle, le banque,
les laboratoires, les centres recherche scientifiques… La société IPTC. Sarl à sa phase de
création ne dispose pas d’actionnaire investissant.
Des alliances stratégiques seront recherchées avec des leaders d’opinion, des élites
politiques, des professionnels, organisation dans le secteur PI, les fonds de capital de risque,
les fonds d’investissement nationaux et internationaux, la chambre du commerce,
l’organisation de gouvernement local et l’organisation international de la PI (Stern, 2001).
2.1.1 - FFOM (FORCE, FAIBLESSES, OPPORTUNITES, MENACES)
La matrice FFOM est représentée par le schéma ci-après:
Tableau 1: Analyser FFOM de l’entreprise

Utile pour atteindre
l’objectif
Néfaste pour atteindre
l’objectif
Facteur Internes (à l’entreprise)
Forces Faiblesses
Facteur Externes (attributs de
l’entreprise)
Opportunités Menaces
Il existe des outils d’analyse stratégique utilisables, un de ceux-ci est la matrice FFOM
(Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces), SWOT en anglais (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats). « Il s’agit de balayer à la fois les facteurs internes du projet (forces et
faiblesses) et externes (opportunités et menaces) pouvant influencer la réussite du lancement »
(Jean-Baptiste, 2007).
Forces:
Pour commencer les forces du projet, nous avons analysé et déterminer suivant:
 L’équipe de gestion de l’entreprise est très jeune, dynamique, passionnée, visionnaire

et a un savoir-faire des biens de technologie et aussi de PI;
 Les matières sont les produits intellectuels, haute technique des recherches
scientifiques de l’université la plus célèbre au Vietnam;


6
 Les réseaux de d’information sur les ressources de brevets très forts;
 Méthode du travail est simple et efficace avec le mode de management documentaire
est claire et professionnel;
 Fonctionnalité adapté aux besoins du marché;
 Fiabilité des produits et services;
 Avoir une bonnes relations dans le domaine propriété intellectuelle (comme les
organisations de département de la PI, l’université, les PME, les organisation non-
profits…);
 Localisation de l’entreprise à HCMV, au sein à l’UNV, c’est la bonne condition pour
contacter avec les recherches scientifiques, les étudiantes, le gouvernement et les
entreprises.
Faiblesses:
Identifier les faiblesses que nous pouvons corriger et en limiter les effets. Notre projet encore
existe les points faibles suivant:
 Manque de ressources humaines de bonne qualité pour élargir les réseaux dans le
domaine PI.
 Faibles disponibilité des équipes qui travaillent, comme dans toute PME sur plusieurs
sujets à la fois;
 Notoriété nulle dans le secteur de PI;
 Aucun brevet déposé;
 L’équipe de l’entreprise est jeune et n’a pas beaucoup d’expérience pour lancer un
projet;
 Manque de finance pour développer notre projet, avoir besoin le budget
d’investissement de partenaires.

Opportunités:
 Contexte économique dynamique au Vietnam, particulièrement à HCMV l’une des
conditions pour lancer notre projet;
 Le marché de la PI est jeune et en forte croissance depuis dix ans et est privilégié par
le gouvernement;
 Dans la stratégie économique 2010-2020, le gouvernement veut améliorer la qualité de
l’éducation et promouvoir le transfert de technologie de l’université au Vietnam,
investir dans la recherche scientifique de l’université.
 Le marché des produits de haute technique comme les télécoms, micro-électronique,
les logiciels, la biologie moléculaire, les nouveaux matériaux… croissent très vite au
Vietnam, c’est une bonne opportunité pour développer des produits nationaux.


7
 Existence d’une volonté politique et disponibilité des ressources consacrées au
développement scientifique et technologique;
 La demande de connexion entre les scientifiques et les entreprises est en hausse;
 Le Vietnam est membre d'une série de conventions internationales comme ADPIC de
l’OMC, Arrangement de Madrid, WIPO… et le Vietnam a un système juridique: Loi
de propriété intellectuelle 2005 et des documents juridiques.
Menaces:
 Les mentalités sont encore négatives vis-à-vis de la PI, par manque de compréhension
de la propriété intellectuelle au sein du public, dans la plupart des entreprises. Donc,
les inscriptions enregistrées sont des inventions déposées.
 La perception des droits de propriété intellectuelle reste faible, la situation de violation
des droits de propriété industrielle, la production et le commerce des produits est
difficile. Encore il y a situation de violationet de copie des licences. Cette situation
influence les activités de l’entreprise de la PI.
 La prise de conscience des droits de propriété intellectuelle des entreprises et des
scientifiques n’est pas suffisante;

 Il y a beaucoup de bureaux de la PI qui travaillent mais qui ne sont pas efficaces, ces
parties prenantes rendent difficiles les activités des PME comme le délai
d’enregistrement très long.
 Manque de ressources humaines compétentes dans le domaine de la PI.
 Le taux d’inflation au Vietnam est élevé, le taux d’intérêt bancaire très élevé et les
prêts bancaires difficiles pour l’entreprise PME;
 Les investissements et les privilèges du gouvernement ne sont pas suffisants dans les
entreprises.
Opportunités + Forces Menaces + Forces
 Utilisation et exploitation efficace des
ressources (humains, matériels et
financiers) de l’université et la loi de
gouvernement pour lancer notre projet.
 Connectation et exploitation les
rélations entrer l’université et les
entreprises, les organisations non-profits
et les entrepreneurs…
 Développer et leader du marché de la PI
au Viet Nam.

Présentation les ressources de
l’université et formation les nécessaires
d’innovation pour les entreprises.
 Augmentation de la prise de
conscience des droits de propriété
intellectuelle des entreprises et des
scientifiques.
 Chercher les investissement, les
supports des expériences par les
entrepreneurs qui réusssissent.

8
Menaces + Faiblesses Opportunités + Faiblesses
 Élargir et exploiter les réseaux dans le
domain de la PI par construire les bons
programmes de formation pour
l’université et les entreprises.
 Créer la chaine de valeur, participer les
reseaux dans le domain de la PI pour
chercher le budget d’investissement
aussi les autres ressources.
 Parfait notre plan d’affaire, construire le
système gestion d’activité et des
risques.

Être prudent choissir les
investissements, les partenaires, les
techologies licences.

Profiter de l’appui des ressources de
l’université, les politiques de
gouvernement.
 Augmentation les investissements des
entreprises à l’université aussi
construire la relation garnant- garnant
entre l’université et les entreprises.
2.1.2 - INTERET DU PROJET
La création de l’entreprise au sein à l’université comme IPTC Sarl. est la condition nécessaire
car les intérêt du projet pour la société sont les suivants:

 Pour les parties prenantes: la relation avec les clients (les enseignants, les
recherches scientifiques, les PME et GE…), les partenaires (l’université, les
laboratoires, les centres recherches scientifiques…) est la relation gagnant-gagnant.
L’intérêt de l’offre pour les clients potentiels visés: innovation, créativité sur les
produits, design, fiabilité, moindre prix, alternative à plusieurs entreprises jugées peu
concurrentielles.
 Pour l’économie locale: notre projet créera des emplois et améliorera la situation de
transfert de technologie dans l’UNV et aussi développer des technologies d’entreprises
à HCMV.
2.1.3 - CONFIGURATION GLOBALE DE L’ENTREPRISE
Localisation géographique de l’entreprise:
Situé à HCMV, une grande ville commerciale et politique du Vietnam, IPTC Sarl. est
localisée dans l’appartement de l’UNV, banlieue de Thu Duc District, Ho Chi Minh Ville,
Vietnam (Annexe 2: La carte du Vietnam et HCMV). Cette localisation de l’entreprise permet
un contact direct et rapide avec les chercheurs, l’enseignement et les laboratoires dans
l’université, aussi contacter les clients à HCMV pour fournir des produits finis aux clients.
Dimensions innovantes du projet:
Notre projet propose deux types de services, ce sont les enregistrement, les brevets et
transferts de licences technologiques. C’est la dimension innovante principale du projet car


9
maintenant, au Vietnam, il n’y a pas une entreprise ou un centre de transfert technologique
qui a tous ces deux types de services en son sein.
2.2 - ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENTS EXTERNES
2.2.1 - ANALYSE DU SECTEUR
Le PESTEL (Politique, Economique, Socio-culturel, Technologique, Ecologique et Légal)
donne une cadre permettant d’étudier les facteurs environnementaux influant sur
l’organisation du projet (Jean-Baptiste, 2007) comme l’illustre le schéma suivant:

Figure 2: Le modèle PESTEL: facteur environnementaux pouvant avoir une influence sur
l’entreprise
2.2.1.1 - L’ENVIRONNEMENT POLITIQUE
Le Vietnam a une stabilité politique avec République socialiste est un Etat à parti unique,
dirigé par le Parti communiste vietnamien (PCV). Son système politique est fondé sur la
primauté du PCV. Le PCV est présent à tous les niveaux de la collectivité nationale.
Le Vietnam a rejoint l’ASEAN en 1995, et en a assuré la présidence en 2010. Le pays a
intégré l’AFTA (ASEAN Free Trade Area), zone de libre-échange. Il est par ailleurs membre
de l’APEC depuis 1998 et participe aux négociations du Trans Pacific Partnership depuis
2009 par souci d’ouverture il a adhéré à l’OMC en 2007 et a siégé au Conseil de sécurité des
Nations unies pour la première fois en 2008 et 2009. Il s’est aussi ouvert sur l’Europe et a
conclu un accord de partenariat avec l’UE en 2010 (France-Diplômatie).


10
2.2.1.2 - L’ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE
L’économie du Vietnam compte parmi les plus dynamiques de la région, avec une croissance
de 6,7% en 2010 et estimée à 5,9% fin 2011, après 20 ans de croissance à 7,5% en moyenne
annuelle. Il doit cependant faire face à l’accélération de l’inflation (près de 19% fin 2011) et
le taux de chômage est 6,4% fin 2011. En quelques années, l’économie vietnamienne a connu
un essor remarquable. Le PIB a été multiplié par trois entre 2002 et 2010, passant de 35 Mds
USD à 105 Mds USD. En 2010, le PIB par habitant a atteint 1160$, faisant du Vietnam un
pays à revenu intermédiaire (tranche inférieure). Le modèle économique vietnamien reste
encore tributaire des investissements étrangers et des exportations, notamment vers les Etats-
Unis et l’Europe. Celles-ci sont en hausse moyenne de 25% par an depuis 2003. L’intérêt des
investisseurs étrangers s’est traduit par une forte hausse des flux d’investissements directs
étrangers, passés de moins de 2 Mds USD par an au début des années 2000 à 11 Mds USD
décaissés fin 2010. Malgré ce contexte, le pays rencontre des difficultés macroéconomiques,
avec une inflation en forte hausse (11% en 2010, près de 19 % fin 2011) et des tensions sur le
marché des changes. Le gouvernement a par ailleurs procédé à plusieurs dévaluations (5,4%

en novembre 2009, 3,4% en mars 2010 et 2,1% en août 2010) destinées à rétablir la confiance
dans la monnaie nationale, le Dong. Selon le département de la Planification et de
l'investissement, le Vietnam avait 602.171 entreprises qui enregistrent leurs activités avec un
nombre d'entreprises faisant faillite de 75.500. HCMV avait 49.000 entreprises en pleine
activité avec plus 90% entreprises privées en fin 2011.
La stratégie de développement socioéconomique du gouvernement vise à faire émerger en
2020 un Vietnam industriel. Il faudra pour cela répondre aux trois défis structurels majeurs
que sont le développement d’infrastructures de base, la formation des jeunes et la
modernisation institutionnelle (France-Diplômatie).
2.2.1.3 - L’ENVIRONNEMENT SOCIOCULTUREL
La population Vietnamien est estimée à 90 millions habitants avec le taux de croissance
démographique de 6,78‰ en fin 2011, le taux d'alphabétisation est 90,3% avec 160
universités et 282 Collèges. Une population jeune (56% de la population a moins de 30 ans) et
une urbanisation rapide, posant à la fois la question de la création d’emplois et de la
qualification des jeunes. A ce constat s’ajoutent les inégalités croissantes, nées d’un boom
économique qui profite surtout aux villes, et les changements rapides et importants que
connaît la société vietnamienne (évolution des mœurs, recul des solidarités traditionnelles…),
rendant impératif pour le parti et le gouvernement le maintien d’un certain niveau de
croissance, garantissant le bien-être social et une répartition satisfaisante de ce bien-être. La
population HCMV en fin 2011 est 7,6 millions habitants le taux de croissance démographique
de 10,3‰. HCMV a 69 universités et collèges avec 516.000 étudiants(France-Diplômatie).


11
2.2.1.4 - L’ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE
Le pays présente des avancées technologiques significatives dans tous les secteurs modernes
d’activités. Tous les domaines de services sont informatisés. L’essor de l’IT au Vietnam
depuis 10 ans est très rapide, avec un taux de pénétration pour les téléphones mobiles de 175.
Le Vietnam n’a été connecté à Internet qu’en 1997, le pays a vu son nombre d’internautes
centupler en 10 ans: 31,1% des habitants étaient connectés à internet en décembre 2010. Ces

avancées ont permis aux Vietnamiens d’accroître leurs communications avec les pays
étrangers. Grâce à l’amélioration de ses infrastructures, le gouvernement vietnamien souhaite
faire des Technologies de l’Information le fer de lance du pays pour les 10 prochaines années.
A travers les lancements des satellites Vinasat-1 et Vinasat-2, le gouvernement vietnamien a
souhaité montrer à Hamadoun Touré que le Vietnam avait franchi un pas considérable en
matière de TIC (TrustedIntegrated Chips Programme) (France-Diplômatie).
2.2.1.5 - L’ENVIRONNEMENT ECOLOGIQUE
Le rapide développement économique du Vietnam, n’est pas sans conséquence pour
l’environnement. Particulièrement, le développement s'est fortement appuyé sur l'exploitation
des ressources et l’industrie (industrie du vêtement, tannage, agro-alimentaire…). Soumis à
une demande de plus en plus importante, les sols s’acidifient, s’appauvrissent en éléments
minéraux et organiques, s’érodent et ainsi polluent les eaux de surface et de nappe. Si
l’environnement est menacé, la durabilité des systèmes agricoles l’est aussi, avec de
nombreuses conséquences pour la santé humaine. Le Vietnam applique depuis 1995 des
mesures pour développer, restaurer et maintenir durablement la qualité de son environnement
(France-Diplômatie).
2.2.1.6 - L’ENVIRONNEMENT LEGAL
Le Vietnam a un système juridique qui comporte constitution, codes, lois, ordonnances,
décrets, décisions, circulaires, directives, et les lettres officielles, dans une certaine mesure.
Bien que tous ont force de loi, seule celles votées par l'Assemblée nationale sont appelées lois
en tant que telles.
Le droit de la PI: La propriété intellectuelle du Vietnam s’est développée depuis plus de 20
ans. Mais pendant dix ans, il y a eu de grands changements dans la loi de la propriété
intellectuelle. Avant 2005, le Code civil était appliqué, la propriété intellectuelle est très peu
présente dans la loi. L’économie du Vietnam s'est développée rapidement conduisant à une
violation des droits civils dans le domaine de la propriété intellectuelle. En 2005,
l'introduction du droit de la propriété intellectuelle dans cette loi et le pays est devenu membre
de nombreuses organisations dans le monde:Organisation Mondiale de la propriété
intellectuelle, ADPIC de l’OMC (2007), Arrangement de Madrid…
Le droit de transfert de technologie: Le Code civil adopté par l'Assemblée nationale le 14

12
Juin 2005 est maintenant la principale base juridique pour les activités de transfert de
technologie au Vietnam. et son décret d'application No.133/2008/ND-CP émis par le
gouvernement, le 31 Décembre 2008 ("décret 133") (France-Diplômatie).
2.2.2 - ANALYSE DE MARCHE
« Connaître son secteur et sa clientèle, ses produit et service, répondre à un besoin particulier
du consommateur et s’il y a une marché » (Filion, 2001). Pour avoir identifié une occasion
d’affaire, on analyse les composants du micro-environnement pour satisfaire une cible de
marché, connaître son secteur, sa clientèle et proposer un diagnostic de situation sur les forces
en présence, d’évaluer les opportunités et les menaces pour l’entreprise. Nous offrirons deux
types de services à un groupe de consommateurs bien définis. Nous pourrons alors décider de
travailler dans le secteur tertiaire (enregistrement et vente de brevets, solutions utilitaires…).
Ces informations pour analyser l’environnement ci-dessous proviennent des consultations des
sources gouvernementales, des différentes associations d’affaires, des chambres de commerce,
des journaux d’affaires et du réseau internet…
2.2.2.1 - LA NATURE DU MARCHE
Le domaine de la PI est nouveau au Vietnam car ce marché très développe, dynamique et
force concurrence dans la future. On peut mesurer la dimension du marché suivant:
 Le secteur d’activité: le secteur des services. En 2011, ce secteur a contribué à 39,6%
du PIB du Vietnam et crée 40% de travail.
 Marché et dimension: nous déterminons le marché de la distribution (pour la revente)
exigence à HCMV (court terme) et le marché international (long terme).
 Le volume du marché: le marché existe déjà avec environ 12.000 demandes
d'enregistrement de la protection des brevets par an. Le volume de contrat de transfert
technologique dans l’université nationale du Vietnam à HCMV est de près 3.000 avec
un montant 12 millions Euros en trois ans (2009-2011). (Annexe 3: Statistique
d’enregistrement de PI à HCMV). Par ailleurs, environ 540.000 entreprises PME au
Vietnam représentent un grand marché favorable au transfert de technologie.

2.2.2.2 - LE TYPE DE CLIENTELE
Nous devons définir les dimensions ci-dessous afin de cerner la clientèle de notre projet:
 Type de clientèle: il y a trois types clientèles principaux: 1. L’université (les centres
des recherches scientifiques qui veulent contrôler les ressources intellectuelles, les
enseignants, les recherches scientifiques qui veulent enregistrer les brevets ou
transférer les licences, les étudiants qui veulent créer une entreprise); 2. Les
entreprises intéressées par les licences ou voulant proposer des recherches scientifique
à l’université; 3. Les organisations à but non lucratifsqui veulent investir à
l’université.


13
 Volume de clientèle: En 2011, l’UNV avait plus de 50.000 étudiants, 2490 maitrises,
1100 Masters, 562 Doctorat et 149 Professeurs avec 454 recherches scientifiques
locales et nationales. En fin 2011, il y avait 50.000 entreprises locales (PME et GE) à
HCMV. Et il y avait environ 50 organisationsà but non lucratifs qui veulent investir à
l’université.
 Le profil de la clientèle ciblée: les clients peuvent appartenir aux catégories:
particulières, petites entreprises, group internationaux, administrateurs…
2.2.3 - ANALYSE DE LA CONCURRENCE
Le modèle des cinq forces de Porter offre une alternative intéressante pour analyser la
concurrence. Il consiste en effet à décrire l’environnement concurrentiel au sens large d’une
entreprise ou d’un produit à travers cinq domaines de compétitivité. L’objectif consiste à
identifier la pérennité du projet à long terme.

Figure 3: Les cinq forces concurrentielles Porter
L’importance de la concurrence actuelle:
« Selon que la concurrence se montre vive ou faible sur le créneau visé, l’intérêt et la
viabilité du projet s’en ressentiront inévitablement » (Jean-Baptiste, 2007). Identifier le
nombre de concurrents et leur force relative en termes de part de marché, les caractéristiques

des produits et services offerts et la croissance attendu marché suivant:
 Les entreprises de transfert technologie actuel à HCMV (entreprises vietnamiennes et
étrangères), les cabinets de la loi PI…
 Le département R&D des grandes entreprises, les scientifiques qui peuvent créer une
entreprise pour lancer leurs licences… les contrefaçons
La menace de nouveaux entrants: faible
La principale barrière à l’entrée est le contrat de partenariat signé avec l’université qui nous
dont l’exclusivité sur les brevets et solutions utilitaires à l’université.


14
Le risque de voir apparaître des produits et services de substitution: force
« Au-delà des nouveaux entrants, le risque existe de voir apparaître de nouveaux produits ou
services utilisant une technologie ou savoir faire plus performant que ceux que l’on projette
de commercialiser » (Jean-Baptiste, 2007). Dans le contexte de notre projet, nous trouvons le
risque de produits et services de substitution sont les produits informelle, les produits copies,
les services du franchise…
Le pouvoir de négociation des clients: moyen
« Les concurrents ne sont pas les seuls à influencer l’environnement concurrentiel. Les clients
jouent également un rôle qui peut s’avérer très important lorsque leur pouvoir de négociation
est fort » (Jean-Baptiste, 2007). Nos activités sont revient les licences à l’entreprise, nous
avons les points forces comme la qualité de brevet, qualité de service et la marque de
l’université. Cependant, le pouvoir de négociation de nos clients est moyen car:
 La concentration des clients et leur taille: les clients existent déjà, ce sont les PME, les
cybermarchés de technologies; pendant trois ans 2009-2011, l’UNV avait 2976 le
contrat de technologie avec plus 2000 clients.
 Leur volume d’achat et leur capacité à verticaliser leur offre;
 L’image de marque des clients et leur profitabilité.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs: force
En amont de la chaine, les futurs fournisseurs pourvoyeurs de produits et de produits et de

services utiles pour le projet peuvent détenir un pouvoir de négociation leur permettant le
dicter leur loi. Avant de lancer notre projet, nous avons besoin de vérifier:
 Le nombre de fournisseurs capables d’approvisionner l’entreprise: plus de 50.000
étudiants, 2490 Licences, 1100 Masters, 562 Doctorats et 149 Professeurs dans l’UNV
(compose six universités et quinze laboratoires);
 Le cout de changement de fournisseurs: annuler un contrat avec un chercheur va
couter assez cher à celui-ci;
 L’existence des produits intellectuels substitution et leurs différences: chaque fois que
un brevet sera reçu, on va vérifier s’il existe des produits de substitution; Les
différents couts d’entrée (les licences);
 Le poids relatif des fournisseurs par rapport à leurs clients: les recherches
scientifiques peuvent vente les brevets directement avec le prix bas;
 Les contraintes réglementaire (brevets déposés, professions règlementées);
Industrielles (économies d’échelle réalisées par les grands concurrents); La réputation
des entreprises déjà installés;
 La fidélité des clients est faible car notre entreprise est nouvelle au marché.



15
CONCLUSION
Après analyse de l’analyse global du projet et de son environnement, plusieurs contrats
peuvent être tires le macro environnement et favorable à la mise en place. L’environnement
politique est stable, l’économie eu plein croissance et l’environnement légal est favorable.
Le microenvironnement, immédiatement lié au projet présente aussi plusieurs
encouragements: la concurrence et les barrières à l’entrée sont des risques faibles, l’offre eu
produit et la demande forte, et ne demandent qu’à être structures.
2.3 - FCS (FACTEUR CLE DE SUCCES)
Facteur clé de succès (FCS): est un élément essentiel à prendre en compte pour s'attaquer à un
marché. L’identification des FCS donne à notre entreprise l’opportunité de vivre et se

développer dans la situation économique très dynamique du Vietnam. Le point principal est
notre entreprise qui est la première dans le domaine de la PI qui fait les activités suivantes:
enregistrer les brevets, proposer des solutions utilitaires et transfert de technologie vers les
marchés. C’est le bon choix pour la clientèle, plus facile et plus économique. Par ailleurs, les
facteurs suivants nous aideront à avoir du succès sur le marché:
 Compétences de l’équipe: savoir-faire dans le domaine PI et les technologies;
 Caractéristiques de la marque: fidélité de la clientèle, image de marque, notoriété de la
marque, reconnaissance et réputation de la marque.
 Stratégie présentes et futures.
 Actions probables en réponse à des changements sur le marché et/ou dans notre
compagnie.
 Efficience de la structure des couts (économies de gamme…)
 Forces lieés aux practiques et capavites de gestion.
 Au sein de l’UNV, avoir les bonnes conditions location, investissement et permettre
un contact direct et rapide avec les chercheurs, l’enseignement et les laboratoires dans
l’université;
 Avoir une bonne relation avec gouvernement et les cabinets de la PI.
Pourquoi les investisseurs choisiront IPTC
En comparant nos compétences à ceux de nos concurrents, les investisseurs pourront
aisément percevoir les avantages liés au choix de IPTC. On peut citer entre autre La
fiabilité de notre offre de service dans le domaine de la PI. Cela inclut l’enregistrement
des brevets, les recherches scientifiques, les formations, transferts de licences et de
technologie et les incubations. Notre organisation est dynamique, compétente et peut
parfaitement s’adapter à la demande des différents clients du domaine de la PI.


16
3 - STRATÉGIE ET VENTE
La statégie à mettre en œuvre sera déterminante en fonction de l’étendue de la clientèle. Une
entreprise n’a aucune valeur si elle ne peut pas trouver de clients. Les projections financières

fondées et réalisées avec attention n’ont aucune importance si personne n’achète nos
produits/services. Dans la section marketing et vente, nous devons l’existence réelle du
marché de nos produits. C’est dans cette section que nous montrerons comment nous allons
insérer notre produit/service dans la structure de marché.
Les nouvelles technologies sont une industrie qui change très vite. Le cycle de vie des
produits est court. Néanmoins, les services de transfert sont toujours nécessaires pour amener
les produits/services au marché. Leur professionnalisation et effectivités sont des atouts
auprès des clients. Donc, notre cible n’est seulement de fournir les nouvelles technologies et
ses services mais aussi d’obtenir la satisfaction et la confiance des clients. Les clients sont au
cœur de la stratégie. La section marketing et vente comporte les sous-sections suivantes:
3.1 - STRATEGIE DE SEGMENTATION DU MARCHE
«La segmentation permet de mettre en évidence le degré d’un marché et les opportunités
commerciales qui en résultent» (Martine, 2004-2005). Dans notre plan marketing, l’efficience
du choix de segment de marché ciblé, suppose une réflexion préalable sur le niveau de
segmentation que l’entreprise souhaite atteindre et sur les critères de segmentation qui
remplissent les différentes conditions de notre réussite.
3.1.1 - DAS (DOMAINES D’ACTIVITES STRATEGIQUES)
Un élément principal dont nous devons tenir compte est la détermination des domaines
d’activités stratégique (DAS).
− La catégorie de clientèle à laquelle on s’adresse: université national du Vietnam à
HCMV, les PME, les organisations non-profits
− Les besoins que l’on cherche à satisfaire: développement de la domain propriété
intellectuelle, développement licence de technologie à l'université et produits internes,
développement d'industries haute technologie et domaine d'informatique;
− La technologie domaine privilégiée: informatique, environnement biologique et
santé,
Tout d'abord, nous avons analysé plusieurs facteurs: la faisabilité de notre projet; la position
concurrentielle notre entreprise avec des concurrents; la compatibilité de la stratégie d'affaires
avec les forces d’entreprise. Après faire des études marché par google doc en debut 2012
(Annexe 4: Étude marché de IPTC Sarl.), nous avons décidé de développer deux types de

services principaux. Les produits qui peuvent être transférés sont les brevets, les solutions
utilitaires et circuits semi-conducteurs… dans les domaines informatique, environnement,
chimique, biologique, nouveaux matériels, équipements, et santé Nous comprenons bien ces


17
domaines. C’est l’une des forces fondamentales de notre entreprise par rapport à nos
concurrents.

Figure 4: Domaine d’activité stratégique de IPTC Sarl.
3.1.2 - LES CRITÈRES DE SEGMENTATION DES MARCHÉS
Après choisir les DAS, construction d'une grille de macro-segmentation qui concerne les
besoins, les groupes de clients et analyse de micro-segmentation. Etant dans la logique du
système B2B, nous considérons un classement de nos clients par type de produit, par profil de
la clientèle et par leurmarché. Donc, les critères de segmentation peuvent être regroupés en
deux catégories:
 Les caractéristiques de clients: segmentation géographique: à HCMV (court terme),
au Vietnam (moyen terme) et ASEAN (long terme); segmentation économique: les
entreprises fabriquent dans le secteur industrie (domaines chimique, biologique,
nouveaux matériels, santé, équipements) et les entreprise services (informatique et
environnement).
 Les comportements des clients par rapport au produit ou au groupe de produits: les
recherches scientifiques, les étudiants à l’université; les PME qui n’ont pas le
département R&D, les GE qui veulent investir à l’université.

Marchés locales (Ho Chi Minh Ville)
- Enregistrement des
brevets
- Transférer ou vendre
les technologies et les

licences
- Les services
supplémentaires
Marchés nationales (HCMV, Ha-noi, Da-
nang)
- Enregistrement des
brevets
- Transférer ou vendre
les technologies et les
licences
- Les services
supplémentaires
Marchés
internationals
- Enregistrement des
brevets
- Transférer ou vendre
les technologies et les
licences
- Les services
supplémentaires


18
Figure 5: La segmentation des marchés de IPTC Sarl.
On trouve que les conditions de réussite d’une segmentation efficace suivant:
 La pertinence: pour un produit ou service donné, on critère lié aux atitude et
comportements de clientèle comme le service d’enregistrer les brevets par les
recherches scientifiques et le service de transfert de technologie par l’entreprise.
 La mesurabilité: des informations doivent être disponibles ou pouvoir être obtenues

sur les principales caractéristiques des acheteurs et doivent permettre de mesurer la
taille du segment. Nous souhaitons occuper plus de 20% de clients dans l’université
(les recherches scientifiques…) et 0,2% des entreprises locales (environ 100
entreprises) à court terme.
 L’accessibilité: nous pouvons identifier correctement les différents segments d’un
marché sans pouvoir en tirer parti du fait de ses ressources limitées actuel. Ce sont les
bonne conditions à location au sein l’université, l’accessibilité avec les laboratoires,
les centre de technologiques, les entreprises à HCMV à court terme, au Vietnam et
ASEAN à long terme.
 La rentabilité: la taille du segment est suffisante pour rentabiliser les efforts
marketing.
3.2 - STRATEGIE DE POSITIONNEMENT
Le positionnement stratégique correspond au choix de l’offre fait par l’entreprise pour se
différencier des offres des concurrents déjà implantés. Michael Porter propose sept critères
pour apprécier la qualité d’un positionnement sont: importance, caractère distinctif,
supériorité, communicabilité, préemption, accessibilité et rentabilité. Nous avons construit
une grille d’analyse des qualités d’une position pour comparer avec nos concurrents(Annexe
5: La grille d’évaluation de notre projet et la marché actuel).
Après synthèse les qualités d’un positionnement, nous sommes construit nos positionnements
à partir des trois critères que sont la fonction (l’activité dans deux types de services:
enregistrer et transfert technologique), les clients et qualité de services.


19

Figure6: La positionnement de l’entreprise à court terme et long terme
3.3 - STRATEGIE DE LA DIFFERENTIATION
Toutes les différences ne sont pas significatives ni mêmes souhaitables. Une différenciation
doit augmenter la “valeur délivrée” au client. Ce sont les besoins des clients qui constituent la
base de la différenciation (Thierry V., Mars 2009). Elle permet à l’entreprise de pratiquer un

surprix supérieur au coût supplémentaire qu’elle encourt. Nous proposons ses éléments
positifs et différenciant de produit et service suivant:
Qualité de service:
 Fiabilité: implique une performance à la fois croissante et sure. L’entreprise accomplit
bien le service dès la première fois. Elle respecte ses promesses. En détail, elle a
comprend: l’exactitude dans la facturation, la mise à jour adéquate des dossiers;
l’accomplissement du service au moment désigné.
 La vitesse d’exécution: l’empressement des employés à fournir le service. C’est la
dimension temporelle de la prestation des services: rappeler rapidement le client;
fournir promptement de service, poster immédiatement un relevé des transactions.
 La compétence: Avoir les habiletés et les connaissances qui permettent de fournir le
service: la connaissance et l’habileté du personnel en contact, la connaissance et
l’habileté du personnel de soutien, la capacité de recherche de l’organisation.
 L’accessibilité: c’est la facilité d’approche et l’aisance de contact. Elles s’obtiennent
par: un service facilement accessible par téléphone (24/7), le temps d’attente pas trop
long pour recevoir un service; la commodité des heures d’ouverture.
 La courtoisie: comprendre la politesse, le respect, la considération et l’amabilité du
personnel en contact. Cela comprend: la considération de la propriété du
consommateur; l’apparence soignée des préposés aux services.
client
fonction
qualité
de
service
IPTC Sarl.
Bureau de la loi PI
Entreprise de transfert technologique


20

 La communication: permet d’informer les clients dans un langage qu’ils comprennent
et de prendre le temps de les d’écouter. Cela peut amener la compagnie à ajuster son
langage en fonction des différents consommateurs.
 La crédibilité: implique la confiance, la croyance et l’honnêteté, les éléments qui
contribuent à la crédibilité: le nom d’entreprise, la réputation de la compagnie, les
caractéristiques personnelles des employés de première ligne.
 La sécurité: c’est le fait d’être dégagé de tout danger, risque et doute: sécurité
physique, financière, confidentialité.
 La personnalisation: on fait l’effort nécessaire afin de comprendre les besoins du
client: apprendre à connaitre les exigences spécifique du client, fournir une attention
individualisée, reconnaitre le client régulier.
 La tangibilité: comprend les évidences physiques, les installations physiques,
l’apparence du personnel, les outils et les équipements utilisés pour fournir le service,
les représentations physiques, les autres clients qui sont sur place.
Fonction:
 Largeur de fonction: traite des différents services offerts dont les enregistrements de
brevets et solutions utilitaires, les transferts de technologies vers les industries et les
services supplémentaires.
 Profondeur de fonction: chaque fonction est définie selon les détails ou services qui la
composent.
Clients:
 Le volume de clients: le nombre des clients de l’entreprise et leur qualite, pregnant en
compte leur contribution au chiffre d’affaire.
 Personnalisation: les services offerts aux clients seront fonctions des caractéristiques
de chacun de ceux ci.
 Fidelité de clientele: la qualité des brevets, solutions utilitaires et qualites des services
accompagnant les produits et solutions, la personnalisation, la sécurite offert à chacun
à des clients contribuera les fideliser.
3.4 - STRATEGIE PRODUIT/SERVICE
«Le produit est un bien ou un service offert sur le marché de façon à y être remarqué, acquis

ou consommé en vue de satisfaire un besoin » (Lambin J.J., Fév. 2005). Comme l’offre de
produit et service d’entreprise (Figure 1), nous pensons regrouper l’ensemble des décisions
relatives à la vie d’un produit et relevant des domaines suivants:
 Gestion du produit selon les phases de son cycle de vie;
 Gestion de la gamme;
 Gestion de la marque.


21
3.4.1 - GESTION DU PRODUIT SELON LES PHASES DE SON CYCLE DE VIE
La notion de cycle de vie fait référence à l’évolution de ventes d’un produit depuis son
introduction sur le marché jusqu’à son retrait. On sait cependant que la réalité est différente
quelque peu de ces hypothèses: cycles très variables selon les produits. Nous saurons choisir
la stratégie et action marketing selon la phase du cycle de vie (Annexe6: Gestion du produit
et service en fonction du stade de son cycle de vie). Nous déterminons la plupart de notre
produit et service qui est le phase lancement, croissance (court et moyen terme) et le phase
maturité, déclin (long terme).
3.4.2 - GESTION DE LA GAMME
«On appelle gamme un ensemble de produits liés entre eux du fait qu’ils fonctionnent de la
même manière, s’adressent aux mêmes clients ou sont vendus dans les mêmes points de vente
ou zones de prix » (Lambin J.J., Fév. 2005). Elle se caractérise par: sa largeur (le nombre de
lignes) et la profondeur des lignes (mesurée par le nombre de produits distincts) suivant:

Figure 7: Gestion de la gamme de produit et service
3.4.3 - GESTION DE LA MARQUE
Nous proposons une marque simple et international (Annexe 7: Description la marque de
IPTC Sarl). Après chercher l’information d’identité du marque au
Vietnam, nous déterminons que notre logo est different et unique. Le
slogan de l’entreprise: « Maximiser votre propriété intellectuelle ».
Nous enregistrerons la marque en début 2013.

La culture d’entreprise est très importante avec une entreprise service
comme nous. Elle nous permet de mieux prendre en charge les demandes
 Profondeur de la ligne 

 La larguer de la gamme 



22
inhabituelle, non routinières, créer de nouveaux services, construire la bonne relation
employé-client. Ces services ne peuvent être protégés par des brevets, car la culture
d’entreprise, difficile à copier, devient en soi une protection contre la concurrence. Les
valeurs de la culture de notre entreprise sont:
 Nous sommes une organisation solidarité et professionnel;
 Nous pouvons apporter une valeur différente aux clients;
 Le succès de nos collègues sera le fondement de la réussite de chaque individu;
 La réussite de l'entreprise devra être est le souci de tous, parce que c'est la prospérité
de chaque individu;
 Travailler avec l’objectif gagnant-gagnant et développer le domaine PI au Vietnam.
3.5 - POLITIQUE DE PRIX
La politique de prix lié à l’image de l’entreprise, à la rentabilité, au volume de vente. Donc,
pour déterminer le prix de vente notre produit ou service, nous devons comprendre les
facteurs externes et internes à l’entreprise influencer le prix: analyser la concurrence (Annexe
8: Les concurrences dans domaine enregistrer les brevets à HCMV et Annexe 9: Les
concurrences dans domaine de transfert de technologie à HCMV), analyser la demande, le
marché cible, analyser le positionnement, analyser les limites des services, analyser la
technologie du produit, analyser avantages particuliers de notre produit et du service après-
vente…
En cas de création d’entreprise, deux politique sont possibles:
 Un politique de pénétration (préférer vendre des quantités importantes, détenir

rapidement des parts de marché important): le prix fixe pour un type d’enregistrement
des brevets et les services supplémentaires.
 Une politique d’écrémage (préférer vendre des quantités limitées, appliquer
l’innovation est perçu par le consommateur, ne peut pas être copiée par la
concurrence): le prix variable pour le type de transfert technologie car du cycle de vie
de ce produit est court. Par ailleurs, nous déterminerons le niveau de prix par type de
clientèle: prix bas pour plusieurs entreprises (PME) et prix élevés pour une seule
entreprise (GE).
Tableau 2: Politique de prix proposés
Activités
Le prix moyen
préférence

(Euros)
Le prix moyen proposés
(Euros)
Enregistrer les brevets, les
solutions utilitaires…
150-300 * 200-350
Transfert de technologie ou
vente de licence
Négociation **
(300-23.000/contrat)
Négociation

(~8.000/contrat de transfert;
~2.000/contrat de vente)